Ավելի քան մեկ տասնամյակ մրցակցության զարգացումը խթանում է գլոբալիզացիան: Այս ընթացքում ամբողջ աշխարհի բիզնեսի ղեկավարները հասկացել են, որ գնումների և մատակարարման խելացի կառավարումը կարող է մի շարք ռազմավարական առավելությունների հասնել: Դրանք հիմնականում ներառում են զգալի ծախսերի խնայողություն ցածր գնով երկրներից մատակարարների հետ գործընկերության միջոցով, ինչպես նաև մատակարարման շղթայի մրցունակության բարելավում, ապրանքների զարգացման բարելավում և նոր ապրանքների շուկայավարման շուկայի կրճատում: Այնուամենայնիվ, գնումների և մատակարարման կառավարման նկատմամբ կառավարման մոտեցման փոփոխությունները հաճախ չեն արտացոլվում իրական արդյունքների մեջ: Որոշ ընկերություններ հմուտ աշխատողների պակաս ունեն, ինչը հերքում է օպտիմալացման ջանքերը: մյուսները խնդիրների են բախվում չափազանց ցածր կամ սխալ թիրախների պատճառով, կամ գնումների ռազմավարության և ընդհանուր կորպորատիվ ռազմավարության միջև անհամապատասխանության պատճառով:
Շատ ընկերություններում գնման գործառույթը դեռևս սահմանափակվում է սովորական գործողությունների նեղ խմբով, ինչպիսիք են հումքի, պահեստամասերի և ծառայությունների ձեռքբերումը: Միևնույն ժամանակ, որոշ ընկերություններում գնման և մատակարարման կառավարման բաժինները իրենց գործունեությունը որակապես նոր մակարդակի են հասցնում: Ներքին հաճախորդների հետ ավելի սերտ համագործակցելով ՝ գնորդների որոշ բաժիններ ձեռք են բերել զգալի ծախսերի խնայողություն ոչ ավանդական տարածքներում (ինչպիսիք են մարքեթինգը և հիվանդագին աշխատավարձը), որտեղ նախկինում ծախսերի օպտիմալացման ջանքերը ձախողվել են: Գնումների այլ բաժիններ էլ ավելի են գնում, ներառյալ արտադրական և վարչական գործառույթները: Վերջապես, ոմանք գնումները վերածում են նորարարության փորձադաշտի. Նյութական և ոչ նյութական ապրանքների նոր մատակարարներ ներգրավելով ՝ այդ ստորաբաժանումները նպաստում են նոր ապրանքների զարգացման ոլորտում գործունեության ընդլայնմանը:
Ընկերություններից ոչ մեկը, որի փորձը մենք ուսումնասիրել ենք, ի վիճակի չի եղել ամբողջությամբ իրականացնել գնումների և մատակարարման կառավարման ոլորտում առկա ներուժը: Այնուամենայնիվ, ամենաարդյունավետ ձեռնարկությունների փորձի վերլուծությունը կարող է լույս սփռել, թե ինչպես կարելի է առավելագույն արդյունքներ հասցնել այս ոլորտում: Նախ ՝ գնումների օպտիմալացման մեջ գերազանց հանդես եկող ընկերություններն ավելի շատ շեշտը դնում են մարդկային ռեսուրսների վրա. Նրանք ձգտում են զարգացնել աղբյուրների հմտություններ ՝ միևնույն ժամանակ փնտրելով արդյունավետ ձևեր կազմակերպության բոլոր անդամներին ընդհանուր նպատակների հետ համատեղելու համար: Երկրորդ, այդ ընկերություններն իրենց առջև հավակնոտ խնդիրներ են դնում, որոնց պլանավորումը ոչ միայն հաշվի է առնում ապագա զարգացման ռազմավարական հայեցակարգը, այլև որոշում է նպատակային արդյունքների հասնելու հատուկ ուղիներ: Վերջապես, գնումների և մատակարարման շղթայի առավելագույն կատարողական ունեցող ընկերություններն առանձնահատուկ ուշադրություն են դարձնում գնումների նպատակները կորպորատիվ ռազմավարական գերակայություններին համապատասխանեցնելուն: Սա ոչ միայն թույլ է տալիս ընկերություններին ավելի արդյունավետորեն օգտագործել առկա ծախսերի կրճատման հնարավորությունները, այլև պայմաններ է ստեղծում ապագայում էլ ավելի մեծ օգուտների համար, երբ համաշխարհայնացման միտումները կուժեղանան: Այս վաղ որդեգրողները ձևավորում են աղբյուրների ձեռքբերման նոր մոտեցում. Մի մոտեցում, որը կարող են ցանկանալ դիտարկել պակաս հաջողակ ընկերությունները:
Գնման կառավարման հետ կապված խնդիրներ
Հայտնի է գնումների և մատակարարման կառավարման տակտիկական ներուժը ՝ որպես ծախսերի կրճատման մեխանիզմ: Ընդհանուր առմամբ, ապրանքների և ծառայությունների ձեռքբերման գինը կազմում է ընկերության ընդհանուր ծախսերի մինչև 70% -ը, ուստի ղեկավարները քաջատեղյակ են այն փաստին, որ գնումների օպտիմիզացումը կարող է մեծացնել շահույթը: Ըստ այդմ, գնումների կառավարման դերը մեծապես կապված է ծախսերի կրճատման գաղափարի հետ: Դա ձեռք է բերվում, օրինակ, արտաքին մատակարարներից զեղչեր ձեռք բերելու կամ բյուջեից դուրս ավելորդ ծախսերը կրճատելուն ուղղված ընթացակարգեր իրականացնելու միջոցով: Այսօր նման քայլերը պարտադիր են առաջարկի և պահանջարկի կառավարման հետ կապված բազմաթիվ իրավիճակներում (առաջին դեպքում խոսքը հիմնականում գնի վերահսկման մասին է, երկրորդում `գնված ապրանքների և ծառայությունների օպտիմալ տեսականի որոշելու մասին): Ընկերությունները, որոնք անտեսում են գնումների օպտիմալացման այս կարևոր տեխնիկան, սովորաբար պայքարում են ծախսերը իջեցնելու մասին, առավել եւս ՝ ավելացնելով ավելացված արժեք:
Շատ ձեռնարկություններ, որոնք, ընդհանուր առմամբ, լավ են կատարում գնումների ոլորտում, չեն նկատում այն \u200b\u200bլուրջ խնդիրը, որ իրենց գնումների բաժինների գործառույթները չեն անցել գործարքային գործունեությունից: Դա հիմնականում պայմանավորված է կադրերի սակավությամբ: Ընկերությունների մեծ մասը համակարգվածորեն թերագնահատում է որակավորված անձնակազմի դերը գնումների կառավարման գործընթացում, ինչը բացասաբար է անդրադառնում կատարողականի ցուցանիշների վրա: Այսպիսով, եվրոպական սպառողին ուղղված մի ընկերությունում մարքեթինգի և գնման բաժինները չէին կարողանում համաձայնության գալ աղբյուրների ձեռքբերման նոր ռազմավարության վրա `այն բանի համար, որ գնման մասնագետները վատ էին հասկանում շուկայավարման գործունեության առանձնահատկությունները և, հետևաբար, ի վիճակի չէին կառուցողական երկխոսություն հաստատել շուկայավարման մասնագետներ: Ստեղծված իրավիճակը վերանայելուց հետո բարձրաստիճան ղեկավարները եզրակացրեցին, որ երկու գերատեսչությունների միջև արդյունավետ փոխհարաբերությունները հնարավոր չեն լինի, քանի դեռ ընկերությունը չի ունեցել գնումների նոր մենեջերներ, ովքեր իրենց փորձի միջոցով կարող էին ավելի լավ հասկանալ ներքին հաճախորդների կարիքները: Եվ այդպիսի մի քանի մասնագետներ վարձվեցին:
Գնումների ոլորտում մեկ այլ խնդիր կապված է այն փաստի հետ, որ համապատասխան գերատեսչությունները ցածր նպատակներ են դնում, և մատակարարման շղթայի մտածելակերպը սահմանափակվում է գործարքային գործունեությամբ: Հաշվի առեք հետևյալ օրինակը. Սպառողական ապրանքների ընկերությունում գնման բաժնի հիմնական գործառույթն ավանդաբար եղել է գործարքային պատվերները: Այս առումով, ընկերության ղեկավարությունը չի ձգտել ընդլայնել գնումների վարչության լիազորությունները (մասնավորապես, տալ նրան որոշ աշխատանքների կենտրոնացված փոխանցում ՝ աութսորսինգին), մինչդեռ այլ պայմաններում գնումների մասնագետները կարող էին լավ ստանալ այդ լիազորությունները: Արդյունքում, առանձին գործի ստորաբաժանումների կողմից պատահաբար են ընդունվել որոշակի աշխատանքներ արտահանձնելու որոշումներ: Այս խնդիրը լուծվեց միայն լայնամասշտաբ վերակազմակերպման շրջանակներում:
Կա մեկ այլ խնդիր, որի էությունն այն է, որ գնումների մասնագետների գործողությունները կարող են հակասել կորպորատիվ ռազմավարությանը: Սովորաբար, այս խնդիրն անմիջականորեն կապված է նախկինում նկարագրված երկուսի հետ: Թերակատարող ընկերություններում դա առաջանում է այն փաստից, որ ռազմավարական պլանավորման սկզբնական փուլում գնումների խնդիրները հաշվի չեն առնվում: Timeամանակի ընթացքում դա բացասաբար է ազդում կազմակերպության ողջ վիճակի վրա: Օրինակ ՝ անարդյունավետ գնման բաժինը եվրոպական ընկերությանը ավելի քան երկու տարի հետ է մղում նոր արտադրանքի զարգացման մրցակիցներից: Դա հիմնականում պայմանավորված էր նրանով, որ որոշումներ կայացնելիս դրա գնումների մասնագետները առաջնորդվում էին բացառապես որոշակի ապրանքների գներով: Արդյունքում, ընկերությունը տարաձայնություններ ունեցավ նոր տեխնոլոգիաների մատակարարների հետ, ինչը անհնար էր դարձնում համագործակցությունը նորարարության ոլորտում: Մեկ այլ ընկերությունում գնումների մասնագետները լավ չէին տիրապետում անգլերենին. Ի վերջո դա հանգեցրեց այն փաստի, որ մատակարարների հետ համագործակցության զարգացման հիմնական ասպեկտը աշխարհագրական գործոնն էր, այլ ոչ թե առաջարկվող ապրանքների որակը և տեսականին: Այդ պատճառով ընկերությունը չկարողացավ օպտիմալացնել մատակարարների բազան ՝ ծախսերը կրճատելու համար (չնայած այն բանին, որ ծախսերի կրճատումը դարձավ կորպորատիվ ռազմավարական գերակայություններից մեկը), և գնումների մասնագետները ձեռք չբերեցին գնումների ոլորտում շատ նոր գիտելիքներ և փորձ: ընտրված կատեգորիաներ ապրանքներ և, հետեւաբար, չեն կարողացել շահել ներքին հաճախորդների վստահությունը: Վերջապես, մեկ այլ ընկերություն բախվեց հետևյալ խնդրին. Լայնածավալ վերակազմավորումը պահանջում էր ծախսերի խնայողություն, և այս մարտահրավերը հաղթահարելու համար գնումների մասնագետները կրճատեցին բիզնեսի միավորներից մեկի ՏՏ ծախսերը: Այնուամենայնիվ, արդյունքները սպասումներից ցածր էին: Պարզվեց, որ գնման բաժնի առաջնահերթությունների և ֆինանսական բլոկի նպատակների անհամապատասխանության պատճառով ծախսերի խնայողությունների արդյունքում խնայողությունները չեն ազդել ընկերության շահույթի վրա: Արդյունքում, բիզնեսի միավորի ՏՏ բյուջեն մնաց նույնը, մինչդեռ այն պետք է կրճատվեր `խնայողություններն արտացոլելու համար:
ԱՎԱՆԴԱԿԱՆ ԳՆՄԱՆ ԳՈՐCTՈՒՆԵՈՒԹՅՈՒՆԻY ԱՐԴՅՈՒՆՔԻ ՍՏԵՈՒՄ
Որոշ ընկերությունների հաջողվում է խուսափել այդ սխալներից և բարելավել իրենց գնման բաժինների արդյունավետությունը: Ամենահաջողակ ընկերություններն ընդլայնում են այդ բաժանմունքների լիազորությունները կազմակերպության ներսում `դրանք զգուշորեն համապատասխանեցնելով ներքին հաճախորդների, արտադրանքի զարգացման բաժինների և այլ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների հետ: Դա արվում է արժեքի ստեղծման նոր հնարավորություններ գտնելու և վերլուծելու համար:
Ոչ ավանդական կատեգորիաների լուսաբանում
Գնումների լավագույն ստորաբաժանումները հաջողության են հասնում հիմնականում այն \u200b\u200bպատճառով, որ ծախսերը կրճատելու իրենց ջանքերը ծածկում են նույնիսկ բիզնեսի այն ոլորտները, որոնք նախկինում անհուսալի էին կամ օպտիմալացումը դժվար էր: Օրինակ ՝ պետական \u200b\u200bգերատեսչություններից մեկում գնումների մասնագետները օգնեցին իրենց կադրային գործընկերներին ընտրել աշխատողների նպաստի և փոխհատուցման լավագույն ծրագիրը ՝ նշաձողելով մի քանի այլընտրանքային ծրագրեր: Անցած ժամանակահատվածների բոլոր առկա ծրագրերի ծախսերը վերլուծելուց հետո գնման բաժինը, անձնակազմի բաժնի հետ միասին, մշակել և գնահատել է նոր համակարգի մի քանի տարբերակ: Այնուհետև մասնագետները սովորական աշխատակիցներին ներկայացրեցին այս տարբերակները և խնդրեցին գնահատել առաջարկներից յուրաքանչյուրը: Դրանից հետո միայն հաստատվեց արտոնությունների և փոխհատուցման նոր ծրագիր: Այս եղանակով գնումների մասնագետները նախագծին բերեցին իրենց վերլուծական փորձը, ինչպես նաև մատակարարների հետ գնահատելու և բանակցելու հմտություններ: Իր հերթին, Կադրերի վարչությունը նպաստների և փոխհատուցման համակարգը համապատասխանեցրել է ներքին պահանջներին և ապահովել դրա հաստատումը: Արդյունքում, նոր համակարգի արժեքը 7% -ով ցածր էր նախորդից; մինչ աշխատողների բավարարվածության մակարդակն աճել է 25% -ով:
Մեկ այլ ընկերություն, գնումների խելացի պլանավորման միջոցով, կարողացավ կասեցնել դատական \u200b\u200bծախսերի աճը: Դա ձեռք է բերվել այդ ծառայությունների ապրանքայնացման և դրանց առանձին հատվածների բաժանման միջոցով (ներառյալ հարակից իրավական և պատշաճ ստուգման ծառայությունները): Այս հատվածներից յուրաքանչյուրի համար մշակվել է գնման առանձին ռազմավարություն: Parallelուգահեռաբար, ընկերությունը մշակեց գնահատականային քարտ - օրինակ, սահմանեց հատուցման միջին երաշխիք - և ստեղծեց անկախ ստորաբաժանում Գլխավոր խորհրդի ղեկավարությամբ: Նոր բաժնում ընդգրկված են փաստաբաններ, որոնք հատուկ պատրաստված են գնումների կառավարման հիմունքներում: Այս բոլոր գործունեության շնորհիվ ընկերությունը կարողացավ կրճատել մատակարարների քանակը իրավաբանական ծառայություններ 900-ից ինը, ինչպես նաև էապես իջեցնում է փաստաբանական ծառայությունների գինը:
Բիզնես համակարգի օպտիմիզացում
Գնման որոշ մասնագետներ ոչ միայն փնտրում են թաքնված արժեքի ստեղծման հնարավորություններ, այլև սերտորեն համագործակցում են այլ գերատեսչությունների հետ ՝ օպտիմալացնելու ընկերության արտադրանքի և ծառայությունների շուկայում առաջխաղացումը: Օրինակ, եվրոպական կոնգլոմերատում գնման բաժինը պնդում էր ավելացնել արտաքին արտադրության արտադրական գործընթացների քանակը: Ընկերությունն իրականացրել է իր հնարավորությունների և երրորդ կողմի կազմակերպությունների կարողությունների համեմատական \u200b\u200bվերլուծություն, որից հետո որոշվել է աութսորսինգի գործընկերների շրջանակ: Այս ջանքերի, ինչպես նաև կապալառուի արդյունավետ կառավարման շնորհիվ ընկերությունը 30% -ով կրճատել է արտադրական գործառնությունները և զգալիորեն կրճատել նոր ապրանքների շուկայահանման ժամանակը: Բացի այդ, հետագայում պարզվեց, որ ընդհանուր մատակարարի հետ աշխատանքը բարելավեց ավանդական լարվածությունը երկու բիզնես ստորաբաժանումների միջև:
Գնումների մասնագետները կարող են ուղղակիորեն օժանդակել այլ գերատեսչություններին իրենց խնդիրների լուծման հարցում: Արդեն այսօր որոշ ընկերություններ օգտագործում են ցածր գնով երկրներում մատակարարման իրենց սեփական կենտրոնները `որպես հիմք այդ երկրներում վաճառքների ավելացման համար: Ամենաարդյունավետ գնման բաժինները շատ ավելի լայնորեն են զարգացնում այս համագործակցությունը: Այսպիսով, ընտանեկան ռեստորանային ցանցերից մեկի գնման բաժինը, վաճառքի բաժնի հետ միասին, մշակել են որոշակի ապրանքներ գնելու գնի բարձրացման դեպքում ընտրացանկը արագորեն փոխելու համակարգ: Օրինակ, եթե այս շաբաթ ծովախեցգետինն ավելի էժան է, քան տավարի միսը, վաճառողները կարող են արագորեն կազմել նոր ընտրացանկ, որն ավելի շատ պարունակում է ծովախեցգետին, քան տավարի միս և հակառակը: Այսպիսով, ընկերությունը կարողացավ արձագանքել այս փոփոխություններին ՝ ազդելով իր հաճախորդների պահանջարկի վրա, վաճառքի կառավարման այս մոտեցումը ռեստորանային ցանցին թույլ տվեց ավելացնել շահույթը և նվազագույնի հասցնել հիմնական բաղադրիչների մատակարարման խափանումների հետ կապված ռիսկերը:
Նրանց գործունեության հորիզոնները ընդլայնելու ունակությունը, որը բնութագրում է ամենաարդյունավետ գնման բաժիններին, կարող է իսկապես ռազմավարական լինել: Հաշվի առեք հետևյալ օրինակը. Երբ ավիավառելիքի գինն աճեց, ավիաընկերություններից մեկը որոշեց վերլուծել իր վառելիքի սպառման կառուցվածքը և այս աշխատանքը վստահեց մատակարարման բաժնին: Համագործակցելով ինժեներների հետ ՝ գնումների մասնագետները կազմեցին աշխատանքային խումբ: Նրա վերլուծության արդյունքները ավիաընկերության բարձրագույն ղեկավարությանը համոզեցին, որ հին օդանավերում վառելիքի սպառումը նվազեցնելու համար անհրաժեշտ են թևերի հուշումներ: Այս արդիականացման շնորհիվ հնարավոր եղավ ավիավառելիքի տարեկան սպառումը 3-5% -ով կրճատել: Բացի այդ, ընկերության տրանսպորտային միջոցների շարքն ավելացավ ավելի քան 200 կմ-ով, ինչը հնարավորություն տվեց բացել նոր թռիչքներ:
«Վառելիք նորարարության համար»
Մատակարարները միշտ ընկերություններին ապահովել են կարևոր «նորարարության վառելիք», օրինակ ՝ հանդես գալով որպես արժեքավոր գիտելիքների և տեխնոլոգիայի պոտենցիալ աղբյուր, որն անհրաժեշտ է ապրանքների և գործընթացների բարելավման համար: Իրենց հերթին, գնումների մասնագետները ծառայում են որպես կարևոր օղակ ընկերության մատակարարների և մատակարարման մնացած շղթայի միջև: Որոշ ֆիրմաներ շատ արդյունավետ են օգտագործում հարաբերությունների այս մոդելը: Օրինակ, Procter & Gamble- ը զգալի առաջընթաց է գրանցել երրորդ կողմի նորարարների հետ համագործակցությունն ընդլայնելու իր հավակնոտ ծրագրերի իրականացման հարցում: Procter & Gamble- ի գնումների փորձագետները կարևոր դեր են խաղացել ընկերության բարձր գնահատանքի մեջ գտնվող ապրանքներից մեկը `ցածր գնով, մարտկոցներով աշխատող SpinBrush էլեկտրական ատամի խոզանակը: Այս ատամի խոզանակը մշակվում է երրորդ կողմի կազմակերպության կողմից `օգտագործելով գույքային տեխնոլոգիա, որն ավելի վաղ օգտագործվել էր պտտվող սառնաշաքար փայտ ստեղծելու համար: Մեկ այլ խոշոր ընկերություն ՝ Apple- ը, նույնպես օգտագործում է երրորդ կողմի ծառայություններ: Օրինակ, iPod մեդիա նվագարկչի ծրագրային ապահովման և էլեկտրոնիկայի մեծ մասը արտաքին աղբյուրներ են տրամադրվել: Նույնիսկ այս սարքի ստեղծման հենց գաղափարը Apple- ին եկավ դրսից. Դրա հեղինակը ձեռնարկատեր Թոնի Ֆադելն էր:
