Pif թեստ ՝ զարգացման ներուժը գնահատելու համար: Թեստավորում աշխատանքի դիմելու ժամանակ

1. 1. Potential in Focus (PIF) թեստի հետ ներուժի գնահատում
2. 2. ECOPSY Consulting- ը Ռուսաստանում # 1 HR խորհրդատվական ընկերությունն է: 2 Expert RA և «Կոմերսանտ Դենգի» ամսագրի վարկանիշներ, 2014 տարի նախագծի շուկայում խորհրդատուների տարեկան ծառայություններ Personառայություններ Անձնակազմի գնահատում Անձնակազմի զարգացում Կազմակերպության զարգացում Հետազոտություն և սոցիոլոգիա Ավտոմատացում HR 1990: Ռուսաստանում առաջինն էին օգտագործում անհատական \u200b\u200bգնահատումը 1996 թ. զարգացրին առաջինը Ռուսաստանում 2011 թվականի իրավասության մոդելում. զարգացրին Ռուսաստանում առաջին հեռավար գնահատման կենտրոնը - [էլեկտրոնային փոստով պաշտպանված] 2013 թվական. Մշակեց սովորելու ունակությունն ու ներուժը գնահատելու առաջին ռուսական գործիքը
3. 3. Ինչու գնահատել աշխատողների ներուժը: 3 Մասնագիտությունների աշխարհը փոխվում է Բարձրագույն մենեջերները փոխում են ընկերությունը 2,5 տարին մեկ Ընկերությունները փոխում են իրենց իրավասության մոդելը յուրաքանչյուր 4 տարին մեկ Կառավարիչների 35% -ը պատրաստ է աշխատել անորոշության պայմաններում Կազմակերպություններին հարկավոր են ղեկավարներ, որոնք արդյունավետ են ոչ միայն այսօր, այլև վաղը Բարձր գործիքներ ունեցող ղեկավարներին ընտրելու համար անհրաժեշտ են հատուկ գործիքներ
4. 4. Փորձարկման ներուժը ֆոկուսում - գործիք, որը նախատեսված է գնահատել պոտենցիալը 4 Գնահատում է միայն այն որակները, որոնք ապացուցված են կանխատեսել հաջողությունը նոր պաշտոնում: Միավորում է ունակության և սոցիալական հետախուզության, անհատականության հարցաթերթիկների ժամանակակից թեստերը: Այն կազմաձևվում է ՝ կախված արդյունաբերությունից և դիրքի մակարդակից ՝ սկսած գծային կառավարիչներից մինչև բարձրագույն ղեկավարներ: Միայն հնարավոր համապարփակ մոտեցում lexկունություն
5. 5. Ինչ է գնահատում PIF- ը 5 Հաղորդակցման վերլուծություն Փոխել մտածողության արագությունը Քննադատական \u200b\u200bմտածողության դրդապատճառը զարգացման համար Բաց մտածողություն Առաջնորդության շարժառիթը Սոցիալական բանականություն Սովորելը
6. 6. 6 Որտեղ է օգտագործվում PIF- ը: Ընդունելության ղեկավարների ընտրություն Օգտագործեք ունակությունների համապարփակ գնահատում վարձակալության օբյեկտիվ որոշումներ կայացնելու համար: ԱՇԽԱՏԱԿԱՄԻ ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ԱՇԽԱՏԱՆՔՆԵՐԻ ԸՆՏՐՈՒՄ Ընտրեք աշխատողների, ովքեր կարող են դառնալ արդյունավետ կառավարիչներ: HiPo Pool- ի ձևավորում Կառուցեք բարձր պոտենցիալ աշխատողների մի խումբ, որոնք կարող են օգուտ բերել ձեր բիզնեսին: ԴԱՍԸՆԹԱ ՐԱԳՐԵՐԻ ԸՆՏՐՈՒԹՅՈՒՆ Բացահայտեք այն աշխատակիցներին, ովքեր արագորեն կլանելու են նյութը ուսումնական ծրագրերից, այնուհետև այն կիրառելու են իրենց աշխատանքում: ՏԱENTԱՆԱՎՈՐ ԱՈՒԴԻՏ Գնահատեք աշխատողների ներուժը կազմակերպական փոփոխությունների համատեքստում `նոր առաջնորդի ներդրում կամ ընկերության վերակազմավորում:
7. 7. Համեմատություն այլընտրանքների հետ ՆԵՐԿԱՅԱՈՒԻՉ ԸՆԹԱՔՈՒՄ ԳՈՐINԱՐԱՐ ՏԵԱԴՐՈՆԵՐԻ ՀՆԱՐԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԹԵՍՏՈՒՄ Հստակ պատասխան է տալիս ներուժի առկայության մասին: ● ● areasածկում է տարբեր տարածքներ (բարդ է): ● ● Հարմար է միջին և բարձր ղեկավարներին գնահատելու համար: ● ● Կարո՞ղ եք ընտրել առաջնահերթ մասշտաբներ և կրճատել գնահատման ժամանակը: ● ● Կարո՞ղ է գնահատել սովորելու ունակությունը: 7 ֆունտ
8. 8. ԷՆԵՐԳԵՏԻԿԻ ՍԵԿՏՈՐ FCMG Մանրածախ քիմիական արդյունաբերության բժշկություն և դեղագործներ ՏՏ և հեռահաղորդակցման յուղ և գազի PIF 8 հաճախորդներ ԲԱՆԿԵՐ ԵՎ ՖԻՆԱՆՍՆԵՐ
9. 9. 9 Հիմք ընդունելով վերջին գիտական \u200b\u200bզարգացումները ՝ PIF- ն օգտագործում է հարմարվողականության թեստեր: Յուրաքանչյուր հաջորդ հարցը կախված է նրանից, թե մասնակիցը որքան ճիշտ է պատասխանել նախորդին: Բազմակողմանի IRT մոդելներ Այս մոդելի միջոցով թեստը չափում է համընդհանուր սոցիալական հետախուզությունը, այլ ոչ թե հատուկ գիտելիքներն ու հմտությունները, որոնք ձեռք են բերվել և կարևոր են որոշակի աշխատանքի համար: Ընդհանուր տիրույթի մասին գիտելիքներ (GDK) Թեստը օգտագործում է Ռ. Կանեմանի հայտնագործությունները, ինչի համար հետազոտողը ստացել է Նոբելյան մրցանակ: Նրանք առաջին անգամ թույլ տվեցին գնահատել մարդու կողմից նոր տեղեկատվություն յուրացնելու կարողությունը: Kahneman-Tversky որոշում կայացնելու մոդելը Սա առաջնորդության մոտիվացիայի գիտականորեն ապացուցված առաջին մոդելն է: Այն ստացվել է ավելի քան 7,000 ղեկավարների հետազոտությունների արդյունքում: Chan & Drasgow առաջնորդության մոդելը
10. 10. Պահանջներ Ռուսական չափանիշ անձնակազմի թեստավորում Գնահատման գործիքների բնութագրերը Օգտագործված գործիքի արժեքները - PIF (ներուժի ֆոկուսում) ՀԱՍՏԱՏՈՒԹՅՈՒՆ 0.72 - թեստային կշեռքներ 0.7 0.61 - հարցաթերթիկների կշեռքներ 0.6 ՎԱՎԵՐՈՒԹՅՈՒՆ 0.39 0.2 10 Պոտենցիալ գնահատում, որն աշխատում է Ավարտված 4 վավերացման ուսումնասիրություններ ՝ PIF- ի վավերությունն ապացուցելու համար: Իր արդյունավետության տեսանկյունից PIF- ը գերազանցում է Ռուսաստանի անձնակազմի փորձարկման ստանդարտի պահանջները: + 15% բարձր աշխատող աշխատողները 15 տոկոսով ավելի բարձր են, քան ցածր աշխատող աշխատողները: Pածր PIF ունեցող աշխատողները 22 անգամ ավելի քիչ հավանական է դառնալ բարձրակարգ ղեկավարներ, քան բարձր PIF ունեցող աշխատակիցները: 22x
11. 11. Մասնակիցները ավելացվում են առցանց թեստավորման համակարգին: Դուք պետք է ընդամենը անուն և էլ. 11 Թեստավորումն իրականացվում է Linkis- ում `ECOPSY- ի կողմից մշակված առցանց համակարգում: Յուրաքանչյուր մասնակից էլեկտրոնային փոստով ստանում է թեստի հղում: 2 Մասնակիցն անցնում է թեստը, և 30 վայրկյանի ընթացքում նրա հաշվետվությունն ավտոմատ կերպով ստեղծվում է: 3 Կարելի է տիրապետել 15 րոպեում Աջակցության թեժ գիծ Համապատասխանում է «Անձնական տվյալների պաշտպանության մասին» օրենքին
12. 12. 12 Արդյունքում `հստակ պատասխան անձի ներուժի վերաբերյալ reportեկույցը պարունակում է համառոտ եզրակացություն աշխատողի ներուժի վերաբերյալ և արդյունքների նկարագրություն բոլոր գնահատված մասշտաբների համար: Theեկույցի օգտագործումը չի պահանջում որևէ հատուկ հոգեբանական պատրաստվածություն:
13. 13. Թեստի ավարտը տևում է 120 րոպե: Աշխատակիցները վստահ կլինեն, որ գնահատումը արդար է և գնահատված է բոլոր տեսանկյուններից: Անցուղու ընթացքում կարող եք ընդմիջումներ անել: Թեստի արդյունքների հիման վրա աշխատողը ստանում է հաշվետվություն `գնահատված որակների զարգացման առաջարկություններով: Հնարավոր է հետադարձ կապ տրամադրել: Հայցեք հետադարձ կապի արժեքը ECOPSY Consulting- ի խորհրդատուներից: Թեստի մասնակիցների կողմից 13 դրական ընկալումներ Պոտենցիալ գնահատումը կարևոր զարգացում է աշխատակիցների համար: PIF- ը այս իրադարձությունը հնարավորինս հարմար է դարձնում նրանց համար ՝ պահպանելով մոբիլիզացիայի անհրաժեշտ մակարդակը:
14. 14. Կուտակային զեղչ (%) Մեկ թեստի արժեք (₽) Քանակը, մարդիկ: Մինչև 99 մարդ 2 900 100-ից 199 2 600 10 200-ից 499 2 450 15 500-ից 999 2 300 20 1000-ից 1999 թվականներին 2 150 25 2000-ից 4999 2,000 30 5,000-ից 9,999 1,700 40 10,000 դեպի 19 999 1450 50 20 000-ից 39 999 1 160 60 40 000 և ավելի 870 70 14 Պարզ գնային քաղաքականություն Բոլոր գները նշված են առանց մեկ անձի ԱԱՀ-ի ստուգման: Լրացուցիչ հաշվետվությունների համար գերավճարներ չկան
15. 15. Գրանցվեք PIF ամսական տեղեկագրին Կապվեք մեզ հետ `քննարկելու, թե ինչպես PIF- ը կարող է օգուտ բերել ձեր ընկերությանը: Ուղղակի ուղարկեք մեզ էլեկտրոնային փոստով [էլեկտրոնային փոստով պաշտպանված] [էլեկտրոնային փոստով պաշտպանված] ECOPSY Consulting, 2016 թ. Մոսկվա, փ. Դոլգորուկովսկայա, 7 Հեռ. ՝ +7 (495) 645–21–15 www.ecopsy.ru www.facebook.com/ecopsy.ru

Գործատուների շրջանում սիրված թեստերը կարելի է բաժանել երկու տեսակի. Առաջինները գնահատում են հետախուզությունը ՝ տրամաբանությունը, թվայնությունը և տեքստերի հետ աշխատանքը: Վերջիններս բացահայտում են անհատականության տեսակը և փափուկ հմտությունները, օրինակ `հուզական կայունությունը, կամքը, հետաքրքրությունը աշխատանքի նկատմամբ: Հետախուզական թեստերի վերաբերյալ ճիշտ պատասխանները նախապես գիտեն քննիչները, նրանք գնահատում են գիտելիքները և իրական կարողությունները, նախազգուշացնում է Ռոզինը: Բայց երկրորդ դեպքում դիմումատուն կարող է ավելի լավ արդյունքների հասնել, եթե իմանա, թե գործատուն ինչ որակներ է գնահատում և կարող է հմտորեն կատարել իդեալական աշխատողի դերը:

Ո՞վ է գրում

Գործատուների կեսը թեստեր է գնում զարգացման խորհրդատվական ընկերություններից, իսկ մյուսն օգտագործում է սեփական թեստերը: Ռուսաստանում գնահատման թեստերը մշակում են Ecopsy- ը, SHL- ը, Talent Q- ն, Մարդասիրական տեխնոլոգիաները և այլն: Վերջին երկու-երեք տարիներին թեստավորման շատ նոր խաղացողներ են մուտք գործել շուկա, նշում է Rabota.ru- ի գլխավոր խմբագիր Աննա Չուքսեևան: Շուկայի առաջատար դեմքերից են զբաղվածության կենտրոնները և Մոսկվայի պետական \u200b\u200bհամալսարանի հումանիտար տեխնոլոգիաների կենտրոնը, որը հիմնված է հոգեբանության ֆակուլտետի զարգացման վրա: Նորաձևության են եկել նաև էկզոտիկ ընտրանքները. Ֆենգ-շուիի և աստղագուշակի կարիերայի ուղեցույց, մատնահետքեր: Ֆիզիոգնոմիայի և գրաֆոլոգիայի մասնագետները հայտնվել են կարիերայի ուղղորդման շուկայում:

Փորձարկման համար Best-Novostroy- ն օգտագործում է դեպքեր, որոնք մոդելավորում են իրական իրավիճակներ ռիելթորների կյանքից: Այս գործիքը ավելի օգտակար է, քան հոգեբանական թեստերը, ասում է Իրինա Դոբրոխոտովան ՝ տնօրենների խորհրդի նախագահ: Դոբրոխոտովան բերում է մի խնդրի օրինակ, որը հարցնում են թեկնածուներին: Մի ամուսնացած զույգ երեխայի հետ եկել է վաճառքի գրասենյակ, նա ձանձրանում է և շեղում ծնողներին: Ի՞նչ կանեք, եթե ազատ լինեք: Իսկ ի՞նչ կլինի, եթե զբաղված եք հաճախորդով: Այս հարցերի ճիշտ պատասխաններ չկան, բացատրում է Դոբրոխոտովան: Գործատուները տալիս են նման հարցեր ՝ հասկանալու համար, թե ինչպես է մարդը մտածում, ունի՞ արդյոք առաջնորդության հակումներ, բայց գնահատման նման մեթոդներն ավելի հարմար են անհատ մասնագետներ ընտրելու համար, ասում է Ռոզինը:

Քննիչը դուրս մղեք

Բոլոր թեստերը սխալ են, հատկապես նրանք, որոնք չափում են մարդկային որակները, ասում է Ռոզինը: Եվ արդյունքը կարող եք բարելավել, եթե պատրաստվեք ՝ ուսումնասիրեք, թե որ որակն է գնահատվում ընկերությունում, ինչ տեսակի մարդիկ են նախընտրում (այդպիսի տեղեկատվություն տեղադրվում են խոշոր ընկերությունների կողմից կայքում, օրինակ ՝ «Արժեքներ» կամ «Թափուր աշխատատեղեր» բաժնում): Թեստը հանձնելիս դուք պետք է ձեր ընկերոջը ներկայացնեք նման հատկություններով և պատասխանեք նրա անունից, խորհուրդ է տալիս Ռոզինը: Նույնիսկ ավելի ազնիվ է հիշել ինքդ քեզ արդյունավետության գագաթնակետին, մտնել այս վիճակ և պատասխանել քո անունից:

