Организационная структура отделов коммерческой службы предприятия

коммерческий деятельность предприятие

Организационная структура отделов, составляющих коммерческую службу, является важнейшим элементом организации управления коммерческой деятельностью на предприятии, так как от нее зависят приспособляемость предприятия к условиям рынка и выполнение намеченных целей.

Формирование организационных структур отделов, входящих в коммерческую службу предприятия, должно учитывать следующее:

• - определение места и функций каждого отдела в структуре управления предприятием,
• - установление подчиненности отделов,
• - распределение функций между отдельными подразделениями и сотрудниками.

Большое значение для функционирования организационной структуры коммерческой деятельности на предприятии является определение рычагов, с помощью которых осуществляется разделение труда:

• - специализация рабочих мест,
• - деятельность в рамках должностной инструкции,
• - образование специалиста и соответствие его профессиональных знаний,
• - вовлечение работника в стиль жизни предприятия.

Организация коммерческой службы на предприятии зависит от таких факторов как:

• ? количество рынков сбыта;
• ? изменения потребительского спроса;
• ? территориальное расположение производителя (потребителя) продукции;
• ? назначение продукции;
• ? уровень специализации и кооперирования производства;
• ? тип производства (единичное, серийное, массовое);
• ? уровень конкуренции;
• ? производственные возможности фирмы.

Организация коммерческой деятельности, включает в свой состав:

• -построение (совершенствование) организационной структуры управления коммерческой деятельности;
• -подбор специалистов надлежащей квалификации;
• -распределение задач, прав и ответственности в системе управления;
• -создание условий для эффективной работы сотрудников коммерческих служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);
• -организацию эффективного взаимодействия коммерческих служб с другими службами организации.

Любая организационная структура управления должна строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки.

Важную роль в управлении коммерческой деятельностью предприятия играет специализация отделов и определение их размеров. Существуют такие подходы к специализации коммерческих подразделений предприятия:

• 1) Функциональная специализация, когда отделы выделяются по выполняемым функциям.
• 2) Товарная специализация, когда подразделения сгруппированы в пределах закрепленной за ними номенклатуры (отдельных товарных групп).
• 3) Смешанное построение, т.е. сочетание функциональной и товарной специализации.

Преимущества функциональной специализации в том, что руководители освобождены от решения ряда специальных вопросов, нет потребности в специалистах широкого профиля. Недостатком является то, что специалист сосредоточен только на своих функциях и узко смотрит на перспективы предприятия.

Преимущества товарной специализации: облегчается согласование деятельности внутри подразделения и оценка результатов работы. Недостатками являются большое потребление финансовых и трудовых ресурсов.

Структура отделов сбыта промышленных предприятий чаще всего организуется по функциям или товарам. Может иметь место смешанное построение. Наиболее типичными организационными структурами отделов материально- технического обеспечения являются две: первая, основанная на функциональной специализации, для которой характерно выделение функций планирования потребностей в материальных ресурсах, оперативно-закупочной работы, складирования и учета сырья и материалов. Вторая схема отличается тем, что подразделения этого отдела (бюро или группы) выполняют все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры.

Принципы построения организационной структуры коммерческой службы

В основу построения организационных структур коммерческой службы должны быть положены следующие принципы:

• 1) Наличие четко сформулированной цели. Целями коммерческой службы могут быть увеличение сбыта продукции, рост числа покупателей за счет выхода на новые рынки сбыта, сокращение расходов на закупку материальных ресурсов, рост объема экспорта и др.
• 2) Малозвенность в управлении коммерческой деятельностью. Большое число уровней управления отдаляет руководителя от исполнителя, что приводит к искажению информации.
• 3) Гибкость - приспосабливаемость к рыночным условиям.
• 4) Эффективная система связи, использование современных средств связи, корпоративной связи.
• 5) Принцип единого подчинения, один руководитель обеспечит должный порядок в работе.
• 6) Четкое разграничение функций между отдельными звеньями в управлении.
• 7) Координация деятельности - взаимное согласование между сотрудниками под непосредственным контролем руководителя.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СЫКТЫВКАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет управления
Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Теория организации».
Тема: «Коммерческие организации и их структура».

Выполнила: Голяндина С.П.,
группа № 440а.
Проверил: к.э.н., Чесноков В.П.

Сыктывкар
2004
Содержание

Введение………………………………………………………… …..стр. 3.
1. Коммерческая деятельность .
1.1. Содержание коммерческой деятельности……………….стр. 4.
1.2. Организационно-правовые формы коммерческих
предприятий………………………………………………… ……....стр. 5.
2. Структура коммерческих организаций ……………...………….стр. 10.
Заключение…………………………………………………… ……...стр. 18.
Список литературы…………………………………………………. .стр. 19.

Введение

В процессе становления и понимания необходимости расширения рыночных отношений в экономике России коммерческая деятельность все активнее охватывает все сферы системы управ­ления и хозяйствования. Это связано не только с тем, что со­держательная основа коммерции - процесс купли-продажи - все­гда являлся атрибутом товарно-денежных отношений, но и то, что коммерция является одним из важных механизмов взаимоот­ношений рыночных структур. Современная экономическая ситуация обязывает предприятия, как основные рыночные струк­туры, искать новые подходы к активизации коммерческой дея­тельности.
Рыночные отношения в экономике России ставят по-новому и расширяют возможности деятельности предприятия как основ­ного ее звена. В новых условиях хозяйствования существенно меняются правовое, финансово-экономическое и социальное положение предприятия (организации). Сложилось многообразие форм собственности, становление рыночных отношений по­ставили предприятие в принципиально новые отношения с го­сударством (бюджетом) и другими субъектами рынка. Экономическая свобода как условие и следствие рыночных отношений предъявляет более высокие требования к уровню коммерческой деятельности предприятия. В целях обеспечения удовлетворе­ния потребностей населения должны совершенствоваться сложившиеся методы коммерческой деятельности и возрождаться опыт российских предпринимателей. Осуществлению этих це­лей с одной стороны способствует коренное переосмысливание отечественного опыта, а с другой стороны - сложившиеся фор­мы и методы зарубежных предпринимателей. Этому безусловно будут способствовать становление и развитие законодательной базы рыночной экономики, создание условий для деятельности малых и средних предприятий, которыми в основном должна быть представлена экономика России.
1. Коммерческая деятельность
1.1. Содержание коммерческой деятельности

В целом под коммерческой деятельностью понимается комп­лекс операций, опосредствующих и обеспечивающих куплю-про­дажу товаров и услуг. Содержание коммерческой деятельности раскрывают следующие признаки:
1) экономические, финансовые, правовые и другие взаимоотношения между субъектами рынка;
2) стремление субъекта коммерции реализовать свои интересы независимо от того, реализуются ли при этом интересы контрагентов или нет;
3) стремление к навязыванию своих интересов в том случае,
когда контрагенты отказываются принимать не устраивающие их
условия делового общения;
4) проявление и поощрение личной или коллективной инициативы в процессе коммерции;
5) способность и готовность идти на риск ради проведения
сделки на выгодных условиях;
6) способность предвидеть последствия, выделять приоритеты в практике коммерции.
Цель коммерческой деятельности - максимизация выгоды (до­хода, прибыли). Достижение этой цели должно постоянно со­провождать весь процесс коммерческой деятельности с каждым контрагентом по каждому конкретному поводу с использовани­ем конкретных условий. Гарантией реализации этих целей явля­ется содержание коммерческой деятельности, состоящее в изу­чении процесса формирования рынка товаров и услуг, обосно­вании направлений и масштабов развития их производства в соответствии с потребностями общества и отдельных потребите­лей, доведение товаров до потребителей и организация самого процесса потребления, коммерческое посредничество и органи­зация договорных связей на рынке товаров и услуг.
Коммерцию иногда сводят лишь к торговле и посредничеству, ассоциируя часто со спекуляцией - скупкой и перепродажей то­варов с целью наживы. Однако нажива (доход, прибыль) - это цель всякой коммерции, главный стимул поведения предпри­нимателя. Существенно важным является здесь не столько факт получения предпринимателем дохода, сколько степень полезности его действий для других участников деловых отношений.
В современной рыночной экономике коммерция выступает необходимыми компонен­том экономики. Спекуляция же - это лишь такая форма ком­мерческих действий, при которой потребитель оказывается лишен возможности выбора и вынужден приобретать услуги (това­ры) по завышенным ценам. Именно такие действия являются незаконными в странах с рыночной экономикой .

1.2. Организационно-правовые формы коммерческих предприятий

3. Коммерческие организации отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом. Случаи, когда участники (учредители) несут субсидиарную ответственность по обязательствам коммерческой организации, предусмотрены ГК РФ и федеральными законами . 4. Коммерческая организация выступает в гражданском обороте под своим фирменным наименованием, которое определяется в его учредительных документах и включается в Единый государственный реестр юридических лиц при государственной регистрации юридического лица.

5. Коммерческие организации по общему правилу , закрепленному ст. 49 ГК РФ, обладают общей правоспособностью. Это означает, что они могут иметь гражданские права и нести гражданские обязанности , необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Иными словами, коммерческие организации вправе заниматься любой предпринимательской деятельностью, не запрещенной законом. Из правила об общей правоспособности коммерческих организаций гражданским законодательством установлен ряд исключений:

5.1. Унитарное предприятие может иметь гражданские права, соответствующие предмету и целям его деятельности, предусмотренным в уставе этого унитарного предприятия, и нести связанные с этой деятельностью обязанности.

5.2. Коммерческие организации, в отношении которых законом предусмотрена специальная правоспособность (кредитные организации , страховые организации , профессиональные участники рынка ценных бумаг , товарные биржи и некоторые другие). 5.3. Сами учредители (участники) такой организации могут определить в учредительных документах исчерпывающий (законченный) перечень видов деятельности, которыми соответствующая организация вправе заниматься. Тем самым коммерческая организация приобретает не общую, а специальную правоспособность.

6. Коммерческие организации могут иметь филиалы и представительства, а также дочерние общества и зависимые общества.

7. Некоммерческие организации могут создаваться в форме: общественных или религиозных организаций (объединений), некоммерческих парт-нерств, учреждений, автономных некоммерческих организаций, социальных, благотворительных и иных фондов, ассоциаций и союзов, в других формах, предусмотренных федеральными законами.

Общественное объединение – создаваемое по инициативе граждан, объединяющихся в силу общности интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей, некоммерческое, добровольное, самоуправляемое формирование.

Религиозное объединение – добровольное объединение совершеннолетних граждан, создаваемое для совместного осуществления права граждан на свободу вероисповедания, а также для совместного исповедания и распространения веры. Религиозное объединение численностью не менее 10 человек пользуется правами юридического лица с момента государственной регистрации его устава. Фонд – создаваемая гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, не имеющая членства некоммерческая организация, преследующая социальные, культурные, образовательные, благотворительные и другие общественно полезные цели.

Некоммерческое партнерство – некоммерческая организация, основанная на членстве учредивших ее граждан и (или) юридических лиц, для содействия деятельности, присущей членам партнерства и не направленной на извлечение прибыли от нее.

Автономная некоммерческая организация – создаваемая гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, не имеющая членства некоммерческая организация, предоставляющая услуги в области образования, здравоохранения, культуры, науки, права и иных услуг.

Учреждения – юридические лица, создаваемые собственником закрепляемого за ними имущества для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемые собственником полностью или частично.

Особенностями учреждений являются следующие:

1) создаются по воле собственника имущества;

2) правоспособность ограничена некоммерческими целями деятельности, т. е. они могут заниматься предпринимательской деятельностью лишь постольку, поскольку это необходимо для их уставных целей;

3) имущество принадлежит на праве оперативного управления;

4) собственник имущества вправе изъять все имущество или его часть;

5) ответственность по долгам учреждение несет только имеющимися у него денежными средствами (обращение взыскания на имущество учреждения в натуре не допускается);

6) при недостаточности денежных средств учреждения для покрытия его долгов к субсидиарной ответственности может быть привлечен собственник имущества. Реорганизация и ликвидация учреждения производятся по решению собственника имущества. Имущество, оставшееся после удовлетворения требований кредиторов, передается его собственнику.

Потребительские кооперативы – это юридические лица, образуемые путем добровольного объединения граждан и (или) юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей его участников с помощью сложения его членами имущественных паевых взносов.

8. Условия и порядок учреждения и государственной регистрации юридических лиц .

Традиционно существуют три способа образования юридических лиц: распорядительный, разрешительный и явочно-нормативный. Распорядительный порядок предполагает образование юридического лица в силу прямого распоряжения государственного органа или органа местного самоуправления (государственные и муниципальные унитарные предприятия). При разрешительном порядке инициатива исходит от учредителей юридического лица, однако необходимо согласие соответствующих государственных или муниципальных органов на его создание (например, создание банков). Явочно-нормативный порядок означает, что согласие на создание таких юридических лиц уже дано в нормативных актах . После создания учредительных документов достаточно лишь “явиться” для регистрации. В ходе регистрации проверяется, соответствует ли образованное юридическое лицо надлежащим нормам права и соблюден ли порядок его создания. Отказ в государственной регистрации по мотивам нецелесообразности не допускается (хозяйственные общества и товарищества).

При создании юридического лица разрабатываются учредительные документы (учредительный договор или устав либо и то, и другое). В них должны быть определены наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления его деятельностью и т.д. Предмет и цели деятельности указываются в учредительных документах некоммерческих организаций и унитарных предприятий. Что касается учредительных документов хозяйственных обществ и товариществ, то в них предмет деятельности может и не указываться, поскольку последним разрешено заниматься любой деятельностью.

Учредительный договор должен включать обязательство о создании юридического лица, в том числе порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи в собственность юридического лица имущества создателей и участие в его деятельности. В учредительном договоре также фиксируются условия и порядок распределения прибыли и убытков между учредителями (участниками), порядок - управления деятельностью юридического лица, условия выхода из состава учредителей (участников).

Изменения, внесенные в учредительные документы, приобретают силу для третьих лиц с момента государственной регистрации, а в случаях, установленных законом, - с момента уведомления органа, осуществляющего такую регистрацию, о внесенных изменениях. Для юридического лица и его учредителей такие изменения обязательны с момента их внесения в учредительные документы.

В соответствии с ГК РФ юридические лица должны регистрироваться в органах юстиции в порядке, предусмотренном законом о регистрации юридических лиц.

8. Порядок создания государственной регистрации юридических лиц

Коммерческая организация - юридическое лицо, преследующее извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, в отличие от некоммерческой организации , которая не имеет целью извлечение прибыли и не распределяет полученную прибыль между участниками. Основные признаки коммерческой организации: 1.Цель деятельности - получение прибыли; 2.Чётко определённая в законе организационно-правовая форма; 3.Распределение прибыли между участниками юридического лица. Также коммерческие организации обладают всеми признаками, присущими юридическому лицу: -Обладают обособленным имуществом на правах собственности, хозяйственного ведения или оперативного управления, иного вещного права; имущество может быть арендованным; -Отвечают по своим обязательствам принадлежащим им имуществом; -Приобретают и осуществляют от своего имени имущественные и неимущественные права; несут обязанности; -Могут быть истцом и ответчиком в суде. Классификация коммерческих организаций по организационно-правовой форме в РФ: Хозяйственными товариществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) складочным капиталом. Полными товариществами признаются товарищества, участники которых в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом. Товариществами на вере (коммандитными товариществами) признаются товарищества, в которых наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности. Хозяйственными обществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным капиталом. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с дополнительной ответственностью – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. Акционерное общество - это коммерческая организация, "уставный фонд которой разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций". · Закрытым акционерным обществом признается общество, участник которого может отчуждать принадлежащие ему акции общества с согласия других акционеров и (или) ограниченному кругу лиц. · Открытое акционерное общество - это такое общество, участники которого могут отчуждать (продавать, дарить, передавать) свои акции без согласия других акционеров. ОАО вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, установленных законом и другими правовыми актами. Производственным кооперативом (артелью) признается коммерческая организация, участники которой обязаны внести имущественный паевой взнос, принимать личное трудовое участие в его деятельности и нести субсидиарную ответственность по обязательствам производственного кооператива в равных долях, если иное не определено в уставе, в пределах, установленных уставом, не менее величины полученного годового дохода в производственном кооперативе. В отличие от хозяйственных обществ, производственные кооперативы являются коммерческими организациями, образованными на основе членства для ведения совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, члены которых обязаны участвовать в этой деятельности их личным трудом, объединять имущественные паи и нести дополнительную ответственность по обязательствам этой организации. Унитарное предприятие - это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. В зависимости от того, в чьей собственности находится имущество, закрепленное собственником за унитарным предприятием, различают государственные и муниципальные унитарные предприятия. 9.

Еще по теме Коммерческая организация: понятие, признаки, организационно- правовые формы.:

1. 33. Организационно правовые формы коммерческих организаций
2. 8. Критерии выбора организационно-правовой формы коммерческой организации.
3. 34. Выбор организационно-правовой формы коммерческой организации в зависимости от функций в процессе создания и реализации товара
4. 59. Аграрная реформа и организационно-правовые формы с\х коммерческих организаций.
5. Организационно-правовые формы коммерческих юридических лиц: общая характеристика.
6. 32. Правовой режим земель коммерческих сельскохозяйственных организаций различных организационно-правовых форм.
7. 37.Предприятие как основное звено экономики: понятие, признаки предприятия, организационно-правовые формы, условия функционирования, отраслевые особенности.

Деятельность торговой организации во многом зависит от того, как организована работа ее коммерческой службы, т. е. тех подразделений, которые отвечают за закупки товаров и их реализацию.

Структура коммерческой службы обусловлена тем, какие функции выполняет торговая организация, насколько широк ассортимент закупаемых и реализуемых ею товаров, сколько у нее поставщиков и покупателей и т.

В крупных торговых организациях коммерческую службу, как правило, возглавляет заместитель руководителя (генерального директора) по коммерческим вопросам (коммерческий директор). В его подчинении находятся различные подразделения, занимающиеся закупкой и реализацией товаров, исследованием ситуации на рынке, рекламой и т. п. В общем виде коммерческая служба организации оптовой торговли может иметь структуру, приведенную на рис. 1.

В организациях с более сложной структурой в состав коммерческой службы входят транспортный отдел, отдел логистики и другие подразделения. На небольших оптовых предприятиях различные отделы коммерческой службы могут быть объединены между собой или же отсутствовать вовсе.

В организациях розничной торговли, в состав которых входит большое число магазинов, коммерческая служба, как правило, имеет такую же структуру, что и в оптовой торговле. В небольших магазинах, не входящих в торговые сети, коммерческой работой занимаются либо сам директор магазина, либо его заместитель.

Рис. 1. Примерная структура коммерческой службы организации

оптовой торговли

Каждый из отделов коммерческой службы является самостоятельным структурным подразделением организации и выполняет определенные функции, связанные с решением стоящих перед ними задач.

П обеспечение торговой организации необходимой маркетинговой информацией;

П проведение комплекса маркетинговых исследований, связанных со спросом потребителей, предложением товаров поставщиками и т. п.;

Анализ и оценка ситуации на рынке;

Разработка стратегии продаж товаров;

Отдел закупок обеспечивает:

О поиск поставщиков товаров;

П заключение договоров с поставщиками и контроль их исполнения;

П развитие отношений с поставщиками, расширение прямых и длительных хозяйственных связей с ними;

Формирование ассортимента товаров;

Управление доставкой товаров;

О постоянную работу с поставщиками-изготовителями, направленную на совершенствование ассортимента выпускаемых товаров, повышение их качества.

Отдел продаж осуществляет следующие функции:

Разработка и реализация сбытовой политики организации;

0 поиск оптовых покупателей;

П заключение договоров с оптовыми покупателями и контроль над их исполнением;

П организация оптовой продажи товаров различными методами (с личной отборкой товаров представителем покупателя в залах товарных образцов, через передвижные склады, коммивояжеров, торговых агентов и т. п.);

Разработка мероприятий по доставке товаров в соответствии с заключенными договорами (определение объемов поставок, частоты завоза товаров, составление маршрутов и графиков завоза товаров);

П оформление товарно-сопроводительной и товарнотранспортной документации;

П управление товарными запасами;

Организация работы складского хозяйства.

На складах торговой организации выполняются следующие операции:

П приемка поступивших товаров по количеству и качеству;

Организация хранения товаров;

О комплектование товаров по заявкам оптовых покупателей;

П погрузка укомплектованных товаров на транспорт и отправка покупателям.

В своей работе подразделения коммерческой службы взаимодействуют между собой, а также с другими отделами организации (планово-экономическим, юридическим, бухгалтерией и др.).

Благодаря координации действий подразделений коммерческой службы обеспечивается решение основных задач, стоящих перед торговой организацией, а именно - закупка товаров обоснованного ассортимента в необходимом количестве и бесперебойное снабжение ими покупателей.

Как известно, организационная структура – это важное стратегическое средство, призванное эффективно реализовывать стратегические, тактические и функциональные стратегии фирмы. Построение той или иной организационной структуры системы управления зависит от ряда факторов (рис. 5. 1) Основные из них: место предприятия в системе маркетингового канала, степень его зависимости от генеральных поставщиков; требования региональных поставщиков и потребителей продукции предприятия; внутренние особенности производственного процесс (внутрипроизводственные факторы) и системы управления (управленческие факторы).

Влияние этих факторов на организационную структуру происходит в результате их воздействия на характеристики объекта управления и как следствие на цели и функции управляющей системы. Оказывая влияние на производственный процесс (его специализацию, тип производства, структуру, параметры и т.д.), эти факторы изменяют характеристики предприятия и его элементов, цели и функции системы управления, степень автоматизации работ, деятельность управленческого персонала. Это позволяет выбрать оптимальный для тех или иных условий вид организационной структуры управления и её количественные характеристики: объём работ по выполнению функций управления, их распределение по уровням иерархии, состав и численность персонала по подразделениям, взаимосвязи подразделений системы управления.

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ОТРАСЛЕВЫЕ РЕГИОНАЛЬНЫЕ,

МЕЖОТРАСЛЕВЫЕ

ФАКТОРЫ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

ВНУТРИ УПРАВЛЕНЧЕС

ПРОИЗВОДСТ КИЕ

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЁ ЭЛЕМЕНТОВ

СТРУКТУРА ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Рис.5.1. Схема влияния факторов на организационную структуру.

5.2. Организационные структуры коммерческих предприятий в различных отраслях бизнеса

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием “дробных структур”.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы двадцатого столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как “скоординированную децентрализацию”.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

Дивизионально - продуктовые структуры;

организационные структуры. ориентированные на потребителя;

дивизионально - региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 5). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Рисунок 5. Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 6. Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (см. рис. 7). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Рисунок 7. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (см. рис. 8). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рисунок 8. Глобальнориентированная региональная структура.

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить. что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

улучшение коммуникаций;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;

возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

затруднение осуществления контроля сверху донизу;

многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был “Дженерал электрик”. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

Адаптивные структуры управления

Как мы уже отмечали выше, для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 9). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

большую гибкость проектных структур;

активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура . Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

В соответствии с организационно-правовой формой собственности коммерческие банки подразделяются на акционерные, капитал которых формируется за счет продажи собственных акций (в настоящее время это самая распространенная форма собственности), кооперативные, или паевые, капитал которых формируется за счет продажи паев, они, как правило, небольшие по размерам, поэтому их не так много, и частные банки, капитал которых принадлежит одному лицу.

Гораздо реже встречаются государственные банки, капитал которых принадлежит государству, муниципальные, капитал которых находится в городской (муниципальной) собственности, смешанные, капитал которых формируется на основе разных форм собственности, и совместные, когда банк основывается на капитале разных стран.

В настоящее время преобладают акционерные банки с огромными капиталами, которые в большей степени можно называть банковскими организациями, консорциумами или холдингами, охватывающими не только филиальную сеть, но и ряд кредитных организаций, позволяющих увеличивать прибыль. Основным учредительским документом таких банков выступает Устав. В нем фиксируется организационно-правовая форма банка, величина капитала, количество акций (долей), номинал одной акции (денежный размер доли), органы управления, контроля, механизмы принятия основных управленческих решений и их реализации, а также другие важнейшие положения.

В Российской Федерации банки могут создаваться на основе любой формы собственности как хозяйственное общество, т. е. в виде обществ с ограниченной и дополнительной ответственностью и акционерных (открытых и закрытых) обществ. Общество с ограниченной ответственностью учреждается одним или нескольким лицами, уставный капитал разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с дополнительной ответственностью учреждается также одним или несколькими лицами, уставный капитал формируется за счет внесения вкладов его участников. Учредительными документами таких банков выступают учредительский договор и устав.

Организационная структура коммерческого банка определяется его Уставом, в котором содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях, ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций. Управляет акционерным банком общее собрание акционеров, которое созывается не реже одного раза в год, при этом возможны случаи внеочередного собрания акционеров по требованию учредителей, Совета директоров, ревизионной комиссии или акционеров банка. На собрании акционеров присутствуют все акционеры, однако, право голоса имеют лишь владельцы обыкновенных акций. Решения принимаются простым большинством голосов. Общее собрание акционеров утверждает и вносит изменения в Устав банка, Положение о Совете директоров, Правлении банка, ревизионной комиссии, принимает решение о расширении числа участников или их выходе из банка, утверждает годовой отчет, распределяет прибыль банка, принимает решения о формировании его фондов, создании и ликвидации его филиальной сети, а также решает другие важные для банка вопросы.

Общее собрание акционеров Избирает Совет директоров или Совет банка, в который входят от 5 до 25 человек в зависимости от величины банка, определяет срок их полномочий. Чаше всего в Совет директоров входят владельцы пакетов акций.

К деятельности Совета директоров относят: определение целей банка и формирование его политики; внесение изменений в Устав банка; определение размера дивидендов; перевод средств со счета нераспределенной прибыли на резервные счета; определение организационной структуры банка; найм и увольнение руководящих работников; определение форм и видов отчетов; осуществление контроля за ссудами и инвестициями; проверку всех банковских операций, осуществление консалтинговых услуг, формирование маркетинговой политики банка; установление деловых связей с другими банками и юридическими лицами.

Совет директоров избирает Председателя Совета директоров, который может быть Президентом банка. Председатель Совета директоров занимается информированием Совета директоров о работе банка, о связях с общественностью, о.перспективах развития банка и т. д.; осуществляет управление оперативной деятельностью банка.

В Правление банка входят также Вице-президенты, которые возглавляют ведущие отделы банка, а также главный бухгалтер, осуществляющий бухгалтерский учет, движение денежных средств и контроль. В зарубежных банках в Правление входит ревизор, который подчиняется непосредственно Председателю Совета директоров. Он осуществляет внешний обзор банка, выявляет его недостатки, перспективы развития и докладывает Совету директоров. В задачи правления банка входит организация и осуществление оперативного руководства деятельности банка в целях обеспечения выполнения решений общего собрания акционеров и Совета директоров, утверждение положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка, решение вопросов подбора и расстановки кадров. Типовая схема управления банков предоставлена на рис. 2

В организационной структуре банка реализуются как оперативные (кредитование, инвестирование, осуществление доверительных операций, международных расчетов, прием и обслуживание вкладов), так и штабные функции (консультирование исполнителей, ведение бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, повышение квалификации сотрудников, маркетинг, контроль за деятельностью банка). В результате этого типовая организационная структура коммерческого банка может быть представлена как:

* дивизиональная, при которой деление всех подразделений происходит в соответствии с типом клиентов (физические и юридические лица), предлагаемыми видами услуг (кредитование, операции с ценными бумагами.), регионами (филиалы; отделения). Часто при этом организационная структура может строиться по отраслевому или территориальному признаку, например, отдел кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики и территориальных подразделений;

* матричная, когда сотрудники имеют двойное подчинение;

* функциональная, которая включает функциональные подразделения и службы, число которых определяется экономическим содержанием и объемом выполняемых банком операций. В этом случае основными организационными единицами могут стать:

Кредитный комитет и Ревизионный комитет, которые занимаются общими вопросами. Кредитный комитет разрабатывает кредитную политику банка, Ревизионный -- проводит внешний обзор и Оценку деятельности банка;

Управление планирования, занимающееся организацией коммерческой деятельности и управлением банковской ликвидностью, рентабельностью; экономическим анализом и изучением кредитоспособности клиента; разработкой основ и планов коммерческой деятельности банков; маркетингом и связями с общественностью;

Управление депозитных операций, осуществляющее депозитные операции (прием и выдачу вкладов) и занимающееся эмиссией и размещением собственных ценных бумаг (акций, облигаций, векселей, сертификатов);

Управление кредитных операций, проводящее краткосрочное и долгосрочное кредитование; кредитование населения; нетрадиционные банковские операции, связанные с кредитованием, таких как лизинг, факторинг и т. д.;

Управление посреднических и других операций, которое, связано с проведением гарантийных операций и операций по доверенности (трастовые операции), комиссионных операций, факторинговых услуг, посреднических услуг, операций с ценными бумагами (размещение, хранение и продажа);

Управление организации международных банковских операций, осуществляющее валютные и кредитные операции с привлечением валютных вкладов, покупку валюты, предоставление валютных кредитов, проведение международных расчетов;

Учетно-операционное управление, включающее операционный отдел, отдел кассовых операций, расчетный отдел, занимается проведением расчетно-кассового обслуживания клиентов.

Для выполнения штабных функций, как уже отмечалось, в банке формируются определенные службы, включающие: административно-хозяйственный отдел; юридический отдел, в котором юристы проверяют правильность оформления документов, составления договоров, проведение трастовых операций (представление клиента в суде); отдел кадров, который занимается подбором и расстановкой кадров; отдел эксплуатации и внедрения вычислительной техники; бухгалтерию.

В силу того что организационную структуру разрабатывает Совет директоров банка, она может быть индивидуальной для каждого банка и зависеть от той совокупности банковских операций, которые выполняет банк. Однако в целом организационная структура может строиться по отраслевому или по территориальному признаку, например, отдел кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики и территориальных подразделений. Приведем пример организационной структуры (рис. 3).

Поэтому чаще всего банк имеет смешанную структуру построения, однако при этом он ориентируется либо на централизованный тип управления, либо на децентрализованный. При централизованной организационной структуре в банке существует четко вырисованная вертикаль власти: сотрудники подчинены в соответствии с их функциональными обязанностями, т. е. если сотрудник занимается ведением бухгалтерского учета, то он подчинен главному бухгалтеру, а если задача сотрудника состоит в получении прибыли, он подчинен органу, управляющему ресурсами. При децентрализованной структуре деление происходит по видам продуктов: ценные бумаги (управление ценных бумаг), кредитование (кредитное управление).

Практически каждый банк, выбирая свою организационную структуру, должен обращать внимание на то, что для органа, управляющего ресурсами банка, главной целью является получение прибыли, а для главного бухгалтера -- максимальная правильность в проведении и отражении операций. В соответствии с этим, как правило, формируется двухуровневая система совершения сделки:

* фронт-офис -- подразделение, заключающее сделки;

* бэк офис -- подразделение, оформляющее сделки.

Иногда к ним прибавляется и третья система -- бухгалтерия, осуществляющая учет сделок. Однако, как правило, трехуровневая система редко используется в российских банках.

Деятельность коммерческих банков в России расширяется, возникают новые операции, что находит отражение в организационной структуре, приводит к ее совершенствованию и расширению. Продуманная организационная структура коммерческого банка обеспечивает эффективную систему ее управления, оптимизированный документооборот, эффективный менеджмент персонала, является инструментом стимулирования труда, не требующим каких-либо дополнительных денежных вложений.

Контрольные вопросы:

1. Что включается в понятие «коммерческий банк»?

2. Назовите типы коммерческих банков.

3. Каковы функции коммерческих банков?

4. Что является правовой основой коммерческого банка?

5. Какова организационная структура банка?

6. Что означают такие понятия, как слияние, разделение, поглощение, присоединение, выделение, санация, ликвидация.

7. Как осуществляется создание коммерческого банка?