Հարկ է նշել, որ քիչ ընկերություններ են այդքան արմատապես վերափոխել իրենց նորարարական գործընթացները: Շատ դեպքերում նման քայլը անխոհեմ կլիներ, քանի որ նորարարությունների զարգացման կորպորատիվ մոդելը պետք է հաշվի առնի բազմաթիվ գործոններ ՝ ընկերության եզակի ռազմավարությունը, շուկայում նրա դիրքը, արդյունաբերության առանձնահատկությունները և այլն: Այնուամենայնիվ, գնումների հեռանկարային մասնագետները ի վիճակի են սերտ համագործակցություն հաստատել ծառայություններ մատուցողների հետ: նորարարական գործընթացների և ապրանքների զարգացման մեջ, որոնք ոչ միայն գումար կխնայեն, այլև, հնարավոր է, կստանան լրացուցիչ ռազմավարական առավելություններ: Օրինակ ՝ բարձր տեխնոլոգիական ընկերություններից մեկում գնումների մասնագետները քրտնաջան աշխատել են վաճառողի հետ ՝ կարևոր արտադրական սարքավորումները կառավարելու համար API– ներ մշակելու համար (այս գործունեությունը մաս էր կազմում ավելի լայն նիհար ծրագրի: ) Softwareրագրային ապահովման միջերեսների ներդրումը արժեքավոր ժամանակ խնայում էր այն օպերատորների համար, ովքեր հետագայում մասնակցեցին կայանի արդիականացմանը:
ԻՆՉՊԵՍ ԻՐԱԿԱՆԱՆԵԼ ԳՆԵԼՈՒ ՕՊՏԻՄԱATIONԻԱՄԱՆ ՀՆԱՐԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆԸ
Չնայած այն հանգամանքին, որ այսօր որոշ ընկերություններ ակտիվորեն աշխատում են այդ բնագավառներում, ոչ ոքի դեռևս չի հաջողվել ամբողջությամբ իրացնել իրենց ներուժը գնումների օպտիմալացման գոնե մեկ ոլորտում, առավել եւս բոլորը միանգամից: Միևնույն ժամանակ, երբ նայում ես այս ոլորտի լավագույն կատարողներին և հասկանում, թե ինչն է դրդում նրանց հաջողությանը, բացառիկ `համեմատած այլ բիզնեսների մեծամասնության հետ, կարող ես որոշել, թե որ հմտություններն ու աշխատանքային մեթոդներն են անհրաժեշտ համապարփակ գնումները օպտիմալացնելու համար:
Ամրապնդել գնումների կառավարման և հիմնական գործունեության միջև կապը
Իրականում անհնար է գերագնահատել այն դերը, որը խաղում են հմուտ մարդիկ արդյունավետ գնումներ ապահովելու գործում: Արդյունաբերությունների մեծ մասում իրավասու առևտրային բանակցությունները միայն 20-30% -ով որոշում են կուտակային խնայողությունների էֆեկտը, որը կարելի է ձեռք բերել գնումների օպտիմիզացման շրջանակներում: Մնացած ծախսերը կրճատվում են այնպիսի գործիքների միջոցով, ինչպիսիք են պահանջարկի կառավարումը և գնված ապրանքների ճշգրտման պահանջները: Այս երկու մեթոդներին տիրապետելու համար գնման մասնագետները պետք է մանրակրկիտ ծանոթանան ընկերության տարբեր ստորաբաժանումների աշխատանքին, ինչպես նաև վերլուծեն այն սպառվող ապրանքների և ծառայությունների կատեգորիաները: Բացի այդ, այս մասնագետները պետք է հասկանան ձեռնարկության ռազմավարական նպատակները և սովորեն կիրառել իրենց փորձը բազմազան պայմաններում: Ընդունելով այս բոլոր գործոնները ՝ առաջատար ընկերությունները սկսում են օպտիմալացնել գնումները ՝ գնումների բաժիններում նշանակելով հիմնական պաշտոններ հենց այն մասնագետներին, ովքեր հստակ պատկերացնում են ընկերության ծախսերի հիմնական կետերը: Օրինակ ՝ ավիատիեզերական ընկերության համար սա կոմպոզիտային նյութեր գնելու, իսկ հեռահաղորդակցական օպերատորի համար ՝ շուկայավարման ծախսեր: Կենտրոնանալով իրական մասնագետների հավաքագրման վրա ՝ ընկերությունները բարձրացնում են գնումների բաժնի նկատմամբ վստահության մակարդակը ներքին բիզնեսի ստորաբաժանումներից, ինչպես նաև պայմաններ ստեղծում այս բաժնի և այլ գերատեսչությունների միջև համագործակցության զարգացման համար: Գնման ամենաարդյունավետ ստորաբաժանումները ակտիվորեն հավաքագրում են այդպիսի մասնագետների ընկերության այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումներից: Օրինակ ՝ գնումների վարչությունը կարող է վարձել տաղանդավոր նախագծող ինժեներ ՝ էլեկտրական մասերի մատակարարումը կառավարելու համար, կամ նրանք կարող են առաջատար ՏՏ մասնագետից խնդրել մշակել նոր տեխնոլոգիաների աղբյուրների և ձեռքբերման ռազմավարություն: Մեր փորձը ցույց է տվել, որ գնումների կառավարման ոլորտում մասնագիտացված մասնագետների ներգրավումը կարող է շատ և շատ օգտակար լինել ՝ անկախ նրանից, թե որտեղից են այդ մասնագետները:
Բացի այդ, գնումների լավագույն ստորաբաժանումները սիստեմատիկ կերպով իրականացնում են տաղանդների զարգացման ծրագրեր, որոնք կօգնեն գնումների մասնագետներին ընդլայնել իրենց բիզնեսի գիտելիքները և զարգացնել մասնագիտական \u200b\u200bհարաբերություններ ներքին հաճախորդների հետ: Անձնակազմի զարգացման գործողությունները, որոնք ուղղված են համալսարանի խոստումնալից շրջանավարտներին, կարող են իրականացվել «անձնակազմի ռոտացիայի ծրագրերի» տեսքով `թույլ տալով ձեզ ծանոթանալ ձեռնարկության տարբեր գործողություններին: Որոշ դեպքերում հատուկ վերապատրաստման ծրագրեր են մշակվում այն \u200b\u200bաշխատակիցների համար, ովքեր երկար ժամանակ աշխատել են ընկերությունում: Օրինակ, լոգիստիկական ընկերությունների խոշոր կոնգրոլերատի ղեկավարությունը ենթադրում էր, որ գնորդների կենտրոնական բաժնի և կոլոմերատի ամենակարևոր բիզնես միավորներից մեկի միջև փոխգործակցությունը բարդ էր գնումների մասնագետների անհրաժեշտ հմտությունների բացակայության կամ բացակայության պատճառով: Այս խնդրի լուծման համար ընկերությունը մշակել է երկամյա վերապատրաստման ծրագիր ՝ ուղղված բարձր հավանական թեկնածուներին: Այս ծրագիրը ներառում էր տեսական դասընթացներ, կատեգորիայի հատուկ աղբյուրների արտադրամասեր և հմտությունների զարգացման գործողություններ `հարմարեցված աշխատողների անհատական \u200b\u200bկարողություններին:
Բացի այդ, գնման մասնագետների համար սահմանվել են գնահատման խիստ չափանիշներ, որոնք ղեկավարում են գնումների նախագծերը: Նրանց հանդիպելու համար այդ մասնագետները պետք է լավ տիրապետեին ֆունկցիոնալ բաժանմունքների աշխատանքի առանձնահատկություններին, ինչպես նաև ունեին հմտություններ նախագծերի կառավարման, հաղորդակցության և ղեկավարման ոլորտում:
Արդյունքում հնարավոր եղավ բարելավել գնման բաժնի և նշված բիզնեսի միավորի միջև հարաբերությունները. Այժմ նրա աշխատակիցները գնումների մասնագետներին հավասար են ընկալում (ընդ որում, նրանցից ոմանց առաջարկվում էր զբաղեցնել ղեկավար պաշտոններ այս բիզնեսի միավորում): Գնման բաժնի և կոլոմերատի ներքին հաճախորդների միջև համագործակցությունը շատ ավելի արդյունավետ է դարձել:
Առաջատար ընկերություններն ակտիվորեն ներգրավում են մասնագետների ձեռքբերումը այլ գերատեսչությունների աշխատանքներում: Որոշ կազմակերպություններ գնումների հիմնական մասնագետներ են ուղարկում աշխատելու այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են դիզայնը, արտադրությունը, շուկայավարումը և որակի կառավարումը: Միևնույն ժամանակ, բոլոր ընկերությունները ձգտում են ապահովել, որ համագործակցությունը զարգանա գնումների վարչության և վերը նշված ոլորտների համար պատասխանատու ծառայությունների միջև: Այդ նպատակով ստեղծվում են հատուկ միջֆունկցիոնալ խմբեր, որոնք գլխավորում են գնումների մասնագետները: Այս խմբերից յուրաքանչյուրը մասնագիտանում է ապրանքների և ծառայությունների որոշակի կատեգորիայի մեջ, և նրանք միասին կազմում են ընկերության գնումների գործունեության հիմքը: Միջֆունկցիոնալ թիմերը կարող են սահմանել պահանջվող ապրանքների և ծառայությունների պահանջները, մշակել մատակարարման ռազմավարություն և իրականացնել շուկայի և մատակարարման կառուցվածքի վերլուծություններ: Եկեք քննարկենք կոնկրետ օրինակ: Այս մոտեցմանը հետևելով ՝ եվրոպական մի մեծ արտադրող ստեղծեց ավելի քան 50 միջֆունկցիոնալ թիմեր, որոնց հանձնարարվեց հետևյալ խնդիրները. Խնայողությունների թաքնված հնարավորությունները հայտնաբերել և աղբյուրների նոր ռազմավարություններ մշակել: Միջֆունկցիոնալ թիմերի հետազոտությունների և բիզնես մտածողության շնորհիվ ընկերությունը կարողացավ ինն ամսվա ընթացքում խնայել շուրջ 100 միլիոն եվրո, և դա ամենևին բացառիկ արդյունք չէ: Մենք գնահատում ենք, որ ֆունկցիոնալ խաչաձև թիմեր ստեղծելը կարող է գրեթե կրկնապատկել ծախսերի կրճատման ծրագրերի արդյունավետությունը (տե՛ս գծապատկեր):
Մեծ նպատակներ դնել, բայց փոքրից սկսել
Գնման լավագույն ստորաբաժանումները ձգտում են փոխել իրենց դերը կազմակերպության ներսում: Այս խնդրի լուծումը սկսվում է հավակնոտ նպատակներ դնելով: Օրինակ, բարձրորակ գնման բաժիններում աշխատողները շատ ավելի հավանական են, քան պակաս հաջողակ ստորաբաժանումների իրենց գործընկերները, ընկալելու ծախսերի իջեցումը որպես ընկերության հաջողության հասնելու շատ կարևոր (չնայած ոչ միակ) քայլ: Գնման լավագույն մասնագետները իրենց ուղղությունը համարում են ոչ միայն որպես ընկերության առևտրային գործունեության հիմք, այլև որպես շուկայի իրավիճակի վերաբերյալ տեղեկատվության ամենակարևոր աղբյուր:
Չնայած նման հավակնոտ նպատակների առկայությանը, մատակարարման առաջատար ստորաբաժանումները շատ պրագմատիկ են իրենց գործողություններում: Սովորաբար, գնումների մասնագետները սկսում են գիտակցել այս մոտեցման արժեքը, երբ գնումների տնօրենը, ընկերության ղեկավարի և այլ բարձրաստիճան ղեկավարների հետ միասին, հավակնոտ նպատակներ են դնում նվազեցնել ծախսերը կազմակերպության ողջ տարածքում, ապա ապահովում են այդ մարտահրավերների բավարարումը: Leadեկավարների գործողությունները կարող են հակազդեցություն թվալ. Ծախսերը կրճատելու համար նրանք պատրաստ են ձեռնարկել թանկարժեք իրադարձություններ: Այնուամենայնիվ, կարևոր է հիշել, որ ցածր և նույնիսկ միջին արդյունավետությամբ գնումների շատ գերատեսչություններ ընդհանրապես չեն դնում այդպիսի նպատակներ, կամ նրանք գնում են դրանց հասնելու շատ անհամապատասխանաբար, օրինակ ՝ առանց ջանք գործադրելու մանրակրկիտ վերլուծել ծախսերի հիմնական կետերը կամ հատուկ աշխատանքի առանձնահատկությունները: բիզնես միավորներ: Արդյունքում, պատասխանատվության սահմանները լղոզվում են, և իրականացվող գործունեության կարևորության զգացումը թուլանում է: Ի վերջո, գնման բաժինը բնավ կայուն բարելավում կամ արդյունքներ չի տալիս:
Ամեն ինչ կարող էր այլ լինել: Երբ CFO- ն աշխատում է այլ բարձրաստիճան ղեկավարների հետ `օպտիմալացման նպատակներ դնելու համար, որոնք ընդգրկում են ամբողջ ընկերությունը և բազում ապրանքային գծեր, դա ոչ միայն մեծացնում է ծախսերի խնայողության ներուժը, այլ նաև բարելավում է գնումների բաժնի իմիջը կազմակերպության մեջ: Costախսերի կրճատման հաջող գործունեության միջոցով գնման բաժինը կարող է ձեռք բերել այլ բիզնես միավորների վստահությունը: Սա եվրոպական խոշոր արտադրողի անցած ուղին է, որի մասին մենք արդեն նշեցինք վերևում: Այս ընկերության ղեկավարությունը նպատակ է դրել ապրանքների գնման գինը 13% -ով իջեցնել: Այն լուծելու համար առաջարկվեց լավ մշակված գործողությունների ծրագիր, որը ենթադրում էր ընկերության տարբեր ստորաբաժանումների համատեղ աշխատանք: Timeամանակի ընթացքում գնումների տնօրենը պարզեց, որ գնման բաժնի և այլ բիզնես միավորների միջև հարաբերությունները բարելավվել են. Բացի այդ, գնումների մասնագետների նախաձեռնությունն արձագանք գտավ ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության կոլեկտիվում: Costախսերի կրճատման պլանի առաջընթացի հետ մեկտեղ ակնհայտ դարձան նաև ապրանքների մշակման և արտադրության սկզբում մատակարարների հետ սերտ համագործակցության առավելությունները: Ընկերության գլխավոր ինժեներները, ովքեր նախկինում դիմադրություն էին ցույց տվել պրակտիկային, աստիճանաբար սկսեցին կիրառել այն: Արդյունքում, ծախսերի կրճատման ծրագրի մեկնարկից մեկ տարի չանցած, Գնումների գլխավոր տնօրենը իմացավ, որ հիմնական բիզնեսի ստորաբաժանումների մի քանի ավագ ինժեներներ ցանկություն են հայտնել միանալ գնման նոր թիմին:
Բջջային ընկերություններից մեկում գնումների նոր տնօրենը դրել է ծախսերի օպտիմալացման հավակնոտ նպատակներ: Միևնույն ժամանակ, նա հրապարակավ ստանձնեց ծախսերի առյուծի բաժինը նվազեցնելու պատասխանատվությունը, որի օպտիմալացումը հնարավորինս ճանաչվեց վերակազմավորման նոր ծրագրի շրջանակներում: Այս նպատակներին հասնելուն պես, գնումների վարչությունը կենտրոնացավ ընկերության ներսում իր դերը ընդլայնելու վրա ՝ ձգտելով վերափոխվել հասարակ գնորդից դեպի այլ բիզնես միավորների լիարժեք գործընկեր: Divisionամանակի ընթացքում այս ստորաբաժանումը ձեռք բերեց լիազորություններ, որոնց մասին չէր էլ կարող երազել ընդամենը չորս տարի առաջ, օրինակ `ընկերության կողմից արտադրվող բջջային հեռախոսների շարքում որոշումների կայացմանը մասնակցելու հնարավորությունը:
Կարգավորել գնման բաժնի աշխատանքը `համաձայն ընկերության ռազմավարական նպատակների
Վերոհիշյալ հեռահաղորդակցական ընկերության փորձը ցույց է տալիս, որ գնման բաժինը ի վիճակի լինի նոր արժեք ստեղծել և հավասար համագործակցություն հաստատել ձեռնարկության այլ ստորաբաժանումների հետ, այն կկարողանա անցնել ավելի մեծ ռազմավարական խնդիրների լուծմանը: Գնումների տնօրենը և այլ բարձրաստիճան ղեկավարներ պետք է ձեւակերպեն գնման բաժնի նոր և ավելացված դերը և դա հաղորդեն ընկերության բոլոր մասերին: Դա անհրաժեշտ է ապահովելու համար, որ բիզնեսի ստորաբաժանումների ղեկավարներն ու աշխատակիցները հասկանան և հարգեն գնումների մասնագետների պարտականությունները և նրանց որոշումներ կայացնելու իրավունքները: Իհարկե, տարբեր ընկերություններում գնումների վարչությունների պատասխանատվության շրջանակը նույնը չի լինի ՝ դա կախված կլինի տվյալ կոնկրետ ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներից: Ընկերությունը կենտրոնացած է նորարարության միջոցով աճի խթանման վրա: Արդյո՞ք ղեկավարությունը աութսորսինգ է արտադրական մի շարք գործընթացների ՝ ցածր գնով մրցակիցների դեմ մրցակցելու համար: Այս հարցերի պատասխանները կորոշեն այն առաջնահերթությունները, որոնց համաձայն գնումների մասնագետները կփնտրեն մատակարարներին և կկառավարեն նրանց հետ հարաբերությունները:
Գնումների դեպարտամենտի իրավասությունը հստակորեն պարզվելուց հետո գնումների տնօրենը կարող է շուտ միանալ ռազմավարական պլանավորման աշխատանքներին `այլ բարձրաստիճան ղեկավարների հետ աշխատելու համար` գնումների առաջնահերթությունները ընկերության ռազմավարական նպատակներին համապատասխանեցնելու համար: Բացի այդ, գնումների կառավարման ոլորտում ձեռք բերված փորձը կարող է շատ օգտակար լինել տարբեր իրավիճակներում: Օրինակ, ԱՄՆ-ում գործող մանրածախ վաճառողը կարողացավ ֆինանսավորում ապահովել վերակառուցման համապարփակ ծրագրի ֆինանսավորման համար `գնումների օպտիմալացման հսկայական ծրագրի միջոցով, որը ներառում էր ընկերության խանութների վերափոխում և շուկայավարման քաղաքականության կատարելագործում: Մեկ այլ օրինակում ավիատիեզերական ընկերության գնման բաժինը կարևոր դեր խաղաց ընկերությունից բաժիններից մեկը թողնելու գործընթացում: Միևնույն ժամանակ, գնումների վարչությունը կարողացավ լուծել ելքի պայմանների օրինական գրանցման հետ կապված մի շարք բարդ խնդիրներ և ապահովել նորաստեղծ կազմակերպության ՝ որպես մատակարարի համագործակցության շնորհիվ բացված սիներգետիկ հնարավորությունների իրականացումը:
Վերջապես, գնումների բարձր արդյունավետ միավորը `ընկերության տարբեր ստորաբաժանումների միջև« կապի »դերով, կարող է նույնիսկ ազդել դրա կազմակերպական կառուցվածքի փոփոխությունների վրա: Օրինակ ՝ եվրոպական արտադրողներից մեկը լուրջ կորուստներ ունեցավ իր արդյունաբերության մեջ ՝ ինտերնետային ընկերությունների ճգնաժամի պատճառով: Costsախսերը նվազեցնելու համար ղեկավարությանը անհրաժեշտ էր տեխնիկների շրջանում մշակել նոր, ավելի շահույթին միտված մտածողություն: Դրանից հետո ընկերության գործադիր տնօրենը նշեց, որ գնումների մասնագետների գլխավորությամբ աշխատող միջֆունկցիոնալ աշխատանքային խմբերը կարողացել են ոչ միայն հաջողությամբ փոխանցել կառավարման նոր դիրքը բոլոր ստորաբաժանումների աշխատակիցներին, այլև նախապատրաստել ընկերությունը մրցակցությանը նոր միջավայրում:
ԳՆՈՒՄ ԵՎ ՄԻԱՈՒՄՆԵՐ
PSM օպտիմալացման միջոցով ծախսերի խնայողության ներուժն այնքան մեծ է, որ դա կարող է լինել միաձուլման օգտին վճռական փաստարկներից մեկը: Օրինակ, ԱՄՆ երկու էներգետիկ ընկերությունների վերջերս կատարված միաձուլումներից մեկում, պետական \u200b\u200bև դաշնային իշխանությունների կողմից գործարքի հաստատմանը մեծապես նպաստեց այն փաստը, որ միջոցների գումարը, որը նախատեսվում էր խնայել միաձուլումից հետո առաջին տասը տարում, կազմում էր մոտ 1 միլիարդ դոլար: , և այս գումարի գրեթե կեսը պետք է ազատվեր PSM- ի ոլորտում կատարված բարելավումների միջոցով: Մեկ այլ օրինակ. Էլեկտրոնային ընկերություններից մեկի ղեկավարները լիովին համոզված էին առաջիկա միաձուլման իրագործելիության մեջ միայն այն ժամանակ, երբ նրանք գնահատեցին այն միջոցների գումարը, որոնք նախատեսում էին խնայել PSM- ի օպտիմալացման միջոցով: Արդյունքում, ընկերության իրական խնայողությունները միաձուլումից կազմել են ձեռք բերված կազմակերպությանը վճարված պրեմիումի շուրջ երկու երրորդը:
Հարկ է նշել, որ PSM օպտիմալացման միջոցով առկա թաքնված բաժնետիրոջ արժեքի հնարավորությունների օգտագործումը իրականում մարտահրավեր է: Իրականում, այդ հնարավորությունները հաճախ թերագնահատված են, քանի որ դրանք արդյունավետ օգտագործելու համար հարկավոր է զգալի ջանքեր գործադրել և ուշադիր դիտարկել բոլոր գործողությունները: Այնուամենայնիվ, արդյունքը, անշուշտ, արժանի է ջանքերի: Ընկերությունների մեծ մասում, երրորդ կողմի կապալառուների և մի շարք ապրանքների ՝ գրասենյակային կահույքից մինչև հումք մատակարարողների կողմից գնման մասնաբաժինը կարող է կազմել ընդհանուր ծախսերի 75% -ը: Փաստորեն, այս ցուցանիշը կարող է գերազանցել այս մակարդակը, քանի որ ընկերություններն ավելի ու ավելի շատ կողմնակի գործողություններ են իրականացնում `աշխատավարձի կառավարում, զանգերի կենտրոնի կառավարում, պարտքերի հավաքագրում, գույքագրման կառավարում և նույնիսկ ապրանքների հավաքում և առաքում:
Այսպիսով, PSM- ը կարող է զգալի ծախսերի խնայողություն առաջացնել ցանկացած ընկերության համար ՝ անկախ նրանից ՝ դա միաձուլում է, թե ոչ: Միևնույն ժամանակ, հարկ է նշել, որ PSM- ի ՝ որպես ծախսերը նվազեցնելու գործիք, օպտիմալացումը հատկապես արդյունավետ է համակցված ընկերությունների համատեղ աշխատանքի առաջին շաբաթների և ամիսների ընթացքում: Դա պայմանավորված է նրանով, որ միաձուլումների կամ ձեռքբերումների գործընթացը ընկերություններում ստեղծում է ժամանակի ճնշման և անորոշության մթնոլորտ: Միաձուլումների և ձեռքբերումների սկզբնական փուլում ծախսերի կրճատման ներուժն ավելի մեծ է, և դա ավելի հեշտ է իրականացնել, քան հետագա փուլերում: Բոլոր ստորաբաժանումներն ու ստորաբաժանումները կանգնած են միևնույն խնդիրների առջև. Միացնել մի քանի ընկերությունների անձնակազմը և գործընթացները մեկ միասնականի մեջ և հասնել հնարավորինս արագ արդյունավետության բարձրացման հավակնոտ նպատակներին:
Արդյունքում, PSM- ի օպտիմալացման առաջարկները, որոնց իրագործումը նախապես պլանավորված էր միայն շատ անորոշ ապագայում, պարզվում են, որ ամենակարևոր առաջնահերթություններից են: Բախվելով բազում խնդիրների լուծման հրատապ անհրաժեշտության ՝ այն ձեռնարկությունները, որոնք նախկինում չեն զբաղվել PSM– ով, կարող են կենտրոնանալ գործընթացի պարզեցման վրա ՝ ծախսեր կրճատելու ուղիներ գտնելու համար, որոնք չեն պահանջում աշխատողների կրճատումներ: Այսպիսով, UZS- ն, ավանդաբար ունենալով միայն աննշան դեր, կարող է առաջնահերթություն դառնալ միավորման ընթացքում ստեղծված նոր ընկերության համար:
Երկու ֆինանսական հաստատությունների միաձուլման ընթացքում մանրածախ և կորպորատիվ բանկային գործի մասնագետները համագործակցել են ՀMԿ աշխատանքային խմբի հետ `բացահայտելու ծախսերի կրճատման հնարավորությունները բիզնեսի լայն տիրույթներում, ինչպիսիք են վարկային հաշվետվությունները, չեկի տպումը, բանկոմատների սպասարկումը և գովազդը: բուկլետներ Ավելին, ավելի վաղ գործունեության այս տեսակները չէին մտնում PSM ստորաբաժանումների իրավասության մեջ: Costsախսերը նվազեցնելու համար աշխատանքային խումբը ձեռնարկեց հետևյալ միջոցառումները. «Ցրված գնումների» համախմբում («ցրված գնումներ» նշանակում է իրավիճակ, երբ ապրանքների գնման և պատվիրման ծառայություններ իրականացվում են չափազանց շատ մատակարարների և հաճախորդների մասնակցությամբ), մատակարարների հետ պայմանագրեր կնքելու բնօրինակ ռազմավարությունների մշակում, նոր որոնում մատակարարներ, փոխելով պահանջարկի կառուցվածքը (օրինակ, ճշգրտելով յուրաքանչյուր ժամանակահատվածում պատվիրված և օգտագործվող նյութերի և ծառայությունների քանակը): Այս միջոցառումների շնորհիվ, միաձուլումից հետո առաջին տարվա ընթացքում աշխատանքային խումբը կարողացավ կրճատել ծախսերը վերոնշյալ տարածքներում 8-20% -ով (նվազագույն խնայողությունները `8% - բանկոմատների սպասարկումում, իսկ առավելագույնը` 20% `վարկային հաշվետվությունների և գովազդային նյութերի տպագրության ոլորտում: )
Միաձուլումը և դրա հետևանքները կարևոր են ոչ միայն նոր համատեղ ընկերության համար: Միաձուլումը դառնում է անորոշության գործոն միաձուլման մեջ ներգրավված երկու ընկերությունների մատակարարների համար, հատկապես եթե միաձուլումը մատակարարներին ստիպում է մրցել միմյանց հետ: Չնայած որոշ մատակարարներ կարող են վստահորեն ակնկալել, որ նոր գործարքներ կնքվեն, մյուսները ռիսկի են դիմում կորցնել հաճախորդին: Այդ պատճառով շատ մատակարարներ նոր ընկերություններին առաջարկում են ավելի բարենպաստ գներ և համագործակցության նոր պայմաններ ՝ այդպիսով նրանց ավելի շատ հնարավորություններ տալով պայմանագրերում անհրաժեշտ փոփոխություններ կատարելու համար: Ընկերության կողմից գնված բոլոր ապրանքների կամ ծառայությունների համար նույնիսկ ծախսերի նվազագույն նվազեցումը կարող է զգալի ծավալ ազատել Փող... Միևնույն ժամանակ, իրենց հաճախորդներին պահելու ցանկություն ունեցող մատակարարների առաջարկները հաճախ էապես գերազանցում են նրանց բոլոր սպասելիքները:
Օրինակ, վերջերս տեղի ունեցած միաձուլումից առաջացած էլեկտրոնիկայի մի ընկերություն մատակարարից պահանջեց 10 տոկոս զեղչ PCB հավաքման համար: Մյուս կողմից, մատակարարը առաջարկել է պատասխան առաջարկ, որի համաձայն հաճախորդը կարող է կրկնապատկել իր խնայողությունները: Դա հնարավոր դարձավ այն բանի շնորհիվ, որ նոր ընկերության հետ համագործակցությունը մատակարարի համար լայն հեռանկարներ բացեց. Նա կարող է կրճատել իր ծախսերը ՝ ավելացնելով արտադրության ծավալը, ինչպես նաև սերտ համագործակցություն հաստատել նոր ընկերության հետ այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են արտադրության օպտիմալացումը և անհատների համար տեխնիկական բնութագրերի կազմումը մանրամասները
Միաձուլմանը հաջորդող մի քանի շաբաթվա ընթացքում գործադիր տնօրենները և նոր ընկերությունների ղեկավարները կանգնած են այն հարցի առաջ, թե որտեղից սկսել գնումների օպտիմալացումը: Օպտիմալացման իսկապես արդյունավետ ռազմավարությունը պետք է ներառի ինչպես կարճաժամկետ, այնպես էլ երկարաժամկետ: Ռազմավարությունը հաջողությամբ իրականացնելու համար անհրաժեշտ է նախ բացահայտել տվյալ պահին առկա ծախսերի իջեցման հնարավորությունները, ապա գնահատել երկարաժամկետ կտրվածքով շահույթը: Organizationամանակի ճնշման և անորոշության մթնոլորտից լիարժեք օգտվելու համար, որը զարգանում է նոր կազմակերպության գոյության սկզբնական փուլում, բարձրագույն ղեկավարներ պետք է կատարի ստորև նշված վեց քայլերը, նախընտրելի է միաձուլումից հետո առաջին ամսվա ընթացքում:
1. Վերականգնել կայունությունը: Միաձուլումից հետո անորոշությունը մատակարարներին դրդում է նոր նպատակներ դնել և իրականացնել դրանք, բայց դա կարող է նաև կաթվածահար անել նոր կազմակերպությունը, եթե աշխատակիցները խորապես մտահոգված են իրենց ապագայով: Բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է հնարավորինս շուտ հանգստացնի այն աշխատակիցներին, ովքեր մտահոգված են երեք հարցով. Ինչու է իրականացվում միաձուլումը (նպատակը), ով է դրա համար պատասխանատու (պատասխանատվություն) և ինչ է լինելու աշխատողների հետ (հեռանկարներ): Կայունության վերականգնումը կարևոր է. Միայն ընկերության ապագա ճակատագրի վերաբերյալ հարցերը պարզելուց հետո նոր կազմակերպությունը կարող է իր բոլոր ջանքերը կենտրոնացնել արդյունավետության միջոցառումների վրա: PSM- ի շրջանակներում օպտիմալացման հիմնական գործիքը ծախսերի զգալի կրճատումն է `անձնակազմի կրճատումներից խուսափելու համար:
Նորությունները, որ նոր ընկերության ներսում իրավիճակը կայունացել է, և դրա ղեկավարումը կենտրոնացած է արժեք ստեղծելու վրա, պետք է հաղորդվեն մատակարարներին: Մատակարարները պետք է նաև տեղյակ լինեն, որ նոր ընկերությունը, հավանաբար, կփոխի մատակարարների առկա բազան: Այս ամենը կմատակարարի մատակարարներին հետագա աշխատանքի համար և կխրախուսի նրանց ակտիվ գործողությունների:
2. Աշխատողներին ասեք, որ PSM օպտիմիզացումը ծախսերի խնայողության ամենաարդյունավետ գործիքն է, որն օգնում է փոխհատուցել ձեռք բերված ընկերությանը վճարված պրեմիան: Շատ կորպորացիաներում գնման բաժինները տառապում են կարգապահության պակասից `կապված այս ֆունկցիոնալ ոլորտի ոչ գրավիչ պատկերի, ինչպես նաև ղեկավարության կողմից պահանջարկի ցածր մակարդակի հետ: Ավանդաբար, գնումների կառավարումը չի դիտվել որպես տաղանդավոր ղեկավարների օրրան: Գնումներն ավելի հաճախ դիտվում են որպես վարչական գործունեության միայն մեկն է, և ամենևին էլ որպես «մարզադաշտ», որը ակտիվորեն աշխատում է, որում ընկերությունը կարող է հասնել շարունակական արդյունավետության բարձրացման:
Գնումների համակարգի վերաբերյալ կարծրատիպերը կոտրելու համար ընկերությունները պետք է հստակորեն տեղեկացնեն իրենց աշխատակիցներին, որ PSM- ը կարևոր դեր է խաղում միաձուլումից հետո հաջողության հասնելու համար: Անհրաժեշտ է աշխատակիցների ուշադրությունը հրավիրել այն բանի վրա, թե ինչպես են ապրանքների գնման և ծառայությունների դիմաց վճարման ծախսերն ազդում ընկերության բոլոր ընդհանուր ֆինանսական ցուցանիշների, ինչպես նաև բաժնետերերի համար ստեղծված արժեքի ընդհանուր գումարի վրա: Վերջապես, աշխատակիցները պետք է ծանոթանան PSM- ի օպտիմիզացման առաջիկա աշխատանքներին, որի ընթացքում ընկերության բոլոր ծախսերը ենթակա կլինեն մանրակրկիտ վերլուծության:
3. Սահմանեք գնման և մատակարարման ծախսերի նվազեցման անհասկանալի նպատակներ: Գործադիր տնօրենները, որոնք պայքարում են միաձուլումից հետո մարտահրավերների դեմ, կարող են հաջողության հասնել, եթե նրանք դառնան դժվարամատչելի նպատակներ ընկերության յուրաքանչյուր գործառույթի համար: PSM ստորաբաժանման համար հավակնոտ, բայց իրագործելի նպատակը կլինի միաձուլումից հետո առաջին տարվա ընթացքում առնվազն 10-15% -ով ծախսերի կրճատումը: Բերենք մի օրինակ: Երկու միջին ընկերությունների միաձուլմամբ ստեղծված բազմազան էներգետիկ ընկերության գլխավոր տնօրենը սահմանել է $ 100 մլն-ի ծախսերի կրճատման նպատակ ՝ առանց գլխաքանակը կտրելու, միաձուլումից հետո առաջին վեց ամիսների ընթացքում $ 20 մլն խնայողություն: Ընկերությանը հաջողվեց հասնել այդ նպատակին, իսկ ծախսերի խնայողությունը կազմել է ընդհանուր գումարի մեկ երրորդը, որը նախատեսվում էր խնայել միաձուլման պատճառով: Բացի այդ, խնայողությունները կազմել են առաջին տարվա համար նախատեսված բաժնետերերի ընդհանուր վճարների գրեթե 75% -ը:
Լավագույն լուծումն այն է, որ PSM- ի ծախսերի կրճատման թիրախները դնելը նախքան միաձուլումն ավարտվի, այնպես որ նոր կազմակերպություն ստեղծվելուն պես այս ոլորտում աշխատանք կարող է կատարվել:
4. Նշանակեք փորձառու հեղինակավոր առաջնորդ ՝ գնումները և գնումները կառավարելու համար: Մի կողմից, PSM- ը շատ կարևոր դեր է խաղում ծախսերի խնայողությունների համապատասխան մակարդակի ապահովման գործում. մյուս կողմից, գնումների համակարգը օպտիմալացնելիս անհրաժեշտ է հաղթահարել կազմակերպչական խոչընդոտները, ինչպիսիք են ընկերության ներսում PSM ստորաբաժանումների ցածր կարգավիճակը և այլ ստորաբաժանումների հետ փոխհարաբերություններ հաստատելու անհրաժեշտությունը: Ահա թե ինչու գնումների և մատակարարման կառավարումը պետք է վստահել հեղինակավոր բարձրաստիճան ղեկավարներին: Ամենահաջողակ ընկերություններն ամենից հաճախ գնումների ղեկավար են նշանակում մեկ այլ գերատեսչության բարձրագույն ղեկավար: Պաշտոնը ստանձնելուն պես ՝ նա անհապաղ մշակում է PSM գործողությունների գործողությունների ծրագիր, բացահայտում աշխատանքի առաջնահերթ ոլորտները և, անհրաժեշտության դեպքում, նոր աշխատակիցներ ընդունում աշխատանքի այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են գնումների պորտֆելի կառավարումը, գույքագրման կառավարումը, ֆինանսական վերլուծությունը և որոշ կատեգորիաների ապրանքների գնումը: Միևնույն ժամանակ, PSM- ի ոլորտում իրականացվող գործողությունները պետք է ընդգրկեն նոր ընկերության կողմից սպառված ապրանքների և ծառայությունների ամբողջ տեսականին:
Որոշ ընկերություններ կազմակերպությունից դուրս փնտրում են փորձառու, կայացած PSM մասնագետների, բայց մեր ուսումնասիրությունները ենթադրում են, որ այս մոտեցումը կարող է թերի լինել: Երբ աշխատանքի արդյունավետությունն առաջին տեղում է, լավագույնն է ընկերության աշխատակիցներից ներգրավել իրավասու մասնագետի: Լիաժամկետ մասնագետը ծանոթ է միաձուլվող ընկերություններից գոնե մեկի գործունեությանը, կարող է անմիջապես նոր պաշտոն ստանձնել և անմիջապես սկսել աշխատանքը ծախսերի կրճատման ուղղությամբ: Բացի այդ, աշխարհում այդքան շատ իրավասու մասնագետներ չկան, և այդպիսի աշխատակիցների գտնելը շատ դժվար է կազմակերպությունից դուրս:
Երբեմն ձեռք բերող ընկերություններին բախտ է վիճակվում, և միաձուլման միջոցով նրանք ոչ միայն ստանում են մեկ այլ ընկերություն, այլ նաև փորձառու գնման տնօրեն: Ընդհանուր առմամբ, երրորդ կողմի թեկնածուները պետք է գնահատվեն որպես ձեռք բերված ընկերության նախա-միաձուլման պատշաճ ջանասիրության մաս:
5. Խրախուսեք աշխատակիցներին իրականացնել և օգտագործել PSM նոր մոդելը: UZS- ի նոր կազմակերպական մոդելն ունի երկու տարբերակիչ առանձնահատկություններ, որոնք չափազանց կարևոր են UZS- ի ամբողջ ներուժն իրացնելու համար, բայց միևնույն ժամանակ կարող է անսովոր լինել ընկերության աշխատակիցների համար:
Նախ, PSM- ի նոր մոդելը գնումների բաժնի իրավասությունը տարածում է ընկերության բոլոր ծախսերի վրա: Oftenարմանալիորեն հաճախ, ընկերություններում ստեղծվում է մի իրավիճակ, երբ UZS բաժինը վերահսկում է ապրանքների գնման և ծառայությունների դիմաց վճարման համար ընկերության ծախսերի միայն կեսը: Ապահովագրական մի խոշոր ընկերությունում գնման բաժինը վերահսկում էր այդ ծախսերի միայն 30% -ը, մինչդեռ բոլոր նոր տեխնոլոգիաների ձեռքբերումն ու կապալառուների մեծ մասի ծառայությունների դիմաց վճարներն իրականացվում էին այլ գերատեսչությունների կողմից: Երբ գնումներն իրականացվում են միանգամից մի քանի ստորաբաժանումների կողմից, ընկերությունը չի կարող մատակարարների հետ պայմանագրեր կնքել իր համար առավել բարենպաստ պայմաններով: Բացի այդ, այս իրավիճակը դժվարացնում է նոր մատակարարների որոնումը և գնահատումը, ինչպես նաև անհնար է դարձնում խստորեն վերահսկել բոլոր արտաքին ծախսերը:
Երկրորդ, PSM- ի նոր մոդելը ենթադրում է, որ որոշումների կայացման ժամանակ պետք է հաշվի առնվեն ոչ միայն առանձին ապրանքների արժեքը, այլև նոր ընկերության սեփականության ընդհանուր արժեքը: Սեփականության ընդհանուր արժեքը ներառում է ներքին գործառնական ծախսերը և կորուստները (ներառյալ գույքագրման փոխանցման ծախսերը, արտադրության կորուստը և կորցրած արտադրողականությունը, պաշարների սպառման տեմպերը), ինչպես նաև բիզնեսով զբաղվելու և կապալառուների հետ աշխատելու չբաժանված ծախսերը (ներառյալ պատվերի և կատարման, առաքման, առաքման և ճշգրտման և ստանդարտացման ծախսեր):
Որոշ ընկերություններում գնումների ծախսերի կրճատման միջոցառումները սահմանափակվում են մատակարարների հետ բանակցություններով, որի ընթացքում ընկերությունները ձգտում են իջեցնել գները `մեծացնելով գնումների ծավալը: Այնուամենայնիվ, այս մոտեցմամբ հնարավոր է բաց թողնել խնայող ներուժի մինչև երկու երրորդը, քանի որ ընդհանուր առմամբ հնարավոր է հասնել միայն ծախսերի մի փոքր նվազեցմանը ՝ ոչ ավելի, քան 2-3%: Ահա ևս մեկ օրինակ. Միաձուլումներից մեկի ժամանակ UZS ստորաբաժանումը հայտնաբերեց նոր անհատական \u200b\u200bհամակարգիչներ ձեռք բերելու դեպքում ծավալի հինգ տոկոս զեղչ ստանալու հնարավորությունը: Այնուամենայնիվ, ՏՏ դեպարտամենտի հետ համատեղ, հայտնաբերվել են հետևյալ խնայողությունների հետևյալ հնարավորությունները. Կրճատել օգտագործվող ծրագրերի քանակը և նվազեցնել ապարատային պահանջները. աութսորսային համակարգիչների սպասարկում և վերանորոգում. պարզեք, թե որ օգտվողներն են կարող ամբողջությամբ աշխատել ենթադրաբար հնացած համակարգիչների վրա: Այս հնարավորությունների օգտագործումը եռապատկել է խնայողությունները նոր համակարգիչներ գնելու վրա:
TCO վերլուծությունը նոր ուղիներ է բացում ծախսերի իջեցման համար. Լավագույն հայտերի ընտրությունն այլևս խնայողությունների միակ աղբյուրը չէ: Հաշվի առնելով սեփականության ընդհանուր արժեքը ՝ հնարավոր է ոչ միայն որոշել գնի ցանկալի մակարդակը, այլև ձևակերպել պահանջներ, որոնք հեռու են միշտ ներառված լինել ստանդարտ պայմանագրերում, մասնավորապես ՝ այնպիսի պարամետրերի պահանջներ, ինչպիսիք են ապրանքների քաշը, ծավալը և որակը, ինչպես նաև դրա հետ կապված ծախսերի չափը: կյանքի ցիկլ.
Երկու բանկերի միաձուլման ընթացքում առաջատար տպագրական ընկերություններից մեկը որոշեց հետ գնել նամակագրական պայմանագրեր մատակարարներից, որոնք երկար ժամանակ ծառայել են այդ բանկերին: Ընկերությունը ոչ միայն իր մրցակիցներից ցածր գներ է առաջարկել տպագիր գլխիկների տպագրության համար, այլ նաև պատրաստակամություն է հայտնել տրամադրել սեփականության ընդհանուր արժեքը նվազեցնելու չորս հնարավորություն. աջակցություն առավել հաճախ օգտագործվող ձևերի էլեկտրոնային տարբերակների ստեղծմանը. նվազագույն ժողովրդականության ձևերի պահպանում ձեր պահեստում և ոչ հաճախորդի մոտ. օժանդակություն տպագրական ձևերի ավտոմատացված մինի-տպագրական մեքենայի մշակման գործում (առաջարկվեց հետևյալ համակարգը. համակարգիչը ավտոմատ կերպով տվյալներ է ուղարկում գերարագ տպիչին, ապա հատուկ մեքենան ձևերը փաթեթավորում է ծրարների մեջ, իսկ ֆրանկավորող մեքենան ՝ ծրարների վրա դրոշմակնիքներ դնում):
Վերոնշյալ օրինակը ցույց է տալիս, որ PSM- ն կարող է լինել ոչ միայն ծախսերը նվազեցնելու գործիք, այլև մրցակցային առավելություն, հատկապես այն ընկերությունների համար, ովքեր ունակ են անընդհատ օպտիմալացնել աշխատանքը մատակարարների հետ և ոչ միայն ստանալ միանվագ օգուտ նրանց հետ գործարքներից: Costsախսերի կրճատումը պարզապես գնման գների իջեցմամբ և խնայողությունների այլ հնարավորությունները մերժելով ընկերություններին զրկում է հաճախորդ-մատակարար մատակարար հարաբերությունների նոր մոդելի առավելություններից: Իսկ մատակարարներն իրենց հերթին զրկված են կատարողականը բարելավելու խթաններից:
6. Մշակել և իրականացնել գործողություններ, որոնք անմիջական ազդեցություն ունեն: Որպես կանոն, միաձուլման արդյունքում ստեղծված արդյունավետ գործող կազմակերպությունները արագորեն կազմում են իրենց ծախսերի հատուկ շտեմարան ՝ 20 ամենաթանկ ապրանքներն ու ծառայությունները բացահայտելու համար: Այնուհետև ընկերությունները կազմում են այդ ապրանքների և ծառայությունների մատակարարների ցուցակը, հստակեցնում ընթացիկ գները, բաժնետոմսերի ընթացիկ ծավալը, առաքման և բաշխման ժամկետները, պատվերի ավտոմատ գրանցման համակարգի մասին տեղեկատվությունը, ինչպես նաև մատակարարման վերջին պայմանագրերի ժամկետները: Ստանալով ամենակարևոր ապրանքների և ծառայությունների վերաբերյալ բոլոր անհրաժեշտ տեղեկությունները ՝ նոր կազմակերպության ներսում PSM ստորաբաժանումը կարող է ձևակերպել գնումների միջֆունկցիոնալ աշխատանքային խմբեր: Այս խմբերի հիմնական խնդիրը, որոնք գրեթե միշտ ներառում են մատակարարների ներկայացուցիչներին, ծախսեր կրճատելու և դրանց արդյունավետ օգտագործման հնարավորություններ գտնելն է: PSM- ի օպտիմիզացումը պետք է ուղղված լինի հետևյալ նպատակի իրականացմանը. Երկու տարվա ընթացքում ընկերության բոլոր ծախսերը և ոչ միայն ապրանքների և ծառայությունների գնման ծախսերը կրճատել 10-15% -ով, և պլանավորված խնայողությունների կեսը պետք է ապահովվի առաջին վեց ամիսների ընթացքում կամ առաջին տարվա ընթացքում:
Ամենաէական խնայողությունները հաճախ կարող են ստանալ այն ապրանքներն ու ծառայությունները գնելու միջոցով, որոնց մատակարարները (կամ նույնիսկ ամբողջ շուկաները) պայքարում են ավելորդ հզորության, համաշխարհայնացման և նոր տեխնոլոգիաների առաջացման հետ: Նման ռեսուրսների գնման ծախսերը, որոնք ներառում են, բայց չեն սահմանափակվում, գրասենյակային պարագաներ, կապի ծառայություններ, ժամանակավոր աշխատողներ, համակարգիչների սպասարկում, ՏՏ ծառայություններ, ճանապարհորդության և աշխատողների ժամանցի միջոցառումներ, սովորաբար վերագրվում են անուղղակի ծախսերին: Բերենք մի օրինակ: Մեր նշած ընկերություններից մեկի տարեկան անուղղակի արժեքը կազմում էր մոտ 100 միլիոն դոլար: Այս ծախսերը նվազեցնելու համար գնումների իրավասու աշխատանքային խմբերը ձեռնարկեցին մի շարք միջոցառումներ. Նրանք որոշեցին սպառման ընդհանուր ծավալը, գտան նոր մատակարարներ, ստանդարտացված բնութագրեր և նվազեցրեցին դրանց քանակը, որոշ ապրանքների համար անցան ավելի էժան գործընկերների, օպտիմիզացված պահանջարկ և նշանակեցին պատասխանատու կառավարիչ `համապատասխանությունը վերահսկելու համար գնումների նոր քաղաքականություն: Արդյունքում, վեց ամսվա ընթացքում մենք կարողացանք բացահայտել և օգտագործել ավելի քան 20 միլիոն ԱՄՆ դոլարի խնայողության հնարավորություններ:
Փորձը ցույց է տվել, որ միաձուլումից հետո ընդամենը ութ շաբաթ է պետք `PSM աշխատանքային խմբի հիմնական ծախսային հոդվածներից մեկը լիարժեք գնահատելու համար: Այդ պատճառով հնարավոր է սկսել ծրագիր ՝ նոր ընկերության գործունեության առաջին երեք ամիսների ընթացքում ծախսերը նվազեցնելու համար: Էլեկտրոնիկայի մի ընկերություն ստեղծեց մի քանի աշխատանքային խմբեր `գնահատելու 12 հիմնական ծախսային հոդվածները: Այս խնդիրը կատարելու համար մասնագետներին ընդամենը 180 օր է պահանջվել: Դրան շնորհիվ ընկերությունը կարողացավ արագացնել ծախսերի կրճատման միջոցառումների իրականացումը (խնայողությունների պլանավորված գումարը կազմում էր 10-15%):
Գնումների օպտիմիզացումը չպետք է սահմանափակվի հնարավորինս շուտ ծախսերը կրճատելու հնարավորություններ փնտրելով: Նոր ընկերության բարձր ղեկավարությունը պետք է բոլոր ջանքերը գործադրի, որպեսզի գնումների համակարգը երկարաժամկետ չկորցնի իր արդյունավետությունը: Դրան կարելի է հասնել ստորև թվարկված միջոցառումների միջոցով:
1. Մշակել կատարողականի գնահատման չափանիշներ ՝ հետևելու, թե ինչպես են PSM խնայողություններն արտացոլվում ընկերության հիմնական գծում: PSM- ից հնարավոր խնայողությունների կեսը կարող է անիրագործելի լինել, եթե ընկերությունը չունի հատուկ գնահատման համակարգ, որը կօգնի խնայողությունները շահույթ ստանալուն: Օրինակ ՝ մի ապրանք մյուսի փոխանակման արդյունքում գոյացած խնայողությունները, օրինակ ՝ թանկ պոմպը շատ ավելորդ հատկություններով փոխարինելը էժան, ցածր էներգիայի պոմպով, կարող է վերածվել որոշակի բիզնեսի համար լրացուցիչ շահույթի: Իրականում, սակայն, բիզնեսի միավորների ղեկավարները սովորաբար շահույթի մարժա չեն առաջացնում ՝ պարզապես վատնելով խնայողությունները:
Հարկ է նշել մի շարք գործոններ, որոնք դժվարացնում են PSM- ի արդյունավետության գնահատումը: Նախ, կորպորատիվ ֆինանսական հաշվետվությունների համակարգերը հաճախ վատ համընկնում են հիմնական ինքնարժեքի հոդվածների հետ: Երկրորդ, երկու ընկերությունների միաձուլման ժամանակ հաշվապահական հաշվառման ընդհանուր համակարգի ստեղծումը հաճախ դժվար է, քանի որ յուրաքանչյուր կազմակերպության կողմից օգտագործվող ծախսերի կենտրոնի համարները և արտադրանքի ծածկագրերը չեն համընկնում: Բացի այդ, ընկերությունները կարող են արտացոլել ծախսերը հատուկ ապրանքներ և ծառայություններ, ինչպես նաև տարբեր եղանակներով որոշում է այն հարցը, թե որ ծախսերը պետք է վերագրվեն ներդրումներին, և որոնք `ընթացիկ ծախսերին: Վերջապես, ամենալուրջ խնդիրն այն է, որ ֆինանսական հաշվետվությունների մեծամասնությունը հիմնված է վաճառված ապրանքների արժեքի վրա (ներառյալ, մասնավորապես, հումքի արժեքը), մինչդեռ որոշակի ապրանքների և ծառայությունների գնման ծախսերը (օրինակ ՝ համակարգիչներ ձեռք բերելու կամ ծառայությունների դիմաց վճարելու գները) կապալառուները, գործառնական ծախսերը, սարքավորումների պահպանման և նորոգման ծախսերը և այլն) պատշաճ ուշադրություն չեն դարձնում: Հետևաբար, ընկերություններին անհրաժեշտ են համակարգեր, որոնք կարող են հետևել և գնահատել ծախսերի խնայողությունները PSM օպտիմալացման միջոցով և հայտնաբերել խնայողությունների աղբյուրները (կարևոր է, որ խնայողությունները ձեռք բերվեն միավորված ընկերության բյուջեն օպտիմալացնելու միջոցով):
Միևնույն ժամանակ, ընկերությունները չպետք է դադարեցնեն կամ դանդաղեցնեն ծախսերի նվազեցմանն ուղղված միջոցառումների իրականացումը `տեղեկատվական համակարգերի բացակայության կամ անկատարության պատճառով: ITամանակ առնող ՏՏ քննադատական \u200b\u200bխնդիրները կարող են հետաձգվել մինչ միաձուլումն ավարտվի: Կարճաժամկետ հեռանկարում անհրաժեշտ բոլոր տեղեկությունները կարելի է ձեռք բերել `օգտագործելով պարզ և գործնական համակարգչային շտեմարան, որը գրանցում է ընկերության բոլոր ծախսերը:
ՏՏ համակարգերի օգտագործման ստեղծագործական մոտեցումը թույլ է տալիս նվազեցնել գործարքի ծախսերը. Բացի այդ, ՏՏ համակարգերը կարող են հետևել և վերահսկել հետերմիաձուլման ծախսերը: Վերջերս միաձուլման ընկերությունն աշխատել է իր վաճառողներից մեկի հետ `մշակելու և հյուրընկալելու համար հատուկ Ինտրանետ էջ, որը հնարավորություն է տալիս աշխատակիցներին ինքնուրույն պատվիրել իրենց համար անհրաժեշտ գրասենյակային պարագաներ: Սա գնման բաժնին ազատեց մի շարք առօրեական առաջադրանքներից ՝ թույլ տալով գնումների մասնագետներին ավելի շատ ժամանակ հատկացնել արժեք ստեղծող գործողությունների վրա (օրինակ ՝ մատակարարների հետ կապերի կառավարում): Ընկերությունը ուղղահայաց ինտեգրվել է մեկ գործընկերոջ հետ և այժմ նրանից գնում է գրենական պիտույքների մեծ մասը ՝ ծավալների զգալի զեղչով: Այսպիսով, նրան հաջողվեց ազատվել հարյուրավոր փոքր մատակարարների հետ համագործակցելու անհրաժեշտությունից: Բացի այդ, այսօր ընկերությունը կարող է հետևել գրենական պիտույքների սպառման դինամիկային ճշգրտությամբ, որը նախկինում չէր պատկերացնում:
2. Կենտրոնացրեք ջանքերը համաշխարհային չափանիշների մակարդակին համապատասխանող PSM ստորաբաժանման ստեղծման վրա: Միաձուլումից հետո գնման բաժինը, ամենայն հավանականությամբ, պետք է նոր մասնագետներ ներգրավի այլ ոչ ՊՍՄ ստորաբաժանումներից: Դա անհրաժեշտ է կառավարման կտրուկ ավելացված պահանջները բավարարելու և աշխատողների իրավասության մակարդակը բարձրացնելու համար, որոնք ստիպված կլինեն կառավարել ընկերության բոլոր ծախսերը: Այս մարտահրավերներին դիմակայելը կարող է պահանջել փոխարինել գնումների աշխատակազմի առնվազն կեսին: Այնուամենայնիվ, նման որոշումը կարող է շատ երկար տևել, ինչը դժվար թե իրագործելի լինի միաձուլման ընթացքում ՝ այն ժամանակ, երբ ծախսերի նվազեցումը գերակա է: Աղբյուրի որակյալ մասնագետներ գտնելն ու վարձելը կարող է վախեցնող, ժամանակատար և ծախսատար լինել, քան սպասում են գործադիր տնօրենները:
3. UZS- ի գործունեության անկախ ուղղության կարգավիճակը ամրագրելու համար: Աշխարհի առաջատար ընկերություններում PSM թիմերը համագործակցում են հիմնական ներքին հաճախորդների հետ (որոնք ներառում են հիմնական գործունեության համար պատասխանատու բիզնես ստորաբաժանումներ, ինչպես նաև առանձին ստորաբաժանումներ, ինչպիսիք են արտադրությունը և նոր արտադրանքի զարգացումը) `շարունակական ծախսերի կրճատման առաջարկներ մշակելու և իրականացնելու համար: դա չի ենթադրում անձնակազմի կրճատում: PSM ստորաբաժանման արդյունավետ աշխատանքը կարող է էապես բարելավել ընկերության բոլոր ֆինանսական ցուցանիշները: Կոմունալ ձեռնարկության գործադիր տնօրենը ասաց, որ գնումների հարցում «ներդրումների ամենաբարձր շահույթն ունի»:
Արդեն աշխարհի առաջատար ընկերություններից շատերն այս կերպ են ընկալում UZS- ը `դրանով ապահովելով անկախ բիզնեսի կարգավիճակ` ունենալով սեփական եկամուտների վիրտուալ հայտարարագիր և սեփական հաշվեկշիռ: Այս դեպքում եկամուտների հայտարարագրում արտացոլված եկամուտը պետք է կազմվի PSM միավորի խնայված միջոցներից, իսկ ծախսերը `PSM- ի ուղղակի ծախսերից, ինչպիսիք են աշխատուժի ծախսերը: Հաշվեկշիռը պետք է ներառի գույքագրման արժեքները և վճարման ենթակա հաշիվները `արտացոլելու համար PSM- ի ազդեցությունն ամբողջ ընկերության այս ցուցանիշների վրա (տե՛ս գծապատկեր): Այսպիսով, PSM- ի տարանջատումը գործունեության անկախ տարածքի մեջ թույլ է տալիս կենտրոնանալ խնայողությունների վրա, որոնք այս միավորը կարող է ապահովել:
ՓՈՐՁ
Նման ընկերությունների ներկայացուցիչներ, ինչպիսիք են SIBUR, TNK-BP, Rosatom, Atomkomplekt, Silvinit, Mosenergo, TGK-1, IDGC Holding, Severstal-Resurs, Metinvest, IES-Holding, «Ֆորտումը», «Գազպրոմ Նեֆտը» ՝ գնումների կառավարման ոլորտում փորձի փոխանակմամբ, խոսեցին իրենց ընկերությունների կողմից գտած հետաքրքիր լուծումների մասին:
Կլոր սեղանի մասնակիցները
Սերգեյ Արչիպենկո - Մետինվեստ Հոլդնիգ ՍՊԸ պողպատի և գլանվածքների արտադրության բաժնի մատակարարման տնօրեն
Վլադիմիր Բեզուբուբով - «Սիլվինիտ» ԲԲԸ գնումների գծով գլխավոր տնօրենի տեղակալ
Նատալիա Գրիգորովիչ - ROSATOM- ի վարչության փոխտնօրեն, մեթոդաբանության և գնագոյացման վարչության պետ
Կոնստանտին Գուսև - Ներդրումների գնումների վարչության պետ, «Ֆորտում» ԲԲԸ
Ֆելիքս Իցկով - Նյութերի և սարքավորումների գնումների և գույքագրման կառավարման վարչության տնօրեն, «ԹՆԿ-ԲՊ մենեջմենթ» ԲԲԸ «Վերամշակում և առևտուր» ԲՆ
Ֆեդոր Կիրսանով - «ՍԻԲՈՒՐ» հոլդինգի արտադրական աջակցության բաժնի տնօրեն
Իգոր Լաստովկա - «Ատոմկոմպլեկտ» ԲԲԸ գլխավոր տնօրեն
Պավել Լեժնև - ZAO Severstal-Resurs- ի գնումների տնօրեն
Սերգեյ Միխայլով - Մատակարարման շղթայի կառավարման փոխնախագահ, TNK-BP կառավարում
Անդրեյ Սոկոլով - Լոգիստիկայի տնօրեն, TGC-1
Մաքսիմ Ստեփանով - «Գազպրոմ Նեֆտ» ԲԲԸ-ի և ՔՏ տնօրինության տնօրինության պետ
Մարինա Ուստինովա - Mosenergo- ի գնումների և նյութատեխնիկական ապահովման վարչության պետ
Ռուսլան Խալֆին - Փոխնախագահ, ՓԲԸ ԻԷՍ-ի գնումների գործունեության մեթոդաբանության և կազմակերպման վարչության պետ
Տարաս Շևչենկո - IDGC հոլդինգի գնումների վարչության պետ
Քանի՞ KPI ունեն գնումների մենեջերները ձեր ընկերությունում: Որքա՞ն պարբերաբար են սահմանվում KPI թիրախները և չափվում փաստացի կատարողականը: Ի՞նչ մակարդակի վրա են կասպակցված KPI- ները ընկերությունում:
Ի՞նչ տեղ են զբաղեցնում գնման բաժինները ընկերության կազմակերպական կառուցվածքում:
Անդրեյ Սոկոլով: Մենք երկար ժամանակ և եռանդով քննարկել ենք, թե որ բլոկին ՝ արտադրական կամ ֆինանսական, պետք է պատկաներ գնումների գործառույթը: Ի վերջո, նա անմիջականորեն ենթարկվեց գործադիր տնօրենին: Մենք արդեն երկու տարի ապրում ենք այս սկզբունքով: Շատ ավելի հեշտ է դարձել աշխատել, լուծել մեր առջև դրված խնդիրները:
Իգոր Լաստովկա: ROSATOM- ում գնումների գործառույթը նույնպես անմիջականորեն ենթակա է գործադիր տնօրենին: Եվ հաշվի առնելով գործունեության այս ոլորտի կարևորությունը, որը նույնիսկ պետությունն է ճանաչում, մենք համարում ենք, որ այդպիսի ենթակայությունը ամենաճիշտն է: Տեղական մակարդակում, կառավարվող կազմակերպություններում, այս գործառույթն առավել հաճախ ենթարկվում է կազմակերպության ղեկավարի տեղակալին:
Ի՞նչ գործառույթներ են կատարում գնումների բաժինները ձեր ընկերություններում և ինչպե՞ս է վերահսկվում նրանց գործունեությունը:
Ռուսլան Խալֆին: Մեր գնումները կառուցված են որպես բիզնես գործընթացներ, որոնք սկսվում են ձեռքբերման անհրաժեշտության ծագման պահից և ավարտվում են հաճախորդի առջև պարտավորությունների կատարմամբ: Գնումների բիզնես գործընթացը ինստիտուցիոնալորեն բաժանված է երեք ոլորտների. Գնումների մեթոդաբանության և հսկողության բլոկը սահմանում է կանոնները և վերահսկում դրանց իրականացումը. առևտրային բլոկն ուղղակիորեն բանակցում է մասնակիցների հետ և ղեկավարում մրցութային հանձնաժողովները. հաճախորդների բլոկը առաջացնում է գնման պահանջներ: Այսպիսով, ընկերությունը վերացնում է շահերի բախումը գնումների ընթացքում:
Taras Shevchenko: IDGC- ներում գնորդները միաժամանակ կառուցում են մեթոդաբանություն գնումների ողջ գործընթացի համար և իրականացնում այն: Այն սկսվում է գնումների պլանավորմամբ և ավարտվում գնումների հանձնաժողովի որոշմամբ արձանագրության տրամադրմամբ: Մեր աուդիտորները վերահսկում են այս գործընթացը:
Կոնստանտին Գուսև. Fortum- ում գնումների վարչությունը մշակում է մեթոդաբանությունը և իրականացնում գնումներ, իսկ ներքին աուդիտի ստորաբաժանումը վերահսկում է մեթոդաբանության իրականացումը: Գնորդները մասնակցում են սարքավորումների, նյութերի և ծառայությունների գնման պլանների ձևավորմանը `ներդրումային նախագծերի և ընթացիկ գնումների ժամանակացույցի և բյուջեի պլանավորման առումով:
Նատալիա Գրիգորովիչ. ROSATOM- ում գնումների մեթոդաբանության և կազմակերպման բաժինը որոշում է գնումների գործունեության ոլորտային մեթոդաբանությունը, ապահովում է կազմակերպումը և վերահսկում գնումների պլանավորման և գնումների ընթացակարգերը: Գնումների ընթացակարգերի հաղթողների օբյեկտիվ ընտրության համար պարտադիր կերպով ստեղծվում են խառը հանձնաժողովներ, որոնք ներառում են հաճախորդի, սպառողի և գնումների կազմակերպչի ներկայացուցիչներ: Գնումների գործունեության իրականացման մեթոդաբանության համապատասխանությունը վերահսկվում է ներքին վերահսկողության և աուդիտի վարչության կողմից, որը նույնպես անմիջականորեն ենթակա է Գլխավոր տնօրենին:
Ի՞նչ խնդիրներ են լուծում գնումների և գնման բաժինները ձեր ընկերություններում:
Պավել Լեժնև. Գնորդների հիմնական խնդիրն է նվազագույնի հասցնել արտադրության և սեփականության ընդհանուր արժեքը: Այս խնդիրը հիմնականում գործառնական է. Ճիշտ ժամանակին արտադրությունը ռեսուրսներով ապահովելու համար, քանի որ արտադրության դադարեցումը մեծ կորուստների է հանգեցնում:
Ֆեդոր Կիրսանով: Գնորդները որոշում են իրերի գնումների արդյունավետ ռազմավարությունը և ուղղակիորեն ընտրում են մատակարարին հատուկ կիրառման համար. Ամբողջ ճանապարհին դրանք ուղեկցվում են հատուկ հետին գրասենյակով, որն իրականացնում է գնորդների համար անսովոր, բայց գնման համար անհրաժեշտ բոլոր փաստաթղթային գործողությունները: Այնուամենայնիվ, գնորդը պատասխանատու է հաճախորդի պահեստ նյութական և տեխնիկական ռեսուրսների առաքման համար:
Մաքսիմ Ստեփանով. Մեր ընկերությունում գնումները սկսվում են հայտերի հավաքագրմամբ և մշակմամբ, ավարտվում են նյութերի և սարքավորումների արտադրությանը փոխանցմամբ: Գնումների բաժինները մշակում են մեթոդաբանությունը: Servicesառայությունների և նյութերի և սարքավորումների գնումների վարչությունը վերահսկում է դուստր ձեռնարկություններում գնումները, և ամբողջ գործընթացը վերահսկվում է ներքին աուդիտի միջոցով:
Սերգեյ Արչիպենկո. Գնումների ստորաբաժանումները օգնում են կառուցել գնումների մեթոդաբանություն, որը «օրենքների և կանոնակարգերի ամբողջություն է» և իրականացնում են գնումներ: Ներքին աուդիտը տարին մեկ անգամ իրականացնում է գնումների գործունեության համապարփակ աուդիտ:
Շատերը կարծում են, որ լավագույնն է գնումների օպտիմալացում ապահովել կենտրոնացված մատակարարման համակարգով արդյունաբերական տնտեսություններում: Ձեր ընկերություններն ի՞նչ սկզբունքին են հավատարիմ:
Ֆեդոր Կիրսանով: Մենք ունենք կենտրոնի և ձեռնարկությունների կողմից գնված նոմենկլատուրայի հստակ բաժանարար թերթ, որը միջինում տարեկան տալիս է նյութերի և սարքավորումների կենտրոնացման մոտ 60% -ը և քիմիական հումքի 95% -ը: Մոտ ապագայում `նյութերի և սարքավորումների կենտրոնացման մակարդակը հասցնել 90-95% -ի:
Սերգեյ Արչիպենկո. Գնումները մեր ընկերությունում բնութագրվում են կենտրոնացման բարձր աստիճանով. Գնումների 80% -ը վերահսկվում է կենտրոնական ստորաբաժանման կողմից:
Մարինա Ուստինովա. Mosenergo- ում գնումների գործընթացը հնարավորինս կենտրոնացված է: Կայարաններն իրենք ոչինչ չեն գնում, նրանք որոշում են միայն ռեսուրսների և պայմանների անհրաժեշտությունը, այսինքն ՝ նրանք «ներքին հաճախորդներ» են: Գլխավոր տնօրինության գնորդներն անմիջականորեն մասնակցում են նյութատեխնիկական արժեքների, աշխատանքների և ծառայությունների մատակարարման ապահովմանը: Դրանք նաև մշակում են գնումների մեթոդաբանությունը: Այն հաստատվում է տնօրենների խորհրդի կողմից:
Սերգեյ Միխայլով: TNK-BP– ում հիմնական գնումներն իրականացվում են երկու բիզնես ոլորտների կողմից ՝ Հետախուզություն և արտադրություն և վերամշակում և առևտուր: Հիմնականում համախմբված են Հետախուզական և արտադրական բիզնեսի ոլորտի նյութերի և սարքավորումների և ծառայությունների գնումները. Ամենաթանկ և կարևոր դիրքերը (դրամական արտահայտությամբ ծախսերի մոտ 55% -ը) ձեռք են բերվում Մոսկվայում, միջին արժեքները ՝ տարածաշրջանային կենտրոնում (ծախսերի մոտ 30%): Նյութերի և սարքավորումների 10% -ը և ծառայությունների 20% -ը (ծախսերի շուրջ 15% -ը) գնում են տեղական:
Ֆելիքս Իտկով. Մենք աստիճանաբար սկսում ենք լիազորություններ վերապահել որոշակի աշխատակիցների: Գնումների հանձնաժողովը կարող է ինչ-որ բան առաջարկել, բայց վերջնական որոշումը կայացնում է կոնկրետ անձ: Որոշման համար նա կրում է ամբողջ պատասխանատվությունը:
McKinsey: Գնումների գործառույթի առաջնահերթություններից մեկը արտադրության ծախսերի կրճատումն է: Ինչպե՞ս հաշվարկել խնայողությունները և ինչ KPI- ներ պետք է ունենան գնման բաժինները:
Վլադիմիր Բեզուբուբով: Մենք գույքային իրերի գնման խնայողությունները սահմանում ենք բավականին պարզ `անցյալի արդյունքներից: Գնված նոմենկլատուրայի անցած ժամանակահատվածի տվյալները ինդեքսավորվում են ըստ Տնտեսական զարգացման և առևտրի նախարարության նոմենկլատուրայի տեղեկատու գրքերի: Եթե \u200b\u200bմենք հաղթում ենք աճի ցուցանիշներին, ապա մենք արդյունավետ ենք: Այսպիսով, դուք կարող եք գնահատել ձեր արդյունավետությունը տարիների միջև համընկնող նոմենկլատուրայի միջոցով, և մեր երկրում դրա մասնաբաժինը կազմում է գնված ապրանքների և նյութերի ընդհանուր ծավալի 80% -ը:
Որոշ ամենակարևոր դիրքերի համար մենք հարմարեցնում ենք գները ՝ օգտագործելով հատուկ գործակիցներ: Օրինակ ՝ մենք Լոնդոնի մետաղների բորսայի պղնձի գնի ինդեքսը ներառել ենք ամսական վերանայված պայմանագրի մեջ:
Սերգեյ Միխայլով: TNK-BP- ն օգտագործում է նույն մոտեցումը `նվազեցնելով գնաճի ազդեցությունը: Պլանավորման տարվա համար սահմանվում են գնաճի թիրախներ, որոնց շրջանակներում անհրաժեշտ է պահպանել գները: Գնաճը չափվում է համեմատելի իրերի տեսանկյունից: Տարեցտարի նոմենկլատուրայի առնվազն 70% -ը համընկնում է (գործառնական ամբողջ կարիքը և ներդրման մի մասը): Ավելին, կապիտալ ծախսերում կարիքի զգալի մասը եզակի է: Այս դեպքում, ներդրումային նախագիծը հաշվարկելու համար, մենք փորձագիտորեն որոշում ենք պլանավորված գնի մակարդակը: Նախագիծը հաստատելուց հետո վերահսկվում է ներդրումային ծրագրի բյուջեի կատարումը: Միևնույն ժամանակ, մենք ակտիվորեն աշխատում ենք օգտագործված սարքավորումների ստանդարտացման, նախագծային լուծումների և, համապատասխանաբար, կապիտալ շինարարության գների միավորման վրա, ինչը ապագայում մեզ թույլ կտա ապահովել կարիքների գրեթե ամբողջական համադրելիություն:
223-FZ- ի ներքո գնման գործընթացի կազմակերպման համար կարգավորող շրջանակի ձևավորում
Շատ կարևոր է հաճախորդներին ծանոթացնել 223-FZ- ի ներքո գնման նորմատիվ դաշտին և գնումների գործընթացի փորձին `օգտագործելով« Մոսկովյան բանկ »ԲԲԸ-ի օրինակը, ընդգծել դժվարությունները, խնդրահարույց ոլորտներն ու փուլերը: Հիմնական խնդիրն է գտնել բոլոր հարցերի օպտիմալ և հաջող լուծումը ՝ բացահայտելով այս մոդելի «կողմերն» ու «դեմերը»: Այս գործընթացի հետ աշխատելը հաջող է, բայց այն կարելի է անվանել նաև ստեղծագործական: 223-FZ- ում անընդհատ փոփոխություններ են կատարվում, և օգտագործվում են նաև նոր լուծումներ:
Եթե \u200b\u200bընկերությունը պարզապես գնում է 223-FZ- ի ճանապարհին, ապա այն պետք է գրանցվի այնպիսի կայքերում, ինչպիսիք են Պետական \u200b\u200bծառայությունները, Պետական \u200b\u200bգնումները, ինչպես նաև հավատարմագրված առևտրի կայքերը: Առանց այդ հնարավոր չէ սկսել ձեր գործունեությունը 223-FZ- ի ներքո: Այնտեղ տեղադրված են բոլոր կարգավորիչ փաստաթղթերը, որոնք պետք է հրապարակվեն օրենքով: Առևտրի բոլոր գործողություններն իրականացվում են միայն այնտեղ և ոչ այլուր:
Պլատֆորմների հետ գործընթացը բավականին պարզ է, քանի որ նրանք երկար ժամանակ խորհուրդներ էին տալիս օգտվողներին ՝ մանրամասն և ժողովրդականորեն բացատրելով համակարգի բոլոր նրբությունները:
Գրանցման գործընթացն ինքնին բարդ չէ: Ինչպես գիտեք, նախապատրաստական \u200b\u200bփուլին միշտ պետք է ավելացնեք լրացուցիչ ժամանակ: Դա անհրաժեշտ է կանոնակարգերը հաստատելու և հարկերի առևտրի ստանդարտների համար փաստաթղթեր պատրաստելու համար:
Առևտրի հարկում հավատարմագրումից հետո անհապաղ անհրաժեշտ է տեղադրել ընկերության գնումների կանոնակարգերը: Այս փաստաթուղթը ենթակա է պարտադիր հրապարակման հանրային տիրույթում:
Սա յուրաքանչյուր կազմակերպության հիմնարար (պայմանականորեն արտաքին) փաստաթուղթն է, 223-FZ- ի համաձայն, որը կարգավորում է գնումների գործունեությունը և պարունակում է.
Կարևոր է նաև տեղադրել գնումների ծրագիր: Քանի դեռ ընկերությունը չի տեղադրել այդ փաստաթղթերը, չի համարվում, որ այն գործում է 223-FZ- ի ներքո: Այն ամենը, ինչ ներառված է այս փաստաթղթերում, միշտ վերանայվում է կարգավորող մարմինների կողմից: Հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել գնումների պլանին և գնումների կանոնակարգերին: Փորձագետները խորհուրդ են տալիս ինչ-որ տեսակի գնումների կանոնակարգ ընդունել խոշոր ընկերություն, նման է առանձնահատկություններով: Դա կլինի ամբողջական և սպառիչ. Այն կարող է անվտանգ հիմք ընդունվել, քանի որ ընկերության փորձն այստեղ դժվար թե հնարավոր լինի գերագնահատել. Այնտեղ նշված են ընթացակարգերի բոլոր փուլերը, մասնակիցների մուտքի պայմանները և շատ այլ կետեր:
Կանոնակարգ «Մրցութային հանձնաժողովի մասին» (գնումների հանձնաժողով): Մրցութային հանձնաժողովի կազմը:
Սա փաստաթուղթ է, որը սահմանում է հանձնաժողովի անդամների նպատակները, խնդիրները, գործառույթները, լիազորությունները, պարտականություններն ու պարտականությունները, կազմակերպման և վարման կարգը:
Գնումների գործունեության իրականացման ընթացքում ստորաբաժանումների փոխգործակցության կարգը:
Սա փաստաթուղթ է, որը սահմանում է ներքին գնումների ողջ գործընթացը `պայմանագրերի կատարման մասին հաշվետվություն ներկայացնելու պահանջը հարուցելուց:
Կան նաև փաստաթղթեր, որոնք կօգնեն գրագետ ձևավորել գնումների գործընթացը.
Որքան շատ գնումները կարգավորվեն, այնքան հեշտ կլինի ընկերության բոլոր աշխատակիցների համար:
Ոչ բոլոր ընկերությունները կարող են իրենց թույլ տալ ավտոմատացնել իրենց համակարգերը: Դուք միշտ կարող եք պարզեցնել գնումների գործընթացները, ինչպես նաև փոփոխել առկա բազան: Մոսկվայի բանկը չի գնել ծրագրակազմ, այն սկսվել է ավանդական թղթային աշխատանքից, որն այնուհետև դարձել է էլեկտրոնային `LanDocs համակարգում: Գործընթացը օպտիմալացնելու միջոցով կարևոր է խուսափել թղթաբանությունից, քանի որ գնումների ցիկլը լայնածավալ է, և կարգավորող մարմինները կարող են ստուգումներ կատարել, որոնցում էլեկտրոնային փաստաթղթերի տրամադրումն առավել արդյունավետ կլինի:
Հատուկ էլեկտրոնային համակարգերի ներդրման արդյունավետությունը.
Տարածաշրջանային ցանցում գնումների առանձնահատկությունները:
Organizationանկացած կազմակերպությունում, գնումների ընթացակարգեր իրականացնելիս, առանձնանում են 3 հիմնական խմբեր: Սրանք անկախ ստորաբաժանումներ են, որոնք կազմում են ապրանքների / աշխատանքների / ծառայությունների կարիքը `կազմակերպության գործունեությունն ապահովելու համար:
Նախաձեռնող / կատարող ստորաբաժանումներ:Սրանք գնումների կարիք ունեցողներն ու բյուջե ունեցողներն են, այսինքն ՝ բյուջեատերերը: Դրանք առաջացնում են ապրանքների, աշխատանքների, ծառայությունների անհրաժեշտություն `կազմակերպության գործունեությունն ապահովելու համար և պատասխանատու են հաստատված բյուջեի շրջանակներում այդպիսի ստորաբաժանումների իրավասությանը վերաբերող ոլորտներում գնումների իրականացման համար և աջակցում են գնումների պայմանագրերին: Ամենից հաճախ այդ ստորաբաժանումները ուղարկում են մնացած լիազորությունները: Գնումների փաստաթղթավորման ողջ գործընթացը մնում է այն անձանց վրա, ովքեր պատասխանատու են 223-FZ- ի համապատասխանության համար:
Համապատասխան ստորաբաժանումներ: Սա ցանկացած ֆինանսական ծառայություն է: Իրենց իրավասությունների շրջանակներում համակարգել գնումների ընթացակարգի փաստաթղթավորումը:
Լիազորված մարմիններ / անձինք: Կոլեգիալ մարմին (ներառյալ Մրցույթի հանձնաժողովը / պաշտոնատար անձը (անկախ կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավար), Գնորդը, որն իրավասու է որոշում կայացնել գնումների ընթացակարգերի վերաբերյալ իր իրավասության շրջանակներում `համաձայն կանոնակարգերի և վարչական փաստաթղթերի:
Ամփոփելով, սրանք 3 հիմնական առարկաներ են. Առաջինը գնումներ է նախաձեռնում և պլանավորում դրանք, երկրորդը համաձայն է, երրորդը պատասխանատու է կայացված որոշումների համար:
Մատակարարների հետ կապերի բաժին
Նա գնումներով զբաղվում է 223-FZ- ի ներքո և համատեղում է տնտեսական և իրավական գործառույթները: Նա Մոսկվայի բանկում գոյություն ունի 2013 թվականից և ի սկզբանե աշխատել է որպես 1 մասնագետի անձնակազմ: Նման բաժնի ստեղծման գործընթացը միշտ էլ դժվար է, քանի որ շատ կազմակերպություններ կարծում են, որ փաստաթղթային առումով որևէ նշանակալի բան չպետք է պատահի, որ կարևոր է միայն համապատասխանել 223-FZ- ին: Բայց կարևոր է իմանալ աշխատանքի առանձնահատկությունները և արդյունավետ աշխատանքի համար անընդհատ ընդլայնել անձնակազմը: Կարևոր է բաժնի ներսում տարածել առանձնահատկությունները, ինչպես նաև անձնակազմում ունենալ հատուկ գնումների մենեջերներ (կատեգորիայի ղեկավարներ): Բացի 223-FZ- ի ընդհանուր պահանջներից և տնտեսական գիտելիքներից, նրանց են պատկանում հենց առարկայի առանձնահատկությունները: Նրանք կարող են տալ առաջարկություններ, բանակցություններ վարել այլ կառույցների հետ: Կա նաև գնումների աջակցման մասնագետի կարևոր պաշտոն: Սրանք այն մարդիկ են, ովքեր մանրամասնորեն տիրապետում են առևտրային հարթակների բոլոր նրբություններին, հրապարակում են տեղեկատվություն և զեկույցներ, հասկանում են EIS- ը, զբաղվում գնումների ծրագրով և կատարում այլ գործառույթներ:
Մատակարարի հետ կապի գործողություններ.
Յուրաքանչյուր կազմակերպությունում գնումների հաստատումը տարբեր է. Ամեն ինչ կախված է նրանից, թե ինչպես է ընկերությունը գրում իր գործընթացները թղթի վրա: 223-FZ- ը խիստ սահմանափակումներ չի տալիս այն մասին, թե ինչպես կազմակերպել գնումները ընկերության ներսում: Բայց այս գործունեության վերաբերյալ պետք է կանոնակարգեր լինեն. Սա կարևոր է առաջին հերթին ընկերության աշխատակիցների և նրանց աշխատանքի արդյունավետության համար:
Օրինակ, «Մոսկվայի բանկում» կային շեմային արժեքներ, որոնց դեպքում պետք է կազմվեն պայմանագրեր: Մինչև նշված գումարը, ապրանքագրերի վճարումը թույլատրվում է առանց պայմանագրի: Սա կարող է լինել մինչև 100,000 ռուբլի կամ 500,000 ռուբլի շեմ:
Կա նաև մասնաճյուղեր պատվիրակելու պրակտիկա: Օրինակ, սա տարբեր շեմային գումարների հաստատում է, որի դեպքում մասնաճյուղերը կարող են ինքնուրույն գնումներ կատարել:
Գնումների ընթացակարգերի պլանավորում և նախաձեռնում: Սա և՛ բյուջեի ձևավորում է, և՛ գնումների պլան: Ինչպես գիտեք, 2016 թվականից անհնար է գնում կատարել ՝ առանց առաջիկա տարվա գնումների կառուցվածքային պլան հրապարակելու: Յուրաքանչյուր գնում կցվում է պլանի տողին: Բանկում գնումների ընթացակարգերի հեռանկարային պլանավորումն իրականացվում է Գնումների պլանի ձևավորման միջոցով, որի պլանավորման ժամանակահատվածը Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությամբ սահմանված օրացուցային տարի է կամ նոր ժամանակահատված `նորարարական ապրանքների գնման դեպքերում: Գնումների պլանի գործողության ընթացքում, արտադրական կարիքներից ելնելով, Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությամբ նախատեսված դեպքերում թույլատրվում է փոփոխել Գնումների պլանը:
Համաձայն Ռուսաստանի Դաշնության Կառավարության թիվ 932 որոշման, կան ժամանակներ, երբ փոփոխությունները կարող են բաց թողնվել: Սա այն դեպքն է, երբ գումարը փոխվում է նախկինում հայտարարված ընդամենը 10% -ով, եթե գնման ձևը և այլ կետերը փոխվում են: Գնումների պլանը հրապարակվել է մինչև դեկտեմբերի 31-ը և ուժի մեջ է ամբողջ հաջորդ օրացուցային տարվա համար:
Գնումների պլանավորումը կատարվում է ըստ բյուջեի, բայց գնումների պլանը բյուջե չէ: Րագիրը ներառում է գնումներ, որոնք ունեն երկարաժամկետ բնույթ: Inրագրում նշված գումարը կարող է գերազանցել տարվա համար նախատեսվածը: Բայց գնումների պլանը հիմնված է բյուջեի վրա:
Պլանը չի ներառում չհրապարակված գնումներ (մինչև 500/100 հազար ռուբլի): Միևնույն ժամանակ, արհեստական \u200b\u200bմանրացման առարկայի համար իրականացվում է ստուգում և վերահսկում (223-FZ- ից խուսափելու համար), ինչպես նաև գնումների համախմբման առաջարկներ են տրվում `առավելագույն օպտիմալ առաջարկներ ստանալու համար: Չի թույլատրվում նախաձեռնել և իրականացնել գնում ՝ առանց այն Գնումների պլանում ներառելու:
Եթե \u200b\u200bՊլանը պարունակում է տարբեր ժամանակահատվածների գնումներ, օրինակ ՝ Q1- ում մոնիտորների գնումներ և 4-րդ եռամսյակում մոնիտորներ, ապա այդ գնումները հնարավոր է համատեղել ավելի մեծի համար: Նման գնումը կարող է լինել բազմաբնույթ, եթե այդպիսի առանձնահատկություն կա: Շատ հաճախորդներ գիտեն, որ որքան մեծ է գնված ապրանքների ծավալը, այնքան ավելի էական զեղչեր կարելի է ձեռք բերել մատակարարից:
Գնումների ընթացակարգի արդյունքների հիման վրա պայմանագրի համաձայնեցման / հաստատման փուլում, բյուջեում միջոցների բացակայության կամ անբավարարության դեպքում, ստորագրման կարգը կասեցվում է մինչև ֆինանսավորման աղբյուրի որոշումը:
Գնումների փաստաթղթերի ձևավորում, համակարգում և հաստատում; Գնումների տեղադրում UIS- ում, Հայտատուներից ստացված հարցումների պատասխանների պատրաստում (անհրաժեշտության դեպքում), գնումների փաստաթղթերում փոփոխություններ կատարելու անհրաժեշտություն (անհրաժեշտության դեպքում): Այս փուլում հնարավոր է չեղյալ հայտարարել գնումների ընթացակարգը:
Մոսկվայի բանկում գնումների փաստաթղթերի հաստատման գործընթացն իրականացվում է SDO Media համակարգի միջոցով: Այն թույլ է տալիս ավտոմատ կերպով կառուցել երթուղի ՝ սկսած նախաձեռնությունից (կատարողն իր խնդրանքը ուղարկում է պահանջվող գնումների բաժին): Կապալառուն ստեղծում է դիմում և ուղարկում այն \u200b\u200bվարչական բաժին: Այս բաժինը կազմում է գնումների փաստաթղթերը: Կան համակարգեր, որոնք թույլ են տալիս դա անել ճիշտ այնպես, ինչպես առևտրի հարկերում և միասնական տեղեկատվական համակարգում ՝ ձևանմուշ օգտագործելով: Այսինքն ՝ սրանք այն դաշտերն են, որոնք լրացվում և հրապարակվում են: Այս փաստաթղթերը հաստատվում են պետի կողմից և ավտոմատ կերպով ուղարկվում են համապատասխան ստորաբաժանումներ `հաստատման: Կարևոր է օգտագործել ՏՏ մասնագետների գաղափարները `ընկերության գործընթացները բարելավելու համար, եթե թանկարժեք ծրագրակազմ գնելու տարբերակ չկա:
Այս համակարգում առաջացած փաստաթուղթը, ղեկավարի կողմից հաստատվելուց հետո, փոխանցվում է ֆինանսական ծառայության և հաշվապահության վարչություն: Եթե \u200b\u200bփաստաթղթի վերաբերյալ մեկնաբանություններ կան, ապա այն վերադառնում է կատարողին: Կապալառուն, իր հերթին, ավարտին է հասցնում փաստաթուղթը և նույն երթուղով անցնում է այս երկու ստորաբաժանումներին. Ֆինանսական ծառայությունը պետք է տեսնի փաստաթղթի վերջնական տարբերակը: Հետագայում փաստաթուղթը գնում է իրավաբանական վարչություն: Կա պրակտիկա, երբ իրավաբանական վարչությունը հենց սկզբից նայում է փաստաթղթին, բայց դա ընտրովի է:
Մրցութային հանձնաժողովի կայացումից հետո փաստաթուղթը կարող է հաստատվել կամ չհաստատվել: Եթե \u200b\u200bվերանայում է պահանջվում, ապա փաստաթուղթը կրկին ուղարկվում է կապալառուին, այնուհետև մրցութային հանձնաժողովի քարտուղարին:
Հաջորդը, արձանագրությունը տեղադրվում և վերահասցեավորվում է մատակարարի բաժին: Բաժանմունքն իրականացնում է հրապարակումը: Կախված գնումների եղանակից, նախքան գնումների արդյունքների ամփոփումը լրացվում են նրբերանգների վերաբերյալ տեղեկությունները: Կայքում գնման հրապարակումից հետո կապալառուն սկսում է վերահսկել գնումը EIS- ում: Theրարները բացելուց հետո հստակորեն կարելի է տեսնել օրացույց `գործընթացի փուլերի մասին հիշեցումներով, իսկ մատակարարի հետ կապերի բաժնի աշխատանքը սկսվում է ամփոփագիրը նախաձեռնելու ոլորտում: Բայց ամփոփումն ինքնին մնում է կատարողի մոտ: Հաջորդ քայլը անվտանգության ծառայության կողմից գործընկերոջ ստուգումն է: Կախված գնման գումարից `փաստաթուղթն ուղարկվում է կամ BSC- ի ղեկավարին, կամ մրցութային հանձնաժողովին, եթե գնման գումարը գերազանցում է 5 միլիոն ռուբլին: Մրցութային հանձնաժողովի քարտուղարը կազմում է փաստաթղթերի փաթեթ և այն դնում հանդիպման օրակարգ:
Եթե \u200b\u200bարդյունքները հաստատվում են, և լրացուցիչ գործողություններ չեն պահանջվում, ապա հաստատումից հետո կազմվում է արձանագրություն և այն ուղարկվում է մատակարարների հետ կապերի բաժին տեղադրելու համար: Սա գնման վերջին փուլն է ՝ արդյունքների ամփոփում կայքում: Ավելին, սկսվում է պայմանագիրը համաձայնեցնելու և հաշվետվություններ կազմելու գործընթացը:
Այս գործընթացը կարող է ներառել այլ քայլեր, բայց ահա հիմնական ցուցակ:
Լրացուցիչ, մենք կարող ենք ասել գնումների մասին, որոնք չեն հրապարակվել EIS կայքում և ներառված չեն գնումների պլանում: Սրանք գնումներ են մինչև 100/500 հազար ռուբլի: Նրանց համար տրամադրվում է պարզեցված համապատասխանեցման սխեմա: Նման դեպքերում գնումների վերաբերյալ ոչ մի փաստաթուղթ չի ստեղծվում: Համակարգումը տեղի է ունենում միայն նախնական փուլում (կատարողի պրոֆիլի ծառայություն-հաշվապահական հաշվառում-ֆինանսական ծառայություն-իրավաբանական բաժին): Բայց այստեղ կարևոր է խուսափել գնումների պառակտումից: Ֆինանսների վարչության վերանայման փուլը խիստ է, ուստի այն սահմանում է գնումներ, որոնք կարող են համատեղվել:
Վերահսկող ստորաբաժանումները ստուգում են արհեստական \u200b\u200b«մանրացման» առկայությունը: Եթե \u200b\u200bգնումների միտումնավոր հատուկ բաժանում փոքրերի, նույնիսկ տարբեր գործընկերների հետ, եթե գերազանցում է 500 (100) հազար ռուբլի, ապա հաջորդ գնումն իրականացվում է 500 (100) հազար ռուբլուց ավելի գնումների նկատմամբ կիրառվող կարգավորիչ փաստաթղթերի պահանջների համաձայն:
Գնումների պլանը ներառված գնումների նախաձեռնումն իրականացվում է գնումների պլանավորված ամսվա սկզբից 30 օրացուցային օր առաջ և / կամ նմանատիպ առարկայի պայմանագրի ժամկետի ավարտից 60 օրացուցային օր առաջ:
Գնումների գործընթացը դանդաղեցնելու համար, որում կան բազմաթիվ նրբերանգներ, Մոսկվայի բանկը մշակել է տարաձայնությունների արձանագրություն, որը կարող է կազմվել հաստատման ցանկացած փուլում: Այս տարաձայնությունները կարող են առաջանալ կատարող և համակարգող ստորաբաժանումների միջև: Այս արձանագրությունը քննարկման է ներկայացվում հանձնաժողովի կամ այլ մարմնի կողմից: Բարձրագույն իշխանություններն են, որ որոշումներ են կայացնում ընտրված տարբերակի վերաբերյալ և կա՛մ ռիսկեր են ընդունում, կա՛մ չեն ընդունում դրանք: Ստուգումների ընթացքում անհամաձայնության արձանագրությունը ցույց է տալիս, թե ինչպես է ընթացել որոշումների կայացման գործընթացը:
Մոսկվայի բանկում մրցութային հանձնաժողովի կանոնակարգի կառուցվածքը ստեղծվել է այս հանձնաժողովի անդամների լիազորությունների հիման վրա: Մրցույթի հանձնաժողովի աշխատանքը օպտիմալացնելու և գնումների ժամանակը կրճատելու համար `գնումները հաստատելու իրավասությունը մինչև 5 միլիոն ռուբլի: պատվիրակվել է գերատեսչությունների ղեկավարներին:
Որոշակի հարցերի շուրջ հնարավոր է որոշումներ կայացնել բարձրագույն մարմինների (կառավարման խորհրդի / նախագահի) կողմից: Այս հնարավորությունները պետք է կանխատեսել, ինչպես նաև տարբեր իրավիճակներ: Հաճախ Բանկի խորհրդի կողմից ընդունված որոշումները օգնում էին պաշտպանել դիրքերը FAS- ում:
Պայմանագրերի կատարում և կնքում Ընթացակարգի արդյունքների հիման վրա ավարտված պայմանագրի նախագիծը համաձայնեցվում է DBU, SEM և JUD (տես սլայդ 15) հետ: Բարելավման ուղղությամբ ստորագրելուց առաջ հնարավոր է փոխել պայմանագրի պայմանները: Այս փուլը պետք է ներառվի `պայմանագրի կնքման ընթացքում խնդիրներից խուսափելու համար: Պայմանագրի կատարման ընթացքում թույլատրվում է փոփոխություններ կատարել ` Umeավալ / Գին / ingամանակացույց Եթե \u200b\u200bկողմը գնում է դրան, ապա փոփոխությունները թույլատրվում են: Համաձայնագիրը չպետք է տարբերվի վերջնական արձանագրությունից: Օրինակ, դուք կարող եք սահմանել գների փոփոխության հնարավորություն մեկ մատակարարից գնումների համար ոչ ավելի, քան 15%: Փոփոխությունները համակարգվում և հաստատվում են լիազորված մարմինների / անձանց կողմից, ովքեր նախկինում որոշում են կայացրել համաձայնագիր կնքելու մասին:
Velopրարների բացում (բացառությամբ մեկ մատակարարից գնումների), վերավճար և հետ որակավորում (անհրաժեշտության դեպքում), հարցումներ մասնակիցներին (անհրաժեշտության դեպքում): Գնումների մասնակիցները կարող են ներկա լինել նաև այս փուլում: Մասնակիցների դիմումներից առավելագույն օպտիմալ առաջարկներ ստանալու համար անհրաժեշտ է վերագանձում:
Գնումների արդյունավետության ամփոփում և գնահատում (բացառությամբ մեկ մատակարարից գնումների) և գնումների հաղթողի հաստատում (բացառությամբ մեկ մատակարարից գնումների):
Գնումների ընթացակարգերի արդյունքների և այդպիսի պայմանագրերում փոփոխությունների հիման վրա պայմանագրերի համակարգում և կնքում:
Հաշվետվությունների կատարման և դրանց հրապարակման գործընթացը պետք է խստորեն պահպանվի `կարգավորող մարմինների տուգանքներից խուսափելու համար: Տուգանքների աղյուսակ կա (սլայդ 20): Դուք պետք է դա իմանաք և փորձեք օպտիմալացնել գնումների գործընթացը `ֆինանսական ծախսերից խուսափելու համար:
Պայմանագրերի կատարման վերահսկողություն + պայմանագրերի վերաբերյալ հաշվետվությունների տեղադրում:
223-FZ- ի համաձայն `3.5 տարի գնումների գործողությունների կազմակերպման ներկայացված մոդելը թույլատրեց.
Բացի այդ, յուրաքանչյուր ընկերություն կարող է ստեղծել իր սեփական կորպորատիվ ռեսուրսը `արդի տեղեկատվության և գնումների փաստաթղթերի փոխանակման համար:
Հնարավո՞ր է 223-FZ- ի ներքո համատեղ գին առաջարկել: Օրինակ 2 ունիտար ձեռնարկություններ իրականացնել ճանապարհների նորոգման գնումներ:
Այո, հնարավոր է: Միայն համատեղ գնումների հնարավորությունն ու կարգը պետք է շարադրվեն ինչպես մեկ, այնպես էլ մյուս կազմակերպության Գնումների կանոնակարգերում:
223-FZ- ի ներքո մի մատակարարից գնումների քանակի սահմանափակում կա՞:
Նման սահմանափակումներ չկան, բայց ընկերությունները պետք է առաջնորդվեն առողջ բանականությամբ, ինչպես նաև կարգավորող այլ փաստաթղթերով (135-FZ) և բացառեն մրցակցության սահմանափակումները: Բացի այդ, մեկ մատակարարից գնման պայմանները պետք է շարադրվեն Գնումների կանոնակարգերում և կարգավորող փաստաթղթերում:
Նոր հաստատված գնումների պլան: Հաստատությունը պարտավոր չէ աջակցել ԲԿՊ-ին: Պետք է լրացնեմ այս բաժինը, թողնե՞մ այն \u200b\u200bդատարկ, թե՞ ջնջեմ:
Անհրաժեշտ չէ այն ջնջել. Ձևը հաստատվում է Կառավարության որոշմամբ: Բաժինը կարելի է դատարկ թողնել ՝ մեջը զրոներ դնելով:
Գնումների պլան, ծանուցագիր և տեղեկատվություն կազմելիս գնումների ձևակերպումը կարող է փոխվել: Որքանո՞վ են կարևոր այս փոփոխությունները:
Նման փոփոխությունները կարևոր նշանակություն ունեն, քանի որ գնումը հրապարակելու համար կա կապ դեպի գնումների ծրագիրը: Գնման իրը վերցված է այնտեղից: Դա լավագույնս խուսափել է, պետք է լինի միատարրություն:
Ինչպե՞ս է Մոսկվայի բանկը վերահաշվում արտարժույթի գնման գինը «Ընդհանուր ծավալ» սյունակում: Ավտոմատացված է, թե՞ ձեռքով:
Երբ համակարգ չկար, և գնումների պլանը ձևավորվեց Excel աղյուսակում, տարվա պլանը կազմելիս արժույթը փոխանցվում էր Բանկի կողմից հաստատված փոխարժեքով: Բյուջեի պլանավորման համար հաստատման ամսաթվին դրույքաչափերն իջնում \u200b\u200bեն «վերևից»: Բյուջեն կազմվում է այս ցուցանիշներին համապատասխան:
10-օրյա ժամկետի ավարտից հետո, ինչպես նաև գնումների ընթացակարգերից հետո, ԵՀ-ի հետ համաձայնագիր կնքելու ժամկետը:
Սա հակասական կետ է, քանի որ ուղղակի արգելք չկա: Մրցակցային գնումների համար ավելի լավ է դիմակայել այս ժամանակահատվածին որքան հնարավոր է: Բայց եթե ձեզ հարկավոր է ավելի արագ ծախսել, ապա խնդիր չկա:
Եթե \u200b\u200bկարգավորումը չի նշում նախնական (առավելագույն) պայմանագրի գնի հիմնավորումը և մատակարարից ընտրելու հիմնավորումը մեկ մատակարարից գնումներ կատարելու ժամանակ: Անհրաժեշտ է արդյո՞ք արդարացնել մեկ մատակարարի ընտրությունը:
Կայքում հիմնավորումը հրապարակելու անհրաժեշտություն չկա: Բայց պետք է հասկանաք, որ դա պետք է շարադրվի կազմակերպության ներսում, այսինքն `գնումների կանոնակարգում: Կարգավորող մարմինների կողմից ստուգվելիս նման հիմնավորումները պետք է ներկայացվեն:
Եթե \u200b\u200b223-FZ- ի ներքո բոլոր գնումները կազմում են մեկ մատակարարից մինչև 100 հազար ռուբլի: Ես պե՞տք է մրցութային հանձնաժողով ստեղծել:
Դա կարող է անհրաժեշտ չլինել, բայց պետք է լինեն լիազորված անձինք, որոնք պատասխանատու են գնումները հաստատելու համար: Պետք է լինի նաև զրոյական գնումների ծրագիր, որը տեղադրված է կայքում:
Վճարովի ծառայությունների պայմանագիր: Վերաբերվո՞ւմ եք դրան որպես գնում:
Այո, եթե այն չի գերազանցում հրապարակված գնումների շեմը: Դուք պարզապես պետք է այդպիսի գնում ներառեք ձեր ամսական հաշվետվություններում:
Հնարավո՞ր է փոփոխություններ կատարել Գնումների կանոնակարգերում: Եթե \u200b\u200bայո, ապա փոփոխություններ կատարելուց հետո գնումներ տեղադրելու ժամանակացույց կա:
Կարող եք փոփոխություններ կատարել, սահմանափակումներ չկան, բայց պարտավոր է հրապարակել այդ փոփոխությունները օրենքով սահմանված կարգով (հաստատման օրվանից 15 օր):
Ըստ 44-FZ- ի ՝ համաձայնագրի նախագիծը հնարավոր չէ փոխել: Հնարավո՞ր է պայմանագիրը փոփոխել դրա ստորագրման փուլում:
Կարող եք փոփոխություններ կատարել: Բայց չպետք է լինի այնպիսի գործողություն, որը կարող է բարելավել հաղթողի դիրքը:
Ո՞ր փաստաթղթով են մասնագետները լիազորված կատարել փոքր փոփոխություններ կատարել փաստաթղթերում:
Մոսկվայի բանկում նման լիազորությունները վերապահվում են մրցութային հանձնաժողովին:
223-FZ- ի կողմից նշված գնահատման ընթացակարգի համար ամեն անգամ գնահատման մեթոդը դրվա՞ծ է որպես գնումների փաստաթղթերի մաս:
Ամեն անգամ չէ: Գնահատման մեթոդաբանությունը լրացուցիչ փաստաթուղթ է և օգտագործվում է մրցույթներում, առաջարկությունների հարցումներում (որտեղ գինից բացի այլ չափանիշներ կան):
Ո՞վ է պահանջում առևտրային առաջարկներ և ձևավորում է նախնական (առավելագույն) պայմանագրի գինը:
Մոսկվայի բանկում կատարողները դա անում են: Գնման գործընթացը սկսվում է գնման պահանջից: Կատարող ստորաբաժանումը պատրաստում է փաստաթղթեր `գինն արդարացնելու համար: Օգտագործվում են գործող գործընկերոջ գներն ու պայմանները, և եթե գնումը նոր է, հարցումն ուղարկվում է շուկա: Առաջարկները ստանալուց հետո կատարվում է գնահատական: Գնային կառուցվածքը կարելի է գտնել zakupki.gov կայքում: Եթե \u200b\u200bմատակարարը եզակի է, ապա նրա առաջարկը համեմատելու ոչինչ չկա, բայց նա նաև ստուգվում է, թե արդյոք այլ ընկերության նմանատիպ ծախսը բավարար է:
Մինչև 100 հազար ռուբլի աշխատողների բժշկական զննում ձեռք բերելը: Որո՞նք են մեկ մատակարարից գնման եղանակի սահմանափակումները: Անհրաժեշտ է պատրաստել տեխնիկական առաջադրանք:
Այստեղ գնումն ուղղակի է, դրա հրապարակման անհրաժեշտություն չկա: Տեխնիկական առաջադրանք է անհրաժեշտ, եթե կարգավորող փաստաթղթերը պահանջում են պայմանագիր կնքել:
Ո՞վ և ինչպե՞ս է վերահսկում պայմանագրի կատարումը, ինչպես նաև տեղեկատվության տեղադրումը EIS- ում:
Նախաձեռնողը վերահսկում է պայմանագրի կատարումը: Նա նաև իրականացնում է պայմանագրի գնում և կնքում: Գնորդը տեղեկատվություն է տեղադրում EIS- ում:
Ինչպե՞ս է կազմակերպվում պատասխանատվության բաժանումը կատեգորիայի ղեկավարների և հրատարակչի միջև:
Կատեգորիայի ղեկավարները պատասխանատու են գնումների էության և դրա բովանդակության համար: Հրատարակիչներ - տեղադրման ժամանակի, ժամանակի վերահսկման և բացման ընթացակարգերի համար: Հրատարակիչները չեն խորանում գնումների էության մեջ և չեն կատարում լրացուցիչ ստուգումներ:
Աշխատանքի ընթացքում որոշվել են մինչև 100 հազար ռուբլու պայմանագրեր, որոնք ներառված չեն եղել հաշվետվության մեջ:
Նման իրավիճակներ չպետք է լինեն, բայց դուք կարող եք հարմարեցնել հաշվետվությունները: Այս ճշգրտումները տեսանելի են: Ավելի լավ է պայմանագրեր կնքել, քան թաքնվել:
Մոսկվայի բանկն աշխատում է էլեկտրամատակարարման շրջանակային պայմանագրերով:
Բոլոր կազմակերպությունները երբեմն ստիպված են համաձայնվել իրենց գործընկերների պայմաններին: Դուք կարող եք անհամաձայնության պայմանագիր կնքել `բուն պայմանագրում փոփոխություններ կատարելու առումով: Որպես կանոն, այնտեղ առավելագույն գին չի սահմանվում, քանի որ իրականում ավելանում է ծավալը: Ըստ սակագնի, սա ամրագրված է գնումների պլանում: Եթե \u200b\u200bկան սակագնի փոփոխություններ, ապա նրանց հետ կարող եք աշխատել առանց լրացուցիչ պայմանավորվածությունների:
Մրցակցային հարաբերությունների և պատվերներ կատարելու հետ կապված հարաբերությունների իրավական կարգավորումը ենթադրում է փոխկապակցված նպատակներ և խնդիրներ: Այսպիսով, «Ապրանքների, աշխատանքների, պետական \u200b\u200bև համայնքային կարիքները հոգալու համար ապրանքների գնման պայմանագրային համակարգի մասին» (այսուհետ ՝ «Պայմանագրային համակարգի մասին» օրենք)) 05.04.2013 թ. 44-FZ դաշնային օրենքի սկզբունքներից մեկը մրցակցության ապահովումն է: «Պայմանագրային համակարգի մասին» ՀՀ օրենքի 8-րդ հոդվածի 2-րդ մասի համաձայն `հաճախորդներին, մասնագիտացված կազմակերպություններին, նրանց պաշտոնատար անձանց, գնումների հանձնաժողովներին, այդպիսի հանձնաժողովի անդամներին, գնումների մասնակիցներին արգելվում է կատարել ցանկացած գործողություն, որը հակասում է« Պայմանագրային համակարգի մասին »օրենքի պահանջներին, ներառյալ` հանգեցնելով մրցակցության սահմանափակմանը: մասնավորապես `գնումների մասնակիցների թվի անհիմն սահմանափակմանը: «Պայմանագրային համակարգի մասին» օրենքի 2-րդ հոդվածի 1-ին մասի համաձայն, Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությունը պայմանագրային համակարգի վերաբերյալ ապրանքների, աշխատանքների, պետական \u200b\u200bև քաղաքային կարիքների բավարարման համար ծառայությունների մատուցման ոլորտում, հիմնված է Ռուսաստանի Դաշնության Սահմանադրության դրույթների վրա. Քաղաքացիական օրենսգիրք Ռուսաստանի Դաշնություն, Բյուջեի օրենսգիրք Ռուսաստանի Դաշնությունից և բաղկացած է «Պայմանագրային համակարգի մասին» օրենքից և այլ դաշնային օրենքներից, որոնք կարգավորում են հարաբերությունները, որոնք ուղղված են պետական \u200b\u200bև քաղաքային կարիքների ապահովմանը:
Այս օրենքներից մեկը 2006 թ. Հուլիսի 26-ի «Մրցակցության պաշտպանության մասին» թիվ 135-FZ դաշնային օրենքն է (այսուհետ `Մրցակցության պաշտպանության մասին օրենք), որի նպատակն է ապահովել Ռուսաստանի Դաշնությունում տնտեսական տարածության միասնությունը, պաշտպանել մրցակցությունը և ստեղծել պայմաններ ապրանքային շուկաների արդյունավետ գործունեության համար: (1-ին հոդվածի 2-րդ մաս):
Կազմակերպիչների կամ օրենքով սահմանված պետական \u200b\u200bկարիքների համար ապրանքների մատակարարման գնումների պատվիրատուների կողմից կազմակերպիչների կողմից մրցակցությունը սահմանափակող գործողությունների արգելքները նույնպես փոխկապակցված են:
«Պայմանագրային համակարգի մասին» ՀՀ օրենքի 24-րդ հոդվածի 1-ին մասի համաձայն `գնումներ կատարելիս հաճախորդները օգտագործում են մատակարարների (կապալառուներ, կատարողներ) որոշելու մրցակցային մեթոդներ կամ գնումներ են իրականացնում մեկ մատակարարից (կապալառու, կատարող): «Պայմանագրային համակարգի մասին» ՀՀ օրենքի 25-րդ հոդվածի 1-ին մասի համաձայն, երբ երկու կամ ավելի հաճախորդներ գնում են նույն ապրանքները, աշխատանքները, ծառայությունները, այդպիսի հաճախորդներն իրավունք ունեն համատեղ մրցույթներ կամ աճուրդներ անցկացնել:
Միևնույն ժամանակ, հաճախորդը պետք է պահպանի գնումների օբյեկտը նկարագրելու կանոնները, որոնք սահմանված են «Պայմանագրային համակարգի մասին» օրենքի 33-րդ հոդվածով:
«Պայմանագրային համակարգի մասին» ՀՀ օրենքի 33-րդ հոդվածի 1-ին մասի 1-ին կետի համաձայն `գնումների օբյեկտի նկարագրությունը չպետք է ներառի ապրանքների, տեղեկատվության, աշխատանքի, ծառայությունների նկատմամբ պահանջներ, պայմանով, որ այդ պահանջները ենթադրում են գնումների մասնակիցների թվի սահմանափակում:
Բացի այդ, «Պայմանագրային համակարգի մասին» ՀՀ օրենքի 33-րդ հոդվածի 3-րդ մասը սահմանում է, որ չի թույլատրվում ներառել գնումների փաստաթղթերում (ներառյալ `որակի, ապրանքների տեխնիկական բնութագրերի, աշխատանքի կամ ծառայությունների պահանջների ձևով, ապրանքների ֆունկցիոնալ բնութագրերի պահանջներ) ապրանքների արտադրողին, գնումների մասնակցին (ներառյալ գնումների մասնակցի որակավորման պահանջները, ներառյալ աշխատանքային փորձի առկայությունը), ինչպես նաև գնումների մասնակցի բիզնեսի հեղինակությանը ներկայացվող պահանջները, արտադրական հզորության, տեխնոլոգիական սարքավորումների, աշխատուժի, ֆինանսական և այլ ռեսուրսների առկայության պահանջները, անհրաժեշտ է ապրանքների արտադրության համար, որոնց առաքումը պայմանագրի առարկա է, աշխատանքի կատարման կամ պայմանագրի առարկա հանդիսացող ծառայությունների մատուցման համար, եթե գնումների մասնակցի համար այդպիսի պահանջներ սահմանելու հնարավորությունը նախատեսված չէ «Պայմանագրի համակարգի մասին» օրենքով:
«Մրցակցության պաշտպանության մասին» ՀՀ օրենքի 17-րդ հոդվածի 1-ին մասի համաձայն `մրցույթներ անցկացնելիս արգելվում է այնպիսի գործողություններ, որոնք կարող են հանգեցնել կամ կարող են հանգեցնել մրցակցության կանխմանը, սահմանափակումին կամ վերացմանը: Մրցակցության պաշտպանության մասին օրենքի 17-րդ հոդվածի 2-րդ մասի համաձայն, մրցույթներ անցկացնելիս 17-րդ հոդվածի 1-ին մասով սահմանված արգելքների հետ մեկտեղ, եթե մրցույթի կազմակերպիչները կամ հաճախորդները դաշնային գործադիր մարմիններ են, Ռուսաստանի Դաշնության հիմնադիր սուբյեկտների գործադիր մարմիններ, տեղական ինքնակառավարման մարմիններ, պետական \u200b\u200bարտաբյուջետային ֆոնդեր, ինչպես նաև ապրանքների մատակարարման պատվերների տեղադրման աճուրդներ անցկացնելիս, աշխատանքի կատարումը, պետական \u200b\u200bկամ համայնքային կարիքների համար ծառայությունների մատուցման արգելումն արգելված է դաշնային օրենքներ կամ այլ նորմատիվ իրավական ակտեր, որոնք սահմանափակում են մրցույթներին մասնակցությունը հասանելիությունը սահմանափակող
«Մրցակցության պաշտպանության մասին» ՀՀ օրենքի 17-րդ հոդվածի կարգավորիչ դրույթների բառացի և իմաստաբանական մեկնաբանության հիման վրա արգելվում է ցանկացած գործողություն, որը կարող է հանգեցնել կամ կարող է հանգեցնել մրցույթի կանխարգելմանը, սահմանափակումին կամ վերացմանը մրցույթի ընթացքում, քանի որ «Մրցակցության պաշտպանության մասին» ՀՀ օրենքի 17-րդ հոդվածում նշված արգելքների ցանկը չի սահմանվում: համապարփակ:
Որպես կանոն, աճուրդի փաստաթղթերը կազմելիս հաճախորդները մեծ լոտեր են կազմում ՝ թե՛ անվանացանկի, թե՛ մատակարարվող ապրանքների քանակի առումով:
Միևնույն ժամանակ, FAS Ռուսաստանը, համանման խնդիրներ դիտարկելիս, գտել է, որ մանկական սննդի շատ մատակարարներ չեն կարող մատակարարել պահանջվող ապրանքների ամբողջ տեսականին ՝ ըստ տեղեկանքի պայմանների: Ավելին, շատ մատակարարներ ի վիճակի են մատակարարել պահանջվող տեսականու մի մասը:
Այսպիսով, եթե մեծ լոտը բաժանվի մի քանիսի, աճուրդի հավանական մասնակիցների թիվը կավելանա: Նման աճուրդների ընթացքում մանկական սննդի ապրանքների լոտերի բաժանումը նպաստում է մրցակցության զարգացմանը ՝ ներառյալ արտադրողների համար անմիջական մասնակցություն ունենալ աճուրդներին:
Պատվեր կատարելիս հաճախորդն օժտված է լոտեր ինքնուրույն բաշխելու իրավունքով, այնուամենայնիվ, այդ միաձուլումը չպետք է հակասի «Պայմանագրային համակարգի մասին» օրենքի ընդհանուր սկզբունքներին ՝ մրցույթի մասնակցության իրավունքի իրացման երաշխիքներ տրամադրող հավանական հայտատուներին, բյուջեի միջոցների օգտագործման արդյունավետությունը և արդար մրցակցության զարգացում, և համապատասխանեն նաև «Մրցակցության պաշտպանության մասին» օրենքի 17-րդ հոդվածի պահանջներին, որոնք արգելում են ցանկացած գործողություն կատարել, որը կարող է հանգեցնել կամ կարող է հանգեցնել մրցույթի արգելքի, սահմանափակման կամ վերացմանը մրցույթի ընթացքում:
Այսպիսով, լոտի ընդլայնումը ենթադրում է աճուրդի ընթացքում մրցակցության սահմանափակում `աճուրդին մասնակցող տնտեսվարող սուբյեկտների թվի կրճատման պատճառով և բերում բյուջեի միջոցների անարդյունավետ ծախսմանը:
Այն մասին, թե ինչն է խանգարում գնման բաժնին դառնալ ընկերության շահույթը մեծացնելու լիարժեք գործիք:
Նախորդ հոդվածում նշված գործոններից յուրաքանչյուրը նվազեցնում է գնման բաժնի արդյունավետությունը: Եթե \u200b\u200bմիանգամից մի քանի պաշտոնների նմանություններ եք գտնում ձեր ընկերության հետ կապված, իրավիճակը կարող է համարվել կրիտիկական:
Ի՞նչ պետք է անեն գործադիր տնօրենը և ֆինանսական տնօրենը այս իրավիճակում:
Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ հնարավոր է ճգնաժամից դուրս գալ միայն մտածված քայլ առ քայլ վերափոխումների միջոցով:
Այսպիսով, եկեք սկսենք:
Աուդիտ անցկացնել և օբյեկտիվ պատկերացում կազմել այն մասին, թե ինչ է կատարվում Գնումներում:
Անվճար գնումներ ոչ հիմնական աշխատանքից ՝ աշխատողներին կենտրոնացնելով ռազմավարական խնդիրների վրա.
1. Աղբյուրներ.
2. Մատակարարի հետ հարաբերությունների կառավարում.
2) երկարաժամկետ կատեգորիկ ռազմավարության և գնումների նոր սխեմաների ձևավորում: Օրինակ `փոխադրամիջոց գնելու փոխարեն անցնել գործող լիզինգի կամ մեքենայի վարձույթ:
Ապահովել ռազմավարական ծախսերի կատեգորիաների գնումների ամբողջական լուսաբանումը
Ռազմավարական կատեգորիաներ - կատեգորիաներ, որոնք քննադատորեն ազդում են ձեր բիզնեսի վրա: Նման կատեգորիաները (փաթեթավորում, հումք, տրանսպորտ, ապրանքներ և ծառայություններ շուկայավարման համար), որպես կանոն, կազմում են բյուջեի ծախսերի մեծ մասը:
Բիծ (միանգամյա գնումներ փոքր ծախսերով. 10 նոթբուք գնել, վարձել գրասենյակ գտնել, գրասենյակային կահույք գնել և այլն) և գործառնական գնումներ (գրասենյակային ապրանքների, խանութների պիտույքների մշակում, մատակարարների հետ պատվերների տեղադրում և հետևում), դա դարձնում է առանձին գործառնական գործառույթ: Դա անելու համար ստեղծեք սպասարկման կենտրոն մի տարածաշրջանում, որտեղ աշխատուժի ցածր ծախսեր կան, կամ գործառույթների իրականացման գործառույթները իրականացնեք ձեր կողմից:
Այս գործընթացները նախաձեռնողներին թողնելը, ամենայն հավանականությամբ, կվերացնի աղբյուրների միջոցով ձեռք բերված խնայողությունները:
Նման կորուստների պատճառները.
Տեղափոխեք սեղանը
| Գնումները ոչ հիմնական գործողություն են նախաձեռնողների համար | Շահերի բախում | Պատասխանատվության բաժանման սկզբունքը չի գործում |
|
|
|
Գնման փորձը կենտրոնացրեք ռազմավարական ծախսերի կատեգորիաների վրա:
Կարևոր է
Գնումների համար հստակ նպատակ դրեք. Գնումների որոշակի կատեգորիաների համար օպտիմալացնել ծախսերը: Տնտեսական ցուցանիշների ձեռքբերումը վստահել Ֆինանսներին: Եվ աղբյուրների գործունեության արդյունքում ստացված խնայողություններն արդյունավետ օգտագործելու համար եռամսյակային կտրվածքով ճշգրտեք ձեր բյուջեն:
Կարևոր է
Ֆինանսները հաշվի չեն առնում հաշվարկված, բայց իրականում ձեռք բերված խնայողությունները
Գնումների բաժնի հետ համաձայնեցրեք իրադարձությունների աղբյուրը մեկ տարվա, կամ ավելի լավ հաջորդ երկու տարվա համար: Սա ձեզ հնարավորություն կտա գնահատել խնայողությունների մասշտաբները և օգտագործել անհրաժեշտ աշխատանքային ռեսուրսները:
Համոզվեք, որ մշակում և կնքում եք ԳԹԿ Գնումների և այլ ընկերությունների ստորաբաժանումների միջև:
Չափել գնման բաժնի աշխատանքը եռամսյակային կտրվածքով:
Մենք մեր աշխատանքում օգտագործում ենք Surveyymonkey.com ռեսուրսը:
Պարբերաբար քննարկեք նախաձեռնողների և Գնումների միջև առաջացող խնդիրները, հետևեք պլանավորված գործողությունների կատարմանը: Դա կնվազեցնի մրցույթի որոշումների և գնումների համաձայնեցման համար պահանջվող ժամանակը, ինչպես նաև կօգնի խնայողություններ ձեռք բերել ՝ համաձայն աղբյուրների աղբյուրի ծրագրի:
Վերցրեք ձեր գնումները ձեր հարմարավետության գոտուց:
Փորձիր գտնել ծախսերը կրճատելու նոր հնարավորություններ.
Նման հնարավորություններից մեկը գնումների կոնսորցիումների ստեղծումն է այլ ընկերությունների հետ: Unfortunatelyավոք, այսօր շատ ընկերություններ գնումներ չեն համախմբում նույնիսկ իրենց կազմակերպության / ընկերությունների խմբի կամ նույնիսկ մեկ բաժնի շրջանակներում, ինչը արտացոլվում է դրանց արդյունքների մեջ:
Managementեկավարության աջակցությամբ գնումների մասնագետները կարող են համախմբել ընկերությունների խմբի բոլոր ծավալները և ավելի բարձր մակարդակի վրա գտնել աղբյուրի աղբյուր
Մատակարարները կհանդիպեն կես ճանապարհին. Նրանք շահագրգռված են մեկ միջոցառման ընթացքում պայմանագիր կնքել ավելի մեծ ծավալի համար:
Անցկացնել հենանիշ - համեմատելով ընկերության ներկայիս պայմանները շուկայի այլ մասնակիցների պայմանների հետ: Օրինակ ՝ բջջային կապի հետ կապված անհրաժեշտ է համեմատել ամսական մեկ օգտագործողի ծախսերը:
Հենանիշը օգնում է խթանել գնումները և գնահատել ծախսերի խնայողության ներուժը: Բացի այդ, այն ապահովում է առաջնորդություն մատակարարների հետ բանակցելիս. արժեքի ինչ մակարդակի պետք է ձգտել.
Պահանջել գնումներից `գնումների բոլոր կատեգորիաները ներառելու համար` ուղղակի և անուղղակի:
Գնումների մասնակցություն ընդունման գործընթացին ռազմավարական որոշումներ մեծացնում է դրանց արդյունավետությունն ու մրցակցային առավելությունները և նախաձեռնողներին թույլ է տալիս ավելի ճիշտ և հստակ ձեւակերպել հարցումները
Գնումների բաժինը հենց սկզբից ներգրավված է ընկերության նախագծերում, որտեղ նախատեսվում են մեծ ծախսեր:
Ֆինանսական առաջադրանքներ.
Ֆինանսները պետք է դնեն խնայողությունների և նախաձեռնողների նպատակները: Սա նախաձեռնողներին ստիպում է համագործակցել գնումների հետ, մատակարարներ ընտրելիս նույնիսկ այն կատեգորիաներում, որոնց Գնումները նախկինում չեն մասնակցել:
Դուք ոչ մեկի նման չեք հասկանում, որ գնումների ծառայության արդյունքները ուղղակիորեն ազդում են ընկերության ձեռքբերումների վրա: Ուստի ձեր շահերից է բխում դառնալ հիմնական շահագրգիռ կողմը, գնումների գործառույթի հովանավոր.
Գործադիր տնօրենը պետք է պարբերաբար (եռամսյակային).
Կարևոր է
գնումները վերաբերում են ամբողջ ընկերության և գործառական բոլոր ղեկավարների գործունեությանը, ուստի անհրաժեշտ է ղեկավարության կողմից վերահսկողություն և հետաքրքրություն ցուցաբերել: Այդ պատճառով միջազգային ընկերություններում մատակարարման գործառույթի ղեկավարը հաճախ ուղղակիորեն զեկուցում է գործադիր տնօրենին:
Եթե \u200b\u200bցանկանում եք առավելագույն օգուտներ քաղել գնումների բաժնից, ստեղծեք մրցակցային միջավայր, որում Գնումները մրցում են ձեր թիմի ներսում, ընկերության այլ ծառայությունների և այլ կազմակերպությունների գնման ծառայությունների հետ: Հակառակ դեպքում, Գնումների գործունեությունը կմնա քաոսային և շոշափելի արդյունքներ չի բերի:
Միջազգային ընկերություններում գործադիր տնօրենը և ֆինանսական տնօրենը ներգրավված են գնումների ռազմավարական կառավարման հարցերում: Դա բացատրվում է նրանով, որ գնումները մեծացնում են ընկերության շահույթը վաճառքների հետ միասին.
Ռուսաստանում գնումները երկար ժամանակ մնում էին կողքին, քանի որ վերջին 15 տարիներին նկատվում էր սպառման և վաճառքի աճ: Գնումների անարդյունավետությունը ղեկավարությունը հաշվի չի առել ավելորդ շահույթ ստանալու հարցում և մրցակցության բացակայության պատճառով:
Գնումները դառնում են մրցակցային, եթե ընկերության ղեկավարությունը շահագրգռված է դրանով, ռազմավարական նպատակներ է դնում գնումների համար և վերահսկում է դրանց իրականացումը
Focusամանակն է փոխել կենտրոնացումը: Դուք, անշուշտ, կարող եք շատ և օգտակար փոփոխություններ կատարել ձեր ընկերության գնումների գործառույթում: Եթե \u200b\u200bՁեզ անհրաժեշտ է գործնական խորհուրդ,
Ներածություն ընդհանուր կանոններ Տարբեր ձևերով գնումների իրականացումը անհրաժեշտ միջոց է `սխալները կանխելու և գնումների գործընթացը հեշտացնելու համար: Այսպիսով, մասնավորապես, գնումների ընդհանուր արդյունավետության վրա ազդող հիմնական գործոն է որոշակի ապրանքների, աշխատանքների, ծառայությունների գնման մեթոդի ճիշտ ընտրությունը:
Այս աշխատանքի արդյունքներից մեկը որոշակի արտադրանքի գնումների օպտիմալ մեթոդ ընտրելու վերաբերյալ առաջարկությունների մշակումն էր:
Ինչպես արդեն նշվել է երկրորդ գլխում, գնումների մեթոդի ընտրությունը կախված է բազմաթիվ պարամետրերից և, առաջին հերթին, գնումների օբյեկտի բնութագրերից և հաճախորդին մատչելի ժամանակից և նյութական ռեսուրսներից: Ստորև բերված են այն հիմնական գործոնները, որոնք հաճախորդները պետք է հաշվի առնեն գնման եղանակը որոշելիս:
1. Գնման հրատապություն: Առաջին հերթին հաճախորդը պետք է հստակ հասկանա, թե որքան ժամանակ կարող է ծախսել գնումների վրա: Եթե \u200b\u200bգնումը պլանավորված է, դրա նախապատրաստումը սկսվում է որոշակի ժամանակ, և հաճախորդը ժամանակային պահուստ ունի փաստաթղթերի մշակման, պայմանագրի նախագծի և ընթացակարգերի կազմակերպման համար: Այս դեպքում հաճախորդը որևէ սահմանափակում չունի գնումների մեթոդի ընտրության հարցում: Այնուամենայնիվ, պետք է հիշել, որ առավել ժամանակատար է մրցույթ անցկացնելը (հատկապես երկաստիճան ՝ 1,5 ամսից), էլեկտրոնային աճուրդը տևում է ավելի քիչ ժամանակ (20 օրից), և նույնիսկ ավելի քիչ ՝ գնանշումների հարցում (մոտ 1 շաբաթ):
Եթե \u200b\u200bհաճախորդը հրատապ և չնախատեսված կարիք ունի որևէ ապրանքի, աշխատանքի կամ ծառայության, առաջացել է արտակարգ իրավիճակ, որի դեպքում գնումների օբյեկտը պահանջվում է որքան հնարավոր է շուտ, ապա առաջնային մեթոդներն են առաջարկությունների հայցը և մրցակցային բանակցությունները: Մի քանի օրվա ընթացքում հաճախորդը քննարկում է մասնակիցների առաջարկները, բանակցում նրանց հետ պայմանները պարզելու համար և պայմանագիր է կնքում իր համար ամենահարմար պայմաններով: Պետք չէ մոռանալ նաև գնանշումների հարցման մասին, որը կարող է իրականացվել կարճ ժամանակում, սակայն սահմանափակումն այստեղ են գնումների օբյեկտի բնութագրերը (միայն ստանդարտ ապրանքներ, աշխատանքներ, ծառայություններ) և գին (եթե գնման կանոնակարգում սահմանված են գնի սահմանափակումներ): Հաճախ, սեղմ ժամկետներում, պայմանագիր է կնքվում մեկ մատակարարի հետ (նման մեթոդի օգտագործման պայմանները պետք է կարգավորվեն գնումների կանոնակարգում), բայց այս տարբերակն անցանկալի է, քանի որ կանխամտածված սահմանափակում է մրցակցությունը, ինչը գնումների այլ եղանակներ օգտագործելիս հաճախորդին թույլ է տալիս հարմար պայմաններ ընտրել մի քանի տարբերակներից:
Այս դեպքում մասնակիցների համար ստանդարտ պահանջները դրված են փաստաթղթերում, և հիմնական մրցակցությունը տեղի է ունենում գնային հիմունքներով: Որովհետեւ Քանի որ գնումների նման օբյեկտը լայնորեն ներկայացված է շուկայում (շատ վաճառողներ կան, ովքեր գնի մեջ մրցում են միմյանց հետ) և չունեն հատուկ տարբերակիչ հատկություններ, ապա գնման օբյեկտի համար ամենացածր գին ձեռք բերելը հաճախորդի հիմնական նպատակն է: Եթե \u200b\u200bգնման գինը համեմատաբար ցածր է, գնանշումների հարցումը առաջնային է (էլեկտրոնային ձևը ողջունելի է): Աճուրդը հնարավորություն է տալիս ձեռք բերել ավելի մեծ խնայողություններ գնման զգալի արժեքով (հաշվարկված միլիոնավոր ռուբլով): Տնտեսապես հնարավոր չէ ավելի շատ ժամանակ և գումար ծախսել մրցույթի վրա, քանի որ Ընթացակարգերի ծախսերը կարող են գերազանցել դրանց իրականացման առավելությունները:
Եթե \u200b\u200bգնումների օբյեկտը չի մտնում ստանդարտի և հասարակության մեջ, հաճախորդը պետք է որոշում կայացնի ՝ հաշվի առնելով հետևյալ գործոնը:
3. Հաղթողին ընտրելու չափանիշներ: Ինչպես նշվեց վերևում, հաղթողին որոշելու հարցում միայն գնի չափանիշի օգտագործումը արդյունավետ է ստանդարտացված և առանց բարդության արտադրանք ձեռք բերելու դեպքում: Այն դեպքում, երբ գնումների օբյեկտը տեխնիկապես բարդ է, դրա բնութագրերը կարող են տարբեր լինել, և պայմանագրի չկատարումը կամ ոչ պատշաճ կատարումը կարող է հանգեցնել լուրջ հետևանքների (ներառյալ հաճախորդի համար կորուստների առաջացումը), ամենից նպատակահարմարն է օգտագործել մի շարք չափանիշներ, որոնց համաձայն դա կլինի: որոշվում է հաղթողը: Նման հնարավորություն ընձեռվում է մրցույթի կազմակերպման կողմից: Որպես մրցակցային ընթացակարգերի մի մաս, հաճախորդը կարող է սահմանել չափանիշների ցուցակ, որով նա կգնահատի դիմումները: Որոշումը կայացնելիս գինը պարտադիր է, բայց ոչ հիմնական գործոնը: Հաճախորդի համար շատ ավելի կարևոր կարող են լինել տեխնիկական և որակի բնութագրերը, առաքման ժամկետները, երաշխիքները (ներառյալ երաշխիքային ծառայությունը), վճարումը, առաքումը, տեղադրումը և այլն: Այս ցուցակի առանձին կետը մատակարարի փորձն ու հեղինակությունն է: Մասնակցի որակավորումը կարող է լինել ամենակարևոր գործոնը, որին հաճախորդը ուշադրություն է դարձնում:
Եթե \u200b\u200bգնումների օբյեկտը բարձր տեխնոլոգիական, յուրահատուկ և շատ թանկ է, մի քանի փուլով մրցույթ անցկացնելը կարող է ավելի արդյունավետ լինել: Գնահատելիս մի շարք չափանիշներ օգտագործելուց բացի (ներառյալ մատակարարի որակավորումը), հաճախորդը կարող է մասնակիցից հստակեցնել պահանջվող ապրանքների պարամետրերը, և նա, իր հերթին, կարող է ուղղել առաջարկը, ավելացնել հաճախորդի համար անհրաժեշտ պայմանները:
Մրցույթի արդյունքում հաճախորդը հնարավորություն ունի ընտրելու լավագույն բնութագրերը և գնման լավագույն պայմանները (եթե մասնակիցների միջեւ առկա է մրցակցություն):
Մի իրավիճակում, երբ գնումների օբյեկտը իսկապես եզակի է (այն արտադրում կամ տրամադրում է միայն մեկ մատակարար), հաճախորդին այլ ելք չի մնում, քան պայմանագիր կնքել այդպիսի մեկ մատակարարի հետ:
4. Հաճախորդի գնման օբյեկտի նկատմամբ հստակ պահանջներ ձևակերպելու հաճախորդի ունակությունը (անկարողությունը): Այս գործոնը սերտորեն կապված է նախորդների հետ. Պարզ և համադրելի արտադրանքի համար հաճախորդի համար դժվար չէ կազմել գնումների օբյեկտի նկարագրություն և պահանջներ: Այնուամենայնիվ, իրավիճակներ են առաջանում, երբ հաճախորդը չունի հստակ պատկերացում այն \u200b\u200bմասին, թե ինչ է պետք ձեռք բերել գնումների արդյունքում, և հաղթող ընտրելու չափանիշները նույնպես հստակ և միանշանակ չեն ձևավորված: Ակնհայտ է, որ գնի չափանիշով մրցակցության ապահովումն այստեղ ցանկալի արդյունք չի տա, քանի որ մասնակիցների դիմումներին միատեսակ պահանջներ չկան: Ileարպիկ մոտեցում ցուցաբերելը ավելի արդյունավետ և արդյունավետ է: Գնումների օբյեկտի պայմաններն ու բնութագրերը որոշելու այսպիսի ճկունությունը հաճախորդին տրամադրվում է առաջարկությունների հարցման և մրցակցային բանակցությունների միջոցով: Կարևոր է նշել, որ բանակցությունների հնարավորությունն այստեղ առանցքային է, քանի որ Պոտենցիալ մատակարարների հետ քննարկումների շրջանակներում հաճախորդը կարող է հստակեցնել իր պահանջները, նկարագրել դրանք մասնակիցներին, ստանալ տարբեր առաջարկներ և խնդիրների լուծումներ: Արդյունքում, հաճախորդը ավելի հստակ է հասկանում իր գործընկերների հնարավորությունները, հստակեցնում է իր պահանջները և ընտրում է ամենահարմար տարբերակը: Հարկ է նշել, որ քննարկումները կարող են տեղի ունենալ հաջորդաբար յուրաքանչյուր մասնակցի հետ կամ միաժամանակ, առաջարկների բոլոր ասպեկտների վերաբերյալ կամ միայն դրանցից մի քանիսի վերաբերյալ, որոնք հաճախորդի համար դժվարություններ են առաջացնում:
Հիմք ընդունելով սույն թղթի երկրորդ գլխի գնման տարբեր մեթոդներ `առաջարկվեց, որ շարժիչային բենզին գնելու գնումների ամենահարմար եղանակներն են` գնանշումների հարցումը և էլեկտրոնային եղանակով բաց աճուրդը: Այս ենթադրությունը հաստատվել է գնումների պրակտիկայի վերլուծության ընթացքում: Այսպիսով, պետպատվերի շրջանակներում մինչև 500 հազար ռուբլի արժողությամբ գնումները կատարվել են գնանշումների հարցում կատարելու միջոցով, ավելի բարձր NMCK- ով, հաճախորդը աճուրդն օգտագործել է որպես նման ընթացակարգ: Ավելի մեծ չափով, այս ընտրությունը հիմնված է ապրանքների ցանկի վրա, որոնք պետք է գնվեն էլեկտրոնային աճուրդով, բայց նաև ապրանքների բնութագրերի և գնման եղանակների միջև հարաբերությունների բնույթից:
Այսպիսով, շարժիչային բենզինը հատուկ կամ եզակի արտադրանք չէ, այն չափազանց տարածված է և ունի որոշակի ստանդարտ բնութագրեր, իսկ շարժիչային բենզինի մատակարարների շուկան վաղուց հաստատված և մրցակցային է: Նման բնութագրեր ունեցող ապրանքի համար գնումների փաստաթղթերը համեմատաբար պարզ են, քանի որ որակի պահանջները մշակման կարիք չունեն, դրանք սահմանվում են պետական \u200b\u200bստանդարտներով և կարգավորող այլ փաստաթղթերով: Այս դեպքում հաճախորդը սահմանում է մասնակիցների հայտերի բոլոր պահանջները, իսկ գնումների ընթացքում նա կենտրոնանում է միայն առաջարկվող գների վրա և ընտրում դրանցից ամենացածրը: Քանի որ գնումների օբյեկտը բարդ չէ, խորհուրդ է տրվում ընտրել այնպիսի ընթացակարգ, որի կազմակերպումը ժամանակի և փողի մեծ ներդրում չի պահանջում, եթե նպատակներից մեկն է գնումների արդյունքում որոշակի խնայողությունների հասնելը:
Այս պնդումները ճիշտ են, օրինակ, նաև գրասենյակային ապրանքներ գնելու համար, org. սարքավորումներ, պահեստամասեր, տարբեր սարքավորումներ, շինանյութեր, սնունդ և այլն:
Մրցույթ անցկացնելը անիրագործելի է ընթացակարգերի տևողության և արժեքի պատճառով, բացի այդ, մատակարարը չպետք է ունենա որևէ եզակի հատկություն, որը պետք է մանրակրկիտ գնահատվի: Ինչ վերաբերում է առաջարկների հարցմանը, ապա այն հնարավոր է օգտագործել այդպիսի գնումների համար, բայց դա ռացիոնալ չի թվում այն \u200b\u200bդեպքերում, երբ հաճախորդը հստակ գիտի, թե ինչ է ուզում ձեռք բերել գնումների արդյունքում:
Այսպիսով, ստանդարտ ապրանքների գնման առավել օպտիմալ մեթոդը գնի մեջբերում պահանջելն է: Քանի որ թիվ 223-FZ օրենքը չի կարգավորում գնանշումների հարցման օգտագործումը և դրա գնի սահմանը, այն կարող է կիրառվել ցանկացած NMC- ում: Այնուամենայնիվ, զգալի NMCC- ով (օրինակ, ավելի քան 500 հազար ռուբլի, ինչպես պետպատվերով), էլեկտրոնային աճուրդն ավելի նպատակահարմար է, քանի որ Ավելի մեծ խնայողություններ կարելի է անել ՝ թույլ տալով մատակարարին բազմիցս իջեցնել գինը, եթե աճուրդը մրցակցային է:
Գնումներ կատարելիս պետք է հասնել այն նպատակների սահմանմանը, որոնք գնումների որոշակի մեթոդ օգտագործելիս օգուտներն ու ծախսերն են համեմատում, պետք է դառնան գնումների ընթացակարգերի ցանկացած պլանավորման և նախապատրաստման պարտադիր մաս: Նախնական վերլուծությունը նպաստում է ճիշտ որոշում կայացնելուն, ժամանակի, աշխատուժի և փողի ծախսերի նվազեցմանը և, որպես արդյունք, գնումների արդյունավետության բարձրացմանը:
Ողջույն գործընկերներ: Google Adsense - մուտք, գրանցում, գովազդային միավորների ստեղծում Google Adsense- ում, կոդի տեղադրում կայքում ...
Համաձայն numerology- ի և Pythagoras- ի տեսության, յուրաքանչյուր մարդու կյանքն ունի կենսական ուժերի ելեւէջների յոթնամյա ցիկլ, ...
iBooks- ը Apple- ի ստանդարտ էլեկտրոնային ընթերցողն է: Դիմում, որը ժամանակին ինձ դուր էր գալիս իր փայտե դարակների համար: Հիմա ...
«PHOTO STREET» - ի մասնագետների կողմից ստեղծված ծրագիրը հնարավորություն է տալիս անվճար իրականացնել դեմքի ֆոտոմոնտաժ առցանց: Պարզապես բավական է ...
Հեռանկարի դեֆորմացման գործառույթը շատ օգտակար է ինչպես դիզայներների, այնպես էլ լուսանկարիչների համար: Այս գործառույթի միջոցով կարող եք փոխել ...
Բայց բոլորը երգի բառեր են, բանը դրանում չէ: Աշխատանքի տեսչությունը կարծում է, որ գործատուն պետք է վճարի, դուք ասում եք ՝ ոչ: Անձամբ ես չեմ ...
Օճառ պատրաստելու կիրքը ճնշել է ասեղնագործ կանանց: Հոբբին հատուկ հմտություններ չի պահանջում, բայց հաջողությունը կախված է ...
Տնական օճառ պատրաստելը զվարճալի, ստեղծագործական և առանց բարդությունների գործընթաց է: Պատրաստվում է օճառի պատրաստման ...
Որտեղ և ինչպես ճիշտ աշխատանք փնտրել: Ինչպե՞ս արագ աշխատանք ստանալ առանց կրթության և փորձի: Ինչպե՞ս գտնել ...
«Իրադարձություններ» բաժնում տեղեկատվություն է հրապարակվում ցուցահանդեսների և սոցիալական նշանակություն ունեցող այլ իրադարձությունների վերաբերյալ ...
Լավ կլինի իմանալ, թե ինչ կարելի է և ինչ չի կարելի անել, եթե ճուտը դուրս գա բնից: Երբ գարունը գալիս է փողոց, ամեն ինչ ...
Belomyttseva Natalia Vladimirovna 26.03.2017 Հոդված մի բանի մասին, թե ինչ անել բնից ընկած ճտի հետ: Որի մեջ...
EXՈՒIBԱՀԱՆԴԵՍ ԳՐԱԴԱՐԱՆՈՒՄ. ՊԱՇՏՈՆ Հարգելի գործընկերներ: «Ուցահանդեսը հասարակական, մշակութային, ...
Ռուսաց լեզվի բացատրական բառարան Ս.Ի. Օժեգովան և Ն.Յու. Շվեդովա (Ներկայացման ցանկացած տեխնոլոգիայի հիմքը ...
Եռակցված հոդերի որակը գնահատելու համար սահմանվում է կառավարման եռակցված հոդի գաղափարը: Վերահսկել ...
ԲԲԸ SAZ - Սեմենովսկի փական գործարանը մասնագիտանում է ընդհանուր արդյունաբերական ...