Նրանք, ովքեր ավարտել են վերապատրաստման առաջադրանքները, լավագույնս հանձնում են թեստերը, ուշադիր կարդում են հրահանգները, նշում է Սիբուրի անձնակազմի ընտրության բաժնի ղեկավար Նատալյա Կոտլյարովան: Յուրաքանչյուր հարց հաճախ սահմանափակվում է ժամանակով, այնպես որ դուք պետք է դա անեք հանգիստ մթնոլորտում. Անջատեք ձեր հեռախոսը, մի լրացրեք թեստը սրճարանում կամ ձեր սմարթֆոնից, - խորհուրդ է տալիս նա: Թվային թեստի համար կարող է անհրաժեշտ լինել հաշվիչ:

Իսկ Home Credit Bank- ի տաղանդների գնահատման բաժնի ղեկավար Տատյանա Անտոնովան ասում է, որ ավելի լավ է լինել հնարավորինս անկեղծ, քանի որ ոչ միայն ընկերությունը ընտրում է համապատասխան աշխատողի արդյունքների հիման վրա, այլև ինքը `երիտասարդը, կարող է հասկանալ, թե որքանով է աշխատանքը իրեն մոտ:

Հայացք հեռվից

Սիբուրը մեծ մրցակցություն ունի շատ թափուր աշխատատեղերի համար, ուստի թեստավորումը կազմակերպվում է նախքան հավաքագրողի և անմիջական ղեկավարի հետ հանդիպելը: Նման փորձարկում կարող է իրականացվել միայն առցանց: Կոտլյարովան բացատրում է, որ ընկերությունը վիդեո հարցազրույցը ձայնագրելուն զուգահեռ պրակտիկայում է ընդունակությունների թեստեր: Մուտք գործելու համար թեկնածուին ուղարկվում է օգտագործողի անուն և գաղտնաբառ Անձնական տարածք, թեստը կարող է անցնել ցանկացած պահի:

Ռոզինի պաշտոնների համար ընտրության նման տեխնոլոգիաները լավն են, քանի որ դրանք պահանջում են նվազագույն ներգրավվածություն մշակման գործընթացում, նշում է Ռոզինը: Հաճախ տեսանյութը պետք է միայն այն բանի համար, որ հասկանա, թե ինչ է պատասխանում անձը ինքը, և ոչ թե իր ընկերը, - ասում է նա: Այնուամենայնիվ, Ռուսաստանում գործատուների միայն կեսն է իրականացրել առցանց թեստեր, այդ թվում ՝ հեռավոր, և աշխարհում դա ամենատարածված գործիքն է. Ընկերությունների 81% -ը այն օգտագործում է, հայտնում է SHL- ն: Մինչ այժմ Ռուսաստանում գործատուների միայն 26% -ն է թույլ տալիս թեկնածուներին թեստեր հանձնել սմարթֆոնի կամ պլանշետի վրա, մինչդեռ աշխարհում ընկերությունների 42% -ը կիրառել է այդ պրակտիկան:

Ահա հանելուկը

Ռուսական բանկերից մեկում վերլուծաբան վարձելիս դիմումատուին խնդրում են լուծել մի խնդիր: Օրինակ ՝ «Մեկ մարդ ապրում է 13-րդ հարկում, բայց վերելակով բարձրանում է մինչև 12-րդ հարկ, ապա գնում ոտքով: Երբ վերելակով իջնում \u200b\u200bես, ապա 13-ից: Ինչո՞ւ »: Կադրերի համար կարևոր է ոչ այնքան ճիշտ որոշումը պարզելը, որքան լսել, թե ինչպես է վերլուծաբանը մտածում: Answerիշտ պատասխան. «Այս մարդը երեխա է: Այն չի հասնում «13» կոճակին »: Կան այլ տարբերակներ. «13» կոճակը կոտրված է կամ մարդը սնահավատ է և չի ցանկանում այն \u200b\u200bսեղմել:

Մատվեևան ասում է, որ JTI- ում առցանց փորձարկումները տևում են ընդամենը 10 րոպե: Այն օգնում է համեմատել դիմորդներին նույն չափանիշների համաձայն և ստանալ տվյալներ, որոնք ռեզյումեում չեն: Օրինակ ՝ ոչ բոլորը գրում են, թե որքան արագ են նրանք կարողանում աշխատել տեղեկատվության հետ և որքանով են ուշադիր մանրուքների նկատմամբ: JTI- ում թեստերը հաճախ հրաժարվելու չափանիշ չեն: Այնուամենայնիվ, եթե դրանց արդյունքները վատն են, ընկերությունը հեռախոսային հարցազրույց է անցկացնում, այլ ոչ թե անձին հրավիրում է անձնական հանդիպման:

Մեծ Քառյակի խորհրդատվական ընկերությունների ընտրությունն ավարտված չէ առանց առցանց թեստավորման. Դիմորդները նույնացվում են անհատականության տեսակով `օգտագործելով Myers-Briggs մեթոդը (մոտ 60 հարց): Թեստը գնահատում է, թե դիմորդը հինգ տեսակներից որն է պատկանում և որ աշխատանքի համար է առավել հարմար: Գործատուները ավելի ու ավելի հաճախ օգտագործում են հարմարվողական թեստեր. Հարցերի ճիշտ բարդության դեպքում հարցի բարդությունը մեծանում է, ասում է «Խելացի դասընթաց» նախագծի հիմնադիր Միխայիլ Մորդասովը: Այս տեխնիկան օգտագործվում է նաև Սիբուրի կողմից ունակությունների ուսումնասիրության մեջ, օրինակ `աղյուսակներ և գծապատկերներ կարդալու ունակություն, տվյալների մշակման արագություն և ճշգրտություն: Դժվար է գնահատել այս հմտությունները այլ ձևերով, և թեստերը թույլ են տալիս համեմատել թեկնածուների արդյունքները տարբեր խմբերի `բարձրագույն ղեկավարների, համալսարանների շրջանավարտների, հաջողակ աշխատողների արդյունքների հետ: Թեստերը օգնում են կանխատեսել երիտասարդի ապագան ընկերությունում. Ըստ Սիբուրի փորձի, նրանք, ովքեր հաջողությամբ անցնում են թեստը, նույնպես հաջողության են հասնում իրենց աշխատանքում:

Մաքրել աստղը

Մոսկվայի երիտասարդների զբաղվածության կենտրոնում, որը բացվել է 2016 թվականին, հոգեբաններն անվճար փորձարկում են անցկացնում 14-ից 30 տարեկան տղաների և աղջիկների վրա: Նրանք օգտագործում են ավելի քան 200 տեխնիկա, որոնք նախատեսված են մասնագիտությունը որոշելու, անձնական որակները գնահատելու համար, ինչպիսիք են դժվար իրավիճակներում չհուսահատվելու ունակությունը, որոնք գործատուներն այնքան շատ են գնահատում: Կենտրոնը համագործակցում է հարյուրավոր գործատուների հետ ՝ օգնելով անձնակազմի ընտրությանը, ասում է կենտրոնի կարիերայի ուղղորդման և հոգեբանական աջակցության բաժնի ղեկավար Մարինա Կարանդաշեւան: Սովորական պաշտոններ հավաքագրելիս գործատուները, օրինակ ՝ մանրածախ շղթաները, դիմում են հոգեբաններին ՝ խնդրելով փորձարկել վաճառքի խորհրդատուների պաշտոնի թեկնածուներին և հեռացնել պոտենցիալ հակասող մարդկանց: Կամ նրանք խնդրում են ձեզ ստեղծել իդեալական աշխատողի դիմանկար. Ինչպիսին պետք է լինեն կրթությունը, անձնական որակները, հմտությունների հավաքածուն և մոտիվացիայի մոդելը: Եվ այդպիսի դիմանկարը ծառայում է որպես ուղենիշ մեկնարկային դիրքի մարդկանց ընտրության համար, բացատրում է նա:

Այնուամենայնիվ, «հակամարտության» գնահատականը կարող է ձեռք բերել պարզապես տաքարյուն կամ հաստատակամ մարդը, ով ունակ է դառնալ վաճառքի աստղ, ասում է Անաստասիա Ստասեւան Կոնտակտային գործակալությունից: Եվ այդ ժամանակ ընկերությունը չի ստանա թերեւս լավագույն աշխատողին, զգուշացնում է նա: Ռոզինը կարծում է, որ մանրածախ առևտրի սովորական պաշտոնների համար, որտեղ վարձվում են հազարավոր մարդիկ և յուրաքանչյուրն աշխատում է միջինը ոչ ավելի, քան մեկ տարի: Բայց ճիշտ փորձարկումը կարող է մեծացնել «ճիշտ» մարդուն ընտրելու հավանականությունը 20-30% -ով, ասում է նա:

Հոդվածի ամբողջական տարբերակը: Կարճ թերթի տարբերակը կարելի է դիտել Վեդոմոստի արխիվում (խելացի տարբերակ)

Ինչու գնահատել ներուժը

Պոտենցիալ մոդել

• Բազմակողմանիություններուժի մակարդակը պետք է կանխատեսի արդյունավետությունը ցանկացած նոր մասնագիտական \u200b\u200bգործունեության մեջ: Հետևաբար, դա չի կարող որոշվել որոշակի աշխատանքի հետ կապված գիտելիքներով և հմտություններով. Անկանխատեսելի նոր պայմաններում դրանք կարող են անօգուտ կամ նույնիսկ վնասակար լինել:
• Կայունություններուժը պետք է հիմնված լինի ունակությունների և անհատականության գծերի վրա, որոնք դժվար է փոխել:
• Հետաձգված ազդեցությունը.ներուժը պետք է ազդի միջնաժամկետ (1-3 տարի) և երկարաժամկետ (ավելի քան 3 տարի) արդյունավետության վրա: Հետեւաբար, այն կարող է բավականին տարբերվել «փաստացիից» ՝ աշխատողի ներկայիս կատարողականից:

• Մտածողության արագություն- նույն տեսակի համեմատաբար պարզ տեղեկատվության մեծ ծավալների արագ մշակման հնարավորությունը: Նման գործողությունների օրինակ է այլ մարդկանց պարզ, բայց հրատապ խնդրանքների հետ աշխատելը, «ըստ ալգորիթմի» հաղորդակցումը, ստանդարտ փաստաթղթերին և էլ-նամակներին պատասխանելը: Մեր ուսումնասիրության համաձայն, մտածողության արագությունը կապված է ուսման հաջողության հետ 0.31 մակարդակում:
• Քննադատական \u200b\u200bմտածողություն- բարդ տեղեկատվության հետ աշխատելու ունակություն: Դա պահանջում է խորը վերլուծություն, տեղեկացված գնահատականներ տալու և ճիշտ եզրակացություններ անելու կարողություն, այդ թվում ՝ տվյալների բացակայության պայմաններում: Քննադատական \u200b\u200bմտածողությունը կապված է ուսման հաջողության հետ 0.26 մակարդակում:

• Motարգացման դրդապատճառ- նոր գիտելիքներ և հմտություններ ձեռք բերելու ցանկություն: Այս որակը կապված է նաև սեփականը ճանաչելու պատրաստակամության հետ թույլ կողմեր և տեսնել ինքնազարգացման հնարավորություններ (դժվար է այն անձի համար, ով իրեն որպես ամենագետ գիտակ է ընկալում, նոր բաներ սովորել): Ըստ մեր հետազոտության ՝ զարգացման դրդապատճառը կապված է կարիերայի հաջողության հետ ՝ 0.29 մակարդակում:
• Բաց մտածողություն- նոր փորձի ընկալմանը խոչընդոտող ճանաչողական սխալների մասին մարդու մտածողության բացակայություն: Cանաչողական սխալները կարծրատիպեր են կամ մտածողության մշակված ձևեր են: Մեր հետազոտությունը հաստատում է այս սանդղակի կապը նոր գործունեության մեջ 0.24 մակարդակի կատարման հետ:

• Առաջնորդության դրդապատճառ- ուրիշներին առաջնորդելու պատրաստակամություն ՝ անկախ ղեկավար պաշտոնի հետ կապված ծախսերից (այդպիսի ծախսերը ներառում են, օրինակ, իրենց ենթակաների սխալների համար պատասխանատվություն կրելու անհրաժեշտությունը): Առաջնորդության դրդապատճառը կապված է աշխատողների կարիերայի հաջողության հետ `0.38 մակարդակում:
• Սոցիալական հետախուզություն- այլոց սոցիալական համատեքստը, դրդապատճառներն ու գործողությունները ճիշտ ընկալելու և այլ մարդկանց վրա ազդելու համարժեք մեթոդներ ընտրելու ունակությունը: Ըստ մեր հետազոտության, սոցիալական հետախուզությունը փոխկապակցված է նոր դիրքում կատարման հետ `0,26 մակարդակում:

Կարողությունների գնահատման գործիք - PIF

Ներուժի և տաղանդի կառավարման համակարգ

• Մարդը «չի կարող».ներկայիս դիրքը «չափազանց մեծ» է ՝ իր ներուժի տեսանկյունից: Գուցե արդյունքին հասնելու համար նրան պակասում են հիմնարար ունակությունները («Վերլուծություն», «Փոփոխություններ», «Հաղորդակցություն», «Դրայվ»), կամ միգուցե նրան պակասում են հատուկ հմտություններ, գիտելիքներ և աշխատանքային փորձ ՝ այս պաշտոնում հաջողության հասնելու համար, ժամանակ չի ունեցել դրանք գնել:
• Անձը «չի ուզում»ներկայիս դիրքը «չափազանց փոքր է»: Դեմոտիվացիայի աղբյուր կարող է լինել անձի զգացումը, որ իր ներուժը չի օգտագործվում, հուզական ուժասպառություն `աշխատանքի մեջ սթրեսի, անձնական և ընտանեկան խնդիրների և կազմակերպությունում ձեռքբերումներն ու շարժառիթները գնահատելու անկատար համակարգեր:
• Մարդը հնարավորություն չունի:Միգուցե կազմակերպությունն ի սկզբանե անձին չի տրամադրել անհրաժեշտ ռեսուրսներ, լիազորություններ կամ ղեկավարության աջակցություն ՝ հանձնարարված խնդիրները լուծելու համար, կամ արտաքին հանգամանքները փոխվել են, որպեսզի նախկինում նշանակված խնդիրները ակնհայտորեն անհասանելի դառնան, բայց ժամանակին չեն ճշգրտվել (օրինակ, 2008 թ. Հունվարի 1-ին հաստատված վաճառքի ծրագրի իրականացում , տարեվերջին դարձավ դեմոտիվացնող խնդիր):

• Ներուժ- հիմնարար ունակությունների շարք, որոնք որոշում են աշխատողի հաջողությունը նոր գործունեության մեջ: Եթե \u200b\u200bառաջիկա փոփոխությունները մեծ են, ներուժը պետք է մեծ լինի: Եթե \u200b\u200bնոր դիրքը միայն փոքր-ինչ տարբերվում է նախորդից, ապա միջին ներուժը բավարար է:
• Գիտելիքներ, հմտություններ և փորձ:Positionանկացած պաշտոն կամ աշխատանք ենթադրում է որոշակի նվազագույն հիմք. Դժվար թե անձը, առանց փորձի և վերապատրաստման, կկարողանա ղեկավարել մեծ վաճառքի թիմ, ժամանակակից արտադրության կամ ընկերության ֆինանսներ: Այո, հմտություններ կարելի է զարգացնել և փորձ ձեռք բերել, բայց բոլոր բաները հավասար լինելով ՝ ավելի իմաստուն է նախընտրել ավելի փորձառու և հմուտ թեկնածու: Այնուամենայնիվ, որոշ կազմակերպություններ գործում են հակառակ այս սկզբունքին. Նրանք ռոտացիայի են ենթարկում բարձր ներուժ ունեցող մարդկանց բոլորովին անծանոթ մասնագիտական \u200b\u200bոլորտներում ՝ զոհաբերելով կարճաժամկետ կատարողականներ ՝ դրանց արագացման համար:
• Հատուկ աշխատանքի կամ պաշտոնի դրդապատճառ:Ասենք, որ մարդը հաջողությամբ անցել է բոլոր զտիչները, ունի բարձր ներուժ և պահանջվող նվազագույն գիտելիքներ և փորձ: բավարա՞ր է Միշտ չէ: Ասենք, որ թեկնածուն փայլուն ֆինանսիստ է, ով սիրում է թվերի հետ աշխատել և իր բաժնում կառուցել է նույնքան կրքոտ մասնագետների թիմ: Մենք նրան առաջարկում ենք ավելի բարձր պաշտոն ՝ վաճառքի տնօրեն: Բայց ... այս աշխատանքը նրան դուր չի գալիս: Դա ինձ այնքան դուր չի գալիս, որ այն «շրջում է ինձ»: Եվ սա պետք է հաշվի առնել: Ինչպես ասաց Սթիվ Jobոբսը. «Այն աշխատանքը կատարելու միակ ճանապարհը, որը մեծ ջանքեր է պահանջում, սիրել այն, ինչ անում ես»:

Կարողությունների զարգացում

• Փոխհատուցում Այս դեպքում մարդն իր գործունեությունը կազմակերպում է այնպես, որ շրջանցի իր ներուժի թույլ կողմերը: Օրինակ, նա կարող է թիմի համար ընտրել զարգացած քննադատական \u200b\u200bմտածողությամբ պատգամավոր կամ մշակել որոշումների կայացման ալգորիթմներ `մտածողության ցածր արագությունը փոխհատուցելու համար:

• Զարգացում. Այս պարագայում մարդն իր առջև նպատակ է դնում զարգացնել իր հիմնարար կարողություններն ու անձնական որակները: Այս ռազմավարությունը տևում է երկար ժամանակ (տարիներ) և պահանջում է մեծ համառություն: Developmentարգացման արդյունավետությունն աճում է, երբ մարդը լուծում է իր պրոքսիմալ զարգացման գոտուց խնդիրներ և դրական արձագանքներ ստանում իր համար նշանակալի մարդկանցից ՝ ամրապնդելով հաջողությունը:

Ռուսաստանի ժամանակակից հոգեդիագնոստիկա: Overգնաժամը հաղթահարելը. iII համառուսական համաժողովի նյութերի ժողովածու. 2 հատորով / խմբագրական խորհուրդ ՝ Ն.Ա. Բատուրինը (գլխավոր խմբագիր) և այլք. Չելյաբինսկ. SUSU հրատարակչական կենտրոն, 2015 թ. Հատոր 1: - 380 էջ

192-199 էջերից

UDC 159.9-051 + 159.9: 005
BBK Yu956.6

Պոտենցիալ ԻՆ ԿԵՆՏՐՈՆ ( PIF ). ԿԱGՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍՏՈՒՄ ԸՆԴԼԱՅՆՎՈ Պոտենցիալ գնահատման թեստ

Լուրի Է.Վ. 1 , Պոպով Ա.Յու. 2
Ե- փոստ: Լուրի@ էկոպսիա. ru

1 ECOPSY Consulting, Մոսկվա

2 Պերմի պետական \u200b\u200bհումանիտար մանկավարժական համալսարան, Պերմ

Հոդվածը թեստի մասին էՆերուժ մեջ Կենտրոնանալ ( PIF), որը մշակվել է ECOPSY Consulting- ի կողմից `մասնագիտական \u200b\u200bներուժը գնահատելու համար: Նկարագրվում է փորձարկման հիմքում ընկած կոնստրուկցիան և դրա շահագործումը: Ներկայացվում են հետազոտական \u200b\u200bծրագրի ընթացիկ արդյունքները, ըստ որի `կշեռքների փոխհարաբերությունըPIF իսկ գնահատման կենտրոնում ստացված տվյալները `0.39 (էջ<0.001, ն\u003d 751): Քննարկվում են թեստի հետագա հետազոտությունների ընդհանուր ուղղությունները:

Հիմնաբառեր աշխատակիցներ, անձնակազմի գնահատում, մասնագիտական \u200b\u200bներուժ, սովորելու ունակություն:

Կադրերի կառավարիչները անփոփոխ հետաքրքրված են այնպիսի բնութագրերով, ինչպիսիք են աշխատողների ներուժը: Մարդուն վարձելիս նրանք ուզում են իմանալ, թե մի քանի տարի անց որքանով նա կկարողանա մասնագիտորեն «աճել»: Տաղանդների ֆոնդի ձևավորման մասին որոշում կայացնելիս նրանք ուզում են իմանալ, թե որքան հաջողությամբ աշխատողը կկարողանա հաղթահարել որոշումը

192

Մենք ավելի բարձր դիրքի առաջադրանքներ ենք վերցնում: Կարիերայի ուղին պլանավորելիս նրանք ուզում են իմանալ, թե որն է մարդկանց և առաջադրանքները կապելու լավագույն միջոցը: Ավելին, «պոտենցիալ» աշխատողներին, ինչպես պարզվում է, նախապատվությունը տրվում է արդեն կայացած աշխատակիցներին (Տորմալա, Iaիա & Նորթոն, 2012): Այնուամենայնիվ, «ներուժ» հասկացությունը պատկանում է այն հասկացությունների կատեգորիային, որոնք շատ տարածված են ամենօրյա օգտագործման մեջ, բայց շատ անորոշ `գործառականացման մեջ:

2012 թվականից ECOPSY Consulting- ը մշակում և իրականացնում է ներուժի գնահատման համապարփակ գործիք `թեստՆերուժ մեջ Կենտրոնանալ ( PIF) Այս կարճ հոդվածը կներկայացնի թեստի հիմքում ընկած կոնստրուկցիան, հոգեոմետրիկ հետազոտությունների հիմնական արդյունքները և գործիքի հետագա զարգացման հիմնական ուղղությունները:

ՓորձարկումՆերուժ մեջ Կենտրոնանալ ( PIF) մոդուլային հիմքի վրա կառուցված բարդ գործիք է: Դա 8 թեստի մարտկոց է, որոնք լրացնում են միմյանց թեկնածուի կամ աշխատողի հաջողությունը կանխատեսելու տեսանկյունից:Թեստի գիտական \u200b\u200bհիմքը հետազոտական \u200b\u200bհամապարփակ ծրագիր է:

ԱՏԳործիքի հիմքում ընկած տեսական մոտեցմանը համապատասխան, մենք հասկանում ենք ներուժը որպես աշխատողի կայուն հատկությունների շարք, որը կանխատեսում է նրա հաջողությունը միջնաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում նրա համար նոր մասնագիտական \u200b\u200bառաջադրանքներ լուծելիս:

ԱՏփորձարկումPIF Գնահատվում են չորս հիմնական տարրեր, որոնք տալիս են աշխատողի առաջխաղացման, գործառույթների կամ զարգացման ընդլայնման ներուժի անբաժանելի բնութագիրը. «Վերլուծություն», «Փոփոխություններ», «Հաղորդակցում» և «Դրայվ»: Այս տարրերից յուրաքանչյուրն իր հերթին ներառում է 2 մասշտաբ:

1. Արգելափակել «Հաղորդակցություն «(Մարդկանց հետ աշխատելու պատրաստակամություն): Գնահատվում են մասնակցի մոտիվացիան և ունակությունները մարդկանց հետ աշխատելու ոլորտում. Տարբեր իրավիճակներում մարդկանց մտադրությունները հասկանալու և մարդկանց վարքը մեկնաբանելու ունակություն, ինչպես նաև ազդեցության հմտություններ: Հաշվի է առնվում նաև մասնակցի ՝ մարդկանց հետ աշխատելու, մասնավորապես ՝ ղեկավար պաշտոններում աշխատելու դրդապատճառը:

1 ա Առաջնորդության մոտիվացիայի սանդղակ: Սանդղակը հիմնված է առաջնորդության մոտիվացիայի կառուցվածքի վրա:Չան & Դրագգո (2001 թ.), Որը ենթադրում է բաժանում ևս երեք հատուկ ենթալեզուների (աֆեկտիվ մոտիվացիա, սոցիալական ոչ նորմատիվ մոտիվացիա, խոհեմության պակաս Նմանատիպ արտասահմանյան գործիքները ցույց են տվել իրենց արժանիքը Գնահատման կենտրոնների արդյունքների հետ հարաբերությունների ուսումնասիրության հարցում (Չան & Դրագգո, 2001): Սանդղակը անհատականության երեք գործոնների հարցաշար է:

1 բ Հասկանալու և ազդեցության սանդղակ ունակությունների, ավելի ստույգ ՝ «փափուկ հմտությունների» չափման գործիք է: Սանդղակը հիմնված է հուզական և սոցիալական հետախուզության մի շարք հասկացությունների վրա (Դ. Գոլեման, Կ. Ալբրեխտ, Հ. Մարլոու, Ո’ Սալիվան & Գիլֆորդ, Կ. Ոնս & J. Օր և այլոց), բայց հատուկ ձևովomոմը շեշտում է. Ա) իրավիճակները, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն մարդկանց կառավարման հետ, բայց արտահայտում են նույն հիմնական հնագիտական \u200b\u200bմարտահրավերները, ինչ կառավարման իրավիճակները. բ) կառավարման որակները գնահատելու գաղափարը նույնիսկ այն թեկնածուների համար, ովքեր ղեկավարման որևէ փորձ չունեն: Սանդղակը Likert սանդղակի ձևաչափով գործի քննություն է. Հարցվողները գնահատում են գործի շրջանակներում առկա յուրաքանչյուր տարբերակ ՝ դրա արդյունավետության տեսանկյունից:

2. Վերլուծության բլոկ (տեղեկատվության հետ աշխատելու պատրաստակամություն): Գնահատվում է տեղեկատվության մշակման արագությունն ու որակը: Այս բլոկը ներկայացնում է առաջադրանքներ, որոնք պահանջում են տարատեսակ վերլուծական հմտություններ: Բարձր արդյունքի համար պահանջվում է բանավոր, թվային և վերացական գրաֆիկական տեղեկատվության մշակման ճշգրտություն: Բարձր միավորները ցույց են տալիս նաև կենտրոնացվածության և արդյունավետության պահպանման ունակությունը, երբ տվյալների հետ մեծ արագությամբ են աշխատում:
2 ա Տեղեկատվության մշակման արագության սանդղակ ներառում է մի շարքարագության բնութագրերի հետ կապված տարբեր բովանդակության առաջադրանքներ: Սա ներառում է հաշվարկման առաջադրանքներ, բանավոր վերլուծություն, տարածական հիմնավորման խնդիրներ և ուշադրության տևողություն: Իմաստով մոտ գործիքներից են տարբեր հեղինակների կողմից բանավոր և թվային հետախուզության թեստերը:

2 բ Տեղեկատվության մշակման որակի (կրիտիկականության) սանդղակ պարունակում է պատասխանողի ունիվերսալ կրթական գործողությունների ձևավորման աստիճանը գնահատող առաջադրանքներ: Սանդղակը հիմնված է ունիվերսալ ուսուցման գործողությունների ցուցակի վրա, որը նկարագրված է Քննադատական \u200b\u200bմտածողության վերաբերյալ ԱՄՆ Փորձագետների կոնսենսուսում(Facione, 1990):Սովորելիության գաղափարի տեսանկյունից սանդղակը բնութագրում է նոր փորձ ձեռք բերելու արդյունավետությունն ու խորությունը այն իրավիճակներում, երբ հին փորձը նպաստում է հասկանալուն: Համընդհանուր ուսումնական գործողությունների մեծ ցուցակը համակարգված է Քննադատական \u200b\u200bմտածողության վերաբերյալ ԱՄՆ Փորձագետների կոնսենսուսում(Facione, 1990): Նմանատիպ տրամաբանություն իրականացվում է քննության քննադատական \u200b\u200bմտածողության ենթաթեստումGMAT - շրջանավարտների կառավարման ընդունելության թեստ (Killoran, 2005):

3. Արգելափակել «Փոփոխությունները» (զարգանալու և փոխվելու պատրաստակամություն): Այս բլոկը ներառում է նաև մոտիվացիոն բաղադրիչ ՝ զարգացման դրդապատճառ, և ունակությունների հատուկ դաս ՝ մտածողության բացություն: Developmentարգացման դրդապատճառը սովորելու և զարգանալու, աշխարհի ու գործի վերաբերյալ գաղափարները փոխելու ցանկությունն է: Դա փոփոխությունների և դժվարությունները հաղթահարելու ներքին մղում է: Մտածողության բաց լինելը արդյունավետ որոշումներ կայացնելն է անորոշության, ռացիոնալ գործելու ունակության, հաղթահարման պայմաններում

սեփական կարծրատիպերը, նոր պայմաններին վերակառուցման և հարմարվելու ունակությունը:

3 ա Developmentարգացման մոտիվացիայի սանդղակ Լիկերտի սանդղակով անհատականության հարցաթերթիկ է: Սանդղակը արտահայտում է ուսման տրամադրման պատրաստակամությունը, այսինքն. հիմնական անձնական պատրաստակամությունը փոփոխության, կարծրատիպերը հաղթահարելու և նոր փորձ ձեռք բերելու համար: Նմանատիպ գործիքներից մի քանիսը ներառում են հետևյալը.ՆԵՈ- PR, Կոստա & Մակկրեյ, 1992 թ.), Արժեքների նկատմամբ բացության ենթակետ (ՆԵՈ- PR, Կոստա & Մակկրեյ, 1992), Դոգմատիզմի կշեռքներ (Ռոկեչ, 1960), կատեգորիկ մտածողության մասշտաբը կառուցողական մտածողության թեստից (Էպշտեյն & Մայեր, 1989), Counter Factual Mouse ScaleծուլությունՍտանովիչ & Արևմուտք (1997): ՀետազոտությունՍտանովիչ & Արևմուտք ցույց տալըԵնթադրվում է, որ այս մասշտաբները փոխկապակցված են միմյանց հետ և ֆակտորիզացման ընթացքում միավորված են մեկ գործոնի:

3 բ Բաց մտածողության սանդղակ ընդհանուր առմամբ, գնահատում է, թե արդյոք հարցվողը ի վիճակի է արդյունավետորեն հարմարեցնել հին փորձը նոր պայմաններին: Դրա համար հարցվածի վարքը հետաքննվում է կարծրատիպերի `էվրիստիկայի և ճանաչողական աղավաղումների առկայության պայմաններում: Այս կարծրատիպերը հաղթահարելու կարողությունը նաև մտածողության բացության ցուցիչ է: Որոշ պայմաններում այս մասշտաբը կարող է նաև մեկնաբանվել որպես ճկունության, հարմարվողականության ցուցանիշ: Սովորելու հայեցակարգի տեսանկյունից սանդղակը բնութագրում է նոր փորձ ձեռք բերելու արդյունավետությունն ու խորությունը իրավիճակներում, երբ հին փորձը հակասում է նոր պայմաններին: Այս սանդղակը մշակվել է անորոշության իրավիճակում որոշումների կայացման ոլորտում մեծ թվով օտարերկրյա գիտական \u200b\u200bուսումնասիրությունների հիման վրա (Ա. Տվերսկի, Դ. Կանեման և նրանց հետևորդներ):

4. Արգելափակել «Drive» - ը (գործելու պատրաստակամություն և արդյունքի համար պատասխանատվություն կրելու պատրաստակամություն): Այս տարրը հիմնարար է ցանկացած տեսակի մասնագիտական \u200b\u200bգործունեության համար: Քշելը նպատակասլացություն է, արդյունքի հասնելու պատրաստակամություն: Այս որակը անհրաժեշտ է, որպեսզի ներուժի մնացած բաղադրիչները լրացնեն անհրաժեշտ էներգիայով:

4 ա «Կենտրոնանալ արդյունքների վրա» սանդղակ հարցաթերթիկ է,որոնցում մոտավորապես հավասարաչափ օգտագործվում են նորմատիվ և նորմատիվ-իզատիվ տիպի առաջադրանքները: Սանդղակի այս կազմը թույլ է տալիս օպտիմալ կերպով համատեղել սոցիալական ցանկալիության և գործիքի կոմպակտության միտումը հաղթահարելը: Սանդղակն արտահայտում է մասնակցի անձնական վերաբերմունքը հավակնոտ նպատակներ դնելու և դրանց իրականացման ճանապարհին էներգիա պահելու նկատմամբ: Չնայած դրանք չեն օգտագործվում անհատական \u200b\u200bմիավորներ հաշվարկելու համար, բովանդակային վավերության բավարար մակարդակը պահպանելու համար սանդղակը պահպանում է երեք իմաստային դրսևորում ՝ «փառասիրություն», «պատասխանատվություն» և «համառություն»: Քանի որ սանդղակը հարցաթերթիկ է, դրա վրա արդյունքները կարևոր են անձնականի համար

վերաբերմունք, վերաբերմունք և ինքնագնահատական \u200b\u200b- այսինքն. «Ես ուզում եմ» և «Ես կարող եմ» համադրությամբ Drive բլոկի ներսում, այս մասշտաբը վերաբերում է «Ես ուզում եմ» -ին:

4 բ «Արգելքների հաղթահարում» մասշտաբ լաբիրինթոսային թեստ է: Այն արտացոլում է մասնակցի `լուրջ նպատակներ դնելու և դրվածին հասնելու միտումը` չնայած ծագած դժվարություններին: Այն տարբերվում է նախորդ մասշտաբից («Արդյունքի կողմնորոշում»), առաջին հերթին նրանով, որ այստեղ մենք խոսում ենք իրական վարքի մասին `կորստի ռիսկի առկայության դեպքում, այսինքն. "Ես կարող եմ". Մասնակիցները, ովքեր այս սանդղակում բարձր միավորներ են վայելում, բնութագրվում են նրանով, որ նրանք երկար ժամանակ պահպանում են ընտրված առաջադրանքների դժվարության բարձր մակարդակը, ունեն հանդուրժողականության բարձր շեմ պարբերական ձախողումների նկատմամբ և աշխատում են իրենց «պրոքսիմալ զարգացման գոտում»: Այն հիմնված է առաջադրանքների բանկի վրա, որը բաղկացած է պարզ թվաբանական խնդիրներից, որոնք պետք է որոշ ժամանակ լուծվեն (մեկ առաջադրանք մեկ րոպե):

«Վերլուծություն» և «Փոփոխություններ» բլոկները միասին կազմում են անկախ կառուցվածք, որը կոչվում է ուսուցում:(սովորելու ճարպկություն):ECOPSY ապրանքատեսակն ընդգրկում է ուսուցման թեստPIF ՎԵՐe ( սովորելը ճարպկություն փորձարկում), որը կրճատված տարբերակն էPIF.

Պոտենցիալ բաղադրիչները նախագծելիս շեշտը դրվեց ժամանակակից մետա-վերլուծությունների քննարկման և ցուցանիշների որոնման վրա, որոնք առավել կանխատեսող են մասնագիտական \u200b\u200bգործունեության արդյունավետության հետ կապված, այդ թվում `որպես առաջատար: 2015 թվականի հուլիսի ուսումնասիրության հիմնական նմուշը կազմել է 3702 մարդ: Փորձարկման ռացիոնացիայի հիմնական նմուշը ներառում է մանրածախ արդյունաբերության մեջ գործող ընկերությունների աշխատակիցներ,FMCG, տրանսպորտ,Բ2 Բ ծառայություններ, ապահովագրություն, լեռնահանքային և վերամշակող արդյունաբերություն, էներգետիկա, հաղորդակցություն, քիմիական արտադրություն:

Նկարագրված գործիքի բոլոր մասշտաբների հետ կապված ՝ իրականացվել են հոգեբանական բազմաստիճան ուսումնասիրություններ: Տիպիկ դեպքում հետազոտական \u200b\u200bծրագիրն այսպիսի տեսք ուներ.

ա) նախ ապահովվեց սանդղակի իմաստալից վավերությունը: Դրա համար բոլոր այն մասշտաբների համար, որոնք սկզբունքորեն նորարարական չեն, իմաստալից համեմատություն է կատարվել այն անալոգների հետ, որոնք արդեն օգտագործվում են անձնակազմի գնահատման պրակտիկայում: Օրինակ, քննադատական \u200b\u200bմտածողության մասշտաբի մշակման ժամանակ փորձագետները փորձի քննադատական \u200b\u200bմտածողության ենթաթեստը մշակելու մեջ ապավինում են օտարերկրյա փորձին:GMAT ( Կիլորան, 2005): Բաց մտքի մասշտաբի մշակման ժամանակ օգտագործվել են մի շարք ճանաչողական կողմնակալություններ, որոնք առավելապես ուսումնասիրվել են արևմտյան հոգեբանության մեջ: Այս աղավաղումների ընտրությանը նախորդել է հետազոտական \u200b\u200bաշխատանքը, որի ընթացքում 14-ն ընտրվել են ընդլայնված ցուցակից (մոտ 30 աղավաղում):- նրանք, որոնց համար առավելագույնն են մեր ուսումնասիրությունների արդյունքները

բ) սանդղակը այնուհետև փոփոխվեց, մինչև հասնեին Cronbach alpha հուսալիության հուսալիության գնահատականները: Հուսալիության արհեստական \u200b\u200bսուբլիմացիան կանխելու համար առաջադրանքների քանակական կազմը դիտարկվել է սանդղակում ընդգրկված բոլոր ենթասկալներում: Օրինակ, Առաջնորդության մոտիվացիայի սանդղակը բաղկացած է երեք ենթալեզուներից (Աֆեկտիվ մոտիվացիա, Սոցիալ-նորմատիվ մոտիվացիա, Խոհեմության բացակայություն): Ենթամասշտաբները, սակայն, չեն օգտագործվում ինքնուրույն:

Արդյունքների հաշվարկը և հաճախորդի համար մեկնաբանության ձևավորումը տեղի են ունենում միայն ընդհանուր մասշտաբի հիման վրա: Հուսալիության նախնական ստուգումից արդեն պարզվեց, որ Առաջնորդության մոտիվացիայի սանդղակի հուսալիությունը շատ բարձր արժեքների բարձրացնելու պարզ միջոց է այն աֆեկտիվ դրդապատճառի ենթասանդղակից միավորներով հագեցնելը և մյուս երկու ենթածրագրերից մեծ թվով միավորներ հանել: Նման իրավիճակներից խուսափում էին: Գործիքի բոլոր մասշտաբները ներկայումս տալիս են առաջադրանքների իմաստալից բազմազանություն `այս տեսակի ենթածրագրերի շնորհիվ:

գ) Հաջորդը, մենք ուսումնասիրեցինք վավերության բնութագրերը, առաջին հերթին կառուցվածքը (փոխհարաբերություններ այլ մասշտաբների հետ)PIF, ինչպես նաև գնահատման այլ գործիքների հետ միասին) և կառուցվածքային (մասշտաբային առաջադրանքների գործոնային կառուցվածքը և տեսական կառուցվածքին դրա համապատասխանության աստիճանը):

դ) Դրանից հետո հատուկ ուշադրություն դարձվեց չափանիշի վավերության բնութագրերին, ինչը հատկապես կարևոր է կազմակերպական հոգեբանության համատեքստում:

Հոգեչափական ուսումնասիրությունների բոլոր արդյունքները նկարագրված են թեստի տեխնիկական ձեռնարկում: Այստեղ մենք ավելի մանրամասն կանդրադառնանք չափանիշի վավերության հիմնական բնութագրերին:

Մենք ուսումնասիրեցինք Գնահատման կենտրոններում (ԱՀ) կատարված գնահատումների հետ կապված ուսուցման բաղադրիչների կանխատեսող ունակությունը (երբ դրանք համակցված են): Դրա համար իրականացվել է մի տեսակ մետա-վերլուծություն. Տվյալների հավաքագրվել են գնահատման տարբեր նախագծերից, որոնց ընթացքում միաժամանակ օգտագործվել են ուսման կարողությունների սանդղակներըPIF և գնահատման կենտրոններն ավարտվել են հավասարեցման անհրաժեշտ ընթացակարգերը: Տվյալների ընդհանուր մատրիցն ավարտվեց 751 մասնակիցներով և 23 տարբեր իրավասություններով: Ամենից հաճախ օգտագործվող իրավասությունը արդյունքի կողմնորոշումն է (521 մասնակիցների համար ստացվել են ՓՀ գնահատականներ): 12 իրավասություններում գնահատվել է 40-ից պակաս մարդ:

Առանձնահատուկ հետաքրքրություն է առաջացնում ընդհանուր ուսման գնահատականի («Վերլուծություն» և «Փոփոխություններ» բլոկների) փոխկապակցվածությունը AC- ի ընդհանուր գնահատականի (գնահատման վերջնական գնահատական) հետ: Մետա վերլուծության մեջ ներառված գնահատման տարբեր նախագծերի համար այս փոխկապակցվածությունը տատանվում էր 0.27-ից 0.43-ի սահմաններում (էջ < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

aC և ունակությունների թեստի արդյունքների գնահատում: Նրանք գնահատում են ներուժի տարբեր կողմերը `լրացնելով միմյանց: Այսպիսով, այս թեմայի վերաբերյալ ամենաշատ մեջբերված մետա վերլուծության մեջ նշվում է, որ ԱՀ կանխատեսող վավերությունը 0.37 է, և երբ այս տեղեկատվությունը զուգակցվում է ունակության թեստի արդյունքների հետ, այն աճում է մինչև 0.53 (Շմիդտ & Որսորդ, 1998).

ԱՏմիջինացված բոլոր ավարտված նախագծերի համար (ն \u003d 751) կշեռքների հարաբերությունPIF իսկ գնահատման կենտրոնում մասնակցի ստացած ընդհանուր միավորը կազմել էռ = 0.39. ԱՏգործնական առումով սա նշանակում է, որ.

ա) արգելքը չափելու նպատակով գործիք օգտագործելիս, այսինքն. վատթարագույն մասնակիցների հրաժարումը. հրաժարվողն անցած մասնակիցների 88% -ըPIF, իսկապես ցույց են տալիս AC- ի միջին կամ բարձր տեմպերը:

բ) լավագույն մասնակիցներին ընտրելու գործիքը օգտագործելիս. մասնակիցների 87% -ը, ովքեր թեստին բավարար գնահատական \u200b\u200bչեն տվելPIFիսկապես չեն մտնում «լավագույն» ՓՀ մասնակիցների խմբի մեջ:

Գործիքների չափանիշի վավերությունը ուսումնասիրելու համար օգտագործվել են նաև AC արդյունքների հետ փոխհարաբերությունների վերաբերյալ տվյալներ, հատուկ հետազոտական \u200b\u200bնախագծի տվյալները նույնպես օգտագործվել են: Այն օգտագործում էր կրճատված մասշտաբներ «Վերլուծություն» և «Փոփոխություններ» բլոկներից զանգվածային առցանց դասընթացների շրջանակներում (MOOC) պլատֆորմի վրաԿուրսերա... Այս հետազոտական \u200b\u200bնախագիծն իրականացվում է Բարձրագույն տնտեսագիտական \u200b\u200bդպրոցի (Մոսկվա) հետ համատեղ: Այս պահին հայտնաբերվել են օրինաչափություններ, որոնք ցույց են տալիս, որ օգտագործված բոլոր մասշտաբները կապված են դասընթացի հաջողության պարամետրերի հետ: Ամփոփ մակարդակում հարաբերությունները (կրճատ տարբերակ)PIF սովորելը ճարպկություն և դասընթացների հաջողությունը հարթակումԿուրսերա կազմել է 0.38 (ռ = 0.38, էջ < 0.001, ն = 218).

Ո՞րն է մեր հետազոտության հիմքում ընկած ընդհանուր գաղափարը: Նախ եւ առաջ, մենք կարծում ենք, որ ներուժը պետք է տարանջատել հոսանքիցհմտություններ և գիտելիքներ: Ներուժը «նախահակումների» ամբողջություն է, այն պետք է դրսեւորվի նույնիսկ այն դեպքում, երբ անձը դեռևս չի ունեցել համապատասխան ոլորտում գործունեության փորձ:

Երկրորդ , մենք կարծում ենք, որ սխալ է ներուժը կրճատել միայն հիմնական ճանաչողական ունակությունների վրա, ինչպիսիք են բանականությունը: Անկասկած, ճանաչողական տարրական կարողությունները անհրաժեշտ են հաջողության հասնելու համար, բայց, առաջին հերթին, դրանք բավարար չեն, և երկրորդ, շատ ժամանակակից գործողություններում դրանք հիմնական պահանջ չեն: «Արագ» մտածելու ունակությունից բացի, կազմակերպության ժամանակակից աշխատակիցը (և՛ մասնագետ, և՛ ղեկավար) պետք է ունենա «խորը» մտածելու ունակություն, իսկ որոշ առանցքային իրավիճակներում ՝ «ճկուն», «բաց» մտածելու ունակություն:

Երրորդ , Ներուժի համապարփակ թեստ մշակելու մեր մոտեցումը կայանում է «ցանկության» (անհատականության գծերի) և «կարողության» (ունակությունների) հավասարակշռության մեջ և, որպես արդյունք, հարցաթերթիկների և թեստերի միջև: Գործիքի չորս բլոկներից յուրաքանչյուրը ներառում է երկուսն էլ

գո Մասնավորապես, «Փոփոխություններ» բլոկը ներառում է «ivարգացման դրդապատճառ» սանդղակը, որը բնութագրում է ցանկությունը, նոր փորձի համար բաց լինելու ցանկությունը և փոխելու և նորից սովորելու պատրաստակամությունը, ինչպես նաև «Մտածողության բաց» սանդղակը, որը փորձերի ունակություն է և բնութագրում է նրա կարողությունը: վերապատրաստել, հաղթահարել իրենց սեփական ճանաչողական կարծրատիպերը:

Կարծում ենք, որ գործիքի (և դրան ուղեկցող համապարփակ հետազոտական \u200b\u200bծրագրի) հետագա զարգացումը հնարավորություն կտա ավելի լավ հասկանալ աշխատողների ներուժի զարգացման օրինաչափությունները, մասնավորապես դրա երկարաժամկետ դինամիկան:

Գրականություն

1. DeRue, D. S. Ուսուցման ճարպկություն. Հայեցակարգային հստակության և տեսական հիմնավորման որոնում / ԴՍ DeRue, S.J. Ashford & C.G. Մայերս // Արդյունաբերական և կազմակերպական հոգեբանություն. Գիտության և պրակտիկայի հեռանկարներ: - 2012. - V. 5. - էջ 258-279:

2. Դրիս, Ն. Ինչպես բացահայտել առաջնորդության ներուժը. Համաձայնեցված մոդելի մշակում և փորձարկում / N. Dries & R. Pepermans // Մարդկային ռեսուրսների կառավարում: - 2012 թ.

V. 3. - P. 361-385:

3. Մեյերս, Մ.Ս. Տաղանդ. Բնածին, թե ձեռք բերվա՞ծ: Տեսական նկատառումներ և դրանց հետևանքները տաղանդի կառավարման համար / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Մարդկային ռեսուրսների կառավարման վերանայում . - 2013. - V. 4. - P. 305-321:

4. Nijsa, S. Տաղանդի սահմանման, գործառնականացման և չափման բազմաբնույթ ուսումնասիրություն / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Համաշխարհային բիզնեսի ամսագիր: - 2014. - V. 2. - էջ 180-191:

5. Silzer, R. & Church, A. H. Ներուժի նույնականացման մարգարիտներն ու վտանգները: / R. Silzer & A. H. Church // Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանություն. Գիտության և պրակտիկայի հեռանկարները: - 2009. - V. 2. - P. 377-412: