Что значит организация работы. Понятие организации деятельности

Организация рабочих мест на предприятии должна быть проведена грамотно и правильно, чтобы работники могли качественно выполнять свои обязанности с наименьшими затратами времени.

Рабочее место - это та часть производственной площади, где человек выполняет свои функции с использованием для этого необходимых ему инструментов. От деятельности человека и его обязанностей зависит оборудование и дизайн нужного ему пространства.

Характеристика рабочего места повара

Репутация заведений питания в значительной мере зависит от работы повара. В кафе и ресторанах при качественно приготовленных и красиво оформленных блюдах количество посетителей будет только возрастать. Для того чтобы повар мог хорошо исполнять свои обязанности, у него должно быть эффективно обустроенное рабочее место.

Оценка труда повара

Любой труд должен справедливо оплачиваться. Для этого проводится оценка рабочих мест, которая определяет размер заработной платы работника. Оцениваются:

• Сложность выполняемых функций.
• Личная ответственность на рабочем месте.
• Наличие необходимых знаний и умений для работы.

Эти три основных критерия состоят из множества мелких пунктов, которые также проходят оценивание. Важно, чтобы оценка рабочих мест не имела субъективности, а происходила с объективной стороны.

Микроклимат рабочей зоны повара

Чтобы человек качественно выполнял свои обязанности, необходимо создать ему достойные условия труда. Микроклимат является основным параметром, который обеспечивает комфортность пребывания в рабочей зоне.

Организация рабочего места повара должна быть проведена с учетом принципа создания максимального комфорта для работника. Если при выполнении своих обязанностей повар испытывает дискомфорт, то необходимо провести полный комплекс технологических, санитарно-технических, организационных мероприятий для приведения микроклимата помещения в норму.

Необходимо:

• Отрегулировать вентиляционную систему.
• Провести теплоизоляцию поверхностей, которые излучают тепловое излучение.
• Заменить старое оборудование современным.
• Использовать коллективные средства защиты.

Использование местной вытяжки

При приготовлении пищи воздух насыщается ее ароматами, а если готовится много, и часто - разная еда, то постоянно присутствует «смешанный» запах. При этом в воздухе появляется не только он, но и частицы масла, остатки водяного пара, копоть. Также происходит смешивание угарного и углекислого газов с воздухом.

Контролировать эти запахи можно с помощью вентиляционной системы пространства. Оценить превышение уровня запахов, газов довольно сложно, потому что у человека, находящегося в таком помещении некоторое время, обоняние притупляется, из-за чего оценка будет субъективной.

Чтобы избавиться от лишних запахов и улучшить воздух, на кухне устанавливают локальные вытяжки. Они будут «перехватывать» ароматы над плитой и выводить их в вентиляционную систему. Вытяжки должны быть качественными и мощными, тогда это поможет справиться с проблемой очистки воздуха на кухне.

Качественное оборудование - залог репутации заведения

Организация рабочего места повара поразумевает наличие необходимых атрибутов - инструментов. Они нужны для того, чтобы быстро и качественно готовить пищу. Поэтому инструмент должен быть качественным, а также удобным в использовании и, в идеале, выполнять несколько функций, то есть быть многофункциональным.

Пищевые заведения должны иметь профессиональное оборудование, чтобы у повара процесс приготовления еды проходил без задержек во времени. Такое оборудование окупится тем, что прослужит долгие годы, не ломаясь и не требуя ремонта.

Наличие многофункциональной техники позволит сократить производственный этап до минимума. Однако присутствующее оборудование должно быть размещено органично и не мешать повару выполнять свои обязанности.

На расположенном ниже фото рабочее место представлено в таком виде.

Необходимая рабочая зона

Оптимально оборудованное рабочее место повара заключает в себе треугольник, то есть три ключевых позиции: плита, мойка и холодильник. При этом все должно быть расставлено удобно и не слишком далеко друг от друга, чтобы повар при приготовлении пищи не проходил большие расстояния. Однако и слишком близко ставить не рекомендуется, поскольку движения не должны быть стеснены.

Рабочая одежда повара

Находясь на своем рабочем месте, повар должен быть одет в специальную сменную одежду, которая надевается непосредственно на производстве. Это делается для того, чтобы на продукты питания не попадала уличная пыль, которая присутствует на обычной повседневной одежде.

Комплект санитарной одежды состоит из таких обязательных предметов:

• Китель.
• Колпак.
• Фартук.
• Нашейная косынка.
• Полотенце.
• Брюки или юбка.
• Сменная специальная обувь.

Организация рабочего места повара включает в себя и предоставление качественной рабочей одежды. Спецодежда повара следует за современными тенденциями. Если раньше необходимым атрибутом формы был халат, то сейчас используются брюки (или юбка) и китель. Такое, более "военное" название, характеризует особенности рубашки: воротник-стойка, двубортная застежка, рельефы с кантом. На кителе могут присутствовать различные пуговицы, которые добавят стильности, на них также может быть логотип заведения. Ранее обязательный шейный платок, предназначенный для того, чтобы вытирать пот, теперь присутствует скорее как дополняющий элемент дизайна одежды.

Поскольку на повара постоянно действует пар и тепло, то из обуви оптимальным вариантом считается сабо из натуральной кожи с ортопедической стелькой. Использование таких стелек позволит правильно распределить нагрузку на ноги - они будут меньше уставать.

Одежда должна предоставлять необходимую свободу движений, при этом всегда быть чистой и выглаженной.

Правила использования рабочей одежды

Хранение и ношение сменной одежды соответствует таким правилам:

• Одежда всегда должна быть чистой.
• Нельзя использовать булавки.
• Хранить сменную одежду следует отдельно от постоянной.
• Не выходить на улицу в санитарной одежде.
• Менять по мере загрязнения.

На своем рабочем месте повар всегда выглядит опрятным, что только прибавляет положительных отзывов репутации заведения.

Заключение

Правильная организация рабочего места повара - залог успешности заведения. Поскольку, находясь в комфортных условиях, повар сможет качественно и с удовольствием выполнять свои обязанности. При этом его внешний вид должен соответствовать санитарно-гигиеническим нормам работы на производстве.

Стильный дизайн, качественный инструмент, техника и их органичное расположение в рабочей зоне сделают работу повара комфортной и производительной.

» Организация работы сотрудников

Организация работы сотрудников

Сотрудники и организация работы сотрудников – ключевой фактор успешности любой компании. При этом само по себе наличие высококлассных сотрудников не даст Вам максимальной отдачи. Крайне важно эффективно организовать работу Вашей команды, использовать возможности и компетенции работников по максимуму, создав условия, в которых каждый сотрудник сможет проявить себя в лучшем свете. Как эффективно организовать работу штатных специалистов, и, что особенно сложно, но актуально на старте бизнеса, внештатных сотрудников. Как выстроить работу с сотрудниками на удалёнке и с теми, кто работает на условиях неполного рабочего дня? Правильная организация работы сотрудников решит много проблем.

Генеральный директор вызывает руководителя департамента:
– Я тобой недоволен, ты плохо управляешь своими подчиненными.
– Почему?!
– У тебя вид замученный, а у них – довольный.
А должно быть наоборот!

Спросите любого венчурного капиталиста о том, что главное в начале работы предпринимателя, и он скажет: самое главное - собрать команду! При этом, чтобы привлечь перспективных или уже высококлассных специалистов нужно суметь создать каждому из них конкурентные, мотивирующие условия работы. Это не для зарождающегося бизнеса, на организацию таких условий нет бюджета? А он далеко не всегда нужен – важнее бюджет времени на выстраивание рабочего процесса и управленческая воля, помноженная на предпринимательскую гибкость.

Важны не только профессиональные навыки и опыт работы каждого нового члена команды. Не последнюю роль играет характер человека, а также его желание трудиться в развивающейся компании, готовность к и нестабильности, которые присущи такой работе. А Вам необходимо защитить себя: подробно оговорите все условия работы с каждым сотрудником и составьте письменный договор/соглашение.

Глобально специфика работы с сотрудниками принципиально зависит от того, о каком виде оформления сотрудника идёт речь – штатном или внештатном. Подробнее об этом далее.

Работа со штатными сотрудниками

Чтобы понять, что значит быть руководителем штатных сотрудников, представьте, что Вы лишились рук. Но взамен рук у Вас есть несколько помощников, которые будут исполнять Ваши указания и просьбы. Ваша управленческая задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у Вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь Вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому важно стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» Ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так Вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

На старте развития бизнеса в штат стоит принимать тех и только тех сотрудников, с которыми Вы планируете выстраивать долгие рабочие отношения, кому доверяете всецело. Другой вариант (редко встречается) – если сотрудник обладает исключительной компетенцией, без которой Ваш бизнес практически недееспособен, а кроме как на штатное оформление данный специалист не согласен. Это касается как сотрудников, трудоустраиваемых Вами на полный рабочий день, так и на неполный.

Что касается чисто юридической стороны дела, то нюансы не только в том, что с процессом оформления человека в штат связана непростая процедура подготовки различных документов, но и в Вашем профессиональном и личном комфорте. Дело в том, что любые юридические проволочки в случае разногласий (а на старте они случаются не редко!) будут отнимать много сил и времени, а они сейчас Вам нужны как никогда.

Убедительные аргументы принять работника в штат:

Отлично зарекомендовал себя ранее (возможно, долгое время работая с Вами на внештатной основе), способен давать ощутимый результат
- Владеет исключительной компетенцией в вашей сфере бизнеса
- Делает много стратегически важной работы
- Уже вложил много умений, сил, труда в Ваш бизнес-проект

Необходимость должностной инструкции

Этот документ (или его аналог) является основополагающим во взаимоотношениях между работником и , тем более в ситуации оформления человека в штат. Ведь в должностной инструкции содержатся не только квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, но и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.

Если должностной инструкции нет, то работодатель в отношениях с работником оказывается в проигрышном положении. Так, Вы скорее всего не сможете:

Объективно оценить деятельность работника
- распределить трудовые функции между всеми сотрудниками
- временно перевести сотрудника на другую работу
- грамотно выстроить отношения подчиненности между сотрудниками.

Кроме того, практически любое действие работодателя, которое вызовет негативную реакцию у работника, при отсутствии должностной инструкции может быть оспорено, причем успешно, в суде.

Обычно в должностной инструкции прописывают следующие данные: задачи, квалификационные требования, функции, права, обязанности и ответственность работника. Наиболее оптимальным будет совместная разработка инструкции специалистом, занимающимся кадровыми вопросами, с руководителем подразделения (на старте часто – он же владелец бизнеса), где работает сотрудник. С одной стороны, непосредственный руководитель не пропустит никаких важных положений, которые должны быть зафиксированы в должностной инструкции своего подчиненного, а с другой, специалист отдела кадров поможет остаться в законных рамках.

Как правило, должностная инструкция составляется в трех экземплярах – по одному для работника, работодателя и руководителя подразделения.

В соглашении должны упоминаться не только размер и бонусов, условия работы новых сотрудников. Также необходимо оговорить право интеллектуальной собственности, неразглашение служебной тайны и многие другие вопросы. Обратитесь к юристу сразу же, как только зарегистрировали компанию. Это реальные деньги и реальные люди, так что лучше, чтобы всё было задокументировано. При этом крайне важно найти баланс: с одной стороны, Вы человека оцениваете, с другой – Вам необходимо не «засушить отношения» юридическим процедурами.

Контроль текучки кадров, которой не избежать

Общеизвестно, что частая смена персонала создает проблемы компаниям. Но в ряде случаев она неизбежна. Кто-то должен работать на не слишком престижных, не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются. Потери от текучки кадров можно снизить, но лишь в том случае, если взять ее под контроль. Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях и на начальном этапе становления компании. Обычно количество претендентов на начальные позиции, имеющих опыт работы не так велико, как может показаться. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства.

4 способа противодействия процессам частой смены персонала

1. Замотивировать морально и материально

Одна из причин частой смены персонала на начальных позициях - небольшие зарплаты. Именно поэтому система денежных поощрений может стать одним из самых действенных инструментов мотивации. Например, кадровая проблема существует среди операторов, наборщиков различной информации. Работа надо сказать не из легких, так как требует освоения непростых программных продуктов, знания документации и и постоянной концентрации внимания. Здесь нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост, как правило, ограничен. Сотрудники отдела в большинстве своем студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности.

Есть несколько вариантов. Для начала нужно максимально заинтересовать операторов изучением документации по различным видам работ. Это сделает операторов более универсальными, разнообразить их работу. Они смогут выполнять работу на любом участке, поэтому уход одного из таких сотрудников удастся почти безболезненно пережить. А зарплату таким универсальным операторам можно значительно повысить – будет материальный стимул к развитию. Кроме того, на вакантные должности других направлений Вы можете пообещать рассматривать таких сотрудников в приоритетном порядке – это повысит карьерную составляющую мотивации.

2. Договориться с сотрудником на бумаге

Еще один способ контролировать текучку кадров - заключать с такими сотрудниками специальные соглашения. Например, со студентами можно подписать контракт, в котором прописывается их обязанность отработать в компании определенное время после обучения и стажировки. Они приобретают бесценный опыт, а Ваша компания - обученных и заинтересованных сотрудников. Эти временные и отчасти денежные вложения окупятся по сравнению с затратами на поиски, например, секретарей, текучка которых обычно очень высока, а постоянная смена – существенный удар по ежедневным внутренним потребностям компании.

3.Создать хорошую рабочую атмосферу

Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, - хороший психологический климат. Очень часто такие сотрудники, как, представители центра по поддержке клиентов, ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию. А между тем ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста. Решить эти вопросы можно, например, устраивая регулярные завтраки, организовывая совместный досуг лучших сотрудников с одним из топов Вашей компании, с Вами лично в качестве поощрения.

4. Удерживать непосредственного руководителя

Также одним из важных факторов, формирующих психологический климат для конкретного сотрудника, является личность непосредственного руководителя. Представьте, сменилась команда, ушел непосредственный руководитель, и люди, почувствовав нестабильность или именно следом за руководителем, уходят. Поэтому долгосрочные отношения с руководителями подразделений – действенный способ избегания текучки линейных кадров.

Самое здесь важное – правильно и с умом сочетать перечисленные инструменты в конкретных условиях, на конкретной стадии развития Вашего бизнеса, с учетом возможностей Вашей организации.

Работа с сотрудниками на внештатной, удалённой основе

Исследование аналитической компании eMarketer под названием "Удаленная рабочая сила меняет мировой " начинается словами: "Если Вы сомневаетесь, что удаленно работающие сотрудники начинают играть существенную роль на рынке труда, имейте в виду, что данный отчет написан в парижском кафе с беспроводным доступом к Интернету австралийским экспертом, работающим на американскую компанию, и был отправлен на утверждение менеджеру, который работает дома в Нью-Джерси".

Действительно, учитывая тенденции рынка труда, процессы информатизации и , а также потребности стартующего бизнеса, можно смело утверждать, что качественная работа с внештатными сотрудниками уже стала не менее важной составляющей бизнеса, чем работа со штатниками. Как именно выстроить эффективную работу с людьми на расстоянии, с которыми к тому же по условиям работы созданы либо устная договоренность, либо заключено соглашение типа агентского договора?

Решить эти проблемы существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, предварительно познакомив их друг с другом. Эффект совместной работы обязательно должен присутствовать и здесь. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности.

6 советов по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников

Что делать, если у Вас есть с десяток отличных специалистов, работающих у Вас на фрилансе или не в офисе, а на так называемой «удаленке»? А что если нужные Вам сотрудники живут не в одном с Вами городе, а возможно в разных частях страны, или даже… мира? Не такая уж редкость, когда на одну компанию может работать, например, бухгалтер из Владивостока, сисадмин сайта из Киева, переводчик из Парижа, а юрист из Вильнюса. Как собрать этих людей воедино, дать им возможность коммуницировать друг с другом, не тратя гигантские средства на оплату связи и прочие сопутствующие процессы?

Часто ведь бывает, что характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса, при этом для него возможность работать из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п.)

Также важно учитывать специфику работы, при котором речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi. Это актуально для тех, кто проводит много времени на выездных встречах, например, менеджеры по продажам. Такие сотрудники экономят много времени на том, что им не нужно между встречами возвращаться в офис для полноценной работы.

1. Инвестируйте средства (деньги, время) в онлайн-ресурс, где участники смогут поддерживать постоянную связь

Одна из основных проблем большинства «удаленных» сотрудников – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект.

Использование онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь.

При наличии достаточных средств, другим вариантом может служить создание сайта как целой контент-сервисной среды с предусмотренной интранет-зоной, поддерживающей внутренние бизнес-процессы компании и коммуникации между сотрудниками. Доступ к ресурсу должен быть 24 часа в сутки. Это поможет участникам Вашей команды, работающим удаленно и относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие сотрудники. этого подхода очевидны. На практике, мало кто им пользуется. Это может стать Вашим конкурентным преимуществом.

2. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили не менее 15% команды

«Коммуникаторы» - люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды.

В компании Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения.

Но будьте внимательны: наличие слишком большого числа «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей.

3. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого

Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях страны и даже света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В той же Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам.

При этом координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним участникам приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Поэтому важно назначать такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе, не дожидаясь остальных.

4. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к частым обязательным сборам

Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в компании ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ.

Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников.

5. Поручайте в основном те задачи, которые являются важными и стимулирующими

Поскольку деятельность удаленных сотрудников или целых команд часто не контролируется ежечасно, задачи, поставленные перед ними, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада удаленной команды под весом незаинтересованности в работе.

Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей. Примером тому могут служить результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом.

6. При построении целой виртуальной команды ищите как можно больше добровольцев

Пример тех же Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте.

Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы удаленного или надомного труда могут оказаться чрезвычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей – например, во время работы над объемным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четырех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может растягиваться на многие дни и недели.

Также кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении прибыли уменьшить или полностью заморозить работу внештатных сотрудников несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее подразделение в компании. И аналогично, после выхода из кризиса восстановить деятельность таких сотрудников, особенно если с ними поддерживался контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение.

Использование элементов удаленной работы, примененных правильно, позволяет снизить непроизводительные времени отдельных сотрудников, а также необходимые офисные площади примерно на 30 процентов.

Внедрение Skype или аналогичных интернет-мессенджеров в работу

Вспомните: сколько времени Ваши ключевые сотрудники проводят в пробках? А сколько Вы сами и Ваши коллеги тратите времени и денег в командировках по стране? На сколько недель затягивается решение важных вопросов из-за невозможности собрать в одно время в одном месте ключевых людей, принимающих решение? При этом много ли Вы знаете людей, готовых провести эту встречу, например, по Skype? А ведь это одна из самых популярных в мире и простых программ для общения и решения бизнес-вопросов онлайн. Скачивается она бесплатно. Что также бесплатно позволяет делать Скайп:

Звонить бесплатно через Интернет другим скайп-пользователям. Общаться с ними Вашим голосом, либо Вашим голосом и видео
- Видеть статус людей из контактного листа: «в сети», «нет на месте» и т.п.
- Обмениваться сообщениями в чате, файлами
- Главное его преимущество – очень широкое распространение во всем мире.

Стоит также заметить, что у Скайпа есть бесплатная функция в Интернете – бизнес-панель, которая позволяет видеть количество звонков корпоративных пользователей Скайпа, кто и куда звонил. Это очень удобно не только для контроля затрат на телефонную связь, но и, например, для управления интенсивностью работы отдела продаж, сотрудники которого активно звонят клиентам.

Риски внедрения онлайн-технологий в работе

Как и в усилении продаж, в управлении компанией онлайн-инструменты нужно внедрять аккуратно. Особенно в том, что касается работы сотрудников из дома или из других мест вне офиса (кафе и т. п.). Есть риск снижения эффективности – и не оттого, что сотрудники – лентяи. Даже самые мотивированные, вовлеченные в работу компании, работники – прежде всего люди. И как всем нам, им свойственно поддаваться искушениям.

Чтобы риски внедрения онлайн-инструментов в управлении были минимальны, а выгоды максимальны, нужно позаботиться о следующих моментах:

Выстроить управленческую и информационную компании, дающих эффективный контроль использования и получения адекватных результатов
- Жестко закрепить в корпоративном стандарте правильные сочетания оффлайна и онлайна в различных управленческих ситуациях в компании;
- Вводить онлайн-инструменты постепенно, в определенной логической последовательности; браться за следующий инструмент, только убедившись и измерив эффективность предыдущего.

Как не расслабить сотрудников при удаленной работе

Вот несколько советов, которые помогут поддерживать рабочее настроение и хорошую интенсивность рабочего процесса:

1. Регулярное проведение планерок. Когда сотрудника физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораздо более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, например, прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков. Так, иногда можно заранее назначить на 10.30 созвон с таким сотрудником по рабочему вопросу.

2. Прозрачность времени, планов, задач сотрудников. Это требует серьезной работы с информационной инфраструктурой Вашей компании.

3. Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью. Когда Вы не рядом, становится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.

4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как анализ интенсивности работы (например, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС и т.п.). Только не переусердствуйте с данными методами, прибегайте к подобным способам контроля лишь изредка, для проверки.

Данная глава посвящена характеристике и особенностям внешней и внутренней среды предприятия (организации). Особое внимание обращается на сложность, подвижность и неопределенность среды в условиях рыночной экономики . Приводятся основные принципы организационного построения предприятий. Анализируются разновидности организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная и др. Показаны направления совершенствования организации работы предприятий. Рассматриваются основные функции аппарата управления и варианты распределения труда в системе управления. Подчеркивается важность менеджмента в формировании органов управления предприятием. Показаны особенности менеджмента на предприятиях различных организационных форм.

Внешняя среда

Среда — это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы. Различают внутреннюю и внешнюю среду предприятия .

Внешняя среда — это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании. Влияние факторов внешней среды на устойчивость положения компании на рынке получило признание лишь в 50-х гг. XX в., когда ряд стран встал на путь постиндустриального развития.

Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия (рис. 2.1).

Среда прямого воздействия. Потребители. Это один из основных для любого предприятия факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать. Потребители (юридические и физические лица) являются фактором, отражающим многообразие внешней среды.

Поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В России своевременное обеспечение предприятий ресурсами является актуальной проблемой. Особенно остро стоят вопросы обеспечения предприятий финансами и качественными трудовыми ресурсами.

Конкуренты. Наряду с потребителями это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешный сбыт продукции не может в ряде случаев спасти предприятие от краха из-за жесткой позиции конкурентов.

Неясность в вопросе о реальной стоимости предприятия в свою очередь затрудняет как оптимизацию капиталовложений, так и поиск внешних инвесторов.

В настоящее время в развитых в экономическом отношении странах к производителям продукции предъявляются требования, которые многие из них не могут выполнить. Это связано с тем, что приходится работать на перенасыщенных товарами рынках. В довершение всего может постоянно меняться валютный курс, существовать реальная угроза забастовок и т.д. Как правило, в США в первые два года работы разоряется каждое второе предприятие.

Американская статистика банкротств — недалекое будущее для России: ведь по данным Госкомстата 40% всех предприятий в России — убыточные,

В последние годы в России наблюдается рост числа предприятий, признанных по суду банкротами и выставленных на конкурс с целью реструктуризации и смены профиля производства. Растет и число банкротств, не сопровождаемых никакими официальными процедурами — фирмы попросту сворачивают свою деятельность или переходят к другим хозяевам. Особенно пострадали такие сферы, как торговля, банковская и брокерская деятельность, продажа и покупка недвижимости.

Существуют объективные причины увеличения числа банкротств в России: образование мощной конкурентной среды, насыщение некоторых сегментов рынка, неопределенность имущественных прав и отсутствие полноценной судебной системы .

Таким образом, налицо влияние различных факторов внешней среды на деятельность российских предприятий. Менеджерам в чьей работе необходимо постоянно учитывать данное обстоятельтво.

Внутренняя среда

Необходимо различать цели предприятия и входящих в его структуру подразделений. Здесь может наблюдаться несовпадение целей, однако возникающие противоречия обычно не носят принципиального характера и менеджер вполне может их разрешить. Общность целей сплачивает коллектив предприятия, повышает результативность его работы.

Задачи решаются для достижения поставленных целей. В менеджменте различают следующие основные задачи; работа с персоналом, работа с предметами и средствами труда, работа с информацией, Основная и наиболее трудная задача менеджера — работа с персоналом, людьми.

Влияние технологии производства на управление достаточно велико. пример: приготовление пищи {по индивидуальному заказу клиента) в хорошем ресторане и стандартная пища {комплексный обед) в дешевом ресторане быстрого обслуживания. Стандартизация упрощает требования к работнику, но одновременно попытает требования к менеджеру: нужна четкая организация производства. Обычно можно найти достоинства как в индивидуальном, так и серийном производстве.

Персонал (люди). Говоря о предприятии в целом, нужно помнить, что руководители и подчиненные — это люди с индивидуальными особенностями. Человек — центральная фигура в любой организации. Работа персонала на фирме является сложнейшим сочетанием разнообразных факторов, влияющих на результаты его деятельности. К таким факторам относятся: потенциал человека, способности к выполнению какой-либо конкретной работы, потребности (физиологические и психологические), восприятие (люди по-разному воспринимают одни и те же события), ценности (богатство, власть), влияние коллектива (группа, масса людей), лидерство.

Перечисленные выше элементы внутренней среды находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Действительно, изменение целей предприятия, например, ведет к уточнению задач, стоящих перед ним, и может повлечь, соответственно, изменение технологического процесса, а также структуры управления.

Организация работы предприятия

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия . В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

• определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
• выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
• делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства — подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля , регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Методы проектирования организационных структур. Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штаб пая организационная структура, дивизиональная структура управления;
• органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 2.5).

Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
5. Принцип, вытекающий из предыдущего, — обезличенности выполнения работниками своих функций.
6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике , финансам , научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется;

• объемом выполняемой работы;
• сложностью изготовляемой продукции;
• численностью работающих;
• уровнем специализации производства;
• степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения rvo функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным (рис. 2.6).

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры; отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг , финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (рис. 2.7).

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации,

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2.8).

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 2.9).

По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и заработной платы , финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы (рис. 2.10).

Достоинства структуры; качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 2.11).

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис. 2.12). Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практического использования этих структур пришелся на 60 — 70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с обидой численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли » при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка . Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах (рис. 2.13). Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти , что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры; высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры; весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам иди бригадам (рис. 2.14).

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось (конца 70 — 80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать (рис. 2,15).

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Совершенствование организации работы предприятия. Работа по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений.

Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4 — 5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки.

В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40 — 50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обосновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действующие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени, совмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка уменьшения объема работы по управлению — совершенствование производственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствование делопроизводства.

Организация деятельности по управлению процессами - 11.4. Организация деятельности по управлению процессами Процессы, влияющие на. качество продукции, должны планироваться, утверждаться, контролироваться и регулироваться. Особое внимание следует уделять характеристикам продукции, измерение которых …

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ - предусмотренные законом и регламентными нормами порядок и организационно правовые формы осуществления Правительством РФ своих полномочий. В соответствии с Федеральным конституционным законом от 17 декабря 1997 г. О Правительстве Российской… … Энциклопедический словарь «Конституционное право России»

организация - 4.23 организация (organization): Лицо или группа лиц и необходимых средств с распределением обязанностей, полномочий и взаимоотношений. Примечание 1 Адаптировано из ИСО 9000:2005. Примечание 2 Объединение лиц, организованных для некоторой… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ОДКБ Эмблема ОДКБ … Википедия

Ценностно нормативный аспект социальной организации сооб тв и их сегментов, задающий мировоззренч., идейные и нравств. основания для социальной консолидации, регуляции, коммуникации и воспроизводства человеч. коллективов. При этом под… … Энциклопедия культурологии

- (франц. organisation, от позднелат. organize сообщаю стройный вид, устраиваю) 1) внутр. упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.… … Философская энциклопедия

Организация Договора о коллективной безопасности (ОДКБ) - Договор о коллективной безопасности был подписан 15 мая 1992 года в Ташкенте (Узбекистан) В сентябре 1993 года к нему присоединился Азербайджан, в декабре того же года Грузия и Белоруссия. Договор вступил в силу для всех девяти стран в апреле… … Энциклопедия ньюсмейкеров

Організація українських націоналістів … Википедия

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЪЕДИНЁННЫХ НАЦИЙ - (ООН; United Nations, UN), международная организация. Создана в 1945. Членами ООН состоят 159 государств (1984), в т. ч. СССР, БССР, УССР. Официальные цели ООН: поддержание международного мира и безопасности; развитие дружественных отношений… … Демографический энциклопедический словарь

Члены организации … Википедия

ОРГАНИЗАЦИЯ, БЛАГОТВОРИТЕЛЬНАЯ - организация, преследующая исключительно благотворительные цели и удовлетворяющая следующим требованиям: не преследовать политических целей и не осуществлять политической деятельности, иметь доходы исключительно за счет: а) добровольных… … Большой бухгалтерский словарь

Книги

• Организация деятельности коммерческого банка: Уч./О. М. Маркова-М.:ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016.-496 с.. , МарковаО.М.. Организация деятельности коммерческого банка: Уч./О. М. Маркова-М.:ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016.-496 с…
• Организация деятельности Центрального банка. Учебник , Ю. С. Голикова, М. А. Хохленкова. В учебнике детально и всесторонне представлены структура, организация деятельности и функции центральных банков. Основное внимание уделено функционированию Банка России в современных…

Эту статью я написал по запросу менеджеров компании Microsoft, которые пригласили меня провести дискуссионный клуб. Тема выгорания на работе показалась им наиболее привлекательной, что неудивительно. Когда человек выгорает, он чаще всего решает проблему увольнением из компании, но разве можно уволиться из такой компании, как Microsoft, которая по многим параметрам номер один на рынке труда?

Помните: лучше всех в колхозе работала лошадь. Но тем не менее председателем она так и не стала…

• 21 год: отсутствие passion.
• 23 года: нет развития.
• 28 лет: недостаток энергии.
• 30 лет: знакомство с инструментами и управление своим выгоранием.

В 21 год я пошёл работать по найму (хотя первые свои доходы начал получать с 14 лет, то есть опыт работы к тому времени у меня уже был). Моя первая работа была в , должность была престижной, но я вообще не получал удовольствия от работы. Более того, я не видел в этой корпорации ни одной интересной для меня работы, и единственным решением стал уход.

Потом моя карьера была стремительной, я быстро поднимался по карьерной лестнице в интересной компании, но, как только мой рост замедлился, я ощутил признаки выгорания. В 28 лет я столкнулся с тем, что мне не хватало энергии на работу, так как интенсивность была крайне высокая, а на восстановление времени не было. Было очень тяжело, я перегорел и только к 30 годам нашёл лекарства от выгорания и начал применять их в своей жизни. Сейчас мне 32, у меня любимая работа, которая отлично организована, и я умею восстанавливать свою энергию.

Выгорание - противоположность вовлечённости

Герберт Фрейденбергер (Herbert Freudenberger) в 1974 году описал такое явление, как выгорание, в своей работе «Выгорание персонала». Изначально оно чаще всего наблюдалось у представителей таких профессий, как социальные работники, медсёстры, учителя, юристы, инженеры, полицейские, продавцы - профессии с наивысшей эмоциональной нагрузкой. Но сейчас выгоранию подвержен любой сотрудник.

Позже, в 1986 году, Кристина Маслак (Kristina Maslach) назвала выгорание противоположной стороной вовлечённости. Таким образом, будем рассматривать выгорание и вовлечённость как два крайних полюса . Всё, что будет способствовать вовлечённости, будет снижать выгорание, и наоборот.

Согласно медицинской классификации, выгорание связано с переутомлением и часто проявляется в форме разных заболеваний, обусловленных психосоматикой. Кстати, а когда вы последний раз болели на работе и какая была тому причина?

Важно уметь отличать обычный от выгорания. В чём же различие? Ощущая стресс, вы слишком вовлечены в работу, а во время выгорания вы к ней безразличны. Стресс сопровождается бурей эмоций, а вот выгорание, наоборот, характеризуется апатией. Стресс сопровождается физическим истощением, а выгорание - эмоциональным.

Как стать счастливым обладателем любимой работы

1. Начните с оценки своего выгорания

Разработанный Кристиной Маслак опросник позволяет определить степень выгорания. Предлагаю вам ответить на несколько простых вопросов, проставив цифры от 0 до 6.

»
А теперь оцениваем результат тестирования.

До 17 баллов - с вами всё нормально. С каждым такое случается на работе.

От 18 до 29 - у вас началось выгорание, нужна программа по его тушению.

От 30 баллов и выше - вы находитесь в глубочайшей стадии выгорания, нужны срочные действия.

2. Поймите, в чём причина вашего выгорания

Для устранения выгорания крайне важно знать причины его возникновения.

Работая над темой, я изучил разные источники информации о выгорании - от статей и Wikipedia до чтения книг на Amazon и советов на Quora. К сожалению, нигде нет целостного описания причин выгорания и его лечения. В лучшем случае автор рассматривает только один аспект выгорания - потерю энергии или проблемы самоопределения.

Я же выделяю три главные причины выгорания и ниже даю инструкции, позволяющие как определить причину, так и поработать над её устранением. Кроме того, даю и несколько советов, как работать с последствиями.

Итак, три причины:

Нелюбовь к работе

Всё очень просто: если нет базовой любви (интереса, страсти - называйте как угодно), если утром не хочется бежать на работу, значит, рано или поздно придёт выгорание.

Плохая организация работы

Есть популярная поговорка «Люди приходят работать в компанию, а уходят от начальника». Когда работа организована плохо, у начальника низкий и совсем маленький управленческий опыт, когда бизнес-процессы компании неорганизованны, нет общих целей у отделов, нет стратегии, есть много политики - это приводит к выгоранию сотрудников.

Нехватка энергии

Любая работа требует энергии. Какая-то больше, какая-то меньше. Работа в крупных корпорациях, как правило, требует много энергии, так как потоки информации огромны, много перекрёстных запросов, широкий круг взаимодействия сотрудников, жёсткие дедлайны и прочее.

Каждый из нас имеет некую ёмкость , которую мы сначала пополняем, а потом опустошаем. У всех эта ёмкость разная: кого-то хватает на большее время, кого-то на меньшее. Кроме того, мы с разной интенсивностью эту ёмкость пополняем и с разной интенсивностью тратим энергию.

Если ёмкость нашей энергии невелика, работа требует больших усилий, а значит, мы быстро её опустошаем, а потом медленно наполняем, то мы начинаем работать на пределе и изнашиваться. Это прямой путь к выгоранию.

3. Осознайте последствия выгорания

Именно осознание последствий отсутствия лечения формирует желание лечиться. Очень часто первые симптомы болезни настолько незначительны, что мы готовы с ними жить. Но только осознав то, как болезнь будет развиваться и как будет усложняться лечение, мы находим в себе силы (время, ресурсы, деньги), чтобы вылечить болезнь на ранней стадии.

Выгорание приводит к профессиональной смерти:

1. Агрессия.
2. Зависимости.
3. Постоянные болезни.
4. Остановка карьеры.
5. Глубокая депрессия.

Сначала человек начинает вести себя агрессивно (замечу, что агрессия может быть как активная, так и пассивная - в форме непрямых атак) в отношении коллег, становится критиком всего происходящего. В попытке восстановить прежнюю энергию начинает пить много кофе на работе, алкоголя после работы, больше курит (в том числе и чтобы чаще отдыхать в течение рабочего дня).

На фоне выгорания карьерный рост, как правило, останавливается, так как руководитель не заинтересован в продвижении сотрудника, который еле справляется и со своей текущей работой. Результатом выгорания обычно становится глубокая депрессия.

Такое известное явление, как , также тесно связано с выгоранием.

Это избегание выполнения задачи, которое приходит как результат выгорания. Существуют разные причины прокрастинации, и выгорание не является главным её источником. Но на фоне выгорания всё чаще и чаще проявляется прокрастинация, дедлайны горят, проекты не выполняются. Как результат - выговоры от руководства, депремирование и даже увольнение.

4. Запомните формулу, которая позволяет избежать выгорания

Теперь поговорим о том, как же избежать выгорания, а если оно уже началось - как его остановить. Размышляя на тему выгорания, я пришёл к следующей формуле, которая должна решить эту проблему:

работа мечты + вовлечение + энергия

Всего три простых компонента позволяют навсегда избежать выгорания: работа мечты, вовлечённость на работе, постоянное пополнение энергии чуть больше того, что тратится.

Начнём с работы мечты.

5. Начинайте двигаться в сторону работы мечты

Работа мечты - это комбинация всего трёх простых факторов: любви к работе, умения делать свою работу хорошо, достаточного уровня заработной платы.

Если с умением делать работу и заработной платой обычно всё более-менее понятно, то мало кто уделяет внимание любви к своей работе.

6. Определите свой тип выгорания

Существует восемь типов выгорания, вытекающих из этой модели и связанных именно с внутренними причинами. Отсутствие одного, двух или всех трёх факторов в работе человека приводит к разному типу выгорания.

Но даже при наличии всех трёх факторов (любовь к работе, умение её делать и достойная заработная плата) выгорание всё же возможно и носит определённый характер.

Прошу не обижаться на те названия типов выгорания, которые я выбрал для иллюстрации. Они здесь нужны, чтобы придать больше драматичности ситуации.

Узник мечты - человек, который очень любит свою работу, но пока слабо справляется с ней и мало зарабатывает. Это все начинающие специалисты, которые только приступили к работе. Выгорание здесь происходит, прежде всего, из-за низкой заработной платы, но иногда и из-за негативной обратной связи, которую человек получает на фоне низкого профессионализма.

Сгоревшая звезда - это человек, у которого совсем недавно всё было отлично с работой. Она была любима, проста для него и с высоким уровнем оплаты, но сработали внешние факторы или истощилась энергия, и пришло выгорание. Это отличный пример того, что выгорание случается даже с теми, у кого есть страсть к своей работе.

Потерянный / безработный - это человек, у которого карьера не состоялась. Нет любимой работы, низкая квалификация и низкий заработок. Самая высокая группа риска (уборщицы, грузчики).

Трудяга - любит свою работу и даже отлично с ней справляется, но совсем немного зарабатывает. Трудяга рождается из узника мечты. Проблемы в основном лежат за пределами работы, обычно дома. Причина - низкий уровень энергии, который приводит к выгоранию на работе.

Бедняга - очень похож на потерянного, но он уже хорошо справляется со своей работой.

Золотые наручники - сложная ситуация, когда человек состоялся как профессионал и имеет отличную , но уже давно не любит свою работу, а может, и не любил изначально. Выгорание происходит по причине нелюбви к работе.

Схватил удачу за хвост - редкая ситуация, когда человек не любит работу, не умеет её делать, но хорошо зарабатывает. Это либо результат семейного бизнеса, либо политические решения.

Из грязи в князи - а это уже совсем редкая ситуация, когда человек любит работу, пока не очень хорошо с ней справляется, но уже отлично зарабатывает. Как правило, результат удачных карьерных решений. В погоне за повышением квалификации человек себя перегружает информацией, действиями, заданиями и выгорает в результате нехватки энергии.

7. Оцените, насколько вы любите свою работу

Понимание текущего уровня любви к работе помогает выбрать дальнейшую стратегию: менять работу полностью или изменить что-то в своей текущей работе.

А теперь пройдите небольшой тест, оценивая ответ на каждый вопрос по пятибалльной шкале, где 1 - вы совсем не согласны с утверждением, 3 - где-то между согласием и несогласием, а 5 - вы абсолютно согласны с утверждением.

1. Я с радостью хожу на работу каждый день.
2. Моя работа позволяет мне полностью реализовывать себя и свои таланты.
3. Я вижу смысл в том, что я делаю на своей работе.
4. Мой вид деятельности соответствует моим жизненным ценностям и приоритетам.
5. Я хочу совершенствоваться в том, чем занимаюсь.

А теперь оцениваем результаты.

Выше 20 - вам повезло с работой, вы её любите.

15–19 - у вас неплохая работа. Не идеальная, конечно, но, скорее всего, к быстрому выгоранию это не приведёт. Подумайте, что можно изменить в своей работе, чтобы приблизиться к 20 баллам.

10–14 - вы не особо любите свою работу и, скорее всего, часто сталкиваетесь с выгоранием. Здесь уже пора задумываться о смене работы.

Меньше 10 - вы не любите свою работу, а значит, вы в группе риска и выгорание, скорее всего, уже началось. Пора активно начинать поиски новой работы.

8. Опишите работу своей мечты

Как же получить работу мечты? Существуют разнообразные тренинги и карьерные коучи, которые помогают в поисках работы мечты. Начать предлагаю с простого упражнения, которое поможет научиться понимать, что вам нравится в работе, а что нет.

Возьмите ручку и листочек или создайте документ на компьютере. Сделайте таблицу с тремя колонками: «Мне это не нравится в моей работе», «Я люблю это в своей работе», «Мне не хватает этого в моей работе».

В первую заносим всё, что не нравится в работе и чего в будущем не хотелось бы иметь.

Во вторую - всё самое интересное в работе, что есть сейчас (функции, задачи, коллеги, график работы, офис и его возможности и прочее).

В третью - чего не хватает вам в работе. Здесь тоже не ограничиваемся одними только функциональными обязанностями.

9. Проанализируйте, как организована ваша работа

Как я говорил раньше, кроме внутренних факторов (любовь к работе), есть ещё и внешние, которые также влияют на вовлечённость. Всемирно известный Институт Гэллапа разработал опросник под названием Q12. В нём 12 вопросов, которые позволяют оценить, насколько рабочее место позволяет вовлекать сотрудника. Все 12 вопросов строятся на четырёх сферах:

• возможность расти на работе;
• командная работа;
• поддержка руководства;
• удовлетворение базовых потребностей для выполнения работы.

Вот эти 12 вопросов. Отвечайте просто «да» или «нет» и считайте сумму положительных ответов.

1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
10. Есть ли у вас друг на работе?
11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

А теперь посмотрим на результаты:

10 положительных ответов - с вашей работой всё отлично, она имеет высокий уровень вовлечения.

7–9 - ваша работа в целом неплохо вовлекает, но уже появляется риск выгорания.

4–6 - ваша работа слабо вовлекает вас. Вам повезло, если при этом вы любите её и вам хватает энергии.

3 и менее - даже на фоне любви к работе и достаточного запаса энергии высок риск выгорания.

Кстати, согласно тем же исследованиям Института Гэллапа, компании с высоким уровнем вовлечённости сотрудников более успешны, поэтому создание вовлекающей работы полезно не только сотруднику, но и самой компании.

Кроме описанных выше факторов, есть ещё несколько моментов, которые влияют на вовлечённость.

10. Скажите себе честно: вы работаете только ради заработной платы?

Заработная плата играет большую роль в вовлечённости и выгорании. Я наблюдал многих людей, которые, имея нелюбимую работу и не очень хорошую организацию рабочего места, при высокой могли много путешествовать, заниматься хобби вне работы.

11. Посмотрите на своего руководителя: может, причина вашего выгорания в нём?

Руководитель тоже может как способствовать выгоранию сотрудника, так и помогать его избежать. В основном различие лежит не в том, кто лучше: менеджер или лидер, а в том, насколько руководитель интересуется сотрудником как личностью. Насколько обращает внимание на его эмоции, состояние, проблемы, интересы.

Подумайте, способен ли ваш руководитель обеспечить вовлечённость по всем 12 вопросам, описанным выше? Может, в рамках компании можно перейти к другому начальнику?

12. Фокусируйтесь на зоне влияния, а не на зоне забот

В своей книги « » Стивен Кови (Stephen Covey) в деталях рассказывает о том, что такое проактивность, а также делит нашу работу на две части: круг забот и круг влияния. Ключевая идея в том, что фокусировать своё внимание нужно на круге своего влияния, а не на круге забот, постепенно расширяя первое.

Круг влияния - это то, что человек может изменить, улучшить и так далее, а круг забот - это внешние факторы, которые влияют на работу, но изменить их пока не получается. Помните истории о таксистах, которые являются лучшими экспертами в области политики и экономики?

13. Развивайте своё лидерство, даже если вы не руководитель

Большое влияние на выгорание также оказывает работа в матричной структуре, когда кроме прямого функционального руководителя есть ещё один руководитель, который ставит задачи. Обычно это руководитель продукта, бренда, направления бизнеса.

Есть и другая сторона работы в матричной структуре: часто приходится организовывать работу сотрудников, которые не являются прямыми подчинёнными. Такая же участь ждёт проектных и продуктовых менеджеров. Проблема называется предпринимательским разрывом. Это когда задачи сотрудника шире, чем сфера прямого влияния. В итоге он вынужден отвечать за то, на что не может повлиять административно или приказом.

Единственное решение проблем работы в матричной структуре и предпринимательского разрыва лежит в области лидерства.

Лидерство - это умение влиять на людей, не имея административных рычагов.

В этом и заключается разница между менеджером и лидером.

14. Сбавьте скорость

Немаловажный фактор выгорания - скорость работы. Есть компании, о которых говорят: «Год за два / три / пять». Это компании, в которых процессы протекают в разы быстрее, чем в среднем по отрасли. Это отличное место для быстрого построения успешной карьеры, для стремительного роста заработной платы, а также для ускоренного выгорания.

Если вы чувствуете, что работаете именно в такой компании, подумайте, как можно сбавить скорость? Отказаться от второстепенных проектов и задач? Больше сотрудникам? Автоматизировать и оптимизировать работу?

15. Оцените свой баланс энергии

Теперь поговорим об энергии - третьем факторе, влияющем на выгорание, вместе с любовью к работе и вовлекающим рабочим местом.

На наш баланс энергии влияют:

• Экологичные источники энергии - те, которые безопасны для нашего организма.
• Токсичные источники энергии - рождаются от недостатка экологичных, но имеют последствия в будущем. Такие источники энергии обычно называют «кредит». Человек получает энергию здесь и сейчас, но вынужден отдавать её для восстановления в будущем.
• Похитители энергии, или утечки энергии. Они снижают уровень энергии, но она не тратится на работу или жизнь.

Экологичные источники энергии

1. Я изучил вопрос питания. Я знаю, что я ем, и это приносит мне пользу.
2. Я тренируюсь минимум три раза в неделю и много хожу пешком.
3. Я . Минимум восемь часов в день.
4. Я хорошо отношусь к людям, к себе, и у меня есть близкие отношения с любимым человеком.
5. Я умею расслабляться и лениво проводить время.

5 - отлично! В вас много чистой энергии. Неудивительно, что вы счастливы и полны сил.

4 - хорошо! При желании можно сделать ещё лучше, ведь сил много не бывает в наши дни.

3 - пора что-то менять. Существует ещё много не задействованных вами источников экологичной энергии. С чего начнёте?

1–2 - срочно требуются перемены. Похоже, что в данной ситуации необходимо оперативное вмешательство. Выберите источники, которые вам дадут больше всего энергии, и начните изменения к лучшему.

На самом деле источников намного больше, но это основные, согласно всевозможным исследованиям. Более широкий список рассмотрим ниже и составим ваш индивидуальный.

Токсичные источники энергии

1. Я часто спешу, нервничаю, раздражаюсь на события и/или других людей.
2. Я часто ощущаю тревогу. Я часто движим .
3. Я часто ощущаю давление крайних сроков выполнения задач.
4. Я часто ем неполезные продукты, и я об этом знаю.
5. Я часто пью алкоголь, принимаю наркотики и курю. Я готов честно ответить на этот вопрос.

Считаем количество положительных ответов:

1–2 - отлично! Судя по всему, у вас минимум токсичной энергии. Так держать!

3 - хорошо! При этом есть куда расти. Немного токсинов присутствует в вашей жизни. Что будете с этим делать?

4 - пора что-то менять. Скорее всего, у вас не полностью хватает сил на все ваши планы. Теперь причина ясна. Приступайте к очистке от токсинов.

5 - срочно требуются перемены. Необходима немедленная детоксикация. У вас есть огромные возможности для повышения уровня собственной энергии безвредным путём. Обсудите с вашим коучем план перемен.

На первый взгляд, многие из указанных факторов похожи не на источник энергии, а на её похитителя, но это не так. Адреналин, который сопровождает спешку, тревогу, является прекрасным источником энергии, но истощает организм и требует последующего восстановления.

Похитители энергии

1. Я вешу больше, чем хотелось бы. Я точно недоволен (недовольна) своим весом.
2. Меня часто окружают люди, которые делятся негативными мыслями и новостями, жалуются, а также критикуют других и/или меня.
3. Я часто испытываю угрызения совести и ничего не делаю, чтобы исправить ситуацию.
4. Меня постоянно окружает беспорядок (в быту, работе, расписании), и это мешает мне быть эффективным и наслаждаться жизнью.
5. Есть люди, с которыми я не разрешил конфликты, хотя мог бы. Это бы мне пошло на пользу.

А теперь считаем количество положительных ответов:

1 - отлично! Похоже, что в вашей жизни минимум потерь энергии. Так держать!

2–3 - хорошо! Если есть желание довести ситуацию до совершенства, то у вас есть для этого возможности. Идеи перед вами.

4 - пора что-то менять. Теперь понятно, почему не всегда хватает сил для действий. У вас много потерь. Избавьтесь от них и живите более энергичной жизнью.

5 - срочно требуются перемены. Похоже, уровень оттока сил просто зашкаливает, но в этом есть и хорошие стороны. Избавившись от потерь, вы сможете достичь гораздо большего. Пора планировать и воплощать серьёзные изменения к лучшему.

Подумайте над своим списком похитителей. Рекомендую составить список не менее чем из 10–15 пунктов, а потом задать себе вопрос: «Как я могу избавиться от этих похитителей?».

16. Создайте свой список источников энергии

Источники энергии, которые максимально быстро восстанавливают её запас:

• медитация;
• йога;
• религия;
• сочувствие;
• любовные отношения;
• питомцы, которых можно погладить (простите, любители рыбок);
• волонтёрская деятельность (но не профессии, требующие много сострадания);
• смех;
• радость;
• веселье.

А теперь давайте составим ваш список дел, которые помогают вам восстановиться. Список крайне индивидуальный. Сюда может войти что угодно: спорт, путешествия, или ином устройстве, чтение статей и посещение тренингов, проведение времени с семьёй, сауна с друзьями, чтение книг, покупки, мойка машины, посещение парикмахера и прочее.

17. Найдите способы экономии энергии вне работы

Кроме этого, мы много энергии тратим дома на выполнение рутинных действий, нужных для жизни. Но часть из них подлежит автоматизации и оптимизации. Вот небольшой перечень того, что можно сделать, чтобы сэкономить от 5 до 30% дневного запаса энергии. Я опущу наиболее очевидные вещи, которые и так уже есть в каждом доме, вроде стиральной машинки или обычного пылесоса.

Робот-пылесос. Только набирает популярность, но уже отлично себя зарекомендовал. Работает в автоматическом режиме каждый день, за счёт турбощётки и всасывания пыли обеспечивает чистоту в доме. Полностью заменяет обычный пылесос, а это экономия двух-трёх часов в неделю.

Посудомойка. Бывают как встроенные, так и отдельно стоящие (то есть можно купить уже после покупки кухни). Кроме экономии воды, решает проблему контакта кожи рук с токсичными моющими средствами. Экономия - семь часов в неделю.

Мультиварка. Помогает готовить, не находясь у плиты, так как исключает вероятность, что пища убежит или подгорит из-за выкипания воды. Экономия сильно зависит от объёма домашней готовки и изысканности меню, думаю, что минимум пять часов в неделю.

Электросушилка для белья (либо стиралка с функцией сушилки). Позволяет не складывать бельё в тазик, нести на балкон, развешивать на сушилке, потом снова с сушилки собирать в тазик и нести на глажку. Экономия - два часа в неделю.

Электромясорубка. Привёл в качестве примера. Бывают ещё хлебопечки (которые к тому же отлично варят варенье), электрокофеварки со встроенной кофемолкой и прочая техника, которая немного упрощает процесс приготовления еды. Экономия - один час в неделю.

Уборщица по найму. Обычно достаточно одного раза в две недели, стоит 60 долларов в месяц и экономит четыре часа в неделю. Пока не сильно распространено. Рекомендую при принятии решения о найме сравнить свой доход в час с часом работы уборщицы (4 доллара) и сделать вывод, стоит ли инвестировать это время в рабочие задачи и получить вознаграждение, или сделать работу самому.

Еда на дом. Не всегда нужно готовить еду дома - часто можно заказать доставку пиццы, суши и вообще любых блюд на дом. Это стоит не столько же, сколько поход в ресторан, и позволяет избежать приготовления еды один-два раза в неделю. Экономия - один час.

Микроволновка. Крайне популярна сейчас, но мало кто пользуется ею именно для , в 90% случаев - для разогрева. Тем не менее в ней можно прекрасно готовить себе кашу по утрам (если не в мультиварке) и экономить один час в неделю.

Считаем всю экономию: 3 + 7 + 2 + 4 + 1 + 1 = 18 часов в неделю . А это ведь два рабочих дня, например.

18. Сократите количество принимаемых решений

Ещё один интересный способ экономии энергии - сведение жизненных проблем и решений к минимуму. Интересный кейс с Марком Цукербергом, Стивом Джобсом и Бараком Обамой, которые заявляли, что носят одну и ту же одежду, чтобы избежать необходимости принимать каждое утро решение, в чём пойти на работу.

19. Начните уходить домой в 19:00 или раньше

Говоря об энергии, важно отметить такое набирающее популярность течение, как . На самом деле за красивым названием и обильным количеством литературы стоит простая истина: время, проведённое на работе, и время, проведённое вне её, должно быть сбалансировано.

Об этом можно говорить много, но мой опыт свидетельствует только об одном: если вы уходите с работы после 19:00, то никакого баланса у вас нет. Я не пишу 18:00, так как статья о профессиональном выгорании, скорее всего, заинтересует людей, сфокусированных на карьере, для которых уйти в 20:00 - уже хорошо. Если вам не хватает времени на работе - приходите раньше. В 8:00, в 7:00, а может, и в 6:00. Главное - уходите раньше.

Утром дома перед работой вы не восстанавливаетесь. Не развиваетесь. Так зачем тратить утро и потом уходить домой поздно?

20. Практикуйте wellbeing

Всё активнее набирают популярность концепции wellbeing и счастья в жизни. Wellbeing состоит из пяти элементов и помогает избегать выгорания:

• Поддерживайте связь. Стремитесь наладить отношения с теми людьми, которые важны для вас.
• Будьте активны. Прогуливайтесь (если вы работаете в невысоком здании, очень часто есть возможность решать вопросы с коллегой во время прогулки вокруг здания), бегайте, катайтесь на велосипеде. Двигайтесь.
• Наблюдайте. За происходящим вокруг, за меняющимися сезонами. Наслаждайтесь каждым моментом.
• Продолжайте учиться. Неважно чему: приготовлению новых блюд, игре на гитаре, английскому языку, вождению автомобиля или даже экстремальному вождению, скорочтению, слепой печати.
• Отдавайте. Делайте что-то хорошее для друзей, родных, благодарите и улыбайтесь другим.

21. Фокусируйтесь на своём счастье

Многие компании начинают фокусироваться на счастье. Счастье сотрудников, клиентов, игроков. Например, все мы знаем компанию , о которой даже книга написана.

Счастье также позволяет избегать выгорания. Следуйте принципам счастливой жизни и работы, и выгорание вам не страшно. Здесь наиболее известной является модель PERMA.

• Позитивные эмоции (уже писал об этом как об одном из главных источников возобновления энергии).
• Вовлечённость - это как любовь к работе, так и вовлечённость на рабочем месте.
• Взаимоотношения (упоминал об этом в пунктах об источниках энергии и wellbeing).
• Смысл жизни - это шире, чем любовь к работе. Это понимание своего места в жизни.
• Достижения - любые результаты, которые дают нам ощущение полезности и значимости.

22. Наймите коуча

Ещё одним популярным направлением является карьерный коучинг. Появляется всё больше и больше людей, которые специализируются на консультировании в области карьеры. Эти люди, как правило, знают, что влияет на построение успешной карьеры и как работать с выгоранием.

23. Возьмите саббатикал

Пока ещё редкое у нас, но уже популярное на Западе явление - . Осознанный уход с работы на период от 30 до 180 дней, хотя в редких случаях может быть и на целый год. Это аналог увольнения из компании с тем лишь отличием, что спустя какое-то время человек возвращается на работу и смотрит, удалось ли полностью излечить выгорание. Саббатикал очень часто заканчивается не возвращением ровно на то же место, а переходом на другую должность или направление внутри компании.

Почему саббатикал лучше увольнения? Очень тяжело отдыхать и восстанавливаться, зная, что после этого нужно будет активно искать работу. Неопределённость будущего создаёт чувство страха. Согласитесь, тяжело восстанавливаться, испытывая страх.

24. Читайте актуальные статьи

Что ещё интересного есть на тему выгорания? На столь популярной сегодня платформе Quora люди дают следующие советы:

• Несмотря на загрузку и интенсивность работы, не бросать .
• Как можно чаще делать перерывы в работе. Использовать возможности проводить встречи вне офиса, во время прогулок, собрания команды организовывать за пределами компании.
• Даже саббатикал продолжительностью 30 дней может хорошо помочь.
• Страсть к работе - главная вакцина против выгорания.
• Умение очень быстро реагировать на первые признаки выгорания - лучшая профилактика.

25. Прочитайте книгу о выгорании

На Amazon есть достаточно большое количество книг на тему выгорания, но, к сожалению, я так и не нашёл комплексного и целостного подхода. В лучшем случае - 50% материала этой статьи, но более детальное описание можно найти суммарно в этих четырёх книгах:

1. Миссия, видение, ценности, цели.
   
2. Цели, развитие, отношения и поддержка, вклад, руководитель, коуч.
   
3. Спорт, путешествия, игры, статьи и тренинги, семья, сауна, друзья, книги, покупки, мойка машины, барбершоп.

Я определил для себя, в чём заключается моя жизненная миссия, к какому будущему я иду, что для меня важно на пути и каких целей я хочу достичь. Благодаря этому у меня есть любовь к моей работе.

На работе я ставлю цели, которые связаны с целями компании, поддерживаю отношения с коллегами, постоянно оцениваю свой вклад в общий результат, доверительно общаюсь со своими руководителями. Кроме того, у меня есть коуч, который помогает мне выстраивать моё развитие. Это всё даёт мне высокий уровень вовлечённости на рабочем месте.

Я восстанавливаю энергию через занятия , люблю путешествовать с семьёй, играть в компьютерные игры, ходить в сауну. Почти каждый день общаюсь с друзьями, читаю книги.

Вот, собственно говоря, я и рассказал вам о том, что такое выгорание, каковы его причины. Рассказал о формуле выгорания, важности любви к работе, качественной организации рабочего места и восстановлении энергии. Поделился своим опытом, а также лучшими мировыми источниками.

10 наиболее важных идей борьбы с выгоранием

• Определите, есть ли у вас признаки выгорания.
• Выясните, в чём причина вашего выгорания.
• Опишите работу вашей мечты.
• Проанализируйте качество организации вашей работы.
• Оцените свой баланс энергии.
• Составьте список источников энергии для себя.
• Оптимизируйте работу дома.
• Уходите домой до 19:00.
• Думайте о своём счастье, следите за своими шагами навстречу счастливой жизни.
• Если уже на грани полного выгорания - возьмите саббатикал.

Наверняка у каждого из нас есть друг, знакомый или коллега, который сидит напротив. У него явные признаки выгорания, и он точно будет благодарен, если вы скинете ему ссылку на эту статью.