Կազմեք ընկերության զարգացման պլանը: Ձեռնարկության ռազմավարական պլան

Տե՛ս ձեռնարկության զարգացման ռազմավարություն մշակելու ընկերության փորձը: Excel- ում ներբեռնեք ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական նմուշը:

Ի՞նչ է ռազմավարական ծրագիրը

Ռազմավարական պլանը համակարգում է երկարաժամկետ թիրախային պարամետրերը, հաստատում է կապը ձեռք բերվող շուկայի ցուցանիշների, լուծման ենթակա արտադրական առաջադրանքների և այս ամենի համար անհրաժեշտ ֆինանսական ռեսուրսների միջև:

Ընկերության զարգացման երկարաժամկետ ծրագրում ոչ միայն պետք է նշվեն նպատակները, այլև արդարացվեն դրանց ընտրությունը: Actionանկալի է, որ գործողությունների ռազմավարությունը մեթոդաբանորեն հիմնավորված լինի: Կարող եք նաև ապավինել առաջնորդի ինտուիցիային, բայց ավելի հաճախ, քան ոչ, բիզնեսի լավ ինտուիցիան փորձի և կրթության միաձուլում է:

Հաջորդը, դիտարկեք փոքր բիզնեսի համար երկարաժամկետ ռազմավարական զարգացման ծրագրի մշակման մի օրինակ: Հոդվածում նշված ընկերությունը եվրոպական հոլդինգի մաս է և պահպանում է իր կառավարման ստանդարտները: Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկությունը փոքր է իր ծավալով և հնարավորություն չունի ներգրավելու զգալի աշխատանքային և ժամանակային ռեսուրսներ ռազմավարության լայնամասշտաբ մշակման, ինչպես նաև դրա հաճախակի ճշգրտումները `կապված ընթացիկ փոփոխությունների հետ: Հետեւաբար, մենք մշակել ենք մեր սեփական մոտեցումը զարգացման երկարաժամկետ ծրագիր մշակելու վերաբերյալ:

Պլանավորման ժամանակահատվածը երեք տարի է: Խմբի յուրաքանչյուր ընկերություն երկրորդ եռամսյակում սկսում է մշակել ռազմավարական պլան:

Գործողությունների շղթան հետևյալն է. Հոլդինգի հայեցակարգ (երեք տարի) Russia Ռուսաստանում ձեռնարկության հայեցակարգ (երեք տարի) → Ռազմավարություն (երեք տարի) → Բյուջե (մեկ տարի, յուրաքանչյուր վեց ամիսը հստակեցում ամբողջ տարվա կանխատեսման կանխատեսման մեջ) → Պլան-փաստացի վերլուծություն (լրիվ -yearoutlook - տարեկան թարմացված կանխատեսում, որն ամփոփում է տարեկան ընդհանուր քանակը, որը բաղկացած է տարվա անցած կեսի փաստացի տվյալներից և ընթացիկ տարվա կեսի թարմացված կանխատեսման տվյալներից: - Հեղինակային նշում):

Ես ավելի մանրամասն կքննարկեմ ընկերության ռազմավարական ծրագրի մշակման բոլոր փուլերը:

1-ին փուլ: Սեմինարի անցկացում

Սեմինարը տեղի է ունենում «կանաչ գոտում» գտնվող բիզնես հյուրանոցում: Նույնիսկ խնայողության այսօրվա իրավիճակում իմաստ ունի. Դեկորացիայի մի փոքր փոփոխությունը օգնում է վերացնել և գտնել նոր գաղափարներ: Սեմինարին մասնակցում են ոչ միայն գերատեսչությունների ղեկավարները, այլ նաև մի քանի կարևոր մասնագետներ (ճարտարագետներ, տնտեսագետներ, շուկայավարողներ): Քանի որ նրանք ներսից տեսնում են արտադրության խնդիրներ և կարող են այլընտրանքային տարբերակներ առաջարկել, նրանք նաև կարող են թարմ աչքով գնահատել կազմակերպական լուծումները:

Սեմինարի մեկնարկից առաջ, որպեսզի չխանգարեն տվյալների որոնումը և ավելորդ քննարկումները, հավաքվում են բոլոր կարևոր տեղեկությունները, օրինակ ՝ մատակարարների գների աճի, գնաճի, փոխարժեքների, տոկոսադրույքների և այլնի վերաբերյալ: Լուծվում են հետագա խնդիրները, ինչպիսիք են ռեսուրսների և հիմնական իրավասությունների բացահայտումը. գրավիչ խորշերի, շուկաների և հաճախորդների ընտրություն; ռազմավարական պլանավորում ՝ հիմնված հիմնական իրավասությունների վրա (տես ներլցումներում լրացված ձևի օրինակ):

Այսպիսով, ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագրի համար, որն ընդունվել է 2016–2018 թվականների ժամանակահատվածի համար, հիմնական ուղղություններն էին.

• նոր արտադրանքի / մետաղական ծածկույթի տեսակների ներդրում;
• վաճառքի շուկայի ընդլայնում `լրացուցիչ տարածքներ ընդգրկելով.
• .

2-րդ փուլ: Ձևի ձևավորում

Սեմինարի արդյունքում կազմվում է ձև, որում ներկայացված են ընկերության զարգացման ռազմավարության, հիմնական նախագծերի և ցուցանիշների հետ կապված կայացված որոշումները (տե՛ս ներլցումներում լրացված ձևի օրինակը):

Ձևի օրինակ (քաղվածք)

Ձեռնարկությունների ռազմավարության մշակման սեմինար 2016–2018թթ

Ամսաթիվը

Մասնակիցներ.

Ձևի մեջ հատուկ ուշադրություն է դարձվում այն \u200b\u200bհիմնական բաղադրիչների նկարագրությանը, որոնք ստեղծում են ապրանքի սպառողական արժեք և պահանջում են հետագա կատարելագործում, մասնավորապես `

• ապրանք. հաճախորդների համար գրավչություն (որակ, ֆունկցիոնալություն, երաշխիք, ծառայություն, գործնական օգտակարություն, բազմազանություն);
• (ցուցակների գներ, մատակարարման շղթայի ընդհանուր արժեք, հիմնական գներ, զեղչեր և նշում, վճարման և վարկի պայմաններ);
• հաճախորդների հետ շփում (հաճախորդների հետ փոխգործակցություն, շուկայում ընկերության դիրքավորում, վաճառքի խթանում, գովազդ, հասարակայնության հետ կապեր, հաղորդակցման տարբեր տեխնոլոգիաներ);
• առաքում, լրացուցիչ ծառայություններ (ապրանքների լոգիստիկա, նյութատեխնիկական ցանցերի, տեղակայման վայրեր, պահեստի պահեստավորում, ապրանքների փաթեթավորում) ստեղծում:

Excel մոդել, որը կօգնի ձեզ համեմատել զարգացման ռազմավարությունն ու բյուջեն

Ընկերությունը ռազմավարություն է մշակում առաջիկա 5-7 տարվա իր զարգացման ծրագիրը թվայնացնելու համար: CFO- ի խնդիրներից մեկն է վերահսկել, արդյոք ընկերությունը հասնում է ռազմավարական նպատակներին և անհապաղ զեկուցել սեփականատերերի շեղումների մասին:

Այս դեպքում բյուջեները կազմվում են ավելի հաճախ, և դրանցում հաշվի են առնվում ավելի շատ գործոններ: Արդյունքում, մի քանի տարի անց ընկերությունը վտանգում է շեղվել իր ռազմավարական նպատակներից: Կարդացեք ՝ պարզելու համար, թե ինչպես պարզել, թե արդյոք կարճաժամկետ կանխատեսումը համահունչ է ձեր ռազմավարական ծրագրին և ինչպես վարվել, եթե գտնում եք անհամապատասխանություններ: Եվ ներբեռնեք Excel մոդելը, որը կօգնի ձեզ ռազմավարական և բյուջետային ցուցանիշները համապատասխանեցնել:

3-րդ փուլ: Excel- ում ռազմավարական մոդելի իրականացում

Առանց խորանալու կառավարման և մարքեթինգի ջունգլիներում, ես կքննարկեմ պայմանական օրինակ մոդելներ աղյուսակում (ռազմավարական ծրագրի օրինակ կարելի է գտնել հոդվածի ներբեռնումներում):

Մոդելն ունի կառավարման զեկույցի ձև. Եկամտի և ծախսերի հաշվետվություն անհատական \u200b\u200bշահույթի կենտրոնների և ամբողջ ձեռնարկության համար: Տվյալները մուտքագրվում են Excel յուրաքանչյուր շահույթի կենտրոնի համար: Իմ օրինակում սրանք են «Գծի 1-ը», «Տող 2-ը», «Օժանդակ արտադրություն 1-2» -ը (որի տվյալներն ամփոփված են «Արտադրություն» թերթիկի վրա) և «Կառավարում»: Ամորտիզացիայի, վերանորոգման ծախսերի և աշխատավարձի վերաբերյալ տվյալները հաշվարկվում են «Ներդրումներ», «Վերանորոգում», «Անձնակազմ» էջանիշերում: Արտադրության և կառավարման թերթիկների տվյալներն ամփոփված են Ձեռնարկությունների ընդհանուր զեկույցում (տես ներլցումներ):

Յուրաքանչյուր շահույթի կենտրոնի համար `արտադրողականություն (շրջանառություն / աշխատանքային ժամ, համախառն եկամուտ / աշխատանքային ժամ), անձնակազմի ծախսեր / աշխատանքային ժամ: Նշենք, որ ռազմավարական մոդելի KPI արժեքները սովորաբար ավելի բարձր են, քան բյուջետային KPI- ները: Բյուջեում ռազմավարության ցուցանիշները ճշգրտվում են `հաշվի առնելով ժամանակի գործոնը, արտաքին միջավայրի փոփոխությունները: Ի վերջո, ռազմավարությունը պլան է, ասենք, հավակնոտ, իսկ բյուջեն իրատեսական է, և մեր խնդիրն է նվազագույնի հասցնել ռազմավարական հավակնությունների և ձեռք բերված փաստի միջև տարբերությունը:

Աղյուսակ... Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագրի օրինակ ՝ 2016-2018թթ., Հազար եվրո (պայմանական տվյալներ, հատված)

Կազմակերպության ռազմավարական ծրագրում, հստակության համար, տվյալները ներկայացվում են ժամանակաշրջանների համատեքստում. Նախորդ երկու տարվա փաստը `ընթացիկ տարվա պլանը, ընթացիկ տարվա կանխատեսումը` հաջորդ երեք տարվա ռազմավարությունը: Այն մշակվում է համակցված տեսքով և ըստ հոդվածների և ըստ ժամանակահատվածների, ի տարբերություն մանրամասն բյուջեի: Եթե \u200b\u200bռազմավարական ծրագրի իրականացման պահին ոչ բոլոր հիմնական ծրագրերն են վերջնական տեսքի բերվել, մենք մշակում ենք 2-3 սցենար և ընտրում ամենաօպտիմալը:

Ձեռնարկության ռազմավարական զարգացման այս մոդելը հնարավորություն է տալիս տեսնել ձեռնարկության զարգացման հեռանկարները, վերլուծել յուրաքանչյուր շահույթի կենտրոնի ազդեցությունը վերջնական արդյունքի վրա, ընտրել բիզնեսի զարգացման առավել հեռանկարային ոլորտները, գնահատել անհրաժեշտ ռեսուրսները և դիտարկել զարգացման տարբեր տարբերակներ:

4-րդ փուլ: Արդյունքների ձևավորում

Մենք պատրաստում ենք ընկերության ռազմավարական զարգացման ծրագրի վերջնական տարբերակը `PowerPoint- ի շնորհանդեսի տեսքով, և ներկայացնում այն \u200b\u200bհոլդինգի տնօրենների խորհրդին: Պարզության և ընկալման հեշտության համար մենք նախագծում ենք ներկայացումը հակիրճ ՝ ոչ ավելի, քան 10 սլայդ (չափաբաժիններում կարող եք գտնել ձեռնարկության ռազմավարական զարգացման ծրագրի վերջնական տարբերակը): Ահա սլայդներում նախանշված տեղեկատվությունը.

• Ընկերության առկա ուժեղ և հիմնական իրավասությունները.
• հնարավոր ուժեղ կողմերը և հիմնական իրավասությունները
• Հետևյալ բլոկներում ծրագրերի և գործողությունների միջոցով փաստացի վիճակից նպատակային պետություն տնտեսական աճի հասնելու ուղիներ. պատվերների ներգրավում; պատվերների կատարում; ձեռնարկությունների զարգացում; արտադրանքի և գործընթացների մշակում; արտադրություն; վերահսկողություն;
• վերջին սլայդը հիմնական ցուցանիշների աղյուսակն է `շրջանառություն, համախառն եկամուտ, արդյունքը հարկից առաջ, արտադրողականություն, ներդրումների ծավալ:

Ռազմավարական ծրագրի կատարման վերահսկում

Ընկերության ռազմավարական ծրագրի կատարման մոնիտորինգի գործիք է բյուջեի և պլան-փաստերի վերլուծությունը `առանձին հոդվածների և բիզնես միավորների մակարդակով: Բացի այդ, քանի որ ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագիրն իրականացվում է, մենք անցկացնում ենք սեմինարներ ՝ դրա իրականացումը վերահսկելու համար: Արտաքին և ներքին էական փոփոխությունների դեպքում մենք անհապաղ կարգավորում ենք ռազմավարական մոդելը: Մենք կազմակերպում ենք նման հանդիպումներ ՝ ռազմավարության ստուգում տարին մեկ անգամ, բայց հաշվի առնելով անընդհատ փոփոխվող տնտեսական իրավիճակը, իմաստ ունի դրանք անցկացնել ավելի հաճախ, առնվազն եռամսյակը մեկ անգամ:

Եզրակացություն

Ամփոփելով, ահա մի քանի գործնական խորհուրդներ:

Նախ, գլխավորն այն է, որ ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագիրը պետք է լինի կենդանի, աշխատանքային գործիք, այլ ոչ թե արխիվացված չպահանջված գործ:

Երկրորդ, սցենարների չափազանց մեծ բազմազանությունից պետք է խուսափել `հիմնվելով ողջամիտ բավարարության սկզբունքի վրա (առավելագույնը` 3 սցենար): Մեծ թվաքանակը դժվարացնում է ապագայի հստակ պատկերը տեսնելը:

Եվ երրորդ ՝ ռազմավարական ծրագիր մշակելուց առաջ դուք պետք է ուշադիր ուսումնասիրեք մակրոտնտեսական կանխատեսումները, շուկայի պայմանները, ձեր մրցակիցների և հաճախորդների, առկա և ներուժի վերաբերյալ տեղեկատվությունը: Ռազմավարական ծրագրի տվյալները պետք է հիմնված լինեն իրողությունների վրա, որպեսզի հետագայում ստիպված չլինեք փաստարկներ փնտրել սեփականատերերին բացատրելու համար, թե ինչու իրական վիճակը կապ չունի ծրագրավորվածի հետ:

Կցված ֆայլեր

Օգտագործելով «Վոլգա» ընկերության ռազմավարական զարգացման ծրագրի օրինակը, որը մենք քննարկում ենք, եկեք պարզենք, թե արդյոք կապ կա վերը նշված ծրագրերի միջև: Չնայած միանգամայն հնարավոր է հասնել տվյալների ճշգրտության բարձր մակարդակի և ապահովել պլանավորման բոլոր տարրերի փոխկապակցումը մեկ տարվա կանխատեսում կատարելիս, հինգ տարի շարունակ ռազմավարական ծրագիր մշակելիս պետք է կատարվեն զգալի թվով ենթադրություններ և ենթադրություններ: Հետևաբար, բոլոր շահագրգիռ կողմերը (սեփականատերերը, ղեկավարությունը, ղեկավարությունը) ավելորդ չեն լինի հասկանալ, երբ համաձայնության են գալիս ռազմավարական ծրագրի վերաբերյալ, թե ինչ ռիսկեր կարող են խոչընդոտել դրա իրականացմանը և ինչ կարող է անել ընկերությունը ՝ դրանց առաջացումը նվազագույնի հասցնելու համար:

Անհատական \u200b\u200bզարգացման ծրագիր. Օրինակ, կոնկրետ գործողություններ և նպատակ

Օրինակ, եթե շուկայական իրավիճակը բավարար կայուն է, և ընկերությունը երկար ժամանակ հաջողությամբ աշխատում է դրա վրա, ապա այն կարող է իրեն թույլ տալ երկարաժամկետ կտրվածքով կանխատեսել արդյունքները ՝ հիմնվելով «հաջողության ռազմավարության» վրա: Եթե \u200b\u200bշուկան ջերմության մեջ է, և ընկերությունն իրեն բավարար կայուն չի զգում, ապա հարկադրված է աշխատել «գոյատևման ռազմավարության» համաձայն, որի դեպքում երկարաժամկետ կանխատեսումն անիրագործելի է ՝ իրավիճակի հետագա զարգացման անորոշության պատճառով: Այս դեպքում բիզնես պլանը կազմվում է մեկից երեք տարի ժամկետով:

Վոլգա ընկերության բիզնես պլանը եռամյա ժամանակահատվածի համար `աղյուսակում: 2. Ինչպես վկայում են բիզնես պլանի տվյալները, ընկերության ռազմավարությունն ու թիրախները իրատեսական են և իրագործելի: Վոլգան շահութաբեր բիզնես է, նրա գործառնական եկամուտը բավականին հավասարակշռված է և թույլ է տալիս պահպանել վերադարձի տվյալ տոկոսադրույքը `միաժամանակ ավելացնելով վաճառքը:

Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագրի մշակման օրինակ

• նպատակին հասնելու լավագույն միջոցների որոնում (կարևոր է ընտրել ծրագրի իրականացման համար անհրաժեշտ միջոց, որն առավել հարմար է իրականացման արագության, ազդեցության մակարդակի, արժեքի և այլնի տեսանկյունից).
• առկա իրավիճակի գնահատում (առանց ներկայիս խնդրահարույց և հեռանկարային աշխատանքի ոլորտները հասկանալու անհնար է մշակել զարգացման ծրագիր, որը էապես բարելավելու է բիզնես գործընթացներն ու սխեմաները);
• ռազմավարության ընտրություն (ռազմավարությունը ազդում է ինչպես իրացման բաժնի, այնպես էլ ամբողջ ընկերության զարգացման սկզբունքների և մեթոդների վրա);
• հատուկ գործողությունների ցուցակի որոշում (առաջադրանքների մանրամասն ցուցակի առկայությունը թույլ կտա ավելի արագ ստանալ ցանկալի արդյունքներ):
Վաճառքի բաժնի զարգացման ծրագրի մշակման գործընթացը կարող է ներկայացվել որպես մի շարք գործողությունների հաջորդական կատարում:

Ձեռնարկությունների զարգացման ծրագրի մշակում և իրականացում

ՆԻHԵԳՈՐՈԴԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԵՎ ԲԻINՆԵՍԻ ԻՆՍՏԻՏՈՒՏ Կառավարման բաժին Կառավարման բաժին «Ռազմավարական կառավարում» առարկայի թեման. Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագիր և դրա պատրաստման մեթոդաբանություն ՍՊԸ «UTA» կահույքի գործարանի օրինակով Դասընթացի ավարտված ուսանող (ներ) (հոսք) Ստուգված (ա) Գնահատում "" 2010 թ 2010 թ Zavolzhie Բովանդակություն Ներածություն ……………………………………………………………………… ..2 Ընկերության համառոտ նկարագրություն …………………… 3 1. Մրցակցային վերլուծություն ……………………………………………………… .5 1.1 Արտաքին միջավայրի վերլուծություն, SWOT վերլուծություն 5 ..5 1.2 Մրցակցային ուժերի գնահատում ……………………………………………… ..11 1.3 Հաջողության հիմնական գործոնների ձևավորում 13 ..13 2. Պատվերի պորտֆելի վերլուծություն 16 ..16 2.1 Գործունեության բնութագրերը 16 .16 2.2 Պորտֆոլիոյի մատրիցների օգտագործմամբ գործունեության տեսակների գնահատում 3 20 3.

Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագրի մշակում

Այն գրանցում է ընկերության համար նշանակալի բոլոր ռիսկերը և հնարավորությունները, դրանք նվազագույնի հասցնելու և իրականացնելու ուղիները (ըստ էության, դրանք ընկերության ռազմավարությունն են), ինչպես նաև յուրաքանչյուրի ռիսկերի և հնարավորությունների պատասխանատուները (տերերը): Եզրակացություն Ընկերության համար զարգացման ռազմավարություն ընտրելիս պետք է շեշտը դնել նրա ուժեղ կողմերի վրա (բարձրորակ ապրանքներ, հաճախորդների սպասարկում, դրական բիզնեսի հեղինակություն) `բիզնեսի ընդլայնման հնարավորություններն օգտագործելու համար (վաճառքների ավելացում, նոր տեսակի արտադրանքի թողարկում, հաճախորդներին լրացուցիչ ծառայություններ մատուցում): Միևնույն ժամանակ անհրաժեշտ է ուժեղացնել դրա թույլ կողմերը (միջոցների մաշվածություն, անձնակազմի անբավարար որակավորում, կախվածություն վարկերից) `արտաքին սպառնալիքների ռիսկը նվազագույնի հասցնելու համար (հումքի գների աճ, շուկայում մրցակցության աճ, սպառողների պահանջարկի նվազում):

Ձեռնարկության ռազմավարական պլան

Հետևաբար, այժմ ձեռնարկություններում ռազմավարական պլանավորումը պետք է ուղղված լինի նրանց երկարաժամկետ զարգացմանը, տնտեսական աճի ավելի բարձր տեմպերի ձեռքբերմանը `հիմնված տարբեր արտադրական և տեխնիկական գործոնների և կազմակերպչական և կառավարման կառույցների աստիճանական բարելավման վրա` անձնակազմի աշխատանքի բարձր որակ և աշխատողների կենսամակարդակ ապահովելու համար: Վերոնշյալն այս աշխատանքի արդիականության պատճառն է: Ելնելով թեմայի արդիականությունից և դրա մշակման աստիճանից ՝ այս ուսումնասիրության մեջ դրվել է հետևյալ նպատակը. Դիտարկել UTA ընկերությունների խմբի օրինակով ռազմավարական զարգացման ծրագրի ձևավորման մեխանիզմը:

Ընկերության զարգացման պլանը

Կարևոր

Թուլությունները կարող են ներառել այնպիսի դիրքեր, ինչպիսիք են ռազմավարական ուղղվածության բացակայությունը, մրցակցային դիրքի վատթարացումը, հնացած սարքավորումները, արտադրանքի թույլ մարժան, մրցակցային ճնշումներին դիմակայելու անկարողությունը, R&D- ի հետ մնալը, ռազմավարական փոփոխությունները ֆինանսավորելու անկարողությունը և այլն: 3. Ձեռնարկության հնարավորությունների շարքում կարելի է առանձնացնել նոր շուկաներ մուտք գործելու, հարակից ապրանքների արտադրություն ստեղծելու հնարավորությունը, հումքի գների իջեցման ավելի արդյունավետ ռազմավարության անցնելու հնարավորությունը և այլն: 4. Ձեռնարկությանը սպառնացող վտանգները ներառում են նոր մրցակիցների հնարավորություն, փոխարինող արտադրանքի վաճառքի ավելացում, շուկայի դանդաղ աճ, մրցակցային ճնշման ավելացում, կարիքների փոփոխում և այլն:

Վաճառքի զարգացման պլանավորում

Եզրակացություն Ձեռնարկության զարգացման ամբողջական ռազմավարական ծրագիրը ներառում է հետևյալ բաժինները.

• Externalրագրի մշակման պահին կազմակերպության արտաքին և ներքին համատեքստի վերլուծության արդյունքները:
• Կազմակերպության ընթացիկ գործունեության և զարգացման երկարաժամկետ նպատակների նկարագրություն:
• Ընկերության առաքելության նկարագրությունը և զարգացման ռազմավարությունը:
• Ընկերության ստորաբաժանումների ֆունկցիոնալ ռազմավարությունը:
• Ընկերության զարգացման նախագծերի նկարագրություն:
• Plansարգացման նախագծերի իրականացման բիզնես պլաններ:
• Ռազմավարական ծրագրի իրականացման համար ռիսկերի կառավարման մեթոդների նկարագրություն:

Ռազմավարական զարգացման ծրագրի մշակումը ձեռնարկության երկարաժամկետ նպատակների ընտրության հիմքն է և դրանց իրականացման ուղիները: Ռազմավարական պլանավորումը օգնում է արդյունավետ բաշխել և օգտագործել ընկերության ռեսուրսները `ընտրված առաքելության իրականացման հիմնական նպատակներին և նպատակներին հասնելու համար:

Ուշադրություն

Մենք ձևակերպում ենք ընկերության զարգացման ռազմավարական նպատակները: Այնուամենայնիվ, ընկերության համար ռազմավարական զարգացման ծրագրի ձևավորումը չի սահմանափակվում առաքելության և ռազմավարությունների մշակմամբ: Գործողության ուղղությունից (այսինքն ՝ ռազմավարությունը) բացի, անհրաժեշտ է նաև մշակել հաջողության չափորոշիչներ (թիրախներ) և դրանց հասնելու ուղիներ (բիզնեսի զարգացման ծրագրեր): Միայն այս դեպքում կարող եք վստահ լինել, որ ընկերությունն ունի իր առաքելության կատարման հստակ ծրագիր, որն աջակցվում է գործողությունների ծրագրերով և դրանց իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսների հաշվարկով:

Բիզնեսի զարգացման ծրագիր 3 5 տարվա կարճ օրինակով

Netուտ շահույթի աճի շնորհիվ ընկերությունը կարող է լուծել նաև արտաքին ֆինանսավորումից մեծ կախվածության խնդիրը `ստացված շահույթը ներդնելով բիզնեսի համար շրջանառու կապիտալի լրացման մեջ: Կազմակերպության ռազմավարությունների, բիզնեսի զարգացման ծրագրերի և բյուջեների միջև կապի ապահովում Իդեալում, որ ընկերությունը ռազմավարական զարգացման ծրագիր մշակելիս պետք է ապահովի կապը ռազմավարության, բիզնեսի զարգացման ծրագրերի և ընկերության բյուջեների և ստորաբաժանումների միջև: Այս հարաբերությունը երաշխավորում է ռազմավարական ծրագրի հաջող իրականացումը, քանի որ ընկերության ռազմավարության թիրախային ցուցիչները կապված կլինեն բիզնեսի զարգացման ծրագրի այն պարամետրերի հետ, որոնց հիման վրա պլանավորվում են ընկերության բոլոր բյուջեները: Հետեւաբար, բյուջետային առաջադրանքների իրականացումը կհանգեցնի ընկերության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը: Տեսողականորեն, այս հարաբերությունները ցույց են տրված Նկարում: 3

Theանկի չորս մասերից յուրաքանչյուրը կարող է լրացվել արտաքին և ներքին միջավայրի այն բնութագրերով, որոնք արտացոլում են այն հատուկ իրավիճակը, որում հայտնվել է կազմակերպությունը: Կազմակերպության թույլ կողմերի և ուժեղ կողմերի, ինչպես նաև սպառնալիքների և հնարավորությունների հատուկ ցուցակ կազմելուց հետո սկսվում է նրանց միջև կապերի հաստատման փուլը: Մատրիցայի ձախ կողմում ընդգծված են երկու բաժիններ (ուժեղ, թույլ կողմեր), որոնց մեջ համապատասխանաբար տեղավորվում են վերլուծության առաջին փուլում հայտնաբերված կազմակերպության բոլոր ուժեղ և թույլ կողմերը: Մատրիցայի վերին մասում կան նաև երկու բաժիններ (հնարավորություններ և սպառնալիքներ), որոնցում տեղավորվում են բոլոր հայտնաբերված հնարավորություններն ու սպառնալիքները:

Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագրի մշակում

Սա մեծ գումարած է գործարանում ՝ արտադրանքի վաճառքի առումով, քանի որ հաճախորդը, մեծ հաշվով, նախընտրում է դասականներին, իսկ գոթական դասականները նույնպես ձեվավոր են: Իր հերթին, գործարանը ջանասիրաբար ընդլայնում է իր արտադրանքի շուկան: Կահույքն այնպիսի ապրանք է, որ ժամանակակից տեխնոլոգիաներով հնարավոր է դուրս հանել տարբեր նմուշներ:

Ուշադրություն

Յուրաքանչյուր նոր ապրանք նորարարական գաղափար է, որն անհրաժեշտ է տնտեսական և տեխնոլոգիական մոտեցման համար: 1. Մրցակցային վերլուծություն 1.1 Արտաքին միջավայրի վերլուծություն, SWOT- վերլուծություն Ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական գործունեությունն ուսումնասիրելու համար անհրաժեշտ է կենտրոնանալ այնպիսի հասկացությունների վրա, ինչպիսիք են ձեռնարկության ներքին և արտաքին միջավայրը: Ձեռնարկության ներքին միջավայրը մարդիկ են, արտադրության միջոցներ, տեղեկատվություն և փող:

Ձեռնարկությունների զարգացման ծրագրի մշակում և իրականացում

Ուստի, նախքան առաքելություն և ռազմավարություն մշակելը, անհրաժեշտ է կատարել ընկերության արտաքին և ներքին համատեքստի ռազմավարական վերլուծություն, որի արդյունքը պետք է լինի որոշակի ընկերության ռիսկերի և հնարավորությունների գնահատումը ՝ շրջապատող շուկայական միջավայրում: SWOT վերլուծության (ուժ - ուժ, թույլ - թուլություն, հնարավորություն - հնարավորություններ և սպառնալիք - սպառնալիքներ) նպատակն է պարզել ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը, հաստատել դրանց կապերը արտաքին հնարավորությունների և սպառնալիքների հետ: Վերլուծության արդյունքների հիման վրա մշակվում են ընկերության ռազմավարությունները, որոնք ուղղված են հնարավորությունների օգտագործմանը և զարգացման սպառնալիքների վերացմանը:
Հավանականության / ազդեցության մատրիցները կառուցվում են առանձին `ընկերության արտաքին միջավայրի հնարավորությունները տեղակայելու և ընկերության արտաքին միջավայրին սպառնացող վտանգները տեղակայելու համար:

Ընկերության տարեկան զարգացման ծրագրի մշակում

Developmentարգացման նպատակների և ռազմավարությունների ձևավորում 22 3.2. 24 ..24 3.3 Ընդհանուր ռազմավարություն …………………………………………………………… ..27 Եզրակացություն ……………………………………………………………… .30 Օգտագործված աղբյուրների ցուցակ 31 ..31 Հավելված 1 ……………………………………………………………………… 32 ներածություն համակարգեր Ներկայումս տեղական ձեռնարկություններում ռազմավարական պլանավորման և արտադրության աճի ամենակարևոր նախապայմանը ազատ շուկայական հարաբերությունների զարգացումն է, դրանց անընդհատ և շարունակական բարելավումը:

Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագրի մշակման օրինակ

Օրինակ, եթե իրավիճակը շուկայում բավականին ուժեղ է, և ընկերությունը երկար ժամանակ հաջողությամբ աշխատում է դրա վրա, ապա այն կարող է իրեն թույլ տալ երկարաժամկետ հեռանկարում կանխատեսել արդյունքները ՝ հիմնվելով «հաջողության ռազմավարության» վրա: Եթե \u200b\u200bշուկան ջերմության մեջ է, և ընկերությունն իրեն բավարար կայուն չի զգում, ապա հարկադրված է աշխատել «գոյատևման ռազմավարության» համաձայն, որի դեպքում երկարաժամկետ կանխատեսումը գործնական չէ, իրավիճակի հետագա զարգացման անորոշության պատճառով: Այս դեպքում բիզնես պլանը կազմվում է մեկից երեք տարի ժամկետով:

Վոլգա ընկերության բիզնես պլանը եռամյա ժամանակահատվածի համար `աղյուսակում: 2. Ինչպես վկայում են բիզնես պլանի տվյալները, ընկերության ռազմավարությունն ու թիրախները իրատեսական են և իրագործելի: Վոլգան շահութաբեր բիզնես է, նրա գործառնական եկամուտը բավականին հավասարակշռված է և թույլ է տալիս պահպանել վերադարձի տվյալ տոկոսադրույքը `միաժամանակ ավելացնելով վաճառքը:

Ձեռնարկության զարգացման բիզնես պլանի մշակման օրինակ

Դա բացատրվում էր նրանով, որ առաջին հերթին նրանք հիմնականում աշխատում էին արտաքին շուկաներում, և երկրորդ, օդանավի կառուցումը տևեց մի քանի տարի: Արտաքին շուկաները համարվում էին ավելի կայուն, քան ռուսական, և բացի այդ, այդ շուկաների վերաբերյալ տեղեկատվությունն ավելի հեշտ էր հավաքել: Ընկերությունը կարծում էր, որ կարող է իրեն թույլ տալ պլանավորել 5 տարի ժամկետով, բայց չհամարձակվեց պլանավորել ավելի երկար ժամանակահատվածով:

Ստորև ռազմավարական պլանավորման ժամանակահատվածի ընտրությունը սահմանափակվում էր ինքնաթիռների կառուցման ժամանակով: Մեկ արբանյակային ընկերությունը ռազմավարական պլանավորման ժամանակաշրջան ընտրելիս ստիպված էր ընտրել 15 տարի: Նրանք դա չարեցին, քանի որ պլանավորման նման երկարաժամկետ սիրահարներ էին: Փաստն այն է, որ նրանք նախատեսում էին զարգացման ծրագրի իրականացում ՝ կապված նոր արբանյակի ստեղծման և ուղեծիր դուրս բերման հետ: Ենթադրվում էր, որ այս նախագիծը կվճարի մոտ 15 տարի հետո:

Ընկերության ռազմավարական պլանը

Կազմակերպություն:

• կազմակերպչական պլան;
• ընկերության բիզնեսի իրավական աջակցություն;
• ռիսկերի գնահատում և ապահովագրություն 5. Աշխատակազմ
• աշխատանքային դիրքի պահանջներ;
• անձնակազմի զարգացման պլան 6. Տնտեսագիտություն և ֆինանսներ:
• ֆինանսական պլան;
• ֆինանսավորման ռազմավարություն:

  Ձեռնարկության ռազմավարական և ֆինանսական պլանները համաձայնեցնելու համար կազմվում է բիզնես պլան, որի պատրաստման ընթացքում տեղի է ունենում ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական գործունեության պլանավորված ցուցանիշների նախնական համակարգումը: Բիզնես պլանավորման մեջ ձեռնարկության ֆինանսական մոդելն արդեն ավելի ձևավորված է, որի հիման վրա ֆինանսական արդյունքի պլանավորված արժեքները (եկամտի և ծախսերի բյուջեում `ԲԴՌ), ֆինանսական հոսքը (դրամական միջոցների հոսքի բյուջեում` ԲՍԴՍ) և ֆինանսական դրությունը (բյուջեն ըստ հաշվեկշռի BBL) ձեռնարկության:

Ինչպես կազմել տարեկան բիզնես պլան

Արժե՞: Հասցրե՞լ եք ամեն ինչ հաշվի առնել և կանխատեսել: Ի՞նչ աղբյուրներից եք ֆինանսավորելու ձեր նախագիծը: Կազմեք շուկայավարման պլան Anyանկացած ընդլայնում ներառում է կամ արտադրության ավելացում, կամ նոր շուկաներ մուտք գործել, կամ արտադրանքի բարելավում: Վստա՞հ եք, որ ձեր ապրանքը ձեր սպառողների կարիքն ունի: Կգնե՞ն այն: Շուկայի վերլուծություն արե՞լ եք: Կարո՞ղ եք երաշխավորել, որ ձեր ապրանքների պահանջարկ կա: Ինչպե՞ս եք պլանավորում խթանել պահանջարկն ու հաճախորդներ ներգրավել: Ինչպե՞ս է ձեր ապրանքը հասնում ձեր հաճախորդի դուռը: Եղեք հետեւողական Մեծ թվով ձեռնարկատերերի թույլ տված ամենամեծ սխալը ցրված լինելն է: Հետեւաբար, մի փորձեք ընդունել անսահմանությունը: Շատ մի պլանավորեք:

Ձեզ անհրաժեշտ է միայն աճի մեկ ուղղություն, մեկ նախագիծ, մեկ բիզնես, կիրառման մեկ կետ: Եղեք հետեւողական եւ միանգամից մի բան արեք:

Ընկերության ռազմավարական ծրագրի մշակում «usolye» - ի օրինակով

Կարևոր

Հետևաբար, այժմ ձեռնարկություններում ռազմավարական պլանավորումը պետք է ուղղված լինի նրանց երկարաժամկետ զարգացմանը, տնտեսական աճի ավելի բարձր տեմպերի ձեռքբերմանը `հիմնված տարբեր արտադրական և տեխնիկական գործոնների և կազմակերպչական և կառավարման կառույցների աստիճանական բարելավման վրա` անձնակազմի աշխատանքի բարձր որակ և աշխատողների կենսամակարդակ ապահովելու համար: Վերոնշյալն այս աշխատանքի արդիականության պատճառն է: Ելնելով թեմայի արդիականությունից և դրա մշակման աստիճանից ՝ այս ուսումնասիրության մեջ դրվել է հետևյալ նպատակը. Դիտարկել UTA ընկերությունների խմբի օրինակով ռազմավարական զարգացման ծրագրի ձևավորման մեխանիզմը:

Ձեռնարկությունների զարգացման ծրագրի օրինակ

Առանց դրանց ազդեցության աստիճանը հասկանալու անհնար է մշակել ընկերության զարգացման ճիշտ ռազմավարական ուղղությունը: Ընկերությունն ինքնին ազդում է նաև արտաքին միջավայրի վրա (ենթատեքստ) `ապրանքների, մատակարարների, գնորդների, գործընկերների, կարգավորող մարմինների շուկայի շուկա: Ուշադրություն դարձրեք: Որքանով հաջողությամբ կիրականացվի ընկերության ռազմավարությունը, մեծապես կախված է ներքին միջավայրը (ենթատեքստ) կազմակերպելու ունակությունից, որը ներառում է բիզնես գործընթացներ, կազմակերպական ռեսուրսներ, անձնակազմ, կառուցվածք և արտադրական տեխնոլոգիաներ, ինչպես նաև կորպորատիվ մշակույթ և սկզբունքներ: Ընկերության ներքին համատեքստի գործոնների ամբողջությունը մեծ հաշվով որոշում է նրա մրցունակությունը:

Ձեռնարկությունների զարգացման ծրագրի նմուշ

Որպեսզի ձեռնարկությունների զարգացման գործընթացը լինի կայուն և արդյունավետ, այս գործընթացը պետք է պլանավորվի: Ընկերության զարգացման համար անհրաժեշտ է տարեկան աշխատանքային պլան: Հիշել բիզնես պլանավորումը Ընկերության տարեկան ծրագիրը բիզնես ծրագիր է:

Այն կարող է ուղղված լինել տարբեր հիմնական նպատակների: Ապրանքների բարելավում կամ արտադրության արդիականացում, վաճառքի նոր շուկա մտնել կամ առկա դիրքերում ավելի խոր համախմբում: Ինչպես նոր ձեռնարկության բիզնես պլան կազմելու գործընթացում, ձեռնարկությունների զարգացման տարեկան պլանավորման աշխատանքները սկսվում են գաղափարից: Հաջորդը, նրանք հավաքում և վերլուծում են տեղեկատվությունը, վերլուծում են ծրագրի իրականացման տարբեր տարբերակներ: Այս գործընթացը կարող է տևել մի քանի ամիս, ուստի բոլոր աշխատանքները սկսվում են նախապես: Արդեն սեպտեմբերին ՝ ամառային արձակուրդներից հետո, կարող եք սկսել պատրաստել ընկերության զարգացման պլանը: Որտեղ գաղափար ստանալ ռազմավարությունից:

Ձեռնարկության օրինակի հեռանկարային զարգացման պլանը

Բոլոր նման նախագծերի համար ցանկալի է կազմել լիարժեք բիզնես-պլաններ, և զարգացման տիպիկ նախագծերը ղեկավարելիս կարող ես սահմանափակվել բիզնեսի պլանների ավելի պարզ ձևաչափերով: Առայժմ մենք կխոսենք ընդհանուր առմամբ ընկերության բիզնեսի պլանավորման համակարգի մասին: Այս դեպքում «բիզնես պլան» տերմինը կնշանակի ճիշտ բիզնես պլան ընդհանուր առմամբ ընկերության, այլ ոչ թե զարգացման ծրագրի համար: Այսպիսով, բիզնեսի պլանավորման հիմնական նպատակները.

• գնահատել ընկերության ընտրված ռազմավարական ծրագրի ֆինանսական և տնտեսական արդյունավետությունը.
• հստակեցնել և ընդլայնել պլանավորման ձևաչափերը.
• պլանավորել ընկերության տնտեսական գործունեությունը մոտակա և հեռավոր ժամանակահատվածների համար `շուկայի կարիքներին և անհրաժեշտ ռեսուրսներ ստանալու հնարավորություններին համապատասխան.

Կազմակերպության զարգացման պլանավորման անհրաժեշտությունը հիմնականում պայմանավորված է նրանով, որ ժամանակակից տնտեսական պայմաններում գոյատևում են միայն նրանք, ովքեր արագ և համարժեքորեն արձագանքում են կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի փոփոխություններին: Դա հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե կազմակերպությունն ունի ֆունկցիոնալ պլանավորման համակարգ: Բացի այդ, պլանավորումը կազմակերպության բոլոր գործունեության հիմքն է, քանի որ առանց դրա անհնար է ապահովել աշխատանքի հետևողականություն, վերահսկել բիզնես գործընթացները, որոշել ռեսուրսների կարիքը և նաև խթանել աշխատակիցներին:

Պլանավորումը որպես տնտեսական կատեգորիա կարելի է դիտարկել կառավարման և ընդհանուր տնտեսական տեսանկյունից:

Պլանավորումը կառավարման կենտրոնական գործառույթներից մեկն է: Կառավարման գործառույթները նպատակ ունեն հասնել այն նպատակին, որը ձևավորվում է պլանավորման գործառույթի շրջանակներում: Բացի այդ, պլանավորումը նախատեսված է օբյեկտի վարքը խստորեն կարգավորելու համար `իր նպատակների իրականացման գործընթացում: Պլանավորման կապը կառավարման այլ գործառույթների հետ ցույց է տրված Նկարում: 1.1.

Գործառույթը պլանավորումը կառավարման որոշումներ կայացնելու հիմքն է և ներառում է կազմակերպության կառավարման նպատակների և խնդիրների որոշումը, նպատակներին հասնելու համար ներկայացված ծրագրերի իրականացման ուղիների մշակումը (այլ կերպ ասած `կազմակերպության զարգացման ռազմավարության մշակում), ինչպես նաև անհրաժեշտ ռեսուրսների հաշվարկը և դրանց բաշխումը: Այս իմաստով, պլանավորումը հնարավոր ռիսկերի կանխատեսումն է, որոնք կարող են առաջանալ կազմակերպության գործունեության արդյունքում: Ռիսկը չի կարող ամբողջությամբ վերացվել, բայց հնարավոր է կառավարել արդյունավետ պլանավորման (կանխատեսման) միջոցով:

Պլանավորումը հաճախ դիտվում է որպես կազմակերպության զարգացման ծրագրի մշակման գործընթաց: Developmentարգացումը հասկացվում է որպես համակարգերի անշրջելի, ուղղորդված, բնական փոփոխություն: Կարեւոր է նշել, որ զարգացման արդյունքում օբյեկտը ձեռք է բերում նոր որակական վիճակ, այսինքն. կա փոփոխություն դրա կազմի կամ կառուցվածքի մեջ:

Պետք է տարբերակել « կազմակերպության զարգացում», « կազմակերպության գործունեությունը«Եվ» կազմակերպության աճ« Նախ `զարգացումը հնարավոր է միայն գործող կազմակերպության համար, և երկրորդ` զարգացումը, ի տարբերություն աճի, որը կապված է քանակական փոփոխության հետ `պահպանելով փոփոխականի ամբողջականությունը, միշտ կապված է կազմակերպության որակական և կառուցվածքային փոփոխությունների հետ:

Կազմակերպության զարգացումը, որպես կանոն, պայմանավորված է արտաքին և ներքին գործոնների փոփոխությամբ:

Արտաքին գործոններ կազմակերպության մշակում:

• քաղաքականություն;
• տնտեսություն;
• սոցիոմշակույթ;
• տեխնոլոգիա;
• սպառողներ;
• մատակարարներ;
• մրցակիցներ

Ներքին գործոններ կազմակերպության մշակում:

• կազմակերպության կառավարում (զարգացման ռազմավարություններ, կազմակերպական կառուցվածք, կազմակերպության իմիջ և այլն);
• ռեսուրսների (նյութական, ֆինանսական, մարդկային, ժամանակի, տեղեկատվության, էներգիայի և այլնի) վերափոխման գործընթացը:

Այս գործոններից բացի, կարելի է նշել էկոլոգիայի, մարդու և հասարակության կարիքների և հետաքրքրությունների փոփոխություն, համաշխարհային քաղաքակրթության գլոբալ վիճակ և այլն:

Ակնհայտ է, որ կազմակերպության զարգացումը պլանավորելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել վերը նշված բոլոր գործոնների փոփոխությունը: Այստեղ կարող է հարց առաջանալ. Արդյո՞ք նման պլանավորումը համընկնում է կազմակերպության զարգացման ռազմավարության մշակման գործընթացի հետ: Իհարկե, դա համընկնում է ՝ միակ տարբերությամբ, որ զարգացման ֆենոմենը չի առաջանում ռազմավարություն ստեղծելու ժամանակ (առաջին անգամ), այլ երբ այն բարելավվում կամ ճշգրտվում է: Սա է կազմակերպության զարգացման պլանավորման հիմնական ասպեկտը:

Այս առումով, կազմակերպության զարգացման պլանավորումը կարևոր առավելություններ է ստեղծում, մասնավորապես, այն թույլ է տալիս.

• ամբողջությամբ օգտագործել արտաքին միջավայրի առկա հնարավորությունները.
• բացահայտել առաջացող խնդիրները;
• բացահայտել կազմակերպության ուժեղ կողմերը և օգտագործել դրանք առկա խնդիրները լուծելու և արտաքին միջավայրին սպառնացող վտանգները նվազեցնելու համար.
• խրախուսել ղեկավարներին իրականացնել իրենց որոշումները.
• բարելավել կազմակերպությունում գործողությունների համակարգումը.
• ստեղծել նախադրյալներ ղեկավարների որակավորումը բարելավելու համար.
• բարձրացնել աշխատողների տեղեկացվածությունը;
• ռացիոնալ հատկացնել ռեսուրսները;
• բարելավել վերահսկողությունը կազմակերպությունում:

Պլանավորումը պետք է հաշվի առնի կազմակերպության զարգացման փուլը: Կազմակերպության զարգացումը ժամանակային մասշտաբով կարող է ներկայացվել կյանքի ցիկլի տեսանկյունից, ինչը նշանակում է և՛ զարգացման գործընթաց, և՛ դրա փուլեր: Organizationարգացման ցիկլերի պրիզմայով կազմակերպությանը նայելը հնարավորություն է տալիս ավելի ճշգրիտորեն պարզել դրա հիմնական արժեքային վերաբերմունքն ու կողմնորոշումը, կոնկրետացնել դրա առջև ծառացած խնդիրները, ինչպես նաև կառավարման մոտեցումների առանձնահատկությունները:

Կազմակերպության կյանքի ցիկլը ուսումնասիրելու մեթոդաբանական հիմքը միջավայրի հետ բարդույթի հավասարակշռություն գտնելու տեսությունն է: Մենք խոսում ենք դինամիկ հավասարակշռության տնտեսական առարկայի կողմից կազմակերպության ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին միջավայրի հետ ձեռք բերելու մասին: Հավասարակշռության դինամիկ բնույթն է, որ կազմակերպությունը դարձնում է կայուն և հնարավորություն է տալիս գոյություն ունենալ ժամանակի և տարածության մեջ: Ոչ հավասարակշռող պետություն կարող է նշանակել կազմակերպության ոչնչացման գործընթաց և դրան հաջորդող լուծարում:

Այնուամենայնիվ, չպետք է մոռանալ, որ ցանկացած կազմակերպության զարգացումը ցիկլային է. Վերելքին հաջորդում է անկում, ընկնում է դեպրեսիա, որից հետո աճը կրկին սկսվում է, և ցիկլը կրկնվում է: Կազմակերպության ցիկլային զարգացման վրա ազդող գործոններն են.

• ազգային տնտեսության կազմակերպում (արդյունաբերության կառուցվածքը և դրանց առաջնահերթությունը);
• ժողովրդագրական փոփոխություններ;
• նորարարական և ներդրումային գործընթացներ;
• ապրանքային և փողային շուկաներում փոխանակման գործընթացներ;
• նյութական ռեսուրսների գների փոփոխություն;
• ագրարային և գների փոփոխություններ (բերքի ձախողումներ, գյուղմթերքների գներ);
• բանկային գործունեության կազմակերպման առանձնահատկությունները.
• արտադրության հաշվեկշռի խախտում (գերարտադրություն): Դա կազմակերպության զարգացման պլանավորումն է, որը թույլ է տալիս հասնել հավասարակշռության: Կազմակերպության զարգացման պլանավորման գործընթացի մի քանի փուլ կա, որի փոխհարաբերությունները ցույց են տրված Նկարում: 1.2.

Կազմակերպության զարգացման համար պլանավորման գործընթացի անբաժանելի մասը պլանավորման սկզբունքներին համապատասխանությունն է, որոնք որոշում են դրա բնույթը և բովանդակությունը: Ա. Ֆայոլլեն որոշեց պլանավորման չորս հիմնական սկզբունք ՝ միասնություն, շարունակականություն, ճկունություն և ճշգրտություն: Ավելի ուշ Ա. Անսոֆը հիմնավորեց պլանավորման մեկ այլ կարևոր սկզբունք ՝ մասնակցության սկզբունքը: Ազատ շուկայական հարաբերությունների պայմաններում կան նաև պլանավորման այնպիսի սկզբունքներ, ինչպիսիք են անկախությունն ու արդյունավետությունը: Այս սկզբունքների բովանդակությունը ներկայացված է աղյուսակում: 1.1.

Այս սկզբունքների իրականացումը թույլ է տալիս պլանավորել արտադրական գործընթացը `գնորդների և արտադրողների կարիքներին համապատասխան, գնահատել պլանների իրագործելիությունը, զգալիորեն նվազեցնել աշխատուժի ծախսերը, նյութական ծախսերը, գույքագրումը և ընթացիկ աշխատանքը:

Պետք չէ մոռանալ, որ պլանավորման գործընթացը հավանական է: Դա պայմանավորված է նրանով, որ պլանավորումը միշտ հիմնված է կազմակերպության անցած ժամանակաշրջանների տվյալների վրա, այսինքն. հիմնված է թերի տվյալների վրա, նույնիսկ լավ հաշվապահական հաշվառման և կառավարման հաշվապահական հաշվառման հետ: Խնդիրն այն է, որ կազմակերպության գործունեության որոշ ասպեկտներ, օրինակ `տնտեսական ցիկլերը, քաղաքական միջավայրը, հնարավոր չէ գնահատել:

Կազմակերպության զարգացման պլանավորման կարգը որոշումների պատրաստման հստակ ալգորիթմ է `ի տարբերություն ինքնաբուխ, իրավիճակային կառավարման որոշումներին: Չնայած պլանավորման օգուտները պարզ են, կառավարման որոշումների իմպրովիզացումը ոչ միայն անխուսափելի է, այլև անհրաժեշտ: Կազմակերպությունների զարգացման պլանավորման գործընթացում նրանք քննարկում և գնահատում են հետագա գործողությունների այլընտրանքային տարբերակները, որոնցից ընտրվում է լավագույնը:

Կազմակերպության զարգացման պլանը սահմանում է նոր սերունդների ապրանքների և ծառայությունների ստեղծման համար անհրաժեշտ գործողությունները, ավելի հստակ նախանշում է կառավարման նոր պաշտոններ մուտք գործելու ուղիները: Այն ծառայում է որպես ուղեցույց դիվերսիֆիկացման պլանի մշակման համար (ապրանքների և ծառայությունների տեսականու ընդլայնում, այդ իսկ պատճառով և արտադրություն), լուծարման ծրագիր, որը ցույց է տալիս, թե որ ստորաբաժանումներից և արդյունաբերությունից պետք է հրաժարվի կազմակերպությունը, հետազոտության և զարգացման ծրագիր, որը ներառում է նոր ապրանքների և ծառայությունների զարգացմանն ուղղված միջոցառումներ: ...

Կազմակերպության զարգացման ծրագիրը մանրամասն ներկայացված է `հաշվի առնելով հատուկ ծրագրեր, նախագծեր և առանձին միջոցառումներ:

Պլանավորման օբյեկտ կազմակերպության զարգացում. սրանք այն գործառույթներն են, որոնք նա իրականացնում է իր գործունեության ընթացքում: Ելնելով իրենց գործունեության առանձնահատկություններից ՝ առանձին կազմակերպություններ կատարում են տարբեր գործառույթներ: Ամենատարածվածներն են.

• նոր ապրանքների և ծառայությունների հետազոտություն և մշակում;
• շուկայավարում, որը նախատեսված է ապրանքների կամ ծառայությունների պահանջարկի և վաճառքի հուսալի կանխատեսում ապահովելու համար.
• բոլոր տեսակի ռեսուրսների ձևավորում և օգտագործում;
• արտադրություն, որի ընթացքում սկզբնական ռեսուրսները վերածվում են պատրաստի արտադրանքի.
• ապրանքների և ծառայությունների վաճառք (մարկետինգ):

Պետք է նշել, որ կազմակերպության զարգացման պլանավորումը ազդում է ոչ միայն կազմակերպության բիզնես գործընթացների, այլ նաև կառավարման գործընթացների վրա: Հետևաբար, կազմակերպության զարգացման պլանավորման օբյեկտները բոլոր ֆունկցիոնալ գործընթացներն են, ներառյալ արտադրությունն ու կառավարումը, որոնք իրականացվում են հատուկ ստորաբաժանումներում:

Կազմակերպության զարգացումը միշտ կապված է ռեսուրսների օգտագործման հետ, ուստի ռեսուրսները պլանավորման առարկա են: Ավելին, կազմակերպությունների զարգացումը պլանավորելիս դրանք հաշվի են առնում ոչ միայն առկա ռեսուրսները, այլև բոլոր անհրաժեշտ ռեսուրսները: Ռեսուրսների պլանավորման նպատակը առաջին հերթին դրանց օգտագործման օպտիմալացումն է: Կազմակերպությունում ռեսուրսների դասակարգումը կարող է տարբեր լինել: Ամենատարածվածը հետեւյալն է ռեսուրսների տեսակները:

• մարդկային ռեսուրսներ (կազմակերպության անձնակազմ);
• նյութական ռեսուրսներ;
• ֆինանսական ռեսուրսներ;
• տեղեկատվական ռեսուրսներ և այլն:

Literatureամանակակից գրականության մեջ, վերոնշյալ ռեսուրսների հետ մեկտեղ, կազմակերպությունները հատկացնում են ժամանակային ռեսուրս և ձեռնարկատիրական տաղանդ ՝ որպես մարդկային ռեսուրսի տեսակ, որը ներկայացված է բոլոր մյուս ռեսուրսները համակարգելու և համադրելու գործունեությամբ: Ռեսուրսի այս տեսակն արտահայտվում է արտադրական և առևտրային գործունեությունը հնարավորինս արդյունավետ իրականացնելու ունակությամբ ՝ հիմնված նորարարության, պատասխանատվության և ռիսկի դիմելու պատրաստակամության վրա:

Պլանավորման օբյեկտի և առարկայի առկայությունը թույլ է տալիս կազմավորել կազմակերպության զարգացման պլանավորման համակարգ: Այն ներառում է պլանավորման մի քանի ձև և տեսակ, որոնցից մեկը բիզնեսի պլանավորումն է:

Ռազմավարական պլանավորումը կառավարման գործառույթներից մեկն է, որը կազմակերպության նպատակների ընտրության գործընթացն է և դրանց իրականացման ուղիները: Ռազմավարական պլանավորումը հիմք է տալիս կառավարման բոլոր որոշումների համար: Ուստի ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների մեծ մասը կենտրոնացած է զարգացման ռազմավարական ծրագրերի մշակման վրա: Ռազմավարական պլանավորման դինամիկ գործընթացը այն անձրևանոցն է, որի տակ պատսպարված են կառավարման բոլոր գործառույթները ՝ առանց ռազմավարական պլանավորումից օգտվելու, ընդհանուր առմամբ կազմակերպությունները և անհատները կզրկվեն կորպորատիվ ձեռնարկության նպատակը և ուղղությունը գնահատելու հստակ ձևից: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը կազմակերպության անդամներին կառավարման հիմք է տալիս: Վերոգրյալը նախագծելով մեր երկրում տիրող իրավիճակի իրողությունների վրա ՝ կարելի է նշել, որ ռազմավարական պլանավորումը գնալով ավելի արդիական է դառնում ուկրաինական ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների համար, որոնք կատաղի մրցակցության մեջ են մտնում ինչպես իրենց, այնպես էլ արտաքին տնտեսվարող սուբյեկտների հետ:

Ռազմավարական պլանավորումը ռազմավարության մշակում է պաշտոնականացված ընթացակարգի միջոցով, որը նկարագրված է փուլերով, մեթոդներով, կատարման տեխնիկայով և ուղղված է ապագայի մոդելի կառուցմանը, ինչպես նաև այս մոդելին անցնելու ծրագրի:

Այսօր դա ռազմավարական կառավարման վերջին նվաճումն է և, ընդհանուր առմամբ, կառավարման ամենաբարձր խելացի և թանկ տարրը: Բավական է ասել, որ խոշոր ընկերություններում դրանում աշխատում են մասնագետներ 20-30-ից 50-100 հոգանոց բաժանմունքից: Ռազմավարական պլանը մոտ 100 էջանոց փաստաթուղթ է, որտեղ կառավարչի ապագան նկարվում է ըստ նախապես որոշված \u200b\u200bձևանմուշի ՝ համապատասխան մանրամասնության աստիճանի:

Այս թեստը նպատակ ունի համակարգել «Ձեռնարկությունների գործունեության պլանավորումը» առարկայի ուսումնասիրության ընթացքում ստացված գիտելիքները և դրանք լրացնել ռազմավարական պլանավորման, կառավարման և շուկայավարման վերաբերյալ թեմատիկ գրականությամբ: Այն պարունակում է ռազմավարական պլանավորման հիմքերը, որոնք աստիճանաբար բացահայտվում են գրականության կողմից թույլատրված չափով:

Վերահսկիչ աշխատանքի առաջին մասում դիտարկվում է ռազմավարական պլանավորման էությունը. Ինչ է ռազմավարական պլանավորումը, ինչպես նաև այն պահանջները, որոնք պետք է բավարարվեն ձեռնարկության կամ կազմակերպության համար ռազմավարական պլան մշակելիս: Աշխատանքի առաջին մասում քննարկվում են նաև ռազմավարական պլանավորման գործառույթները:

Աշխատանքի երկրորդ մասը ամբողջությամբ նվիրված է միկրոտնտեսական մակարդակում ձեռնարկության արտադրական և առևտրային գործունեության ռազմավարական պլանավորման առանձնահատկություններին: Պատշաճ ուշադրություն է դարձվում ռազմավարական պլանավորման խնդիրներին շուկայական մրցակցության պայմաններում: Տրված են ռազմավարական պլանի, կառուցվածքային պլանավորման սխեմայի և շուկայական տնտեսության ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման առանձնահատկությունների տեսական ասպեկտները:

Այսպիսով, այս թեստը, որպես ամբողջություն, ընդգրկում է ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական պլանավորման բոլոր հիմնական ոլորտները և տալիս է գործնականում ռազմավարական պլանավորման ընդհանուր առաջարկներ:

1. Ռազմավարական պլանավորման էությունը և գործառույթները

Ռազմավարական պլանավորումը ղեկավարության կողմից ձեռնարկված գործողությունների և որոշումների ամբողջություն է, որոնք հանգեցնում են հատուկ ռազմավարությունների մշակմանը, որոնք նախատեսված են օգնելու կազմակերպությանը հասնել իր նպատակներին:

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը գործիք է, որն օգնում է կառավարման որոշումներ կայացնելուն: Դրա խնդիրն է ապահովել բավարար նորարարություն և փոփոխություն կազմակերպության մեջ: Ավելի ճիշտ, ռազմավարական պլանավորման գործընթացը հովանոց է, որի տակ ծածկված են կառավարման բոլոր գործառույթները:

Ռազմավարության էությունը: «Ռազմավարություն» բառը գալիս է հունական ստրատեգոսից ՝ «գեներալի արվեստ»:

Ռազմավարությունը մանրամասն, համապարփակ, համապարփակ ծրագիր է, որը նախատեսված է կազմակերպության առաքելության և նպատակների իրագործման ապահովման համար: Այն պետք է մշակվի ոչ թե որոշակի անհատի, այլ ամբողջ կորպորացիայի տեսանկյունից: Հազվադեպ է ընկերության հիմնադիրը, որն ի վիճակի է իրեն թույլ տալ համատեղել անձնական ծրագրերը կազմակերպչական ռազմավարության հետ: Ռազմավարությունը ենթադրում է նախատեսված նպատակներին հասնելու համար ողջամիտ միջոցառումների և ծրագրերի մշակում, որոնք պետք է հաշվի առնեն ընկերության գիտական \u200b\u200bև տեխնիկական ներուժը և դրա արտադրական և շուկայավարման կարիքները:

Ռազմավարական ծրագիրը պետք է ապահովված լինի լայնածավալ հետազոտություններով և ապացույցներով: Ուստի անհրաժեշտ է անընդհատ հավաքել և վերլուծել հսկայական տեղեկատվություն ազգային տնտեսության ճյուղերի, շուկայի, մրցակցության և այլնի մասին: Բացի այդ, ռազմավարական պլանը ընկերությանը տալիս է որոշակիություն, անհատականություն, որը թույլ է տալիս նրան ներգրավել որոշակի տիպի աշխատողների և օգնում է վաճառել ապրանքներ կամ ծառայություններ:

Ռազմավարական պլանները պետք է մշակվեն այնպես, որ դրանք ոչ միայն ժամանակի ընթացքում մնան համահունչ, այլև ճկուն: Ընդհանուր ռազմավարական ծրագիրը պետք է դիտվի որպես ծրագիր, որը ղեկավարում է ֆիրմայի գործունեությունը երկարատև ժամանակահատվածում, որը ենթակա է անընդհատ ճշգրտումների ՝ ի պատասխան անընդհատ փոփոխվող բիզնեսի և սոցիալական միջավայրի:

Միայն ռազմավարական պլանավորումը չի երաշխավորում հաջողություն, և ռազմավարական ծրագրեր ստեղծող կազմակերպությունը կարող է ձախողվել կազմակերպչական, մոտիվացիոն և վերահսկողության սխալների պատճառով: Այնուամենայնիվ, պաշտոնական պլանավորումը կարող է ստեղծել մի շարք էական բարենպաստ գործոններ ձեռնարկության կազմակերպման համար: Իմանալը, թե ինչ է ուզում հասնել կազմակերպությանը, օգնում է հստակեցնել գործողությունների առավել համապատասխան ուղիները: Տեղեկացված և համակարգված պլանավորման որոշումներ կայացնելով ՝ ղեկավարությունը նվազեցնում է սխալ որոշում կայացնելու ռիսկը կազմակերպության հնարավորությունների կամ արտաքին իրավիճակի մասին սխալ կամ ոչ ճշգրիտ տեղեկատվության պատճառով: Այսպիսով, պլանավորումը օգնում է կազմակերպության ներսում ստեղծել ընդհանուր նպատակի միասնություն:

Ռազմավարական պլանավորման գործառույթները.

1. Ռազմավարական պլանը կազմակերպությանը տրամադրում է ուղղություն և թույլ է տալիս նրան ավելի լավ հասկանալ շուկայավարման հետազոտությունների, սպառողների հետազոտությունների, ապրանքների պլանավորման, խթանման և վաճառքի և գների պլանավորման կառուցվածքը:
2. Ռազմավարական պլանը կազմակերպության յուրաքանչյուր ստորաբաժանում ապահովում է հստակ նպատակներով, որոնք համահունչ են ընկերության ընդհանուր նպատակներին:
3. Ռազմավարական ծրագիրը խթանում է տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտների ջանքերի համակարգումը:
4. Ռազմավարական պլանը կազմակերպությանը ստիպում է գնահատել իր ուժեղ և թույլ կողմերը մրցակիցների, հնարավորությունների և սպառնալիքների տեսանկյունից միջավայր.
5. Այս պլանը սահմանում է այլընտրանքային գործողություններ կամ գործողությունների համակցություններ, որոնք կազմակերպությունը կարող է կատարել:
6. Ռազմավարական ծրագիրը հիմք է ստեղծում ռեսուրսների բաշխման համար:
7. Ռազմավարական ծրագիրը ցույց է տալիս կատարողականի գնահատման ընթացակարգերի կիրառման կարևորությունը:

Ռազմավարական պլանի ձևավորումը ավագ ղեկավարության կողմից ապագայի մանրակրկիտ, համակարգված պատրաստում է. 1.) Առաքելության ընտրություն- նպատակների ձևավորում (երկարաժամկետ, միջնաժամկետ, կարճաժամկետ):

2.) Մշակել հնարավոր ծրագրեր `քաղաքականություն, ռազմավարություն, ընթացակարգեր, կանոններ, բյուջեներ:

2. Ռազմավարական ծրագրի կազմման, կառուցվածքի և բովանդակության մեթոդաբանություն

2.1 Քայլեր ռազմավարական պլան մշակելու ուղղությամբ

Ռազմավարական պլանավորման ոլորտում պիոներական աշխատանքներից մեկի հեղինակ Ա.Չանդլերը կարծում է, որ ռազմավարությունը «ձեռնարկության հիմնական երկարաժամկետ նպատակների և խնդիրների սահմանումն է և գործողությունների ընթացքի հաստատումը և այդ նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսների բաշխումը»: Չանդլերի ռազմավարության սահմանումը լրացվում է ընդունված գործողությունների ընթացքի համար տնտեսության պահանջով. «Ռազմավարական այլընտրանքը որոշվում է կորպորացիայի հնարավորություններն ու ռեսուրսները համեմատելու միջոցով ՝ հաշվի առնելով ռիսկի ընդունելի մակարդակը»: Ի վերջո, ձեռնարկության ռազմավարության ձևավորումը պետք է պատասխանի երեք հարցերի. Տնտեսական գործունեության ո՞ր ոլորտները պետք է մշակվեն: Որո՞նք են ներդրումների և ռեսուրսների պահանջները: Որոնք են ընտրված տարածքներում հնարավոր վերադարձները:

A. Ansoff- ն ընդգծում է ռազմավարության մի քանի տարբերակիչ առանձնահատկություններ.

1. Ռազմավարության մշակման գործընթացը չի ավարտվում որևէ անհապաղ գործողությամբ: Այն սովորաբար ավարտվում է ընդհանուր ուղղությունների հաստատմամբ, որոնց առաջընթացը կապահովի ընկերության դիրքի աճն ու ամրապնդումը:
2. Ձևակերպված ռազմավարությունը պետք է օգտագործվի ռազմավարական նախագծեր, որոնման մեթոդներ մշակելու համար: Ստրատեգիայի դերը որոնման մեջ առաջին հերթին ուշադրությունը կենտրոնացնելն է որոշակի ոլորտների կամ հնարավորությունների վրա, և երկրորդ ՝ բոլոր մյուս հնարավորությունները մերժել ՝ որպես ռազմավարության հետ անհամատեղելի:
3. Այս ռազմավարության կարիքը վերանում է հենց իրադարձությունների իրական ընթացքը կազմակերպությանը հասցնում է ցանկալի զարգացման:
4. Ռազմավարություն ձևակերպելիս չի կարելի կանխատեսել բոլոր հնարավորությունները, որոնք կբացվեն հատուկ գործողություններ մշակելիս: Ուստի պետք է օգտագործել շատ ընդհանրացված, թերի և ոչ ճշգրիտ տեղեկատվություն տարբեր այլընտրանքների վերաբերյալ:
5. Քանի որ ավելի ճշգրիտ տեղեկատվությունը մատչելի է դառնում, սկզբնական ռազմավարության վավերությունը կարող է կասկածի տակ դրվել: Ուստի ռազմավարության ժամանակին վերաձևակերպումն ապահովելու համար անհրաժեշտ է հետադարձ կապ:

Ռազմավարության իրականացման գործընթացը կարելի է բաժանել երկու խոշոր փուլերի. բ) ռազմավարական կառավարման գործընթաց `որոշակի ռազմավարության ժամանակին իրականացում, ռազմավարության վերաձեւակերպում` նոր հանգամանքների լույսի ներքո:

Ռազմավարական պլանավորումը համակարգված և տրամաբանական գործընթաց է, որը հիմնված է բանական մտածողության վրա: Միևնույն ժամանակ, դա այլընտրանքներ կանխատեսելու, ուսումնասիրելու, հաշվարկելու և ընտրելու արվեստ է:

Ձեռնարկությունների ռազմավարությունը պետք է կառուցվի հիերարխիկ հիմքի վրա: Միևնույն ժամանակ, ռազմավարության, բարդության և դրանց ինտեգրման մակարդակները շատ տարբեր են ՝ կախված ձեռնարկության տեսակից և չափից: Այսպիսով, հասարակ կազմակերպությունը կարող է ունենալ մեկ ռազմավարություն, իսկ բարդը ՝ մի քանիսը ՝ գործողությունների տարբեր մակարդակներում:

Ռազմավարական ծրագրի հայեցակարգային մոդելը թույլ է տալիս որոշել ձեռնարկության ռազմավարական ծրագրի կազմման հետևյալ փուլերը (տե՛ս հավելված).

1. Բնապահպանական վերլուծություն:

ա) արտաքին միջավայր, բ) ներքին հնարավորություններ:

1. Ձեռնարկության քաղաքականության որոշում (նպատակ դնելը):

Ռազմավարության ձևակերպում և այլընտրանքների ընտրություն.

ա) շուկայավարման ռազմավարություն, բ) ֆինանսական ռազմավարություն, գ) R&D ռազմավարություն d) արտադրության ռազմավարություն, ե) սոցիալական ռազմավարություն, զ) կազմակերպական փոփոխությունների ռազմավարություն, է) բնապահպանական ռազմավարություն:

Ձեռնարկության ռազմավարական պլան կազմելու համար վերը նշված սխեմայի համաձայն գործունեության արդյունքը մի փաստաթուղթ է, որը կոչվում է «Ձեռնարկության ռազմավարական պլան» և սովորաբար ունի հետևյալ բաժինները.

1. Ձեռնարկության նպատակներն ու խնդիրները
2. Ձեռնարկության ընթացիկ գործունեությունը և երկարաժամկետ նպատակները:
3. Ձեռնարկությունների ռազմավարություն (հիմնական ռազմավարություն, հիմնական ռազմավարական այլընտրանքներ):
4. Ֆունկցիոնալ ռազմավարություն:
5. Ամենանշանակալի նախագծերը:
6. Արտաքին գործողությունների նկարագրություն:
7. Ներդրումներ և ռեսուրսների բաշխում:
8. Անակնկալների պլանավորում:

Հավելվածներ. Հաշվարկներ, վկայագրեր, այլ բիզնես փաստաթղթեր, ներառյալ ՝

ա) տարեկան իրացման ծավալն ըստ ապրանքախմբի,

բ) տարեկան շահույթն ու վնասը ըստ բաժանման,

գ) տարեկան արտահանումը և դրա կապը բաժինների իրացման ծավալների հետ:

դ) ապրանքների խառնուրդի և շուկայի մասնաբաժնի փոփոխություններ:

ե) տարեկան կապիտալ ծախսերի ծրագիրը.

զ) տարեկան դրամական հոսքեր.

է) մնացորդ `ծրագրի վերջին տարվա վերջում:

ը) ձեռքբերումների և ձեռքբերումների քաղաքականություն.

Արևմտյան ընկերություններում ռազմավարական պլանավորման վերաբերյալ գրականության վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ինչպես ռազմավարական պլանի կազմման փուլերի քանակը, բովանդակությունը, այնպես էլ դրա ձևը կարող են էապես տարբեր լինել և կախված լինել բազմաթիվ գործոններից, որոնցից հիմնականներն են.

1. Ձեռնարկության սեփականության ձևը:
2. Ձեռնարկության տեսակը (մասնագիտացված կամ բազմազան)
3. Ձեռնարկության արդյունաբերական պատկանելությունը:
4. Ձեռնարկությունների չափը (մեծ, միջին կամ փոքր):

Նմանապես, ռազմավարական պլանավորման մեկ հորիզոն գոյություն չունի: Եվրոպայում երկարաժամկետ, 10-ամյա պլանները սովորական են, ամերիկացիները ՝ 5-ամյա, իսկ ճապոնացիները ՝ ընդհանուր առմամբ, 3-ամյա պլաններ:

2.2 Կազմակերպության նպատակները

Պլանավորման մեջ ամենակարևոր որոշումներից մեկը կազմակերպության նպատակի ընտրությունն է: Կազմակերպության հիմնական ընդհանուր նպատակը նշանակվում է որպես առաքելություն, և դրա իրականացման համար մշակվում են մնացած բոլոր նպատակները: Առաքելության նշանակությունը հնարավոր չէ գերագնահատել: Մշակված նպատակները չափորոշիչներ են հանդիսանում կառավարման հետագա որոշումների կայացման գործընթացի համար: Եթե \u200b\u200bղեկավարները չգիտեն կազմակերպության հիմնական նպատակը, ապա նրանք այլընտրանք ընտրելու տրամաբանական ելակետ չեն ունենա: Հիմնադրամ կարող էին ծառայել միայն առաջնորդի անհատական \u200b\u200bարժեքները, ինչը կհանգեցներ ջանքերի ցրման և նպատակների անորոշության: Առաքելության հայտարարությունը մանրամասն նկարագրում է ընկերության կարգավիճակը և ուղղություն և ուղղորդում է զարգացման տարբեր մակարդակներում նպատակներ և ռազմավարություններ սահմանելու համար: Առաքելության ձևավորումը ներառում է.

• պարզել, թե ինչպիսի բիզնեսով է զբաղվում ընկերությունը.
• Արտաքին միջավայրի ճնշման ներքո ընկերության գործունեության սկզբունքների որոշում;
• ֆիրմայի մշակույթի նույնականացում:

Ֆիրմայի առաքելությունը նաև ներառում է սպառողների հիմնական կարիքները պարզելու և նրանց արդյունավետ բավարարվածության խնդիրը `ապագայում ֆիրմային աջակցելու համար հաճախորդ ստեղծելու համար:

Հաճախ ընկերության ղեկավարները կարծում են, որ իրենց հիմնական առաքելությունը շահույթ ստանալն է: Իրոք, բավարարելով որոշակի ներքին կարիք, ընկերությունը ի վերջո կկարողանա գոյատևել: Բայց շահույթ ստանալու համար ընկերությունը պետք է վերահսկի իր գործունեության միջավայրը ՝ միևնույն ժամանակ հաշվի առնելով շուկայի գաղափարի արժեքային մոտեցումները: Առաքելությունը կազմակերպության համար չափազանց կարևոր է, և ավագ ղեկավարության արժեքներն ու նպատակները չպետք է մոռացվեն: Մեր փորձի կողմից առաջ բերված արժեքները առաջնորդում կամ առաջնորդում են առաջնորդներին, երբ բախվում են կարևոր որոշումների: Արևմտյան գիտնականները վեց արժեքային կողմնորոշում են հաստատել (տե՛ս աղյուսակը), որոնք ազդում են կառավարման որոշումների կայացման վրա և այդ կողմնորոշումները կապում են թիրախային նախասիրությունների հատուկ տեսակների հետ:

Աղյուսակ. Արժեքային կողմնորոշումներ

Կորպորատիվ ընդհանուր նպատակները ձևավորվում և հաստատվում են `հիմնվելով կազմակերպության ընդհանուր առաքելության և հատուկ արժեքների ու նպատակների վրա, որոնցով ղեկավարվում են ավագ ղեկավարությունը:

• Հատուկ և չափելի նպատակներ (սա թույլ է տալիս ստեղծել հստակ հիմք հետագա որոշումների և առաջընթացի գնահատման համար):
• Goalsամանակին նպատակների կողմնորոշումը (այստեղ անհրաժեշտ է հասկանալ ոչ միայն այն, ինչ ընկերությունը ցանկանում է իրականացնել, այլ նաև այն ժամանակ, երբ արդյունքը պետք է ստանա):
• Նպատակին հասնելը (ծառայում է կազմակերպության արդյունավետության բարձրացմանը); նպատակ դնելը, որին դժվար է հասնել, կարող է հանգեցնել աղետալի արդյունքների:
• Փոխադարձ աջակցող նպատակները (մեկ նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ գործողություններն ու որոշումները չպետք է խոչընդոտեն այլ նպատակների իրականացմանը):

Նպատակները կառավարման գործընթացի նշանակալից մասը կլինեն միայն այն դեպքում, եթե բարձրագույն ղեկավարությունը դրանք ճիշտ ձեւակերպի, արդյունավետորեն ինստիտուցիոնալացնի, հաղորդակցվի և խթանի դրանց իրականացումը կազմակերպության ողջ տարածքում:

2.3 Արտաքին միջավայրի գնահատում և վերլուծություն

Իր առաքելությունն ու նպատակները հաստատելուց հետո ընկերության ղեկավարությունը սկսում է ռազմավարական պլանավորման գործընթացի ախտորոշիչ փուլը: Այս ճանապարհին առաջին քայլը արտաքին միջավայրի ուսումնասիրությունն է.

• ընթացիկ ռազմավարության տարբեր ասպեկտների վրա ազդող փոփոխությունների գնահատում;
• ֆիրմայի ներկայիս ռազմավարությանը սպառնալիք ներկայացնող գործոնների բացահայտում. մրցակիցների գործունեության վերահսկում և վերլուծություն;
• Գործոնների բացահայտում, որոնք ավելի շատ հնարավորություններ են տալիս ընդհանուր կորպորատիվ նպատակներին հասնելու համար ՝ ծրագրերը ճշգրտելով:

Արտաքին միջավայրի վերլուծությունը օգնում է վերահսկել արտաքին գործոնները ֆիրմայի նկատմամբ, կարևոր արդյունքներ ստանալ (հնարավոր սպառնալիքների դեպքում վաղ նախազգուշացման համակարգ մշակելու ժամանակ, հնարավորություններ կանխատեսելու ժամանակ, արտակարգ իրավիճակների պլան կազմելու ժամանակ և ռազմավարություններ մշակելու ժամանակ): Դա անելու համար անհրաժեշտ է պարզել, թե որտեղ է գտնվում կազմակերպությունը, որտեղ պետք է տեղակայվի ապագայում և ինչ պետք է անի ղեկավարությունը դրա համար: Ընկերության առջև ծառացած սպառնալիքներն ու հնարավորությունները կարելի է բաժանել յոթ ոլորտների.

1. Տնտեսական ուժեր: Տնտեսական միջավայրի որոշակի գործոններ պետք է անընդհատ ախտորոշվեն և գնահատվեն, որովհետև տնտեսության վիճակն ազդում է ընկերության նպատակների վրա: Դրանք են գնաճի տեմպերը, միջազգային վճարային հաշվեկշիռը, զբաղվածության մակարդակները և այլն: Նրանցից յուրաքանչյուրը կարող է կամ սպառնալիք ներկայացնել, կամ նոր հնարավորություն ձեռնարկության համար:
2. Քաղաքական գործոններ: Ձեռնարկատիրական ընկերությունների ակտիվ մասնակցությունը քաղաքական գործընթացներին հանդիսանում է կազմակերպության համար պետական \u200b\u200bքաղաքականության կարևորությունը: ուստի, պետությունը պետք է հետևի տեղական իշխանությունների, պետության սուբյեկտների և դաշնային կառավարության կանոնակարգերին:
3. Շուկայի գործոններ. Շուկայական միջավայրը կայուն սպառնալիք է ընկերության համար: Կազմակերպության հաջողության և ձախողման վրա ազդող գործոնները ներառում են եկամտի բաշխումը, արդյունաբերության մրցակցությունը, ժողովրդագրական պայմանների փոփոխությունը և շուկայի ներթափանցման դյուրինությունը:
4. Տեխնոլոգիական գործոններ: Տեխնոլոգիական միջավայրի վերլուծությունը կարող է առնվազն հաշվի առնել արտադրության տեխնոլոգիայի փոփոխությունները, ապրանքների և ծառայությունների նախագծման և տրամադրման մեջ համակարգիչների օգտագործումը կամ կապի տեխնոլոգիայի առաջընթացը: Firmանկացած ֆիրմայի ղեկավար պետք է զգույշ լինի, որպեսզի չհայտնվի կազմակերպությանը ոչնչացնող «ապագա ցնցումների»:
5. Մրցակցության գործոններ. Organizationանկացած կազմակերպություն պետք է ուսումնասիրի իր մրցակիցների գործողությունները. Ապագա նպատակների վերլուծություն և մրցակիցների ներկայիս ռազմավարության գնահատում, մրցակիցների և արդյունաբերության վերաբերյալ ենթադրությունների ակնարկ, որտեղ այդ ընկերությունները գործում են, ուժեղ և խորը ուսումնասիրություն ուժեղ կողմերի և թուլությունները մրցակիցներ
6. Սոցիալական վարքի գործոններ: Այս գործոնները ներառում են հասարակության վերաբերմունքի, սպասումների և բարքերի փոփոխություն (ձեռներեցության դերը, կանանց և էթնիկ փոքրամասնությունների դերը հասարակության մեջ, սպառողական շահերը պաշտպանելու շարժում):
7. Միջազգային գործոններ. Միջազգային շուկայում գործող ֆիրմաների ղեկավարությունը պետք է անընդհատ գնահատի և վերահսկի փոփոխություններն այս ավելի լայն միջավայրում:

Այսպիսով, արտաքին միջավայրի վերլուծությունը կազմակերպությանը թույլ է տալիս ստեղծել այն վտանգների և հնարավորությունների ցուցակ, որոնց բախվում է այս միջավայրում: Հաջող պլանավորման համար ղեկավարությունը պետք է լիովին հասկանա ոչ միայն էական արտաքին խնդիրները, այլև կազմակերպության ներքին ներուժն ու թույլ կողմերը:

2.4 Ընկերության ներքին գործոնների ուսումնասիրություն

Ընկերության ղեկավարությունը պետք է գնահատի, թե արդյոք ընկերությունն ունի ներքին ուժ `արտաքին հնարավորություններից օգտվելու համար և ունի՞ թույլ կողմեր, որոնք կարող են բարդացնել արտաքին վտանգների մարտահրավերները: Այս գործընթացը կոչվում է կառավարման հարցում: Դա ֆիրմայի ֆունկցիոնալ տարածքների մեթոդական գնահատումն է, որի նպատակն է բացահայտել դրա ռազմավարական ուժեղ և թույլ կողմերը: Հարցումն ընդգրկում է այնպիսի գործառույթներ, ինչպիսիք են շուկայավարումը, հաշվապահությունը, գործառնությունները (արտադրությունը), մարդկային ռեսուրսները, մշակույթը և կորպորատիվ իմիջը: Մարքեթինգի գործառույթը քննելիս պետք է հաշվի առնել վերլուծության յոթ ոլորտ.

• մրցունակությունը և շուկայի ցանկալի մասնաբաժինը `որպես դրա ընդհանուր հզորության տոկոս, ինչը նշանակալի նպատակ է ընկերության համար.
• ապրանքների տեսականի բազմազանությունն ու որակը, որոնք մշտապես վերահսկվում և գնահատվում են ավագ ղեկավարության կողմից.
• շուկայի ժողովրդագրական վիճակագրությունը, շուկաների փոփոխությունները և սպառողների շահերից բխող մոնիտորինգը.
• շուկայի ուսումնասիրություն և նոր ապրանքների և ծառայությունների մշակում;
• նախնական և հետվաճառքային հաճախորդների սպասարկում, ինչը ձեռնարկատիրության թույլ կետերից մեկն է.
• արդյունավետ շուկայավարում, գովազդ և արտադրանքի խթանում (ագրեսիվ, իրավասու վաճառքի թիմը կարող է լինել ընկերության ամենաարժեքավոր ակտիվը. ստեղծագործորեն ուղղված գովազդը և արտադրանքի խթանումը լավ լրացում են ապրանքների տեսականու համար);
• շահույթ (ոչինչ, նույնիսկ լավագույնը, արժեք չի ունենա, եթե արդյունքը շահույթ չլինի), ֆինանսական վերլուծությունը կարող է օգուտ բերել ընկերությանը.
• բացահայտել կազմակերպության առկա ներուժի թույլ թույլ կողմերը `համեմատելով իր մրցակիցների հետ:

Գործարքների կառավարման շարունակական վերանայումն անհրաժեշտ է ընկերության երկարատև գոյատևման համար: Գործառնությունների կառավարման գործառույթի ուժեղ և թույլ կողմերը քննելիս պետք է հաշվի առնել հետևյալ կետերը.

• Կարո՞ղ է արդյոք ընկերությունը վաճառել ապրանքներ կամ ծառայություններ ավելի ցածր գնով, քան իր մրցակիցները: Եթե \u200b\u200bոչ, ինչու չէ:
• Ի՞նչ հասանելիություն ունի ընկերությունը նոր նյութերին: Քանի՞ մատակարարի է կապված:
• Ի՞նչ սարքավորումներ ունի ընկերությունը:
• Գնումները հաշվարկվա՞ծ են պաշարների քանակը և հիմնական ժամանակը կրճատելու համար: Արդյո՞ք առկա են համապատասխան վերահսկողություններ մուտքային և ելքային նյութերի համար:
• Ընկերության արտադրանքը սեզոնային պահանջարկի տատանումների՞ է ենթարկվում: Եթե \u200b\u200bայո, ապա ինչպե՞ս կարելի է շտկել առկա իրավիճակը:
• Ընկերությունը կարո՞ղ է ծառայել շուկաներին, որոնք չեն կարող իր մրցակիցները:
• Ընկերությունն ունի որակի վերահսկման արդյունավետ և արդյունավետ համակարգ: Որքա՞ն արդյունավետ է պլանավորվում և կանխատեսվում արտադրական գործընթացը:

Կազմակերպչական խնդիրների մեծամասնությունն իր արմատներն ունի մարդկային ռեսուրսների մեջ: Այստեղ անհրաժեշտ է հաշվի առնել. Աշխատողների տեսակը, կառավարման իրավասությունն ու վերապատրաստումը, վարձատրության համակարգը, ղեկավար պաշտոնների շարունակականությունը, աշխատողների վերապատրաստումն ու մասնագիտական \u200b\u200bզարգացումը, առաջատար մասնագետների կորուստը և դրանց պատճառները, արտադրանքի որակը և աշխատողների աշխատանքը: Ֆիրմայի մշակույթը (կազմակերպության մթնոլորտը կամ կլիման) օգտագործվում է աշխատողների որոշակի տեսակների ներգրավման և վարքի որոշակի տեսակների խթանման համար: Կորպորատիվ իմիջը ստեղծվում է աշխատողների, հաճախորդների և հասարակական կարծիքի օգնությամբ: Ընկերության մշակույթն ու իմիջը ամրապնդվում կամ թուլանում են ընկերության հեղինակության շնորհիվ:

Ներքին ուժեղ և թույլ կողմերը հավասարեցնելով արտաքին սպառնալիքներին և հնարավորություններին ՝ ղեկավարությունը պատրաստ է ընտրել համապատասխան ռազմավարական այլընտրանք:

2.5 Ռազմավարական այլընտրանքների ուսումնասիրում և ռազմավարության ընտրություն

Ռազմավարության մշակումն իրականացվում է կառավարման բարձրագույն մակարդակում և հիմնված է վերը նշված խնդիրների լուծման վրա: Որոշումների կայացման այս փուլում ղեկավարը պետք է գնահատի ֆիրման շահագործելու այլընտրանքային ձևերը և ընտրի նպատակներին հասնելու լավագույն տարբերակները: Ռազմավարության մշակման գործընթացում կատարված վերլուծության հիման վրա ռազմավարական մտածողությունը ձևավորվում է `ընդհանուր առմամբ ընկերության զարգացման հայեցակարգի կառավարման գծի ապարատի քննարկմամբ և համաձայնեցմամբ, զարգացման նոր ռազմավարությունների առաջարկմամբ, նպատակների նախագծերի ձևավորմամբ, երկարաժամկետ պլանավորման համար հրահանգների պատրաստմամբ, ռազմավարական ծրագրերի մշակմամբ և դրանց մոնիտորինգով:

Ընկերությանը բախվում են չորս հիմնական ռազմավարական այլընտրանքներ ՝ սահմանափակ աճ, աճ, փոքրացում և այդ ռազմավարությունների համադրություն: Developedարգացած երկրների կազմակերպությունների մեծ մասը հավատարիմ է սահմանափակ աճին:

Փոքրացման ռազմավարությունն առավել հաճախ օգտագործվում է այն դեպքում, երբ ընկերության գործունեությունը շարունակում է վատթարանալ, տնտեսական անկման ժամանակ կամ պարզապես կազմակերպությունը փրկելու համար: Բոլոր այլընտրանքները միավորելու ռազմավարությանը կհետևեն մի շարք արդյունաբերություններում ակտիվ խոշոր ձեռնարկություններ:

Ընտրելով հատուկ ռազմավարական այլընտրանք ՝ ղեկավարությունը պետք է դիմի որոշակի ռազմավարության: Հիմնական նպատակն է ընտրել ռազմավարական այլընտրանք, որը առավելագույնի կհասցնի կազմակերպության երկարաժամկետ արդյունավետությունը: Դա անելու համար ղեկավարները պետք է ունենան հստակ, ընդհանուր տեսլական ֆիրմայի և նրա ապագայի վերաբերյալ: Ինչ-որ մեկին որոշակի ընտրության պարտավորելը հաճախ սահմանափակում է ապագա ռազմավարությունը, ուստի որոշումը պետք է ուշադիր ուսումնասիրվի և գնահատվի: Ռազմավարական ընտրության վրա ազդում են մի շարք գործոններ. Ռիսկ (ընկերության կյանքի գործոն); անցյալ ռազմավարության իմացություն; բաժնետերերի արձագանքը, որոնք ռազմավարություն ընտրելիս հաճախ սահմանափակում են կառավարման ճկունությունը. ժամանակի գործոն, կախված ճիշտ պահի ընտրությունից:

Ընկերության ռազմավարության ձևավորումը որպես ամբողջություն դառնում է ավելի կարևոր: Սա վերաբերում է լուծվելիք խնդիրների առաջնահերթությանը, ընկերության կառուցվածքի որոշմանը, ներդրումների արդարացմանը, ռազմավարությունների համակարգմանը և ինտեգրմանը:

Ռազմավարություն ձևակերպելու և այլընտրանքներ ընտրելու կարգը բաղկացած է հետևյալ փուլերից. Ա) գոյություն ունեցող ռազմավարության գնահատում. բ) ձևակերպման իրական փուլը. գ) ռիսկերի պլանավորում. դ) ռազմավարական այլընտրանքների ընտրություն:

Եկեք ավելի սերտ նայենք այս կետերին:

A. Գոյություն ունեցող (ընթացիկ) ռազմավարության գնահատում:

Ընթացիկ ռազմավարության նախնական գնահատումն իրականացվում է արդեն նախորդ փուլում ՝ ներքին կարողությունների գնահատում:

Այնուամենայնիվ, ձեռնարկությունում առկա պահուստները գնահատելիս `թույլ տալով բարձրացնել դրա գործունեության արդյունավետությունը, մենք նախկինում չենք գնահատել գործող ռազմավարության և վարվելակերպի կանոնների կենսունակությունը:

Բ. Ձևակերպման իրական փուլը:

Ռազմավարությունը, լինելով կազմակերպական ջանքերի միասնական շրջանակ, պահանջում է մի շարք ռազմավարական ծրագրերի մշակում և՛ ձեռնարկության մակարդակով, և՛ միավորի մակարդակով: Բնականաբար, յուրաքանչյուր ռազմավարական պլան ընդհանուր ծրագրի մի մաս է, և ձեռնարկության ռազմավարությունը նրանց բոլորին միավորում է: Enterpriseանկացած ձեռնարկության ռազմավարական ծրագրի հիմքը նրա հիմնական ռազմավարությունն է: Հիմնական ռազմավարության ընտրությունը ձեռնարկության ղեկավարության իրավասությունն է: Theեկավարությունը, գնահատելով և վերլուծելով նախորդ քայլերով ստացված տեղեկատվությունը, կայացնում է վերջնական որոշում:

Բ. Ռիսկերի պլանավորում:

Ռիսկերի պլանավորումը ռազմավարական ծրագրի կարևոր բաղադրիչներից մեկն է: Հիմնական նպատակն է պահպանել շրջակա միջավայրի խանգարումների նկատմամբ բարձր դիմադրության մակարդակը և նվազեցնել այդ խանգարումներից կորուստները:

Վերջերս, արևմտյան ընկերություններում գնալով ավելի տարածված է դառնում ոչ թե պահուստային ռազմավարություն մշակելը, այլ ճգնաժամային իրավիճակների համակարգեր ստեղծելը, որոնք բնութագրվում են որոշումների կայացման կենտրոնացման շատ բարձր աստիճանով և շրջակա միջավայրի փոփոխություններին արագ արձագանքելով: Դա բխում է այն փաստից, որ հնարավոր անկարգությունների ամբողջ բազմազանությունը դառնում է այնքան բազմազան, որ ընկերությունը չի կարող կանխատեսել բոլոր հնարավոր իրավիճակները:

D. Ռազմավարական այլընտրանքների ընտրություն:

Ընտրված հիմնական ռազմավարության շրջանակներում հնարավոր են գործողությունների մի քանի ուղիներ, որոնք սովորաբար կոչվում են ռազմավարական այլընտրանքներ:

Ռազմավարության մշակումը պետք է ազդի ձեռնարկության կառավարման բոլոր մակարդակների վրա, քանի որ ռազմավարական պլանավորման ընթացքում ընդունված որոշումները կարևոր են կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների համար: Հետևաբար, անհրաժեշտ է համապատասխանեցնել շահերը ռազմավարություն մշակելիս Խմբի քննարկումը, բացի այդ, թույլ է տալիս դիտարկել մեծ թվով այլընտրանքներ: Այնուամենայնիվ, խմբի ընտրության մեջ կոնվերգենցիան զգալիորեն ցածր է, քան մեկ անձի կառավարման դեպքում: Հետեւաբար, սովորաբար լինում է խմբային քննարկում և մեկ մարդու վերջնական որոշում:

Աճի ռազմավարություն

Աճի ռազմավարությունը նախ մանրամասն մշակեց Իգոր Անսոֆը: Նա նաև կառուցեց մոդել ընկերության աճի համար: Այն բաղկացած է հինգ փուլից.

1. Պլանավորման փուլ: Ընկերությունը պատրաստակամության մեջ է աճի ռազմավարություն ձևավորելու համար, այսինքն ՝ կա արտաքին պայմանների և ներքին հնարավորությունների որոշակի համադրություն:
2. Սկզբնական փուլ: Սովորաբար ընկերությունը շատ արագ անցնում է փուլով: Այս փուլում խցանումներ են առաջանում և վերացվում հատուկ նախագծերի իրականացման գործընթացներում և կառուցվածքում, որոնք նախատեսված չէին ծրագրում: Վաճառքի ծավալը նույնպես աճում է, չնայած ընկերությունը գործնականում եկամուտ չի ստանում:
3. Ներթափանցման փուլեր:
4. Արագացված աճ:
5. Անցումային փուլ:

Նախնական ռազմավարություն

Նախնական ռազմավարության նպատակը չափավոր աճն է `ձեռնարկության օպտիմալ գործունեության հասնելու համար: Եկավարությունը զգոն է զարգացման տեմպերն արագացնելու հարցում `ապահովելով, որ շնչափողերը հայտնաբերվեն և վերացվեն` շուկայում շարունակելու ագրեսիվ լինել: Ինչպես արդեն նշվեց, ղեկավարությունը պետք է պատրաստ լինի այն փաստին, որ առաջին փուլում կարող են լինել դժվարություններ արտադրության մեջ, վարչական շփում, լարված ֆինանսական վիճակ `կապված մեծ ծախսերի և շահութաբերության բացակայության հետ: Այնուամենայնիվ, նախնական ռազմավարության նպատակներից մեկը այս փուլի արագությունն է և հաջորդ ռազմավարությանը անցնելը:

Ներթափանցման ռազմավարություն

Այս ռազմավարությունը ձեռնարկության ջանքերն ուղղում է դեպի շուկայի խորը ներթափանցում և իրացման աճի տեմպը բարձրացնելու լրացուցիչ ջանքեր: Եթե \u200b\u200bդա պահանջում է ձեռքբերումներ և ձեռքբերումներ, ապա դրանք կատարվում են այս ռազմավարության շրջանակներում: Երկարաժամկետ ծրագրերը նախատեսում են ձեռնարկության գործունեության բոլոր բնագավառներում գործողությունների ուժեղացում և զարգացում, հատկապես ուշադրություն դարձնելով ֆինանսական դիրքերի ամրապնդմանը, հիմնական միջոցների արդիականացմանը և հետազոտությանն ու զարգացմանը:

Այս նպատակներին հասնելուց և բոլոր անհրաժեշտ ներքին վերակազմավորումներից հետո ընկերությունը կարող է անցնել հաջորդ ռազմավարության:

Արագացված աճի ռազմավարություն

Այս ռազմավարության նպատակն է լիարժեք օգտագործել ներքին և արտաքին հնարավորությունները: Աճի ցիկլի այս փուլը պետք է իրականացվի որքան հնարավոր է երկար, քանի որ հենց այս փուլում են ռեսուրսներն ամբողջությամբ օգտագործվում, եկամուտների աճը սկսում է գերազանցել վաճառքի աճը, և շուկայի մասնաբաժինը մոտենում է նպատակին: Բայց արագացված աճի փուլում ձեռնարկության գործունեության բացասական միտումները սկսում են ի հայտ գալ և կուտակվել, ուստի այս ռազմավարության նպատակներից մեկը նրանց հնարավորինս շուտ հայտնաբերումն է և դրանց լուծման փորձերը: Եթե \u200b\u200bհնարավոր չէ լուծել ծագած խնդիրները, ապա ձեռնարկության ղեկավարությունն այս ռազմավարության շրջանակներում սկսում է սահուն անցում դեպի հաջորդ ռազմավարության իրականացում:

Անցման ռազմավարություն

Այս ռազմավարության նպատակն է արագացված աճի ժամանակահատվածից հետո ապահովել ձեռնարկության գործունեության վերախմբավորման և վերակազմավորման ժամանակաշրջան, որպեսզի հնարավորինս արագ աճի նոր ցիկլ մտնի, այսինքն `խուսափի երկարատև լճացումից:

Ռազմավարությունը նախատեսում է տնտեսություն, նոր արտադրության մերժում: Ձեռնարկությունում տեղի է ունենում իրավիճակի խորքային վերլուծություն `ծախսերը նվազեցնելու, ապրանքների շահութաբերությունը բարձրացնելու և կառավարման համակարգը վերակազմավորելու նպատակով:

Աճի ռազմավարությունն ինքնին կարող է կիրառվել տարբեր իրավիճակներում.

• բիզնես սկսելը;
• մի երիտասարդ ընկերություն, որը պայքարում է գոյատևելու համար;
• մեկ արտադրանքի մասնագիտացված ձեռնարկություն;
• դիվերսիֆիկացված ձեռնարկություն, որտեղ կազմակերպության աճի ռազմավարությունն ընդհանուր առմամբ կարող է աջակցվել որոշակի տեսակի արտադրանքի աճի ռազմավարությամբ:

Այդ պատճառով տնտեսական պրակտիկայում աճի բազմաթիվ ռազմավարական այլընտրանքներ կան: Ես թվարկելու եմ ռազմավարական հիմնական այլընտրանքներից մի քանիսը. Շուկայի ակտիվացում, դիվերսիֆիկացում, միջ-ֆիրմային համագործակցություն և համագործակցություն, արտաքին տնտեսական գործունեություն,

Կայունացման և գոյատևման ռազմավարություն

Խաթարված տնտեսության պայմաններում, գործարար ցիկլերին և զարգացման ցիկլերին համահունչ, ձեռնարկությունները կարող են ապրել անկայունության ցավալի ժամանակաշրջան, երբ վաճառքներն ու շահույթները սկսում են ընկնել: Անհրաժեշտ է մշակել վերլուծության հատուկ ընթացակարգեր, որոնք թույլ են տալիս ֆիքսել ձեռնարկության անցման շրջանը աճի փուլից դեպի անկման փուլ, այսինքն ՝ վերակողմնորոշվել հարձակողականից հարձակողական պաշտպանական ռազմավարության ՝ կայունացման ռազմավարության:

Կայունացման ռազմավարություն:

Կայունացման ռազմավարությունը նպատակաուղղված է վաճառքների և շահույթների շուտ հավասարեցմանը `դրանց հետագա աճով, այսինքն` աճի հաջորդ փուլին անցմամբ: Կախված անկման արագությունից ՝ ձեռնարկությունը կարող է օգտագործել երեք ամենահավանական մոտեցումներից մեկը.

• խնայողություններ ՝ արագ վերականգնման հստակ մտադրությամբ.
• տեղաշարժվում է երկարատև անկման մեջ ՝ ավելի արագ հույս ունենալով արագ վերականգնման համար.
• կայունացում, երբ շուկայում ձեռնարկության հավասարակշռված վիճակի հասնելու համար անհրաժեշտ են երկարաժամկետ ծրագրեր:

Գոյատևման ռազմավարություն:

Գոյատևման ռազմավարությունը զուտ պաշտպանողական ռազմավարություն է և օգտագործվում է ձեռնարկության տնտեսական գործունեության լիակատար խափանման դեպքում ՝ սնանկացմանը մոտ գտնվող պետությունում: Ռազմավարության նպատակը իրավիճակի կայունացումն է, այսինքն ՝ անցումը կայունացման ռազմավարության, իսկ ապագայում ՝ աճի ռազմավարության: Հասկանալի է, որ այս ռազմավարությունը չի կարող երկարաժամկետ լինել: Դա մի կողմից պահանջում է արագ, վճռական, լիովին համակարգված գործողություն, իսկ մյուս կողմից `հայեցողություն և իրատեսություն որոշումների կայացման գործընթացում: Այդ է պատճառը, որ գոյատևման ռազմավարության իրականացման համատեքստում տեղի է ունենում կառավարման կոշտ կենտրոնացում, ստեղծվում է «հակաճգնաժամային հանձնաժողով», որը արտաքին միջավայրի խանգարումներին արագ արձագանքման միջոցառումների ընդունման հետ մեկտեղ մշակում և խստորեն իրականացնում է հետևյալ ծրագրերը.

• կառավարման վերակազմավորում;
• ֆինանսական վերակազմավորում;
• շուկայավարման վերակազմավորում:

Բացի այդ, ռազմավարական այլընտրանքները կամ երկարաժամկետ ծրագրերը կարող են բաժանվել ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների, որոնք ենթադրում են հատուկ ռազմավարական նպատակների սահմանում ձեռնարկության բոլոր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների համար ՝ արտադրության բաժնի, վաճառքի բաժնի, նյութական և տեխնիկական մատակարարման և այլն:

Ռազմավարական պլան - ծրագիր, որը թույլ է տալիս պլանավորել վաղվա տեսանկյունից, հարմարվողական գործընթաց է, որի արդյունքում տեղի է ունենում ընդունված կառավարման որոշումների մշտական \u200b\u200bճշգրտում, դրանց կատարման մշտադիտարկում: Ռազմավարական պլանավորման արդյունավետության համար անհրաժեշտ է ֆիրմայի արտաքին և ներքին միջավայրի ապագա վիճակի հստակ ընկալում: Դա անելու համար խոշոր ընկերությունները ստեղծում են տեղեկատվական համակարգեր, որոնց տվյալները գնահատվում են վերլուծական համակարգերի միջոցով:

Ռազմավարական պլանավորումը ձեռնարկությունների երկարաժամկետ նպատակներն ու գործունեության ոլորտները որոշելու համար համակարգված և փոխկապակցված աշխատանքների իրականացման գործընթաց է:

Ռազմավարական պլանավորումը այն օղակն է, որով դուք կարող եք դուրս բերել ուկրաինական ձեռնարկությունների ամբողջ շղթան, ներառյալ միջին և փոքր ձեռնարկությունները: Հիմնական բանը այն հետևողականորեն օգտագործելն է `համաձայն ինչպես արտաքին հանգամանքների, այնպես էլ ներքին միջավայրի, դրա բնութագրերի: Միևնույն ժամանակ, չպետք է մոռանանք, որ ձեռնարկությունները գոյություն չունեն տնտեսությունից դուրս և հիմնականում որոշում են դրա վիճակը: Իր հերթին, տնտեսությունն ավելի ու ավելի լուրջ պահանջներ է ներկայացնում ձեռնարկություններին: Enterpriseանկացած ձեռնարկության ապագան ուղղակիորեն և ուղղակիորեն կախված է նրանից, թե որքանով են պատշաճ կերպով նրա գործողությունները բավարարում շուկայական տնտեսության կարիքները: Այս խնդրանքներին ժամանակին և ճիշտ պատասխանելը ձեռնարկությունների հիմնական խնդիրն է և, միևնույն ժամանակ, նրանց հաջողության գրավականը:

Այս թեստը, որպես ամբողջություն, ընդգրկում է ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական պլանավորման բոլոր հիմնական ոլորտները և տալիս է գործնականում ռազմավարական պլանավորման ընդհանուր առաջարկներ: