Առաջնորդի դրդապատճառները: Ավագ մենեջերների նյութական մոտիվացիան

Մոտիվացիայի հոգեբանական օրինաչափությունները `անհատականության հատուկ խթանող ուժ

Դրանք սովորաբար դիտարկվում են կառավարման ամենակարևոր գործառույթի `գործառույթի հետ կապված

դրդապատճառ Aեկավարի կողմից նման գործառույթի նպատակահարմար իրականացումը գիտելիք է պահանջում

անհատականության դրդապատճառները և դրանք օգտագործելու կարողությունը: Մոտիվացիայի գործառույթի հատուկ դերը

ընդգծված է կառավարման տեսության և պրակտիկայի բոլոր առաջատար փորձագետների կողմից:

Առաջնորդը կազմակերպությունում ձևավորում է մոտիվացիոն խթանների համակարգ և,

միևնույն ժամանակ, նա ինքը գործում է իր սեփական մոտիվացիային համապատասխան

գործունեություն Անհատականության մոտիվացիոն ոլորտը և նրա հիմնական հոգեբանականությունը

օրինաչափությունները սովորական են: Առանձնապես մոտիվացիա չկա

ղեկավարներ և ենթականեր - սա ընդհանուր ձև է իրականացման հետ կապված

անձի ամբողջական հոգեբանական տեսք: Կատարման և առաջնորդության դրդապատճառ,

ենթարկվելով նույն հոգեբանական օրենքներին, ունի այլ բովանդակություն,

կառավարման գործունեության առանձնահատկությունները: Յուրաքանչյուր առաջնորդ միաժամանակ է

նաև կատարող, ուստի նրա մոտիվացիան որոշ հակասություններ ունի,

կապված գործադիր և կառավարման տարբեր գործառույթների կատարման հետ

գործունեությունը: Որքան բարդ ու մտավոր կախված գործունեությունը, այնքան ավելին

մոտիվացիայի գործոնները կարևոր դեր են խաղում դրա կազմակերպման և իրականացման գործում, առավել ամբողջական

և դրանք ավելի բազմազան են արտահայտվում:

Կառավարման գործունեությունը բարդ և մտավորական է,

ամբողջությամբ ներառելով հոգեբանական օրենքների ամբողջ շրջանակը

դրդապատճառ

Ինչ է դրդապատճառը, ինչ հոգեբանական հիմքեր են դա որոշում

գործող

Գոյություն ունեն մոտիվացիայի բազմաթիվ տեսություններ: Նրանք սովորաբար բաժանվում են երկու խմբի.

ստի այդ ներքին շարժառիթների (կարիքների, դրդապատճառների) նույնականացում և ուսումնասիրում

մարդկանց վարքի և նրանց մասնագիտական \u200b\u200bգործունեության հիմքում: Դատավարական տեսություններում

Բացահայտվում են ամբողջական շարժառիթային վարքի օրինաչափությունները ՝ հաշվի առնելով

դրդապատճառների փոխազդեցություն այլ մտավոր գործընթացների հետ `ընկալում, ճանաչում,

հաղորդակցություն Մոտիվացիայի ամենահայտնի տեսությունները Ա. Մասլոուի և Դ.

Մաքքլելանդ Մենք չենք անդրադառնա այս տեսությունների էությանը, դա բավական է

կլինեն ընդհանուր դիտողություններ դրդապատճառի էության վերաբերյալ հոգեբանության ընդհանուր տեսական բանալիներում:

Մոտիվացիայի խնդիրներով զբաղվող հոգեբաններից շատերը դա նվազեցնում են

հայեցակարգ այն մտավոր երեւույթների հասկացություններին, որոնք դառնում են (որոշակի պահի)

գործողությունների դրդապատճառներ (K.K. Platonov), մարդկային գործունեության դրդապատճառներ, որտեղ

դրդապատճառների դերը կարող է լինել կարիքները, մղումները, հույզերը, հետաքրքրությունները, վերաբերմունքը,

իդեալներ, երբ տարբերվում են դրդապատճառների մակարդակները, իսկ ցածր դրդապատճառները ստորադասվում են ավելի բարձրին

(Վ.Վ. Դավիդով), կարիքների բավարարման հետ կապված գործողությունների դրդապատճառ

առարկա; կամ որպես ակտիվություն առաջացնող արտաքին և ներքին պայմանների ամբողջություն

առարկա; կամ որպես ընկալվող պատճառ, որի հիմքում ընկած է գործողությունների և գործերի ընտրությունը

անհատականություն (A.V. Petrovsky) և այլ սահմանումներ: Նրանք բոլորը շեշտում են, որ դրդապատճառները.

Մարդու կարիքների համակարգի հիման վրա;

Որոշակի ժամանակ ձևավորել և բարձրացնել անձի գործունեությունը.

Խրախուսեք նրան ընտրություն կատարել և նպատակներ դնել:

Մոտիվացիա - կոչվում է առավել համառ դրդապատճառների ամբողջություն, որոնք որոշում են

անհատականության, դրա արժեքների, կողմնորոշումների և ընդհանրապես գործունեության կողմնորոշում: Երբեմն

դրդապատճառի այս սահմանմանը ավելացնել գործունեության որակը, խթանումը

կենտրոնանալ

Մարդու կյանքի կարիքները նրա գործունեության հիմնական խթաններն են,

որոնք անհատականության զարգացման (սոցիալականացման) գործընթացում վերափոխվում են կարիքների

ավելի բարձր, իդեալական մակարդակ: Բայց ցանկացած կարիք հիմքն է

դրդապատճառների և մոտիվացիայի ձևավորում:

Ինչպե՞ս կարելի է դասակարգել մարդու կարիքների համակարգը:

Կարիքների չորս խումբ կարելի է առանձնացնել `դասակարգված ըստ մակարդակի

սոցիալական բովանդակությունն իրենց հիմքում է (S.B. Kaverin):

1. Կենսաբանական կարիքներ: Դրանք ներառում են անվտանգության, ինքնապահպանման կարիքները. ժամը

հուզական շփում; ցուցիչ; ֆիզիկական գործունեության անհրաժեշտությունը և

2. Հոգեֆիզիոլոգիական կարիքներ: Սա հեդոնիստական \u200b\u200bկարիքների շրջանակ է.

հուզական հագեցման կարիքներ; ազատության կարիքը; վերականգնման մեջ

էներգիայի պայմանները:

3. Սոցիոգենիկ կարիքներ: Ինքնահաստատման անհրաժեշտություն; հաղորդակցության անհրաժեշտությունը; ժամը

ճանաչողություն; ինքնարտահայտման մեջ:

4. Ավելի բարձր կարիքներ: Մարդ լինելու անհրաժեշտությունը; բարոյական և գեղագիտական

կարիքներ; կյանքի իմաստի կարիքները; պատրաստվածության և հաղթահարման մեջ; ժամը

ստեղծագործական աշխատանք և ստեղծագործականություն:

Մարդկային կարիքների այս տեսակները դասավորված են հիերարխիկ կառուցվածքի մեջ

ենթակայություն Սա նշանակում է, որ յուրաքանչյուր բարձր մակարդակի կարիքներ առաջանում են

(իրականացված) միայն այն դեպքում, երբ ցածր մակարդակի կարիքները բավարարվում են:

Օրինակ, եթե մարդը ծանր սով է ապրում, ապա հիմնականը հենց նա է

նրա վարքի խթանող գործոն: Այս անհրաժեշտությունից հետո միայն

բավարարված, նա կկարողանա ձգտել բավարարել այլ մակարդակների կարիքները,

գոյատևում, և սոցիոգեն և բարձր ՝ անհատականության զարգացում: Քանի որ մարդկային զարգացման հետ

քանի որ մարդն ընդլայնում է իր ներուժը, բարձրագույն կարիքները երբեք

անհնար է բավարարել: Հետեւաբար, մոտիվացիայի զարգացման գործընթացը անսահման է և

«հիմնովին չհագեցած» (Ա. Մասլոու): Սոցիոգենիկ և բարձրագույն կարիքները քիչ են

որոշվում են գենետիկորեն, ուստի դրանք ունեն բարձր փոփոխականություն, և

անորոշություն, և դրանց բավարարվածությունը որոշում է անձնական զարգացումն ու հարստացումը

մարդկային ներաշխարհ:

Ինչու ենք մենք խոսում կարիքների մասին, բայց նկատի ունենք դրդապատճառը: Որովհետեւ

մոտիվացիան անհրաժեշտություն է, որը հասել է որոշակի մակարդակի, որի վրա այն դարձել է

գիտակից Դրդապատճառներն ու կարիքները ենթագիտակցությունից անընդհատ տատանվում են դեպի

գիտակցության տարածքը և հակառակը: Մենք խոսում ենք մոտիվացիայի մասին, եթե կարիքը մեծ է

թարմացված, այսինքն. այն նշանակվում է որպես շարժառիթ:

Կառավարման գործունեությունը ներկայացնում է լայն շրջանակ

հնարավորությունները ՝ առավել բազմազան կարիքները բավարարելու համար, և, միևնույն ժամանակ, պահանջում է

լայն մոտիվացիայի գործունեության կառավարում: Առաջնորդության, իշխանության, գերիշխանության,

սոցիալական ազդեցությունը և մյուսները կապված են ինքնագնահատականի հատուկ դրդապատճառի հետ,

ինքնաիրականացում, ինքնարտահայտում, ստեղծագործականություն, կյանքի իմաստը և այլոց: Theարգացման չափից

նման կարիքներն ու մոտիվացիան կախված են մենեջերների մասնագիտական \u200b\u200bհաջողություններից

գործունեությունը, ինչպես նաև անձի նախընտրությունը այս գործունեությանը: Համար

ուժեղ նվաճման շարժառիթներով առաջնորդներին բնութագրում է հաջողության ձգտումը և

ցածր նվաճման մոտիվացիա ունեցող մարդիկ `ձախողումից խուսափելու ցանկություն: Այս իրավիճակը

դարձավ J.. Աթկինսոնի կողմից մշակված սուբյեկտիվորեն նախընտրելի ռիսկերի տեսության հիմքը

կառավարման մեջ: Ապացուցված է, որ այս երկու կարիքների համադրությունը («հաջողության հասնելու համար» և

«ձախողումից խուսափելու համար») որոշում է անհատի համար սուբյեկտիվորեն ընդունելի մակարդակը

վարքի ռիսկայնությունը և վարքի ձևերը ռիսկի պայմաններում: Առաջնորդները զարգացած են

մոտիվացված ձեռքբերումները մեծ հակում ունեն դեպի խնդիրների, նպատակների, ծրագրերի ընտրություն

որոշակի միջին `ռիսկայնության ընդունելի մակարդակ: Դրանցում հաջողությունը էական է

կախված է անձնական ջանքերից, չնայած որ դա որոշակի ռիսկայնություն է պարունակում: Եթե

ռիսկի տարրը լիովին բացառվում է, ապա «հաղթելու» հավանականությունը կտրուկ նվազում է -

կառուցողական արդյունքներ ստանալը: Հասնելու համար ցածր շարժառիթ ունեցող անձանց համար

բնութագրվում է սուբյեկտիվորեն ընդունելի ռիսկի պարադոքսալ աճով. դրանք հակված են բոլորին

թող գնա պատահականության, քանի որ «նրանցից ոչինչ կախված չէ, և ամեն ինչ պատահական է»:

Մենեջերի մոտիվացիոն վարքի կառուցվածքը վերլուծելիս անհրաժեշտ է

ուշադրություն դարձրեք երեք հարաբերությունների վրա: Նախ, եթե մարդը զգում է այդ միջև

անմիջական կապ կա աշխատուժի ծախսերի և արդյունքների միջև, ապա շարժառիթը մեծանում է և

ընդհակառակը; երկրորդ, ակնկալիքներ կան աշխատանքի արդյունքների և

պարգևատրում կամ խրախուսում Եթե \u200b\u200bնրանց միջեւ ուղղակի տեսանելի կապ կա, ապա

մոտիվացիան մեծանում է և հակառակը; երրորդ ՝ կա սուբյեկտիվ վալենտ

սպասվող պարգև կամ խրախուսանք: Արդյունքում ՝ ընդհանուր մոտիվացիան

վարքագիծը (Մ) կարող է սահմանվել որպես դիտարկվող երեք հարաբերությունների գործառույթ և կարող է

արտահայտել հետևյալ կախվածությամբ.

M \u003d (Z - P) (P - B) * վալենտություն:

որտեղ З - Р աշխատանքային ծախսեր և արդյունքներ; R - B արդյունքներ և պարգևներ:

Որքան բարձր է մարդը գնահատում իր շնորհիվ ստացված ընդհանուր արդյունքները

գործունեությունը, որքան բարձր է նրա մոտիվացիան, այնքան նա իրեն ավելի պարտավոր է համարում

մասնակցային կառավարում, որի էությունը ենթականերին ոչ թե ներգրավելն է

միայն կատարման, այլ նաև կառավարման կազմակերպության ՝ ներառյալ որդեգրման համար

կառավարման որոշումներ: Մի շարք դեպքերում մասնակցությունը լավ արդյունքներ է տալիս: այն

և ցմահ զբաղվածության համակարգ և միասնական կորպորատիվ ոգու ձևավորում

ընկերության աշխատանքին պատկանելու զգացողություն զարգացնելը, սինգլի ստեղծում

կորպորատիվ ոգին և ավելին:

Դրդապատճառները ձևավորող բազմազան կարիքների շարքում կա

կարիքների հատուկ դաս, որոնք որոշում են ներքին դրդապատճառները: Նրա աղբյուրը

գործունեությունից դուրս է, բայց դրա ներսում: Ներքին ընթացակարգային կարիքներ

հիմնովին անհագ են, դրանց միջոցով զարգանում է անհատականությունը և ոչ միայն

բավարարում է ինչ-որ բանի նրա կարիքը: Ներքին մոտիվացիայի համակարգը ունի մի շարք

հատուկ առանձնահատկություններ, որոնք արտահայտվում են նույնիսկ նվազ զարգացած ձևերով: Ինչպիսի

Կառավարման գործունեության դրդապատճառները կարող են վերագրվել ներքին մոտիվացիայի համակարգին:

Ա) Նորույթի ձգտում: Արտաքինից տեղեկատվության հոսքի դադարեցումը առաջացնում է

ուժեղ բացասական հույզեր ՝ փոխհատուցելու խիստ անհրաժեշտությամբ »տեղեկատվական

Բ) ֆիզիկական գործունեության ցանկություն: Տարրական շարժիչի անհրաժեշտությունը

գործունեություն

Գ) Իրականության և վարքի արդյունավետ և տնտեսական յուրացման ձգտում

նրա. Հասկանում է ոչ միայն առարկայի գործունեությունը, այլ ցանկությունն առավել արդյունավետի

դրա ձևերը ՝ բերելով ավելի լավ արդյունքների:

Դ) Ինքնորոշման ձգտում: Ձեր վարքի «տերը» լինելու անհրաժեշտությունը,

սեփական կյանքը:

Ե) Ինքնաիրացման իրականացման ձգտում: Սա մարդու ցանկությունն է «իրականացնել այն, ինչ ինքն է

կարող է գիտակցել »(Ա. Մասլոու) ՝ բացահայտելու նրա անձնական ներուժը:

Ներքին և արտաքին շարժառիթների համակարգերի միջև կան բավականին բարդ

հարաբերություններ. արտաքին դրդապատճառների իրականացումը կարող է ուժեղացնել ներքինը.

ներքին շարժառիթների իրականացումը կարող է հանգեցնել նորի `ավելիի ձևավորմանը

բարդ արդյունավետ (արտաքին) դրդապատճառներ, երբ աշխատանքը ավելի հետաքրքիր և անսովոր է,

որքան մարդ ցանկանում է դրանում հասնել: Այնուամենայնիվ, ներքին մոտիվացիայի հիպերտրոֆիան կարող է

հանգեցնել արտաքին դրդապատճառի նվազմանը, երբ մարդն այդքան կլանված է իր մեջ

գործունեության գործընթացը և դրանից ստանում է այնպիսի ուժեղ բավարարվածություն, որ

արդյունքները հասնում են n - րդ մակարդակի, դառնում սուբյեկտիվորեն աննշան: Հիպերտրոֆիա

արտաքին դրդապատճառը կարող է ոչնչացնել ներքին դրդապատճառը:

Այնուամենայնիվ, միշտ պետք է հիշեք, որ աշխատելու շարժառիթը, գործունեությունն է

մարդկային կյանքի մոտիվացիայի միայն մի մասը: Եթե \u200b\u200bմասնագիտական \u200b\u200bմոտիվացիան դեֆորմացվում է

կամ վթարի է ենթարկվում, ապա խախտվում է մարդկային մոտիվացիայի ամբողջ համակարգը, որպես ամբողջություն: Կորուստը գալիս է

կյանքի իմաստը, անձնական դրաման: Հետևաբար, կյանքի դրդապատճառը պետք է լինի բազմաբնույթ,

բազմակողմանի, լինել ինքնազարգացման, մոտիվացիոն ճգնաժամերի կանխարգելման միջոց

Կրասնոյարսկի հայտնի ընկերության տնօրենը շատ զարմացավ, երբ իր ընկերության ստորաբաժանումներից մեկի հաջողակ ղեկավարը հանկարծ հրաժարական տվեց ՝ նույն պրոֆիլի ձեռնարկությունում նմանատիպ պաշտոն տեղափոխվելու համար, բայց ցածր աշխատավարձ... Ինչպես հետագայում պարզվեց, պաշտպանիչը գրավեց այն փաստը, որ նոր գործատուն պատրաստ էր առանց կոտրելու վճարել նրան կայուն ամսական աշխատավարձ: աշխատավարձը անընդհատ և փոփոխական մասերի համար (բոնուսներ): Պարբերաբար, չնայած ավելի ցածր եկամուտը նրա համար ավելի կարևոր էր, քան բարձր բոնուսները, որոնք նա կարող էր ստանալ նույն տեղում, եթե իր բաժինը լավ աշխատեր:

Հակառակ իրավիճակը հազվադեպ չէ: Կայուն աշխատավարձ ստացող և հստակ սահմանված պարտականությունների տիրույթ ունեցող գծային կառավարիչը գնում է մրցակցին, «որովհետև կա հեռանկար, ավելի մեծ հեղինակություն, և դուք կարող եք ցույց տալ ձեր ստեղծագործական ունակությունները, նույնիսկ պակաս բարենպաստ մեկնարկային պայմաններով»:

Սկզբունքորեն, այդպիսի տհաճ անակնկալներից կարելի է խուսափել, եթե գիտեք, թե ինչպես կարող եք մոտիվացնել յուրաքանչյուր որոշակի միջին կառավարչի: Փորձառու բարձր ղեկավարները խոստովանում են, որ ստանդարտ մոտիվացիայի սխեմաները այստեղ չեն գործում, քանի որ ղեկավարները սովորական աշխատողներ չեն, այլ «կտոր» ապրանքներ են, որոնք հաճախ արժեքավոր են հենց իրենց բացառիկության, անհատական \u200b\u200bհատկությունների և պահանջների անհատականության համար:

Բոլոր քույրերը ՝ ականջօղերով

«Մոտիվացիայի համակարգը պետք է կառուցվի այնպես, որ մենեջերը, աշխատելով ընկերության մեջ, հասնի իր անձնական նպատակներին», - ասում է բիզնեսի խորհրդատու Դենիս ernերնովը: «Ի վերջո, դրդապատճառը մարդու ներքին կարիքներն են, որոնք, երբ ստեղծվում են որոշակի պայմաններ, նրան պահում են ընկերությունում և օգնում են տալ բոլորին: լիարժեք »:

Բնականաբար, յուրաքանչյուր մարդ ունի իր անձնական նպատակները: Այսպիսով, մեկ մենեջեր կենտրոնացած է կարիերայի աճի վրա: Նրան գրավում է լիազորությունների լայնությունը, պատասխանատվության ոլորտի աճը և ինչ-որ նոր նախագծում իրեն փորձելու հնարավորությունը:

Ուրիշի համար կարգավիճակը կարևոր է. Իհարկե, այն ապահովված է իշխանության բոլոր անհրաժեշտ հատկանիշներով. Ձեր սեփական գրասենյակը, կաշվե աթոռը բարձր մեջքով, թանկարժեք գրասեղանը, գրասենյակային մեքենան ... Կան օրինակներ, երբ նոր գրասեղանը կամ շքեղ ռեժիսորական աթոռը օգնում էին լավ ղեկավարին այլ ընկերություն չտեղափոխվել: Financial Technologies ընկերությունը նույնիսկ ավելի առաջ գնաց. Բաժինների ղեկավարները կարող են անձնական օգտագործման համար ձեռք բերել ծառայողական մեքենա. Որքան բարձր է մենեջերի մակարդակը, այնքան մեքենան ավելի թանկ է:

Երրորդ կառավարչի համար հուզական հարմարավետությունը, ղեկավարության և գործընկերների հետ լավ հարաբերությունները կարևոր են: Նա սիրով կընդունի պետի առաջարկը ՝ մեկ բաժակ սուրճի շուրջ քննարկելու բիզնեսի հարցեր:

Չորրորդը ոգեշնչված է ստեղծագործական հնարավորությունից: «Ես գիտեմ մի կնոջ, որը փոխել է ղեկավար պաշտոնը մի խոշոր կորպորացիայում, որն ունեցել է համաշխարհային համբավ` փոքր տարածաշրջանային գործակալությունում աշխատանքի համար: Պատճառը. Այնտեղ պարզվեց, որ ստեղծագործական մակարդակը և կառավարման որոշումների կայացմանը մասնակցելու կարողությունը », - ասում է Դենիս ernերնովը:

Հինգերորդ ղեկավարն ամենից շատ ցանկանում է զգալ իրենց կարևորությունն ընկերությունում: Նրա համար կարևոր է նրա նվաճումների հանրային ճանաչումը: Նման մարդիկ ուրախ են տեսնել իրենց դիմանկարը «պատվո տախտակին» կամ կարդալ իրենց հաղթանակների նկարագրությունը կորպորատիվ թերթում: Օրինակ ՝ մի ընկերությունում, որը տիրապետում է Monsieur Bashmakov և Savage խանութներին, ամսվա վերջին լավագույն խանութի տնօրենը ստանում է «Ձեր մեծություն շեֆ» դիպլոմը:

Եվ վերջապես, կան մենեջերներ, որոնք պատրաստ են վերոհիշյալ բոլորը փոխանակել փողի հետ: Նման մարդը կտա ամենալավը, եթե գիտակցի, որ կարող է էլ ավելի շատ վաստակել:

Դրականացնողներ և նեգատիվիստներ

Այսօրվա կադրային կառավարման մեջ տարածված է տեսությունը, ըստ որի ՝ բոլոր մարդիկ կարող են մոտավորապես բաժանվել մոտիվացիայի երկու տեսակի ՝ «K» (նպատակներին հասնելու համար) և «OT» (ձախողումից խուսափելը): «K» դրդապատճառը կոչվում է նաև դրական, իսկ «OT» դրդապատճառը ՝ բացասական:

Պոզիտիվիստների համար կարևոր է, որ նրանց կյանքը անընդհատ բարելավվի: Նրանք ուզում են տեսնել նպատակը և հստակ հասկանալ, թե ինչպես կարելի է դրան հասնել: Դժվարությունները նրանց համար հաջորդ գագաթը տանող ճանապարհի անցումներն են: Նրանք պատրաստ են «մառախուղի ետևից գնալ» նույնիսկ աշխարհի ծայրերը ՝ հուսալով, որ որոշ ժամանակ անց այս մառախուղը կվերածվի ավելի շոշափելի բանի, օրինակ ՝ կոկիկ գումար արտարժույթով կամ Mercedes- ի վերջին մոդելում: Նման ղեկավարներին ավելի լավ է մոտիվացնել «գազարով» `դրամական պարգևների, կարիերայի հնարավորությունների, նոր գիտելիքներ և հմտություններ ձեռք բերելու տեսքով: Պաշտոնական լիազորությունների ոլորտի ընդլայնումը նրանց համար դառնում է ուժեղ խթանող գործոն:

Ընդհակառակը, նեգատիվիստները երբեք թույլ չեն տա տիտրը ամուր սեղմված բռունցքներից, նույնիսկ եթե ձեր ձեռքերով հեշտությամբ կարողանաք հասնել երկնքում գտնվող վերամբարձ կռունկին: Նրանց համար գլխավորն այն է, որ չընկնեն արդեն բարձրացած աստիճանից: Եթե \u200b\u200bնրանց ճանապարհին առաջացած խնդիրը չափազանց լուրջ է, նրանք կնախընտրեն ընդհանրապես լքել ընկերությունը: Անվտանգության երաշխիքները նրանց համար կարևոր են. Կայուն աշխատավարձ, փոխհատուցման փաթեթ, ընկերությունում իրենց դիրքի ամրության նկատմամբ վստահություն:

Բացասականիստին դրդելու լավագույն միջոցը սովորաբար մտրակը է. Ցույց, թե ինչ կլինի, եթե աշխատանքը չկատարվի: Նրանց համար էր, որ պատիժները, տուգանքները և նկատողությունները հորինվեցին անձնական գործ մուտք գործելու միջոցով:

Վարկ տալ, թե ոչ:

Որոշ ընկերություններ կորպորատիվ վարկերը համարում են որպես միջին և բարձր ղեկավարության մոտիվացիայի «լծակ»: Ըստ այլոց, վարկը կկարողանա պահպանել կառավարչին, բայց չի նպաստի նրա աշխատանքի ավելի մեծ արդյունավետությանը: Ավելին, դա կարող է անգործունակ դարձնել աշխատակցին: Գնված տունը կամ մեքենան երկու ամսվա ընթացքում կդիտարկվեն որպես տրված, իսկ աշխատավարձերից պահվող վճարները կսկսեն ճնշվել: Հետևաբար, ավելի խելամիտ է, որ ընկերությունն աշխատողի համար որպես երաշխավոր հանդես գա բանկի առջև: Այնուհետև նա իր բացասական հույզերը կցուցադրի դրսի կազմակերպության վրա:

Արդյունավետ բացասական մոտիվացիայի օրինակ կարելի է համարել հայտնի ամերիկացի մենեջեր Լի Յակոկայի դեպքը: Նրա ղեկավարած Ford ընկերության շուկայում դիրք պահպանելու համար անհրաժեշտ էր թողարկել նոր մեքենա: Բայց աշխատանքը կանգ առավ ՝ տարբեր ծառայությունների և գերատեսչությունների գործողությունների անհամապատասխանության պատճառով: Նրանց ղեկավարները գլխով արեցին միմյանց և գտան բազմաթիվ բացատրություններ իրենց անգործության համար: Ի վերջո, Լի Յակոկան նրանց բոլորին հրավիրեց Հիլթոնում ընթրիքի, իսկ ընթրելուց հետո ... նա նրանց փակեց հյուրանոցի համարում ՝ նշելով, որ կազատի նրանց միայն մեքենայի նախագիծը պատրաստ լինելուց հետո: Երեք օր անց նա հասավ իր ուզածին:

Ոսկե միջինը

Մարդկային կադրերի կառավարիչների մեծամասնությունը կարծում է, որ մարդիկ հազվադեպ են «բացարձակ» պոզիտիվիստներ կամ նեգատիվիստներ, ինչպես բնության մեջ անհնար է գտնել մաքուր սև և սպիտակ: Որպես կանոն, անկախ ընկերությունում իրենց կարգավիճակից, յուրաքանչյուր անձ, այս կամ այն \u200b\u200bչափով, ունի և՛ հավակնոտ նպատակ, և՛ ապահովագրություն ձախողումից:

Ավելին, Դնեպրոպետրովսկի համալսարանի մի խումբ գիտնականների 2006 թ. Ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ միջին մենեջերների կեսից ավելին կենտրոնացած է ձախողումներից խուսափելու, այլ ոչ թե հաջողության հասնելու վրա: Հետեւաբար, շատ դեպքերում լավագույն լուծումը կարող է լինել «OT» և «K» շարժառիթների «խառը» տարբերակը:

«Կայունությունը կարևոր է մարդկանց մեծամասնության համար: Հետևաբար, մեր խանութների տնօրեններն իրենց վճարման մի մասը ստանում են ամուր աշխատավարձի, իսկ մի մասը ՝ պարգևավճարների տեսքով », - ասում է« Monsieur Bashmakov »և Savage խանութների սեփականատեր Ռիմմա Մուլիկը:

«Անհրաժեշտ է հմտորեն համատեղել դրական և բացասական մոտիվացիայի մեթոդները, - համոզված է Դենիս ernերնովը: - Համեմատաբար ասած, մեկ անձի համար անհրաժեշտ է ոգեշնչել ժամանակի 80% -ը, իսկ մնացած 20% -ը պետք է ոգեշնչվի վախից: Մյուսի հետ արա հակառակը »:

Ոմանց դա դուր է գալիս

Կա վարկած, որ կանայք ավելի շուտ խուսափում են ձախողումից, քան տղամարդիկ: Կա նաև մեկ այլ տեսակետ. Տղամարդիկ և կանայք ունեն նույն դրդապատճառը նպատակներին հասնելու համար, բայց նրանք դա իրականացնում են տարբեր ձևերով: Կանանց մոտիվացիան ավելի արտաքին է կազմակերպված. Շարժառիթն ավելի հեշտությամբ է ձեւավորվում արտաքինի ազդեցության տակ, նրանց համար կարևոր է այլ մարդկանց գնահատումը: Տղամարդկանց մոտիվացիան ավելի ներքին է կազմակերպված. Շարժառիթը գալիս է տեղի ունեցածի իմաստը հասկանալուց, և հիմնական շարժիչ ուժը նրանց սեփական կարծիքն է:

«Կանայք, որպես կանոն, ավելի քիչ են ներգրավվում ռիսկի ենթակա աշխատանքների մեջ, - ասում է Դենիս ernերնովը: - Նրանք սովորաբար իրենց ավելի լավ են ցույց տալիս, որտեղ անհրաժեշտ է նրանց ճշգրտությունը, մանրակրկիտությունը և տպավորություն թողնելու ունակությունը: Երբ խոսքը վերաբերում է արագ, ոչ ստանդարտ որոշումներ կայացնելուն, տղամարդիկ այստեղ հաճախ ավելի լավ են գործում, նույնիսկ եթե նրանք պակաս կրթված են և կարգապահ: Հետևաբար, եթե մի ընկերություն, օրինակ, ցանկանում է երկու մասնաճյուղ բացել. Մեկը Կրասնոյարսկի մեկ այլ շրջանում, և մյուսը ՝ Իրկուտսկում, ապա մնացած բոլոր բաները հավասար են, ավելի լավ է տղամարդկանց մենեջեր ուղարկել Իրկուտսկ և հանձնարարել կնոջը իրականացնել ընկերության փորձը տեղում:

«Ռիսկի դիմելու հակումը դեռևս որոշակի անձի առանձնահատկությունն է, ոչ թե սեռը: Նույն իրավիճակում հայտնված տղամարդիկ և կանայք կարող են տարբեր կերպ վարվել », - ասում է Ռիմմա Մուլիկը (« Պարոն Բաշմակով »և Savage):
Ես տեսնում եմ նպատակը:

Դժվար թե մենեջերներից որևէ մեկը երկար աշխատի ընկերությունում, եթե հասկանա, որ իրենց վաստակը ոչ մի կերպ չի կախված իրենց աշխատանքի արդյունքներից: Նույնիսկ եթե նրա մոտիվացիայի որոշիչ բաղադրիչը հոգեկան հարմարավետությունն է: Կյանքն անընդհատ թանկանում է:

Այդ պատճառով ընկերությունների մեծամասնությունը ջանասիրաբար կառուցում է նյութական խրախուսման սեփական համակարգը ՝ ներառյալ բոնուսներ, բոնուսներ, շահույթի տոկոսներ և այլն: Ամենակարևորն այն է, որ այն պետք է լինի պարզ և թափանցիկ: Յուրաքանչյուր միջին կառավարիչ պետք է հասկանա, թե ինքն անձամբ ինչ պետք է անի ՝ բոնուսային վճարներ ստանալու համար: Իհարկե, բոնուսները պետք է կախված լինեն նաև նրա ղեկավարած ստորաբաժանման աշխատանքից:

«Առանց ցածր մակարդակի աշխատակիցներին մոտիվացնելու անհնար է դրդել մենեջերին, - ասում է Ռիմմա Մուլիկը: - Հետևաբար, մենք մշակել ենք մի ծրագիր, որի ընթացքում ամսական պարգևավճարները տնօրենի և ավագ վաճառողի համար կախված են նրանից, թե որքանով է իրենց խանութը հաղթահարել ֆինանսական պլանը: Այն բաղկացած է վաճառողների անձնական ծրագրերից, որոնք նույնպես բոնուսներ են ստանում դրա կատարման և գերակատարման համար »:

Բարձր ղեկավարների համար աշխատավարձի և բոնուսների միջև 50/50 հարաբերակցությունը նորմալ է, միջին ղեկավարների համար `աշխատավարձի 25-40%, սովորական աշխատողների համար` ոչ ավելի, քան 20%:

«Նյութական մոտիվացիայի համակարգը պետք է հստակ ցույց տա մարդուն, թե որքան և ինչ պայմաններում կարող է վաստակել: Նա պետք է կարողանա ազդել իր վաստակի վրա, - ասում է Դինիտրի Բեխը, «Ֆինանսական տեխնոլոգիաներ» ՍՊԸ-ի տնօրեն: Օրինակ ՝ տաղանդների ֆոնդի առկայությունը ծառայում է որպես ՄՌ տնօրենի աշխատանքի ցուցանիշ:

Ըստ Դմիտրի Բեխի ՝ դրդապատճառային համակարգ կառուցելիս ամենակարևորը սուբյեկտիվության գործոնից խուսափելն է, երբ բոնուսները բաշխվում են ըստ «Ինձ դուր է գալիս այս մարդուն. Ես կվճարեմ նրան ավելի շատ, իսկ եթե դա ինձ դուր չի գալիս, ապա ավելի քիչ» սկզբունքով Սա ոչ միայն լիովին վարկաբեկում է բոնուսների արդար բաշխման սկզբունքը, թոփ մենեջերի անձնական հավանումներն ու հակակրանքները, կարող է դառնալ հզոր վարժազերծող գործոն միջին ղեկավարների համար:
Կենդանին, որոշելով, որ աջակցող ղեկավարը մատների միջոցով կանդրադառնա իր սխալներին, կարող է լիովին հանգստանալ և անփույթ աշխատել: Եվ նրա պակաս հաջողակ գործընկերն է հուսահատությունից հրաժարվել ամեն ինչից. «Ինչու՞ փորձել, եթե ռեժիսորը դեռ չի կարող ինձ դիմանալ և անընդհատ նեղսրտել է ինձ վրա: Ինչ էլ որ անեմ, դա այդպես չէ »:

Կարևոր է հիշել, որ ոչ մի դեպքում բոնուսների համակարգը չպետք է փոխվի դրանց իջեցման ուղղությամբ: Դա կարող է հանգեցնել նաև դեմոտիվացման: Արդյունքին միտված աշխատողն այս դեպքում կարող է պարզապես դուրս գալ ընկերությունից:

• Մոտիվացիա, խթաններ և վարձատրություն

Հոդվածներ այս բաժնում

• Իրավասու խթաններ աշխատակիցների համար

  Աշխատակիցների աշխատանքը խթանելու և խթանելու թեման ցանկացած կազմակերպության անձնակազմի կառավարման հիմնական խնդիրներից մեկն է: Աշխատողների խրախուսման համակարգ հաստատելիս կարևոր է տեղական ակտերում սահմանել բոլոր անհրաժեշտ դրույթները: Հակառակ դեպքում տեսուչների պնդումները հնարավոր են:

• Դրդապատճառ

  Որո՞նք են ձեր ընկերության աշխատողների պարգևատրման և ճանաչման լավագույն փորձերը: Կա՞ աշխատողի նախաձեռնության երախտագիտության և աջակցության ընդհանուր մոտեցում / ընդհանուր մշակույթ, թե՞ ամեն ինչ կախված է մենեջերների անհատական \u200b\u200bոճից:

• Աշխատակազմի մոտիվացիա: Պայքար արդյունավետության համար: Գործելու ժամանակն է:

  Internalգնաժամը, լինի դա ներքին, թե արտաքին, ստիպում է մարդկանց սովորել, իսկ ընկերություններին ՝ փոխել: Քանի դեռ ընկերությունը շահութաբեր է, և խնդիրների ակնարկ չկա, սեփականատերը և տնօրենը դժվար թե պատրաստ լինեն լուրջ փոփոխությունների: Efficiencyածր արդյունավետություն բիզնեսում (ինչպես ...

• Աշխատակիցների անհատական \u200b\u200bխրախուսում: Ինչպե՞ս

  Աշխատակիցների անհատական \u200b\u200bպարգևատրման համակարգը ՄՌ կառավարչի աշխատանքի բաղկացուցիչ մասն է: Ի վերջո, արդյունավետ աշխատողը, առաջին հերթին, գոհ աշխատակից է:

• Մենք մոտիվացնում ենք հաշվապահական հաշվառման աշխատակիցներին

  Ոչ բոլոր KPI համակարգերն ի վիճակի չեն ստիպել հաշվապահ աշխատակիցներին ավելի արդյունավետ և արդյունավետ կատարել իրենց պարտականությունները: Այնուամենայնիվ, ամեն ինչ կարող է փոխվել, եթե խաղի խաղը կապված է շարժառիթի հետ:

• Աշխատակից KPI

  KPI- ն աշխատանքի հիմնական ցուցանիշներն են, որոնք կարող են օգտագործվել ընկերության տարբեր ստորաբաժանումներում աշխատողների աշխատանքի գնահատման համար: Դրանց հիման վրա աշխատողները բարձրանում են կարիերայի սանդուղք կամ վճարվում են բոնուսներ:

• Ոչ նյութական խթանների համակարգի ձևավորում

  Ներկայումս ձեռնարկություններում նյութական խրախուսման բոլոր հնարավոր համակարգերը բավականին լավ են զարգանում: Դա պայմանավորված է նրանով, որ գործատուները ձգտում են հստակ սահմանել և հետագայում իմանալ, թե ինչի համար, կոնկրետ ինչ աշխատանքի համար է նա վճարում աշխատողին ...

• Աշխատակիցների մոտիվացիա. Արդարության մոդել

  Եթե \u200b\u200bաշխատողները վարձատրությունն արդարացի են համարում, ապա նրանց ներդրումը աշխատանքի մեջ մնում է նույն մակարդակի վրա: Կառավարման կողմնակալ վերաբերմունքը սկսում է լարվածություն և դրդապատճառ ՝ անարդարությունը նվազեցնելու համար: Այն դեպքում, երբ աշխատողները ընկալում են վարձատրությունը գերագնահատված, արդարադատության տեսությունը ասում է, որ նրանք անհավասարակշռություն կզգան գործատուի հետ հարաբերությունների մեջ և կձգտեն վերականգնել հավասարակշռությունը:

• Ինչպես են գործում մոտիվացիոն գործոնները

  Ինչպե՞ս կառուցել անձնակազմի կառավարման պրակտիկա ձեր ընկերությունում մոտիվացիայի տեսության հիման վրա, կարդացեք հոդվածը:

• Հաշվիչ առաջարկ աշխատաշուկայում ՝ ընկերությունում մասնագետ պահելու միջոց:

  Հավաքագրող ընկերություններում աշխատողների հավաքագրողները պնդում են, որ գործատուները գնալով ավելի հաճախ են դիմում առաջարկի (այսինքն `ավելի լավ պայմաններ, քան նոր գործատուը)` փորձելով պահել լավ աշխատողի, ով արդեն որոշել է նոր աշխատանքի մասին և հեռանում է: Այսօր որքանո՞վ է արդիական հակառակը: Շատ ընկերություններ ոչ միայն չեն պահում աշխատակիցներին, այլ, ընդհակառակը, կրճատում են անձնակազմը: Այդուհանդերձ, հակառաջարկման թեման շարունակում է արդիական մնալ մինչ օրս լավ մասնագետներ կամ ղեկավարներ անհրաժեշտ են միշտ և ամենուր: Ըստ այդմ, հակաառաջարկը ընդունելը կամ չընդունելը յուրաքանչյուր մարդու կարիերայի որոշիչ ընտրություններից մեկն է: Ի վերջո, ձեր ապագա ճակատագիրը ՝ որպես մասնագետ կամ որպես առաջնորդ, կախված կլինի նրանից, թե որ առաջարկն եք ընտրելու: Այն, ինչ տեղի է ունենում աշխատանքի շուկայում, դուք կիմանաք հոդվածից

• Թեկնածուի մոտիվացիոն պրոֆիլը

Հոդվածում ուսումնասիրվում են մոտիվացիայի այն գործոնները, որոնք առավել հաճախ աշխատակիցներին ստիպում են փոխել աշխատանքը: Տրվում են գործնական առաջարկություններ և խորհուրդներ այն մասին, թե ինչպես կարելի է վերացնել և (կամ) նվազեցնել այդ գործոնների բացասական ազդեցությունը կամ նվազեցնել դրանց առաջացման ռիսկը:

• Ի՞նչ են ուզում TOP- ները, ովքեր արդեն ունեն ամեն ինչ:

  «Ինչպե՞ս մոտիվացնել մեկին, ով արդեն ամեն ինչ ունի» հարցը, իմ տեսանկյունից, էպոս է: Ո՞րն է իրական պատմության և էպոսի տարբերությունը: Byl- ը մի պատմություն է, որը տեղի է ունեցել մեկ անգամ, և էպոսը այս պատմության բազմիցս կրկնությունն է `լեգենդների և առասպելների աղավաղումներով: Այդ թոփ մենեջերը, որն արդեն ամեն ինչ ունի, իմ կյանքում դեռ չի հանդիպել, սա էպոս է:

• Աշխատակազմի մոտիվացիայի ամենաարդյունավետ մեթոդները

  Աշխատակիցները պետք է խթանվեն `առանցքային պահերի հասնելու, այլ ոչ թե սպասելու ամբողջ աշխատանքի ավարտին, քանի որ մեծ հաջողությունների հասնելը դժվար է և համեմատաբար հազվադեպ: Հետեւաբար, ցանկալի է ուժեղացնել դրական մոտիվացիան ոչ շատ երկար ընդմիջումներով: Կարևոր է, որպեսզի աշխատակիցներն իրենց վստահ զգան, քանի որ դա է պահանջում ինքնահաստատման ներքին անհրաժեշտությունը: Հաջողությունը բերում է հաջողության: Ընդհանուր առմամբ, աշխատողների արդյունավետ մոտիվացիայի իրականացման մի շարք կանոններ կարող են ձևակերպվել:

• Մոտիվացիայի ախտորոշում

  Հոդվածը նվիրված է հետազոտություններին և գնահատմանը ռազմավարական զարգացում Պենզայի շրջանի շինարարական համալիրի ձեռնարկություններում ղեկավարների և մասնագետների աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարման համակարգեր, ինչպես նաև նրանց վարձատրությունը: Աշխատանքի խթանման ռազմավարական համակարգում չօգտագործված կառավարչական պահուստների առկայության հնարավորությունը հիմնավորված է:

• Հագեցածության շեմը:

  Եկավարները բնութագրվում են տարածքային շարժունակությամբ, աշխատաշուկայի փոփոխությունների նկատմամբ բարձր զգայունությամբ և չեն սահմանափակվում որոշակի աշխարհագրական տարածքում: Նրանք ապրում և աշխատում են ամբողջ տարածության վրա Ռուսաստանի Դաշնություն... Միևնույն ժամանակ, կան հստակ տեղական առանձնահատկություններ, որոնք էապես տարբերում են, օրինակ, Վորոնեժ քաղաքում տեղեկատվական տեխնոլոգիաների մենեջերը Եկատերինբուրգ քաղաքի նույն մասնագետից: Տարբերությունները հասնում են երեք հիմնական պարամետրերի. «Հագեցվածության շեմի» չափը, ժամանցի գործունեության ձևաչափը և ինքնագնահատականը:

• Աշխատանքի բավարարվածությունը ՝ որպես արդյունավետ կազմակերպական վարքի բաղկացուցիչ

  Russianամանակակից ռուսական գործարար համայնքի առջև ծառացած ամենակարևոր խնդիրը աշխատողի կազմակերպչական վարքագիծը կառավարելու մեխանիզմների մշակումն է: Կազմակերպչական վարքագիծը արդյունավետ կլինի, եթե այն նպաստում է կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը, այսինքն. բոլոր աշխատակիցների վարքի հիմնական վեկտորը համընկնում է կազմակերպության ՝ իր ռազմավարական նպատակներին հասնելու շարժման հետ: Այնուամենայնիվ, այդ նպատակներին հասնելը հնարավոր կլինի միայն այն դեպքում, եթե այս շարժումը կայուն լինի: Աշխատանքի բավարարվածությունը (աշխատանքի բավարարվածությունը) կարող է այդպիսի դիմացկունություն հաղորդել աշխատողի վարքին:

• Կորպորատիվ մշակույթի շարժիչ մեխանիզմ

  Կորպորատիվ կառավարման ներքին սեգմենտի արդյունավետության բարձրացման հիմնական պայմանը, հավանաբար, հիերարխիայի բոլոր մակարդակներում անձնակազմի ակտիվացման համարժեք մեթոդների ընտրությունն է ՝ շարքային գործադիրից մինչև թոփ մենեջեր:

• Աշխատանքի նախագծի կազմակերպման համատեքստում անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման առանձնահատկությունները

  Աշխատանքի նախագծային կազմակերպումը որոշակիորեն տարբերվում է կազմակերպության այլ մեթոդներից `աշխատանքային խթանման մեթոդների առումով:

• Անվտանգության աշխատակիցներին խթանում է մարզադահլիճը և հանգիստը

  Այսօր անվտանգության ընկերություններն այլևս այլընտրանք չեն «ավազակային տանիքին», այլ բազմազան արդյունաբերություն, որն առաջարկում է ապրանքների և ծառայությունների լայն տեսականի:

• W. Marston- ի DISC մոդելը ՝ որպես ճգնաժամի պայմաններում ենթակաների կառավարման գործիք

  Ինչու՞, բյուջեների և աշխատակազմի կրճատումների մթնոլորտում, որոշ աշխատակիցներ բարձրաձայն վրդովված են, իսկ մյուսները `լուռ: Նշանակու՞մ է սա, որ առաջինը սկսել է ավելի վատ աշխատել: Որքանո՞վ են դեմոտիվացված «հանգիստները», որոնք ամբողջությամբ քաշված են իրենց մեջ: Այս հոդվածը հակիրճ նկարագրում է W. Marston DISC- ի անձնական տարբերությունների բիզնեսի մոդելի համար քիչ հայտնի, բայց շատ արդյունավետ, բացատրում է, թե ինչու են տարբեր մարդիկ արձագանքում և տարբեր կերպ վարվում ճգնաժամի պայմաններում, տալիս է տարբեր անհատականության ներկայացուցիչների անհատական \u200b\u200bմոտիվացիայի վերաբերյալ առաջարկություններ:

• Եվ դուք չունե՞ք նույնը, միայն առանց թևերի:

  Աշխատանքի գովազդներում հաճախ կարող եք կարդալ հետևյալը. «Հաղորդակցման հմտությունները, նախաձեռնողականությունը, կարգապահությունը և ստեղծագործ մտածողությունը անհրաժեշտ պայմաններ են»: Իհարկե, մենք բոլորս ուզում ենք «ամեն ինչ և շատ» ՝ առանց ենթադրելու, որ որոշ պահանջներ կարող են անհամատեղելի լինել:

• Japaneseապոնացի աշխատողների խրախուսման համակարգը

  Ընդհանուր առմամբ ընդունված է, որ դա կազմակերպությունների կառավարման մեջ առաջխաղացում էր, որը հիմք հանդիսացավ «ճապոնական տնտեսական հրաշքի» համար: Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ավարտից հետո ճապոնական կորպորացիաները լրջորեն հետաքրքրվեցին նախ `« ընդհանուր որակի կառավարման »(TQM) համակարգերով, և երկրորդ, անձնակազմի կառավարման համակարգերով:

• Խորհրդատուի խորհուրդներ. Շեֆ, լյումպեն կամ հայրենասեր

  Մոտիվացիայի հետ կապված խնդիրներից մեկն այն է, որ մարդիկ տարբեր կերպ են արձագանքում նույն խթաններին: Մեկը բավական է մրցանակ խոստանա, և նա կտա արդյունքը: Մյուսը կեցվածք ընդունի. Դուք այն էժան եք ընդունում: Եվ երրորդը կասի կամ կմտածի. «Ձեր բոնուսների կարիքը չունեմ, թույլ տվեք վաստակել այնքան, որքան կարող եմ կամ ուզում եմ: Ուղղակի մի անհանգստացեք »:

• Արդյունավետ մոտիվացիայի ռազմավարություն

  Ինչու է անհրաժեշտ կենտրոնանալ ընկերության ռազմավարական նպատակների վրա `աշխատողների խրախուսման ծրագրեր մշակելիս:
  Ինչպե՞ս դրդապատճառների համակարգը հնարավորինս թափանցիկ դարձնել:

• Ինչպես խթանել անձնակազմին ճգնաժամի պայմաններում

  Theգնաժամային իրավիճակը ընկերությանը սպառնում է ոչ միայն ֆինանսական խնդիրներով և շուկայում իր դիրքերի կորստով, այլև որակյալ կադրերի կորստով, առանց որի հնարավոր չէ հաղթահարել ճգնաժամը: Առանցքային աշխատակիցների պահպանումը ճգնաժամի փուլում կառավարման հիմնական խնդիրներից մեկն է, և այդ նպատակին կարելի է հասնել, եթե անձնակազմը անհապաղ տեղեկացված լինի և գործի դառնա համապատասխան մոտիվացիայի համակարգ: Եկեք այս մասին ավելի մանրամասն խոսենք:

Հիմնական սխալը, որը սեփականատերերը թույլ են տալիս գործադիր տնօրենների խրախուսման համակարգ մշակելիս, կարճաժամկետ և ստանդարտ խրախուսանքի օգտագործումն է: Արդյունքում, ծրագրի ավարտից և վճարվող բոնուս ստանալուց երկու-երեք տարի անց, գլխավոր տնօրենն այլևս ոչինչ չի պահում ընկերությունում: Ինչպես խուսափել այս սխալից և գործադիր տնօրենի ընտրության ինչ դրդապատճառներից, մենք կպատմենք հոդվածում:

Նյութից դուք կսովորեք.

• Ինչպե՞ս մոտիվացնել գործադիր տնօրենին ՝ օգնելով լուծել անձնական խնդիրները:
• Ինչպես օգտագործել ապառիկ բոնուսային վճարը որպես գլխավոր տնօրենի երկարաժամկետ դրդապատճառ;
• Ընկերության ղեկավարին կարո՞ղ է դրդել լրացուցիչ կենսաթոշակային վճարները, անհատապես կազմաձևված ոչ նյութական խթանների համակարգը:
• Ինչու գործողության և սեփականության իրավունքի ազատությունը խթանում է գործադիր տնօրենին, քան մյուս խթանները:

Տարբեր ընկերություններ օգտագործում են բարձրագույն ղեկավարներին մոտիվացնելու և պահելու համարյա նույն մեթոդները, առավելություն կարող է ստանալ նա, ով կարող է առաջարկել գործադիր տնօրենին խթանելու ոչ ստանդարտ լուծումներ, ինչը կդառնա երկարաժամկետ և հաջող համագործակցության իսկապես արդյունավետ խթան: Մենք կանդրադառնանք դրանցից մի քանիսին:

Խթանելով գործադիր տնօրենին ՝ օգնելով լուծել անձնական խնդիրները

Դժվար չէ հետաքրքրվել, թե ինչ բարձրակարգ մենեջեր է ստիպված լինում բախվել իր անձնական կյանքում: Օրինակ ՝ մի ընկերությունում մի կին ՝ փոքր տնօրեն ունեցող ֆինանսական տնօրեն, հնարավորություն է ստացել պարբերաբար աշխատել հեռակա կարգով, ինչպես նաև աշխատել ճկուն գրաֆիկով: Մեկ այլ ընկերություն քաղաքից դուրս իր բարձրագույն ղեկավարին անտոկոս վարկ է տրամադրել `առաջին հիպոթեկային վարկը մարելու համար:

Հաշվի առնելով, որ թոփ մենեջերների գործունեությունը կապված է անընդհատ սթրեսի հետ, դուք կարող եք փորձել կրճատել դրանց քանակը `պարբերաբար փոխելով գրասենյակում տիրող մթնոլորտը, կազմակերպելով թեյի արարողություններ, որոնք կօգնեն հանգստանալ և հանգստանալ: Սա չի հերքում այլ հանրաճանաչ գործիքները: դրդապատճառ - ուսուցման, լողավազանի, մարզադահլիճի կամ սպա-սրահի բաժանորդագրության վճար, վարորդի հետ ծառայողական մեքենա:

Տնօրենների երկարաժամկետ մոտիվացիան ՝ ապառիկ բոնուսային վճարումների միջոցով

Վճարման ծրագիրը ենթադրում է, որ ծրագրի ավարտից հետո բոնուսն ամբողջությամբ չի վճարվի: Կարող եք վճարել միայն դրա մեծ մասը, օրինակ ՝ 80%, իսկ մնացած գումարը ՝ 10%, վճարել հաջորդ առաջին և երկրորդ տարիներին: Մոտիվացիան բարձրացնելու համար այս 10% -ը կարող է վճարվել ոչ միայն սկզբնական եկամուտներից, այլ նաև նրանցից, որոնք ընկերությունը կստանա մեկ-երկու տարի հետո: Այս դեպքում, եթե նախագիծը եկամտաբեր է, բոնուսների չափը կավելանա, և գործադիր տնօրենի մոտիվացիան նույնպես կբարձրանա:

Կենսաթոշակային լրացուցիչ վճարները ՝ որպես հատուկ խնամք ցուցաբերելու միջոց

Կորպորատիվ կենսաթոշակային վճարների միջոցով գործադիր տնօրենների մոտիվացիան արդեն օգտագործվում է մի շարք ընկերություններում, և դրա արդյունավետությունը գործնականում ապացուցված է: Նրանք լավ հաշիվ ունեցող հուսալի և սիրված կենսաթոշակային ֆոնդերից մեկում հաշիվ են բացում և այնտեղ լրացուցիչ կենսաթոշակային վճարներ փոխանցում: Սա ավելի հարմար է, քան այն դեպքում, երբ բարձրաստիճան մենեջերն իր ձեռքում ստանում է լրացուցիչ գումար. Նա պետք է այն պահի և ամեն ամիս փոխանցի այն: Երբ ընկերությունը դա անի, դա ցույց կտա մտահոգություն ՝ միևնույն ժամանակ օգտագործելով պահպանման գործիք, քանի որ աշխատանքից հեռացնելուց հետո բարձր կենսաթոշակային վճարներն այլևս չեն փոխանցվի:

CEO- ի մոտիվացիան `երկարաժամկետ LTIP խրախուսական համակարգով

LTIP մոտիվացիոն համակարգը (անգլերենի երկարաժամկետ խրախուսման պլանի հապավում, որը ռուսերենով կարելի է թարգմանել որպես երկարաժամկետ խրախուսման ծրագիր) էապես տարբերվում է համաձայնեցված բոնուսների միանվագ վճարման հայտնի համակարգից: Երկարաժամկետ խրախուսումների դեպքում բոնուսները կապված են ընկերության բաժնետոմսերի արժեքի հետ: Բացի այդ, դրանք տարեկան գանձվում են, և դրանց արժեքը կախված է ընկերության բաժնետիրոջ արժեքից: Օգտագործեք սրանք կանխիկ սեփականատիրոջ կողմից սահմանված չափով, բարձրագույն ղեկավարը կկարողանա միայն դրանում երկու կամ երեք տարի աշխատելուց հետո: Այսպիսով, գործադիր տնօրենի մոտիվացիայի այս համակարգը խթանում է նրան ձևավորել երկարաժամկետ ծրագրեր, որոնք մեծացնում են ընկերության բաժնետերերի արժեքը և խրախուսում նրան արդյունավետ աշխատել առնվազն երեք տարի: LTIP համակարգի վարձատրության հաշվարկման տարբերակներից մեկը ներկայացված է աղյուսակում:

«Երջանկության քարտ» ՝ գործադիր տնօրենին դրդելու համար

Փորձը ցույց է տալիս, որ VHI ավանդական քաղաքականությունը, դրամական պարգևավճարները և ընտրանքները որոշ ժամանակ անց արդեն կորցնում են իրենց խթանող գրավչությունը բարձրակարգ մենեջերի համար, նա սկսում է դրանք համարել որպես տրված: Հետեւաբար, նախքան նա հեռանա, դուք պետք է կազմեք նրա անձնական «Երջանկության քարտեզը», որը կօգնի բացահայտել նրա երազանքներն ու կյանքի նպատակները: Ստորև ներկայացված է նման «Երջանկության քարտի» նմուշ:

Օգնեք գործադիր տնօրենին հասնել իր նպատակներին և հավատարիմ մնալ ընկերությանը:

Որպեսզի գործադիր տնօրենը չվախենա սխալվել, ապահովագրել հնարավոր ռիսկերը

Հաճախ մենեջերական լուրջ սխալ թույլ տալու վախը ամենաուժեղ խթանիչն է, քանի որ հետևանքները կարող են բացասաբար ազդել ինչպես գլխավոր մենեջերի, այնպես էլ ընկերության վրա: Հնարավոր ռիսկերից ապահովագրության գինը բարձր է, բայց դա արդարացված կլինի, քանի որ դա ընկերության առաջին դեմքին կփրկի զարգացող բիզնեսի համար կործանարար անորոշությունից և անվճռականությունից: Ապահովագրության այս տեսակը կոչվում է D&O - անգլերենից: Տնօրենների և սպաների պատասխանատվության ապահովագրություն:

Որոշ ընկերություններ օգտագործում են այս տեսակի ապահովագրությունը որպես VHI պոլիսին այլընտրանք և ներառում են, օրինակ, այնպիսի ռիսկեր, ինչպիսիք են որոշման կայացման պահին պատշաճ ջանասիրության բացակայությունը. միաձուլման կամ միացման ընթացքում կայացված սխալ որոշումներ. աշխատանքային օրենսդրության խախտումներ: Վստահությունը, որ հնարավոր ռիսկերը ապահովագրված են, ամենաուժեղ խթանն է գործադիր տնօրենների համար, ովքեր ունակ են հեղափոխական լուծումներ առաջարկել, որոնց հաջողությունը միշտ չէ, որ երաշխավորված է:

Հարկ է նշել, որ D&O լավագույն ապրանքները միշտ չէ, որ առաջարկվում են միայն խոշոր ապահովագրական ընկերությունների կողմից, քանի որ դրանք միշտ չէ, որ պատրաստ են հարմարեցնել առաջարկվող ծառայությունների փաթեթը ձեր բիզնեսին և այն ռիսկերին, որոնք բնորոշ են ձեր բիզնեսին և որոշակի գործադիր տնօրենի անձին:

Գործադիր տնօրենի ամենաուժեղ շարժառիթը գործողության ազատությունն ու սեփականության իրավունքն է

Փորձառու մենեջերի համար այսպիսի քարտ-բլանշը վստահության բարձր աստիճանի և հզոր խթանման գործիք է: Ընկերության սեփականատերերը պետք է հրաժարվեն լիակատար վերահսկողությունից ՝ թույլ տալով բարձր ղեկավարին լիովին ցուցադրել այնպիսի անհատական \u200b\u200bհատկություններ, ինչպիսիք են պատասխանատվությունը, տիպային խնդիրների լուծման ոչ ստանդարտ և նորարարական մոտեցումը, ձեռնարկատիրական մտածողությունը: Որպեսզի արդյունավետ թոփ-մենեջերն իսկապես անի հնարավորը, նա պետք է ընկերության հաջողությունը ընկալի որպես իր: Դարձրեք նրան ընկերության բաժնետեր, քանի որ ընտրանքներն ու հետաձգված բոնուսները արդեն երեկ են:

Գործադիր տնօրենը կարող է, օրինակ, ապառիկ վաճառել ընկերության բաժնետոմսերի մի մասը, և գումարը պետք է լինի բավականաչափ մեծ: Այս դեպքում գործադիր տնօրենի մոտիվացիան ուժեղ կլինի, նա շահագրգռված կլինի շահույթի բարձր մարժաներով, քանի որ վարկի մարման անհրաժեշտություն կա ՝ անկախ ներքին և արտաքին շուկաներում տիրող իրավիճակից:

Կա նաև մեկ այլ լուծում: Օրինակ ՝ Coca-Cola և Lukoil ընկերություններում որոշում կայացվեց հրաժարվել տարբերակից և ընկերության բաժնետոմսերով բարձրագույն ղեկավարների համար տարեկան բոնուսների համակարգ ներդնել: Բաժնետոմսերի գնման պայմանը Գլխավոր տնօրեն կարող է լինել առնվազն երեք տարի ժամկետ և այս ընթացքում մեկ բաժնետոմսի ընդհանուր շահույթի առնվազն 8% աճ:

Առաջին հարցը, որին պետք է պատասխանել առևտրային տնօրենի համակարգը մշակելիս, այն է, թե ինչի համար է նրան պարգևատրվում: Ակնհայտ է վաճառքի ծավալների համար: Հարցերն ու դժվարությունները ծագում են այն ժամանակ, երբ նրանք սկսում են հստակեցնել, թե ինչ չափումներ են չափվելու: Սովորաբար, պլանը կատարելու համար բոնուսները վճարվում են ըստ հետևյալ ցուցանիշների.

• դեբիտորական պարտքեր;

• շուկայի մասնաբաժինը;

  անձնական արդյունավետություն անձնական առաջադրանքների կատարման գործում;

  վաճառքի շահութաբերություն;

  հաճախորդների բավարարվածության ինդեքս;

  ներքին ստանդարտների վաճառքի բաժնի կողմից խախտումների քանակը;

  միջին առաջատար ժամանակ կամ հաճախորդների սպասարկում:

Որոշ ցուցանիշներ օգտագործվում են ավելի հաճախ, մյուսները `ավելի քիչ, դա կախված է վաճառքի առանձնահատկություններից և բիզնեսի գերակայություններից: Բայց անկախ նրանից, թե որ ցուցանիշներն եք ընտրում որպես հիմնական, կարևոր է հիշել երկու կետ: Նախ, չպետք է չափազանց շատ ցուցանիշներ լինեն. Երեքը բավարար է: Երկրորդ, մի փորձեք մտածել ամբողջ համակարգի շուրջ, պլանավորելով կշիռներ ցուցանիշների համար և նախապես հաշվարկելով բոնուսների չափը տարբեր արդյունքների համար: Planրագիրն իրականացնելիս սահմանափակվեք աշխատողի միջին եկամտի գնահատմամբ և համեմատեք այդ գումարները շուկայի հետ: Առաջին փուլում դա անելով ՝ կարելի է և պետք է պատասխանել մի քանի այլ հիմնարար հարցերի:

1. Որքա՞ն հաճախ հաշվարկել բոնուսի վրա ազդող ցուցանիշները ՝ ամիսը մեկ անգամ, եռամսյակային կամ տարեկան:

2. Պե՞տք է բոնուսն ամբողջությամբ վճարվի:

3. Պետք է սահմանափակել բոնուսների նվազագույն և առավելագույն չափը:

4. Պե՞տք է եկամուտը կապել ուղղակիորեն եկամտի հետ:

Այս հարցերի պատասխանները կդարձնեն առևտրային տնօրենների մոտիվացիայի համակարգը հնարավորինս արդյունավետ, և այս հոդվածում ես կխոսեմ այս մասին:

Indուցանիշ 1. Դեբիտորական պարտքերի առավելագույն չափի համապատասխանություն (ըստ ծրագրի `ժամանակաշրջանի հասույթի ոչ ավելի, քան 30%):

Indուցանիշ 2:Առաջատարի միջին տևողությունը (ըստ ծրագրի `1,2 օրից ոչ ավել):

Icուցանիշ 3:Հաճախորդների բավարարվածության ինդեքս (ըստ ծրագրի `առնվազն 87%):

Theուցանիշների շարքում գործնականում սովորաբար չի օգտագործվում եկամուտ: Չորրորդ ցուցանիշի ներդրումը (ընդ որում ՝ հիմնականը) կբարդացնի համակարգը և կնվազեցնի մնացածի արժեքը: Հետևաբար, մենք դիմելու ենք մի պարզ տեխնիկայի. Բոնուսային ֆոնդը (PF) ինքը ՝ պաշտոնի համար, հաշվարկվելու է որպես եկամտի տոկոս

PF \u003d եկամուտ ・ ~ x%:

Յուրաքանչյուր դեպքում տոկոսը սահմանվում է անհատապես: Օրինակ, եկեք օգտագործենք 1% և $ 500K եկամուտ: Բոնուսային ֆոնդը ժամանակահատվածի համար կկազմի 5 հազար ԱՄՆ դոլար:

_____________________________

Յուրաքանչյուր ցուցանիշ ունի իր սեփական պրեմիում քաշը: Պարզ ասած, եթե առաջին ցուցանիշի պլանը (ամենակարևորը) չկատարվի, ապա վերջնական բոնուսը կտուժի ավելի շատ, քան եթե ծրագիրը չի բավարարվում երկրորդ կամ երրորդ պարամետրերի համար: Կշիռները բաշխվում են հետեւյալ կերպ.

Indուցանիշ 1:50% (այսինքն, այս ցուցանիշը որոշում է վերջնական վճարման կեսը. Եթե դրա պլանն ամբողջությամբ կատարված է, ապա վաճառքի տնօրենը գրպանում ունի $ 2500):

Icուցանիշ 2:20% (նպատակային արժեքներին հասնելուն պես աշխատողը ստանում է $ 1000):

Indուցանիշ 3:30% (ծրագրի ավարտից հետո աշխատողը կարող է հույսը դնել 1500 ԱՄՆ դոլարի վրա):

Ի՞նչ է տեղի ունենում, եթե ցուցանիշների պլանային արժեքները չեն ստացվում կամ, ընդհակառակը, պլանը գերակատարվում է: Այս հարցին պատասխանելու համար յուրաքանչյուր ցուցանիշի վրա պետք է ավելացնել բոնուսը հաշվարկելու պայմանները:

Indուցանիշ 1:Եթե \u200b\u200bպլանը կատարվել է 80% -ից պակաս, ապա բոնուսը չի վճարվում. եթե ավելի քան 125% - արժեքը ամրագրված է 125% և հետագայում չի աճում. եթե պլանը կատարվում է 80-ից 125% միջակայքում, ապա բոնուսի գումարը հաշվարկվում է ուղղակի համամասնությամբ: Այսպիսով, 1-ի չափանիշի համար բոնուսը \u003d 2,500 $ ・ ~ ծրագրի տոկոսը բավարար է 1-ի համար:

Indուցանիշ 2:Ստորին շեմը 95% է, վերինը `110%; 95-ից 110% միջակայքում `բոնուսի ուղղակի կախվածությունը ծրագրի կատարումից: 2-րդ ցուցիչի դեպքում, ի տարբերություն ցուցիչի 1-ի, մենք ոչ միայն փոխում ենք նորմայի սահմանները. Այս ցուցանիշը հակառակ տրամաբանությամբ. Ավելին նշանակում է ավելի վատ: Հետևաբար, պլանի կատարումը գնահատելիս պլանավորված և իրական արժեքները պետք է փոխանակվեն («կոտորակը շրջել»). «Պլան / փաստ» - ի փոխարեն `« փաստ / պլան »:

Icուցանիշ 3:87% -ից պակաս արդյունքները չեն պարգևատրվում, 93% -ից բարձր վճարվում են 1.5 գործակցով: 87-ից 93% միջակայքում `ուղղակի հարաբերություն: Ինչ վերաբերում է այս ցուցանիշին, մենք սահմանեցինք ոչ միայն նորմայի գոտի (87-ից 93%), այլ նաև «գերարդյունքի» գոտի (93-ից 100%), որի մեջ ընկնելը կատարողի համար մեկուկես անգամ ավելի շահավետ է: Այժմ եկեք հաշվարկենք յուրաքանչյուր ցուցանիշի արժեքը որոշակի ամսվա ընթացքում:

Indուցանիշ 1:Թող այս ամսվա դեբիտորական պարտքերը հաշվարկվեն 29% -ով (ծրագիրը կազմում է 30% -ից ոչ ավելի): Սա նշանակում է, որ այս ցուցանիշի պլանը կատարվել է 103% -ով: Փողի մեջ ՝ $ 2,500 ・ 3 103% \u003d $ 2,575:

Indուցանիշ 2:Ասենք, որ այս ամսվա համար միջին տևողությունը 1.3 օր է (պլանը `1,2 օր): Սա նշանակում է, որ ծրագիրը կատարվել է 92% -ով: Քանի որ այս արժեքն ավելի վատ է, քան սահմանված շեմը, պրեմիումի մասը, որը որոշվում է 2 ցուցիչով, զրոյացվում է:

Icուցանիշ 3:Թող այս ամիս ձեր հաճախորդների բավարարվածության ինդեքսը հասնի 99% -ի (87% նպատակային): Սա նշանակում է, որ այս ցուցանիշի պլանը կատարվել է 114% -ով: Փողի մեջ ՝ $ 1,500 ~ 114% \u003d 1,710 $: Ավելին, այս ցուցանիշի նկատմամբ կիրառվում է պայմանը. Եթե պլանը կատարվել է ավելի քան 93% -ով, ապա օգտագործվում է 1.5 գործակից: Ընդհանուր ՝ $ 1,710 ~ ~ 1,5 \u003d $ 2,565: Ավելացրեք բոնուսային գումարները, որոնք հաշվարկված են երեք չափիչներով. $ 2575 (չափման 1-ի համար) + $ 0 (չափման 2-ի համար) + $ 2565 (չափման 3-ի համար) \u003d 5140 $:

Ինչպես տեսնում եք, այս ամիս աշխատողը կստանա պրեմիում սահմանվածից բարձր: Դա կմեծանար նույնիսկ եթե հասած լիներ 2-րդ ցուցանիշի պլանային արժեքը: Ի՞նչ պետք է արվի նման իրավիճակում, որպեսզի չբարձրացնեն վճարումները և չպահպանեն աշխատավարձերի պլանային պլանները: Խորհուրդ եմ տալիս այս վճարները վերապահել հետևյալ ժամանակահատվածների համար: Հազվադեպ է պատահում, որ լավ աշխատող պլանավորման համակարգ ունեցող ընկերությունը ժամանակ առ ժամանակ գերակատարում է իր ծրագրերը: Միանվագ գումարի վերին սահմանը ամրագրելու արդյունքում ի հայտ եկած պահուստները ոչ միայն հնարավորություն են տալիս ապահովել ընկերության վճարման պլանը, այլև ապահովագրում են աշխատողին `ծրագրերը չկատարելու դեպքում: Բացի այդ, վճարման ուշացումը կարող է հանդես գալ որպես աշխատողի պահպանման լրացուցիչ գործոն:

1. Որքա՞ն հաճախ հաշվարկել բոնուսների վրա ազդող ցուցանիշները:

Արժե հաշվարկել վերին մակարդակի ցուցանիշները (չպետք է լինեն երեքից ավելին) նույն հաճախականությամբ, քանի որ ընկերությունը դրանց մասին տեղեկատվություն է հավաքում: Եթե \u200b\u200bունեք տարեկան ժամանակահատված, ապա շահույթի պլանը կատարելու համար բոնուսը պետք է վճարվի տարին մեկ անգամ: Եթե \u200b\u200bդուք բյուջե եք կազմում վեց ամիսը մեկ անգամ, ապա այն ժամանակահատվածը, որի համար բոնուսը վճարվում է, պետք է լինի նույնը: Եթե \u200b\u200bվաճառքի ցիկլը և հաշվապահական համակարգը թույլ են տալիս ամսական մեկ անգամ (եռամսյակ) գրանցել եկամուտ, ապա ստուգեք ցուցանիշը և հաշվարկեք բոնուսը նույն հաճախականությամբ: Indուցանիշները, որոնք ենթակա են տատանումների (օրինակ ՝ սեզոնային ապրանքներ վաճառող ընկերությունների եկամուտները) լավագույնս գնահատվում են երկար ժամանակահատվածներում 2: Օրինակ ՝ շուկայական մասնաբաժնի փոփոխությունը, լավագույն դեպքում, կարելի է գնահատել մոտավորապես եռամսյակը մեկ, իսկ ավելի ճիշտ ՝ միայն տարեվերջին:

2. Արժե՞ անմիջապես և ամբողջությամբ վճարել բոնուսներ:

Արժե վճարել ամսական բոնուսներ այն գումարների համար, որոնք կուտակում եք կուտակային հիմունքներով (օրինակ `դեբիտորական պարտքեր) կամ որոնք կարճաժամկետ բնույթ են կրում (օրինակ` կարգապահության չափանիշներ): Ամսական բոնուսների դեպքում դա պարզ է: Դրանք վճարվում են հաշվեգրման կամ դրան հաջորդող ամսվա ընթացքում: Աշխատակիցը զգում է վաստակի կախվածությունը աշխատանքի արդյունքից, և ֆինանսական վարչության համար այս ընթացակարգը խնդիրներ չի ստեղծի ֆինանսական պլանավորման և բյուջետավորման գործընթացում: Եթե \u200b\u200bբոնուսը ավելի քիչ հաճախ է հաշվարկվում, ապա աշխատավարձը կարող է ամսից ամիս մեծապես տատանվել, ինչը շատ լավ չէ: Նախ, աշխատավարձի բեռը փոխվում է: Երկրորդ, խոշոր վճարումները հաճախ «հանգստյան օրեր» են: Առևտրային տնօրենը վերջացնում է ժամկետը, վերցնում է վճարումը և լքում է լիարժեք դրամապանակով ընկերությունից: Հետեւաբար, ավելի լավ է խոշոր վճարումները ձգել մի քանի ժամանակահատվածում կամ նախատեսել մեկ կամ երկու եռամսյակների ուշացում: Ֆինանսական ծառայության համար այս մոտեցումը անհարմարություն է ստեղծում հաշվապահական հաշվառման մեջ, բայց, մյուս կողմից, հետաձգված վճարումները աշխատողի կողմից տրամադրվող անվճար վարկ են:

3. Պետք է սահմանափակել բոնուսի չափը:

Բոնուսը սովորաբար որոշվում է որպես վաճառքի ծավալի կամ ծրագրի կատարման տոկոս: Իմ կարծիքով, բոնուսի կախվածությունը տոկոսից չպետք է լինի ուղղակի: Անհրաժեշտ է ստեղծել ստորին և վերին սահման: Ստորինն անհրաժեշտ է, որպեսզի խթանը չվճարվի, երբ արդյունքն անբավարար է (վաճառքը սպասվածից ցածր է): Վերին սահմանը կպաշտպանի ընկերությունը ավելորդ վճարումներից, եթե վաճառքը գերազանցի բոլոր սպասելիքները (տե՛ս: թուզ 1)

Նկար: 1Բոնուսային վերին և ստորին սահմանները

Չնայած բացառություն կա: Եթե \u200b\u200bընկերությունը գրավելու խնդիր ունի նոր շուկա, ապա առաջին անգամ, երբ դուք չեք կարող սահմանել վաստակի վերին սահմանները, հրաժարվեցիք այն փաստից, որ բարենպաստ սցենարով ձեր առևտրային տնօրենը կսկսի վերածվել «օլիգարխի» ավելի արագ, քան ինքներդ: Բայց անմիջական հարաբերությունների պահպանումը վտանգավոր է. Վաճառքի արագ աճի ժամանակահատվածի ավարտից հետո կամ ձեր առևտրային տնօրենը կկորցնի իր եկամտի մի մասը (եթե հիմնավոր կերպով վերանայեք նրա մոտիվացիայի պայմանները), կամ նրան վճարումները կսպառեն աշխատավարձի մեծ մասը, որն այլևս համարժեք չէ նրա ներդրմանը: Երկու դեպքում էլ շատ լավ շանսեր կան բաժանվելու այդպիսի բարձրակարգ մենեջերից և սկսելու փնտրել նորը:

4. Ինչպե՞ս եկամուտը կապել եկամտի հետ:

Ստորևից և վերևից բոնուսի չափը սահմանափակելը պայքարի կեսն է, քանի որ նվազագույն և առավելագույն արժեքների միջև կան շատ տարբերակներ: Եվ միանգամայն ճիշտ չէ բոնուսի չափը դնել շահույթին ուղղակիորեն համամասնորեն (եթե ծրագիրը կատարված է, ապա բոնուսը հավասար է եկամտի տոկոսին): Օրինակ ՝ այդպիսի վտանգ կա: Ինչ-որ պահի, վաճառքի մենեջերը գոհ կլինի եկամտի մակարդակից, և ավելի լավ արդյունքների հասնելու խթանը կվերանա, չնայած ընկերության նպատակը դեռ չի հաջողվել իրականացնել: Հետեւաբար, բոնուսի չափի կախվածությունը շահույթից չպետք է գծային լինի: Խորհուրդ եմ տալիս պահպանել առնվազն մի քանի կանոններ (տե՛ս: նկ 2):

Նկար: 2 Առևտրային տնօրենի եկամուտը `կախված ծրագրի կատարումից

Պլանի կատարման ստորին սահմանը, որը ենթադրում է վճարումներ, 60% է.

Նկար: 3 Ինչպես կապել եկամուտը եկամտի հետ

Բայց եթե ձեր ընկերությունում ծրագրերը անընդհատ խափանվում կամ թերակատարվում են, դուք պետք է փոխեք կախվածությունը այնպես, որ բոնուսը էապես ավելանա միայն այն դեպքում, երբ այն հասնի և գերազանցի 100% -ը: Նկարի նմանատիպ կախվածությունը ցույց են տալիս սեւ կորերը:

Եզրակացություն

Հիշեք նաև ոչ դրամական մոտիվացիայի մասին: Չեմ թվարկի, թե ինչ է կազմում սոցիալական փաթեթը, ինչ տարբերակներ կան, ինչու են կարևոր արդյունքների համար պարգևները: Սրանք բոլորը կոմերցիոն տնօրենի մոտիվացիայի համակարգի էական բաղադրիչներն են և չպետք է անտեսվեն: Եվս մեկ կարևոր ասպեկտ ՝ ձեր աշխատակցի ներքին մոտիվացիան, հաճախ մոռացվում է: Վաճառքի տնօրենը, որն արդյունավետորեն մեծացնում է վաճառքը միայն այն դեպքում, եթե նրան անընդհատ խթանում է նյութական խթանների համակարգը, չի կարող լավը լինել: