Заработок 
06.04.2021

Значение и требования к руководителю. Организатор как ключевой фигурой производства

Кадры управления - это совокупность работников предприя­тия, занятых управленческим трудом. Кадры управления можно классифицировать по разным при­знакам: по уровням управления, профессиональной структуре, ви­дам деятельности, сложности и ответственности выполняемых ра­бот, специализации управленческого труда, по образованию.

Ис­ходя из функциональной роли в процессе управления выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный (обслуживаю­щий, технический) персонал. Внутри групп персонал делится на должности, каждая из которых предоставляет границы компетенции работника, т.е. круг его обязанностей, права и ответственность.

По содержанию труда в аппарате управления можно выделить руководителей (менеджеров), специалистов и технических исполнителей (служащих). Руководители(менеджеры) ставят задачи, осуществляют побор и расстановку кадров, координируют работу исполнителей и различных звеньев аппарата управления, а также производственных подразделений предприятия, контролируют и регулируют ход производства, выполняют административно-распорядительные функции. В свою очередь руководители (менеджеры) подразделяются на линейных и функциональных. Линейныйруководитель (менеджер), исходя из общих целей предприятия, определяет цели своего объекта управления и конкретные задачи; устанавливает сроки выполнения задач и требования к результатам работы, принимает решения по вопросам работы коллектива; организует, контролирует и координирует работу; распоряжается выделенными ресурсами; издает приказы, поощряет и наказывает подчиненных; ведет подбор, расстановку и воспитание кадров. Функциональный руководитель (менеджер) осуществляет свою деятельность преимущественно в форме методического руководства и консультирования, в виде конкретный помощи линейным руководителям (менеджерам) при подготовке и реализации решений. Принципиальные различия между линейным и функциональным руководителями (менеджерами) в том, что линейный руководитель (менеджер) отвечает за все стороны деятельности руководимого им коллектива, а функциональный руководитель (менеджер) - за определенную специализированную часть этой деятельности. Линейный менеджер ставит задачи, определяет время, место и конкретных исполнителей этих задач. Функциональный менеджер обеспечивает разработку целесообразных методов и процедур решения задач, поставленных линейным менеджером. Линейными руководителями(менеджерами) являются директор предприятия, генеральный директор АО, начальники производств, цехов и участков, мастера. К функциональным руководителям(менеджерам) относятся заместители директора, начальники отделов, руководители других подразделений управления.

Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) осуществляют разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных технологических процессов, новых видов продукции, технических или экономических нормативов, современных форм и методов организации производства, труда и управления и т.д. Технические исполнители (служащие)осуществляют сбор первичной информации, ее передачу и обработку, подготовку и оформление различных документов, связанных с выполнением функций управления. Данную группу составляют секретари, делопроизводители, машинистки, операторы вычислительных машин и др. работники.

Таким образом, руководитель (менеджер) - это профессия, значение которой определяется ее центральным мес­том в управлении, поскольку только руководителю принадлежит функция принятия решений. Но менеджер не только наделен пра­вом и обязанностью принимать решения; он также должен орга­низовать процесс их подготовки, выполнения и контроля. Руково­дитель должен быть способным организато­ром. На нем лежат и такие обязан­ности, как представительствовать, инструктировать, контактировать, информировать, отчитываться, рисковать, вскрывать резервы, вести переговоры. Велика и социальная роль руководи­теля. Он является организатором деятельности социаль­ной группы, арбитром во взаимоотношениях ее членов, образцом адекватного поведения, представителем группы в ее внешних контактах и т.д. В условиях рынка особо значима роль руководителя в разработ­ке и претворении в жизнь стратегии предприятия, в создании из имеющихся компонентов производства единого целого. Руководитель классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав руководящих работников, обеспечивает побудительные мотивы и связь, анали­зирует деятельность предприятия, оценивает результаты работы, обеспечивает продвижение по службе и т.д.

10. Управленческие решения: сущность, классификация, факторы и этапы принятия управленческих решений

Управленческое решение - это выбор альтернативного варианта действий, осуществленный менеджером в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Вместе с тем решение - это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность работы организации . Необходимость принятия решений обусловлена существованием в организации проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам: по характеру задач : экономические, технологические, организационные решения; по значимости цели : стратегические, тактические, текущие; по сфере воздействия : организация, подразделение, отдельный работник; по длительности реализации : долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по характеру использования информации : детерминированные, вероятностные; по количеству критериев выбора : однокритериальные, многокритериальные; по форме принятия : единоличные, коллегиальные, коллективные; по способу фиксации решения : документированные, недокументированные.

Процесс принятия решений - последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации. Выделяют в основном восемь этапов принятия управленческого решения.

1. Анализ ситуации. Требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет им выявить проблемы, которые необходимо решить.

2. Установление причин возникновения проблемы. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

3. Определение критериев выбора решения. Например, принимая решение о приеме на работу нового работника критериями выбора для кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества и т.п.

4. Разработка альтернативных вариантов решения. В идеале желательно разработать все возможные альтернативные варианты решения проблемы, однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

5.Выбор альтернативного варианта решения .Сопоставление возможных вариантов решения производится на основе стандартов или критериев выбора. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. При этом непригодные варианты решения «отсекают» критерии выбора. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

6.Согласование и принятие решения. Лучший способ согласования решения - это привлечение работников к участию в процессе его принятия.

7.Управление реализацией. Чтобы исполнить решение, прежде всего необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Менеджер должен следить за выполнением решения, в случае необходимости вносить определенные коррективы.

8.Контроль и оценка результатов. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить. Основная задача контроля - выявлять необходимость в корректировке или принятии нового решения.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений: организационная структура управления и распределение полномочий; личностные оценки и ценности руководителя; информационные ограничения; время и изменяющаяся среда; неопределенность; взаимозависимость решений; участие работников в принятии решений.

Требования, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления: минимальное число корректировок; сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение; решения не должны противоречить друг другу; решение должно исходить от непосредственного руководителя; решение должно быть своевременным.

Лидерство - это часть управления, но не все управление. Если человек является сильным лидером и слабым управляющим, тогда люди будут следо­вать к сложной цели.

Вместе с тем деятельность менеджера представляет ряд профессиональных требований к нему. Он должен обладать следующим на­бором способностей:

1) концептуальность, т.е. представлять деятельность фирмы в целом и адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира. Он должен обладать навыками стратегического планирования;

2) оперативность, т.е. обладать квалификацией на уровне прини­маемого решения;

3) аналитичность, т.е. уметь эффективно применять научные ме­тоды анализа, в первую очередь инструменты количественного ана­лиза. Он должен уметь диагнозировать проблему и определять аль­тернативное решение;

4) способность к административным решениям, т.е. обладать на­выками организационных решений и процедурных вопросов;

5) коммуникационность, т.е. уметь передавать свои идеи и разра­ботки как в устной, так и в письменной форме;

6) коммуникабельность, т.е. уметь строить свои отношения в об­щении с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;

7) обладание, определенным уровнем технических знаний, вклю­чая специфические знания, необходимые для постановки и реше­ния управленческих задач.

Вместе с тем, концепция ограничений исходит из того, что ее ме­неджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых они не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограни­чения. Выяснив такие ограничения, можно сосредоточить внима­ние на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

Выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в дея­тельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликта­ми и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навы­ки), ограничены в управлении организацией.

2. Размытые личностные ценности. Менеджеры должны ежеднев­но принимать великое множество решений, базирующихся на лич­ных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управ­ленческих решений снизится.

3. Менеджер, не способный определить свои цели, не сможет до­стичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен нечеткос­тью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.



5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка ре­шения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные проблемы на потом. В результате накапливается большой круг про­блем, которые руководитель решить уже не в состоянии.

6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготов­лена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, исполь­зующие в своей деятельности ситуационный подход, способны иг­рать много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влия­тельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер доби­вался результатов не личным трудом, а через труд других лиц.

9. Низкие организаторские способности. Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, об умении оп­тимально организовать трудовой процесс.

10. Неумение обучать. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось, - важнейший элемент уп­равленческой эффективности.

11. Неумение формировать коллектив. Формирование коллектива - процесс сложные и противоречивый. Это, прежде всего, связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противо­речие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок групповым можно го­ворить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива.

В современных условиях очень важное значение приобретают способности к стратегическому управлению, что предполагает на­личие у менеджера пяти элементов:

- умение смоделировать ситуацию;

- способность выявить необходимость изменений;

- способность разработать стратегию изменений;

- способность использовать в ходе изменений надежные методы;

- способность воплощать стратегию в жизнь.

Требования к личности руководителя можно разделить на 3 основные группы: мировоззренческие качества; деловые; нравственно-психологические (рис. 4.1.).

Мировоззрение человека - это система ценностей, которая определяется его знаниями, логикой мышления и поведения, должным образом ориентированной волей, вынуждающей действовать по внутреннему убеждению, так как повелевает долг и совесть.

Ценности - это то, что для человека является важным, значимым, стоящим. Они определяют его отношение к различным атрибутам (значащим признакам) жизни: общественным, материальным, духовным. Еще в древности знали, что у человека есть духовная сила, верность своим убеждениям и уверенность в своей правоте, придающая мужество преодолеть многие трудности. По Аристотелю, такой человек находится на верхней ступени духовного величия и мужества. Оно заключается в том, чтобы одинаково открыто высказывать любовь и ненависть, чтобы судить и говорить о чем бы то ни было с полнейшей искренностью и чтобы, ценя истину превыше всего, не обращать внимания на одобрения и порицания, исходящие от других.

Ценности человека - это его точка зрения, которой он готов твердо придерживаться, за нее бороться и ее совершенствовать.

Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они ускользают от понимания. Их можно распознать только изучая реакции и подходы, лежащие в основе поведения человека.

Ценности можно определить, рассматривая отношение человека к следующим атрибутам жизни:

к власти (с уважением, подвергая сомнениям);

к результату работы;

к риску;

к помощи другим;

к жизни и работе;

к поощрению и наказанию;

к удовольствиям и т.д.

Рис. 4.1. Группы требований к руководителю

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

способности находить кратчайший путь к достижению цели;

способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, можно заметить лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

в умении постоянно и успешно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Нравственно-психологические качества являются необходимыми любому руководителю как нравственные ориентиры его деятельности. Без них он просто неспособен руководить коллективом.

Три вида нравственных качеств представляются наиболее характерными с точки зрения рассматриваемого вопроса - это порядочность, способность привлекать к себе людей, умение воздействовать на подчиненных. Эти качества характеризуют особенность личности руководителя, как она воспринимается коллективом и как она способна воздействовать на членов коллектива.

Порядочность. Наверное, каждый мог бы предложить свое толкование, что такое порядочность. Мнения были бы в чем-то совпадающие, а в чем-то различающиеся. В общем перечне признаков порядочности выделим три, которые наиболее важны для руководителя: правдивость, уважительное и справедливое отношение к подчиненным, здоровое восприятие критики.

Правдивость является основой нравственности. Доброкачественная информация препятствует демагогии, самовосхвалению, бюрократизму. Без правды невозможна нормальная совместная работа, осуществление всесторонне взвешенной деятельности. От частого обмана человек становится равнодушным. Ничто не деморализует людей столь сильно, как ложь и демагогия, разрыв между словом и делом. Если человек слышит одно о благополучии дел, успехах во всем и вся, а видит воочию нечто другое - халатность и равнодушие, злоупотребление служебным положением и искажение показателей, то он, естественно, постепенно теряет веру в слова.

Уважение личности подчиненного и справедливое к нему отношение - это также безусловный признак порядочности руководителя. Достоинство подчиненного не должно быть унижено ни при каких обстоятельствах. Состояние взаимоотношений руководителя с подчиненными служит своеобразной и убедительной характеристикой уровня его профессионализма.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать выводы о том, что руководители - это весьма ценный контингент людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, к упорному целенаправлен-ному труду, обладающих чувством ответственности. Такженемаловажным требованием к личности руководителя являются деловые качества, мировоззренческие и нравственно-психологические качества.

Знание разных типов «трудных» руководителей, умение оп-ределить их и обращаться с ними может помочь менеджерам и другим специалистам построить более здоровые и продуктив-ные отношения с непосредственными руководителями.

1) «Новый русский» - чаще всего молодой, до 30 лет, очень богатый, происхождение состояния находится в тайне, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюд-жетных средств.

2) «Мафиози» («бык») - на вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая голова или короткая стрижка, золотая цепь, «бычья шея». Профессиональное образование - ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса (автозаправка, автосервис, автостоянка, рынок, магазины).

3) «Наполеон» - мужчина маленького роста до 160 см, невзрачная внешность, очень тщеславный, с трудом пробился в начальники, т.к. девушки в молодости не обращали внимания, ребята "колотили", начальники унижали, приходилось постоянно догонять "счастливчиков". Брал усердием, старанием и трудолюбием.

4) «Важная птица» - руководитель, обладающий комплексом психологических качеств «птицы высокого полета», напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и у него есть «рука везде» (губернатор, мэр, глава района).

5) «Организатор» - руководитель моторного типа («локомотив»), постоянно в движении, яркий холерик с инженерным типом личности, предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта.

6) «Авторитет» - властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Живет по пословице «директор всегда прав». Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, «рубит с плеча» и может быстро уволить непокорного.

7) «Хитрый лис» - внешне всегда улыбающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов.

8) «Серый кардинал» - очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться «в тени» и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящее образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом.

9) «Задира» громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто «задира» делает это сам). «Задиры» имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь – это непрекращающаяся борьба за власть.

10) «Медведь» (медлительный руководитель) обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако такие руководители имеют два главных недостатка: любой ценой откладывают решения и обходятся утверждениями общего характера, избегая быть конкретными.

11) «Боец» (для женщин «амазонка» или «Жанна Д"Арк»). «Горя бездымно» сдерживаемой яростью, «боец» - это «ходячая бомба» с часовым механизмом. Его (или ее) гнев лежит не на поверхности. «Боец» взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм.

12) «Льстец» постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора. «Льстецы» говорят людям то, что те хотят слышать; попытка «припереть их к стенке» столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть вилкой.

13) «Всезнайка» знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать. Если «всезнайка» сталкивается с отрицательными явлениями, он критикует то, чего сам не знает, обвиняет других.

14) «Лентяй» (разгильдяй). Личные привычки (склонности) «лентяя» могут раздражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его (или ее) работе, так и в личной жизни. «Лентяи» не могут ориентироваться в порядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах.

15) «Ненормальный» («отклоняющийся») руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение. Ненормальность сказывается или в сексуальных заигрываниях, или в частых прогулах, или в постоянной лжи. «Ненормальные» руководители пытаются отделаться от ответственности и надеяться, что люди будут «покрывать» их.

Менеджер создает планы, определяет, не только что и когда делать, но также кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), определяет рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль.

В обязанности менеджера входят определение цели и выбор средств ее достижения, установление приоритета задач в работе предприятия и прогнозирование возможных последствий их решений. Он отвечает за разработку стратегии развития организации, анализ и прогноз динамики ситуации, как на самом предприятии, так и за его пределами. Он должен предвидеть события, проявлять гибкость в планировании. Успешная реализация профессиональных функций предполагает выраженность у менеджера соответствующих личных качеств. Он должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. Добиться, этого невозможно, не имея широкого кругозора, прочных профессиональных знаний, без понимания роли самообучения и естественного (без принуждения) обращения к нему. Важны также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, эффективно и наименьшими затратами идти к реализации поставленной цели, находить простые решения сложных проблем. Он должен не бояться рисковать, не утрачивая при этом реализма и при необходимости открыто признавая допущенные ошибки. Что-бы быть признанным лидером в коллективе, менеджер должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности (навыки социального взаимодействия), сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем он должен быть способен к принятию подчас жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений. Менеджер не может рассчитывать на успех в своей профессиональной деятельности, если ему не присуща уверенность в себе, т.е. обоснованная вера в свои способности выполнить стоящие перед ним задачи.

Авторитет менеджера среди подчиненных во многом основан на том, насколько он сам способен руководствоваться в своей деятельности чувством профессионального долга и ответственности, следовать сказанному им слову и выполнять обещания. Чувство юмора помогает менеджеру оказывать положительное влияние на психологический климат в группе, улучшать производственные отношения. Внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляют его авторитет и позиции лидера. В последнее время заметно возрос интерес к нравственной сфере личности менеджера, его моральной надежности.

Эффективность управления, а отсюда и эффективность работы организации, во многом определяется компетенцией руководителей и их личными качествами.

Чтобы выполнять сложные функции и функции по управлению организацией, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использования их в повседневной работе.

Им необходимо обладать соответствующими профессиональными знаниями и умениями, способностью работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие доверие со стороны коллег и подчиненных.

Можно выделить ряд требований к личности и профессиональной компетенции руководителей в энергетическом производстве:

Профессиональные знания в данной отрасли;

Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

Знание экономики энергетического производства;

Знание социально-психологических методов управления персоналом;

Организаторские способности;

Постоянное саморазвитие;

Высокое чувство долга и преданности делу;

Порядочность и честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

Уважительное и заботливое отношение к людям в организации, особенно к своим подчиненным;

Способность критически оценивать свою деятельность, умение делать правильные выводы;

Способность быть учителем и воспитателем;

Умение налаживать внешние связи организации;

Умение взвешенно использовать властные полномочия;

Быть лидером в коллективе.

Умение пользоваться властью имеет очень большое значение. Власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчинения их своей воле. Власть может быть формальной и реальной.

Формальная власть - это власть должности: обусловлена официальным местом обладающего ею лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которые находятся в распоряжении данного должностного лица.

Реальная власть - это власть как должности, так и влияния и авторитета должностного лица: обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и может измеряться числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.

Каждый руководитель имеет (выбирает) определенный стиль руководства - это совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Различают, как правило, четыре стиля руководства:

Демократический (коллективистский, партнерский) - уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления

подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) - с одной стороны, сверхдемократичность, с другой - минимум контроля, вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный;

Ситуативный - гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде.

Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств.

Реальный стиль конкретного руководителя - это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность - демократизм» - задача непростая. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, что потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства.

Руководитель должен быть лидером. Лидерство - это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Таким образом, лидерство является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды, обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией.

Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии; лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания.

Контрольные вопросы

1. Какое понятие: «управление» или «менеджмент» является более общим и почему?

2. Что такое управление?

3. Что такое субъект управления и кто является субъектом управления?

4. Что такое объект управления и что является объектом управления?

5. Дайте определение и раскройте понятие менеджмент.

6. Структура науки об управлении.

8. Что такое вертикальное и горизонтальное разделение управленческого труда?

9. Управленческие отношения, их виды. Формальные и неформальные управленческие отношения.

10. Раскройте понятия: «руководитель», «специалист», «вспомогательный работник».

11. Какими качествами должен обладать руководитель?

12. Какова должна быть компетенция руководителя?

13. Стили руководства.

14. Что такое власть?

15. Кто является лидером в коллективе?
Случайные статьи

Вверх