Вариант 1 предусматривает совершенствование внутрихо­зяйственных организационно-экономических отношений на ос­нове принципов коммерческого расчета и самофинансирова­ния, формирование новых внутрихозяйственных структур с наделением их производственной и экономической самостоя­тельностью, вплоть до признания права юридического лица.

Реформирование по этому варианту предполагает сохране­ние сложившегося единого хозяйственного, производственного и социального комплекса данной территории. Здесь должен быть задействован новый экономический механизм, в корне ме­няющий внутрихозяйственные экономические (производствен­ные) отношения.

Данный вариант предусматривает включение в процесс ры­ночных преобразований широкие массы крестьян, специалис­тов и руководителей хозяйств, более полное и рациональное ис­пользование производственного потенциала. В перспективе при более глубоком реформировании такие коллективы будут гото­вы работать как чисто рыночные структуры.

Порядок осуществления процесса реформирования должен быть следующим:

1. на базе традиционных производственных подразделений предприятия создаются небольшие самостоятельные внутрихо­зяйственные кооперативы. Они получают в собственность (в пределах имущественных долей) технику, здания, другое иму­щество. Недостающее берут в аренду, формируют свои балансы. На первом этапе реформы, как правило, они не получают права юридического лица; имеют расчетные счета в бухгалтерии или финансово-расчетном центре хозяйства
2. желающие работать самостоятельно выделяются в крес­тьянские хозяйства с наделением права юридического лица и открытием расчетного счета в банке
3. функции по обслуживанию производства во внутрихозяй­ственных кооперативах, фермерских, крестьянских и личных хозяйствах осуществляют специально создаваемые или дей­ствующие агросервисные структуры
4. созданные в процессе реформирования кооперативы, фер­мерские и ЛПХ объединяются в кооперативные ассоциации, объединения, предприятия
5. бухгалтерия колхоза преобразуется в финансово-расчетный центр, в котором все хозяйственные субъекты открывают свои счета
6. взаимоотношения между подразделениями и руковод­ством хозяйства регулируются договорами

Предлагаемый вариант эволюционных преобразований дол­жен претерпеть, как минимум, три этапа.

На первом этапе осуществляется детальная разъяснитель­ная работа с работниками хозяйства. В это время должны быть созданы новые хозяйственные единицы, как правило, производ­ственные кооперативы, разработаны все необходимые докумен­ты. По инициативе новых хозяйственных структур формируется объединение. Проводится перерегистрация хозяйства. Устанав­ливаются прямые договорные отношения между объединением (ассоциацией) и новыми хозяйственными единицами.

На втором этапе важно освоить новые экономические отно­шения. В данном плане совершенствуются производственные и другие связи; организуется хозяйственная деятельность новых структур; налаживается агросервисное обслуживание хозяй­ствующих субъектов. Устанавливаются договорные отношения между хозяйственными единицами. Отдельные внутренние ко­оперативы могут на этом этапе получить статус юридического лица.

Основные позитивные сдвиги в процессе реформирования должны произойти на третьем этапе. В это время необходима переспециализация производства с выходом на безубыточную хозяйственную деятельность. Все или большинство хозяйству­ющих структур должны получить статус юридического лица. Финансово-расчетный центр предприятия преобразуется и на­чинает выполнять функции банка.

Изложенная этапность требует времени, рассчитана для ря­да предприятий на годы, хотя в отдельных хозяйствах она мо­жет иметь место в ближайшее время.

Предлагаемая модель реформирования позволяет каждому работнику стать реальным собственником средств производства и производимой продукции, участником нового кооперативно­го хозяйства. Модель позволяет сохранить функционирование крупного предпринимательства и основное производственное направление.

Вариант 2 - рыночная реструктуризация, которая осущес­твляется на основе:

1. преобразования в различные организационно-правовые формы хозяйствования, предусмотренные Гражданским кодек­сом Беларуси. В связи с этим наиболее приемлемыми являются: производственные и обслуживающие кооперативы нового типа, базирующиеся на частной корпоративной собственности и акционерные общества, общества с ограниченной ответст­венностью, товарищества, другие формирования; фермерские хозяйства
2. частичного выхода из реформируемого хозяйства фермер­ских (крестьянских) хозяйств, индивидуальных производите­лей, кооперативов
3. разделения хозяйства, что ведет к его разукрупнению в целях улучшения управляемости и т.д.

Вариант 3 - реорганизация предприятия. Она может быть как добровольной, так и принудительной и применяется в тех случаях, когда из-за больших финансовых долгов вести рен­табельное производство невозможно.

При ликвидации хозяйства важно найти новых собственни­ков, которые могут избрать любую организационно-правовую форму хозяйствования. Ими могут стать работники бывшего хозяйства, имеющие возможность приобрести оставшееся иму­щество, желающие взять его на арендных или иных условиях.

Особыми должны быть подходы к реорганизации неплате­жеспособных хозяйств. Модели и механизм реформирования могут быть следующими:

1. Объявление санации на несколько лет. Разработка про­грамм структурных преобразований, гарантирующих оздоров­ление.
2. Создание в границах хозяйства самостоятельных внутри­хозяйственных подразделений на кооперативных принципах.
3. Формирование в пределах традиционного предприятия ак­ционерных обществ, ООО, малых предприятий, других структур с правом юридического лица и самостоятельным балансом.
4. Кооперирование сельскохозяйственных предприятий с перерабатывающими структурами по производству, переработ­ке и реализации определенного вида продукции.
5. Формирование крестьянских (фермерских) хозяйств на территории неплатежеспособного предприятия.
6. Передача хозяйства в аренду конкретному физическому лицу для организации производства сельскохозяйственной про­дукции.
7. Предоставление права физическому лицу, изъявившему желание приобрести все или часть хозяйства в частную соб­ственность.
8. Присоединение убыточного предприятия к промышлен­ным, обслуживающим и другим предприятиям, к эффективно работающим сельскохозяйственным структурам.
9. Раздел имущества и всех средств производства среди чле­нов хозяйства для ведения сельскохозяйственного производ­ства.
10. Объявление банкротства хозяйств, потерявших перспек­тиву финансового и экономического развития.

Таблица 5.1

Формы и задачи реформирования

В условиях централизованно планируемой экономики главным субъектом хозяйствования выступало государство. Оно обладало монополией на собственность, управление народным хозяйством, материально-техническое снабжение, финансовые потоки, внешнеэкономическую деятельность. Основной формой хозяйствования являлось государственное предприятие (на предприятия колхозно-кооперативной формы собственности приходилось менее 10% основных производственных фондов).

Социалистическое предприятие определялось как "звено единого народнохозяйственного комплекса", работающее на началах частичной самоокупаемости и обладающее некоторой степенью экономической самостоятельности в области оперативно-хозяйственного управления, использования части прибыли на нужды предприятия и его трудового коллектива.

По отношению к предприятиям колхозно-кооперативной формы собственности также существовала высокая степень огосударствления, выражающаяся в регламентации их производственной и сбытовой деятельности, оплаты труда, инвестиций и др. Банкротство предприятий не допускалось, так как государство в случае финансовых затруднений производило компенсацию их денежных затрат.

Для плановой экономики характерной являлась высокая степень концентрации производства и крупные размеры предприятий. Так, например, в середине 1980-х годов, на одном предприятии в основных отраслях промышленности СССР было занято в 5-7 раз больше работающих, чем на среднем промышленном предприятии ФРГ.

Удельный вес мелких предприятий был намного ниже, чем в индустриально развитых странах Запада. В отраслевой структуре предприятий СССР значительно меньшей была доля предприятий финансовой сферы, розничной торговли и услуг.

В ходе трансформации централизованно планируемой экономики можно выделить несколько этапов реформирования предприятий :

этап, ориентированный на совершенствование существующих субъектов экономики в рамках сохраняющейся планово-распределительной системы хозяйствования;

этап формирования субъектов рыночной экономики;

современный этап реструктуризации предприятий.

Следует отметить, что попытки реформирования централизованно планируемой экономики и деятельности социалистических предприятий предпринимались неоднократно и в "доперестроечный" период. Так, например, еще в середине 1950-х годов создание территориальных органов управления - совнархозов - сопровождалось введением на предприятиях стимулов личной материальной заинтересованности в результатах труда. С середины 1960-х годов расширялась хозяйственная самостоятельность предприятий, делались попытки их перехода на полный хозяйственный расчет. Тем не менее, кризисные явления в советской экономике, проявившиеся в замедлении экономического роста и ухудшении многих макроэкономических показателей, свидетельствовали о необходимости коренной реконструкции народного хозяйства и его основных производственных звеньев - предприятий.

В апреле 1985 г. был объявлен курс на перестройку , главной задачей которой провозглашалось обновление социализма на основе демократизации общественной жизни, гласности и ускорения социально-экономического развития страны.

Курс на "ускорение" связывался с радикальной реформой хозяйственного механизма и всех его звеньев. Однако расширение самостоятельности предприятий, осуществлявшееся в условиях монополии государственной собственности, не привело к положительным результатам. Предприятия использовали свою самостоятельность, прежде всего, для роста заработной платы, не подкрепленного повышением производительности труда и его эффективности, что еще больше увеличивало товарный дефицит и инфляционные тенденции в экономике.

Из-за особенностей административно-командной системы управления экономикой, монополизма государственной собственности нарастающий кризис в экономике СССР не сопровождался ликвидацией малоэффективных, устаревших предприятий, не вел к "переливу капитала" в более эффективные сферы экономики, не создавал стимулы к обновлению производства, как это обычно происходит в странах с развитой рыночной экономикой.

Курс на более радикальные преобразования, провозглашенный в 1987 г., предполагал резкое расширение границ самостоятельности предприятий и объединений, перевод их на полный хозяйственный расчет и самофинансирование, кардинальную реформу планирования, ценообразования, финансово-кредитного механизма и др. Однако начавшийся демонтаж командно-административной системы управления и внедрение экономических регуляторов воздействия на предприятия в условиях централизованного установления цен вели только к усилению кризисных явлений. Производителям продукции было невыгодно реализовывать ее по низким государственным ценам. Впервые за весь послевоенный период в 1990 г. произошел спад производства.

В 1989-1990 гг. была выработана новая концепция радикальной реформы . В принятой Верховным Советом СССР в октябре 1990 г. Программе "Основные направления стабилизации народного хозяйства и перехода к рыночной экономике" предполагалось разгосударствление экономики и переход к новым формам хозяйствования, развитие конкуренции и предпринимательства. Начался реальный процесс формирования субъектов рынка, и была принята необходимая для этого правовая база: закон о предприятии, закон об аренде, закон о предпринимательстве, закон о банках, закон о разгосударствлении и приватизации, закон об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью, закон о собственности и др.

Однако разворачивающийся процесс создания арендных, кооперативных и совместных предприятий также не оказал какого-либо существенного влияния на ухудшающиеся условия общественного воспроизводства. Кризис углублялся, и после распада СССР в 1991 г. в России остались нерешенные проблемы начатых радикальных реформ.

Новые субъекты хозяйства, адекватные новым экономическим условиям, формировались двумя основными способами.

• Во-первых, это реорганизация существовавших ранее предприятий путем их приватизации, преобразование в новые организационно-правовые формы, выделения структурных частей предприятий в самостоятельные хозяйственные единицы.

  Во-вторых, это создание совершенно новых предприятий, когда участники аккумулируют начальный капитал и проходят процедуру регистрации юридического лица

Снятие ограничений на создание новых предприятий и на размеры частных предприятий резко ускорили институциональные изменения в экономике. Значительно возросло количество и усилилось многообразие предприятий. Если в середине 90-х годов в Едином государственном регистре предприятий и организаций насчитывалось 1946 тыс., то в 2000 г. - уже 3106 тыс. (см. табл. 16.2.).

Особую роль в новой экономике России играют предприятия малого бизнеса. Их доля в общем числе российских предприятий составляет более 15 %, а доля в общем объёме ВВП России - 9,5 % (см. Таблицу 16.3.).

Следует отметить, что становление и развитие рыночных отношений, составляющее суть экономических реформ переходного периода, немыслимо без эффективной деятельности предприятий и других коммерческих организаций всех форм собственности. Коренные изменения, происходящие во всей экономической системе России, настоятельно требовали преобразования самих предприятий в подлинно рыночные структуры, успешно функционирующие на основе рыночных механизмов.

Под понятием предприятие в данном случае понимаются коммерческие организации, созданные в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Естественно, что для эффективной деятельности предприятий требуется благоприятная макроэкономическая среда, способствующая их экономическому росту. Ужесточение бюджетных ограничений и введение механизма банкротства для предприятий являются необходимыми, но недостаточными условиями для повышения их экономической эффективности. Необходимы, в частности, меры по дальнейшему совершенствованию налогообложения, регулированию цен и тарифов на услуги и продукцию естественных монополий.

Однако, в конечном счете, успех реформ зависит от рыночных преобразований в самих предприятиях. Наряду с просчетами в макроэкономической политике, недостаточное внимание российских органов государственной власти к проведению активной микроэкономической политики не позволило максимально реализовать потенциал экономической реформы и наладить эффективное функционирование рыночного механизма. Таким образом, на современном этапе развития переходной экономики центр преобразований смещается на микроуровень, прежде всего на уровень предприятия.

Необходимо отметить, что на практике необходимость радикальных преобразований становится для руководителей предприятий ощутимой чаще только тогда, когда перед ними выступает явная угроза банкротства. В иных случаях характерным остается пассивное ожидание улучшения ситуации или внешней помощи, в том числе со стороны государства.

В России участие государства в реструктуризации предприятий имеет место на предприятиях таких отраслей, как авиация и космос, атомная промышленность, ряда подотраслей машиностроения, связанных с экспортом высоких технологий и др. В бюджете развития предусматриваются также государственные инвестиции, выделяемые предприятиям на конкурсной основе и на принципах долевого участия в наиболее перспективных и высокоэффективных проектах.

Предприятия, получившие доступ к таким инвестициям, получают возможность при их использовании реструктурировать задолженность бюджету, отменить авансовую уплату налогов. Но даже для этих предприятий главным остается изыскание собственных источников, возможное лишь при завершенности и комплексности их реорганизации. Медленный процесс преобразований на уровне предприятий является одним из основных препятствий на пути к экономическому росту.

Важнейшей предпосылкой, определяющей готовность предприятия к реформированию, является разграничение прав и ответственности между собственниками, акционерами и управляющими . Одним из главных условий рыночных преобразований предприятий является открытость и прозрачность их финансово-экономического состояния. Акционерам и инвесторам необходима достоверная и полная информация. Публикации полных отчетов с необходимыми сведениями содействуют повышению инвестиционной привлекательности потенциальным кредиторам и росту курса акций акционерного общества.

В настоящее время для большинства российских предприятий почти неосвоенными остаются такие обширные сферы управления, как маркетинг, поставки, сбыт, финансовый менеджмент, логистика. Все аспекты управленческой работы при рыночной перестройке деятельности предприятий предполагают опору на стратегическое планирование, без которого нельзя решить ни перспективных, ни текущих проблем.

С целью устранения отмеченных негативных явлений, изменение среды функционирования предприятий, являвшееся до последнего времени основным направлением экономической реформы, в последние годы дополняется государственным стимулированием внутренних преобразований на предприятиях. Практика показывает, что реформирование предприятий выгодно как собственникам, так и государству в целом.

В Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций, утвержденной Правительством РФ в 1997 г., под реформой предприятий понимается изменение принципов их действия, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. В понятие реформы включаются также меры государственной поддержки указанных изменений.

Таким образом, поэтапный стимулируемый государством процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформы предприятий. Речь идет о превращении предприятий из планово-управляемых - в рыночные, способные работать в условиях конкуренции.

Целью реформы предприятий является их реструктуризация, способствующая улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности их производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности в условиях рыночной экономики.

Решение о реформировании и конкретная программа мероприятий принимаются собственником, и реструктуризация должна производиться предприятиями самостоятельно. Однако в условиях трансформационного экономического кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без государственной поддержки.

В соответствии с принятой концепцией, федеральные и местные органы исполнительной власти не должны прямо вмешиваться во внутренние дела предприятий. Они должны лишь создавать более благоприятные условия хозяйствования тем предприятиям, которые активно реформируются.

Приоритетными задачами реформы предприятий являются следующие:

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;

  защита прав участников (учредителей);

  четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и управляющих, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества;

  достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для их участников (учредителей), акционеров, инвесторов и кредиторов;

  создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

  создание эффективного механизма управления на предприятиях;

  использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

  повышение квалификации работников предприятия, как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Типовая (примерная) программа реформы предприятия предполагает проведение целого комплекса мероприятий. Причем условия и порядок выполнения некоторых из них (например, передача независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ, проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и другие) определены действующими законодательными и иными нормативными актами. Остальные мероприятия носят рекомендательный характер. Необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реформировании предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов менеджмента.

В соответствии с Типовой программой, основными направлениями реформирования предприятий являются следующие:

• выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);

  инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

  рыночная оценка активов предприятия;

  анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием;

  выработка стратегии развития предприятия;

  подготовка и переподготовка кадров.

Соблюдение прав обеспечивается при представительстве акционеров в совете директоров, адекватной доле их участия в капитале общества и организации контроля деятельности управленческого аппарата со стороны участников (учредителей). Предполагается соответствующая форма отчетности по направлениям использования свободных финансовых ресурсов в пользу приоритетов долгосрочного развития.

Инвентаризация и реструктуризация имущества необходимы для обеспечения оптимального его использования.

При этом может иметь место:

• выделение вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные подразделения;

  сдача в аренду и вывод неиспользуемых основных фондов (в том числе земель), консервация неиспользуемого имущества;

  снижение накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей;

  передача объектов социально-бытового и культурного назначения в ведение органов местного самоуправления.

Увеличение размеров уставного капитала акционерного общества (уставного фонда ООО или государственного унитарного предприятия) в результате рыночной оценки активов даст возможность повысить обеспечение минимальной гарантии возможных требований кредиторов и явится залогом устойчивых взаимоотношений между предприятиями.

Углубленный анализ финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием, а также его положения на рынке необходим для выявления ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и выработки оптимальных путей их решения.

Выработка стратегии развития призвана обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов предприятия, его устойчивое положение на рынке. Наличие стратегии позволяет перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов. На основе избранной стратегии поведения предприятия на рынке разрабатывается взаимоувязанная система, включающая в себя снабженческо-сбытовую, производственно-технологическую, инновационную, ценовую, финансовую, инвестиционную и кадровую политики предприятия.

Кадровая политика предприятия формируется в целях долгосрочного развития предприятия. Она предусматривает наем квалифицированного персонала, необходимого для осуществления реформы предприятия, а также комплекс мер по обучению и переподготовке кадров.

Реформирование предприятия, направленное на сохранение его производственного потенциала (выживание) и повышение экономической эффективности, получило название реструктуризации предприятия.

Таким образом, реструктуризация предприятия - это структурная перестройка предприятия в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех его ресурсов, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций других организаций.

Формирование комплекса взаимодействующих подразделений (бизнес-единиц) предприятия осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегией. При этом требуется перестройка действующей на предприятии системы управления, организационной и производственной структур.

Под бизнес-единицей понимается отдельно управляемое подразделение производственного комплекса, юридически самостоятельное или несамостоятельное, полностью или частично экономически обособленное, ответственное за осуществление возложенных на него в комплексе функций. В экономической литературе бизнес-единицы часто называют центрами ответственности .

Возможности и эффективность осуществления реструктуризации зависят от многих факторов:

• своевременности ее проведения;

  правильного выбора варианта реструктуризации;

  наличия или возможности заимствования денежных средств;

  наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров

Выделяют три основных варианта реструктуризации :

Реорганизация.

Реструктуризация без признаков реорганизации.

Сочетание вариантов 1 и 2.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ выделяют следующие формы реорганизации: слияние; присоединение; разделение; выделение; преобразование.

Следует отметить, что реорганизация любого юридического лица (кроме АО, где достаточно? голосов общего собрания) требует единогласного решения всех его участников. Для слияния и присоединения могут потребоваться предварительные согласования с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридического лица в случаях возникновения и в целях предотвращения возможности злоупотребления коммерческим организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции (на основании Закона "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках").

При разделении или выделении обязательным условием является составление передаточного акта и разделительного баланса, где решается судьба имущества, определяются права и обязанности образуемых юридических лиц. Имущество им передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки. Гражданским Кодексом и Законом "об акционерных обществах" предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации предприятия.

Обязательными условиями, которые необходимо соблюдать при реорганизации предприятия, являются также предоставление права голоса владельцам привилегированных акций; предоставление права требовать выкупа акций обществом по рыночной цене; уведомление кредиторов; возникновение права у кредиторов требовать прекращения досрочного исполнения обязательств, возмещения убытков.

Из-за трудностей, связанных с соблюдением этих обязательных условий, многие российские предприятия отдают предпочтение второму варианту реорганизации. Кроме того, разделение баланса (обязательное условие) при дебиторской задолженности (зачастую длительно просроченной и безнадежной) и значительной кредиторской задолженности сразу ставит предприятие в тяжелое финансовое положение.

Реструктуризация без признаков реорганизации может быть осуществлена предприятием путем создания новых юридических лиц (без процедуры выделения) для выполнения ими определенных функций. Организационно-правовая форма создаваемого нового юридического лица должна соответствовать целям и задачам реструктуризации и обеспечивать наиболее эффективное выполнение им возложенных функций.

Это может быть дочернее, зависимое или независимое общество или товарищество. При такой реструктуризации сводятся к минимуму, либо полностью отсутствуют многие проблемы реорганизации. Кроме создания нового юридического лица, реструктуризация может осуществляться путем приобретения действующего другого предприятия, которое специализировано или достаточно легко перепрофилируется на нужды предприятия-покупателя.

Основной трудностью при таком варианте реструктуризации, по сравнению с вышеназванными формами реорганизации, является то, что при создании нового юридического лица велика вероятность ошибки в прогнозе эффективности его работы (многое создается заново). Кроме того, при приобретении другого предприятия возможны борьба с противодействием конкурентов-покупателей, чрезмерная дороговизна покупки.

Выбор того или иного пути реструктуризации (или их комбинации) зависит от конкретных условий и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рискованно на единицу эффекта, то есть риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом.

Реструктуризация государственных предприятий представляет собой особую проблему. Правовой статус более чем 14 тысяч государственных унитарных предприятий, основанных на праве хозяйственного ведения, не позволяет им быть полноценными и эффективными субъектами рыночной экономики. В этой связи представляется необходимым отказ от использования права хозяйственного ведения и преобразование государственных предприятий в акционерные общества.

Решением проблемы должно стать ускорение преобразования государственных унитарных предприятий в акционерные общества со 100% акций, находящихся в федеральной собственности или вносимых в уставный капитал другого акционерного общества, более 75% акций которого в свою очередь находятся в федеральной собственности.

Программы преобразования государственных унитарных предприятий в акционерные общества со 100% акций, находящихся в федеральной собственности была завершена в 2002 г.

Преобразование унитарных предприятий в акционерные общества должно упростить порядок их приватизации. В этих условиях целесообразным представляется в ходе дальнейшей приватизации сократить государственный сектор экономики до 1,5-2,5 тысяч предприятий. Российское правительство предполагает это сделать к 2004 году.

Реализация предложенного сценария должна привести к тому, что:

• полностью приватизируются отрасли (за исключением объектов, обеспечивающих национальную безопасность), имеющие потенциал выживания и роста (пищевая промышленность, транспорт, за исключением железнодорожного и трубопроводного, металлургия, нефтяная промышленность, подотрасли машиностроения, производящие продукцию для конечного потребления населением). В эти отрасли привлекаются отечественные и иностранные инвестиции. Акции соответствующих компаний обращаются на рынке ценных бумаг;

  количество государственных предприятий и учреждений сокращается до минимума, который может быть профинансирован государством в виде прямого бюджетного финансирования и оплаты госзаказа;

  на высвобождаемых площадях и оборудовании ликвидированных государственных предприятий формируются новые бизнесы.

Введение

Любая тематика научной работы имеет определенную актуальность исследования. В частности, институт юридического лица в современном обществе приобретает все более весомое значение для гражданского права и тем более для Российского, поскольку переход к рыночным отношениям, с развитием инфраструктуры, все это обусловило потребность в иных организационно-правовых формах юридического лица. Законодатель при систематизации норм, которые регулируют гражданские правоотношения, стремиться как можно шире, глубже и объективно проникнуть в суть конструкции юридического лица, основываясь на разумности и закономерностях.
Жизнь современного общества немыслима без объединенных людей в группы, союзы, без соединения их личных усилий и капиталов для достижения тех или иных целей.
Известно, что появление института юридического лица в самом общем виде обусловлено теми же причинами, что и возникновение и эволюция права, т.е. усложнением социальной организации общества, развитием производственных отношений и, как следствие, общественного сознания. На определенном этапе общественного развития правовое регулирование отношений с участием одних лишь физических лиц, как единственных субъектов права оказалось недостаточным для развивающегося экономического оборота.
Бурное развитие экономики середины-конца XIX века дало мощный импульс развитию учения о юридических лицах (далее будут написаны оригинальные исследования проблем юридических лиц таких авторов, как Савиньи, Иеринг, Гирке, Саллейль и др.). В настоящее время резко увеличился объем законодательства о юридических лицах и отчасти повышается его качество.
Я считаю, что к числу центральных проблем теории юридического лица, следует отнести совершенствование и практическое применение этого института.

Понятия, виды и классификация юридических лиц

наличием обособленного имущества;
способностью отвечать по обязательствам своим имуществом;
способность выступать в имущественном обороте от своего имени;
возможностью предъявить иск и выступить в качестве ответчика в суде, арбитражном суде.

Существуют следующие признаки предприятия:

На праве учредителей (участников) в отношении юридических лиц или их имущества. В зависимости от того, какие права сохраняют за собой учредители (участники) в отношении юридических лиц или их имущества, юридические лица подразделяются на три группы:

юридические лица, в отношении которых их участники имеют обязательственные права (хозяйственное товарищество и общество, производственные и потребительские кооперативы)

юридические лица, на имущество которых их учредители (участники) имеют право собственности (вещное право) (государственные и муниципальные предприятия)
юридические лица, в отношении которых их участники (учредители) не могут иметь никаких имущественных прав (ни вещных, ни обязательственных) (общественные и религиозные организации, благотворительные и иные фонды, ассоциации, союзы)

На праве экономической деятельности юридических лиц. В зависимости от цели деятельности юридические лица подразделяются на две категории:

коммерческие
некоммерческие

На организационно-правовой форме. В соответствии с ГК РФ по организационно-правовой форме можно классифицировать юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, следующим образом:

а) хозяйственные товарищества:

полные товарищества
товарищества на вере (коммандитные товарищества)

б) хозяйственные общества:

с ограниченной ответственностью
с дополнительной ответственностью
акционерные (открытого и закрытого типов)

в) унитарные предприятия:

на праве хозяйственного ведения
на праве оперативного управления

г) производственные кооперативы (артели)

Сущность и особенности организационно-правовых форм хозяйствования юридических лиц

хозяйственных товариществ и обществ.
Различие между хозяйственными товариществами и обществами в том, что товарищества –это объединения лиц, а общества – объединения капиталов.

получать часть прибыли в соответствии с его долей в складочном капитале
знакомиться с годовыми отчетами и балансами товарищества
по окончании финансового года выйти из товарищества, получив свой вклад
передать свою долю или часть ее третьему лицу.

Рис.1. Организационно-правовые формы юридических лиц.

участниками пропорционально их вкладам в складочный капитал.
Хозяйственные общества могут создаваться в формах:
а) акционерного общества . Это коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и не несут риск убытков, связанных с деятельностью общества. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной стоимости принадлежащих им акций.
Различают два вида акционерных обществ:

открытое акционерное общество . Вправе проводить открытую подписку на свои акции, акционеры могут отчуждать свои акции без согласия других акционеров; возможное число акционеров не ограничено. ОАО обязано ежегодно публиковать годовой отчет, баланс, счет прибыли и убытков.
закрытое акционерное общество . Это акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее оговоренного круга лиц, а число акционеров ограничено (не более 50 человек), если это количество превышено, то ЗАО преобразуется в ОАО.

Производственных кооперативов (артелей) . Это добровольные объединения граждан (физических лиц) на основе членства для совместной хозяйственной деятельности – производства, переработки, сбыта промышленной, сельхохозяйственной или иной продукции, выполнения иных работ, торговли, бытового обслуживания, оказания различных услуг с целью извлечения прибыли и последующего ее распределения между членами кооператива. Деятельность кооператива строится на непосредственном личном трудовом участии его членов. Имущество образуется путем объединения паевых взносов. Согласно устава, часть имущества может быть выделена в качестве неделимого фонда, используемого на предусмотренные уставом цели. Члены кооператива несут дополнительную ответственность, размер которой устанавливается уставом. Прибыль кооператива распределяется между его участниками в соответствии с их трудовым участием, их число должно быть не менее 5 человек.
Государственных и муниципальных предприятий .
Унитарные предприятия – это коммерческие организации, осуществляющие свою деятельность на основе чужой собственности (государственной или муниципальной), закрепленной за ними собственником имущества или на праве хозяйственного ведения, или на праве оперативного управления.
Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.
При создании унитарного предприятия ему выделяется имущество – уставной фонд – из федерального бюджета, из бюджета субъекта федерации или местного бюджета.
Государственные и муниципальные предприятия могут создаваться с разным объемом прав по распоряжению переданным им имуществом:
а) унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения имуществом . Собственник имущества решает вопросы создания предприятия, определяет предмет и цели его деятельности, его реорганизации и ликвидации, назначает директора, осуществляет контроль за использованием и сохранностью имущества, а также имеет право на получение части прибыли от использования этого имущества. Права предприятия по распоряжению имуществом ограничены: оно не имеет права: продавать, сдавать в аренду, отдавать в залог, вносить в виде вклада в уставной капитал хозяйственных обществ и товариществ свое недвижимое имущество без согласия собственника.
б) унитарные предприятия основаны на праве оперативного управления имуществом . Это предприятие может быть образовано по решению Правительства РФ на базе федеральной собственности. Его устав утверждает Правительство РФ, Российская Федерация несет дополнительную ответственность по обязательствам казенного предприятия при недостаточности его имущества.
Правительство РФ в права изъять у казенного завода без его согласия закрепленное за ним имущество (если оно оказалось лишним, либо используется не по назначению). Предприятие реализует производимую им продукцию самостоятельно по ценам, устанавливаемым Правительством РФ. Предприятие ликвидируется по решению Правительства РФ.
Некоммерческие организации могут создаваться в формах:

потребительских кооперативов

общественных и религиозных организаций (объединений)

Фондов

Учреждений

Объединений юридических лиц (ассоциаций и союзов)

безвозмездно пользоваться ее услугами;
по своему усмотрению выйти из ассоциации (союза) по окончании финансового года, в этом случае он не несет дополнительную ответственность по обязательствам ассоциации (союза) пропорционально своему взносу в течение 2 лет с момента выхода.

Объединения юридических лиц.

Согласно гражданскому кодексу (Ст.121), коммерческие организации могут создавать некоммерческие объединения (ассоциации, союзы) в целях координации своей предпринимательской деятельности.
К объединениям предприятий относятся:

ассоциации
концерны
консорциумы
межотраслевые и региональные союзы
финансово-промышленные группы
холдинги и др.

возможность использовать увеличение размеров сбыта и производства;
возможность достичь высокой эффективности в международном движении капитала;
возможность амортизировать негативное воздействие государства на предприятия.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) .

В России ФПГ стали формироваться на основе Указа Президента «О создании ФПГ и порядке их создания» от 5 декабря 1993г. Указ предусматривал 3 возможности их образования:

на основе договорного объединения частных предприятий
по решению Правительства с участием государственных предприятий
по межправительственным соглашениям

привлечение инвестиций;
восстановление кооперированных и технологических связей между предпринимателями;
повышение эффективности производства.

Ядром группы обычно служит какая-либо финансовая компания (банк, Сбербанк, страховая компания);
Иногда ФПГ основана на структуре торгового дома;
Важную роль играет участие промышленной части, которую составляет предприятия различных отраслей.

органическое взаимодействие финансового и промышленного капитала;
единая политика ценообразования;
развитие процесса кооперации производства.

торговые организации
промышленные организации
кредитно-финансовые организации

Предпринимательские союзы – это группы независимых компаний, связанных между собой общими целями. Характерной чертой является то, что участие в одном союзе не исключает участия в других видах деятельности. Отдельные фирмы, входящие в предпринимательский союз различаются размерами и ролью, которую они выполняют в пределах союза.
Характерные признаки сетевых предпринимательских союзов:

переплетение связей, существующих между поставщиками, покупателями и производителями;
долгосрочные отношения между организациями-участниками, при которых каждая из них выступает одновременно как самостоятельная и ведущая.

Концепция реформирования предприятий в рыночных условиях.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике российские предприятия сталкиваются со следующими проблемами, которые препятствуют их эффективному функционированию.

неэффективность системы управления, вызванная рядом факторов:

на предприятиях отсутствует стратегия деятельности, вследствие чего ориентация идет на краткосрочные результаты, в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

руководство предприятий и маркетинговые отделы не всегда осведомлены в должной мере по поводу конъюнктуры рынка;
уровень квалификации менеджеров и персонала достаточно низок, отсутствует трудовая мотивация работников, падает престиж рабочих и инженерно-технических профессий;
и т.д.................

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Глава 1. Реформы управления на предприятиях

1.2 Структура и методы управления на предприятиях

Глава 2: Проблемы реформы управления па предприятиях

2.2 Разработка и стратегии программы действий

Заключение

Список библиографии

Введение

В этой курсовой работе будут отражены как реформы управления на промышленных предприятиях, так и проблемы этих реформ управления.

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

Реформа промышленных предприятий относится в настоящее время к числу наиболее актуальных и вместе с тем масштабных мероприятий, затрагивающих широкий круг юридических лиц, граждан, организаций, государственных учреждений, органов управления и власти.

Целью является рассмотрение механизма проведения преобразований на промышленных государственных предприятиях

Предметом исследования является система организационно-экономических отношений и методов управления организационным развитием в процессе реформирования и реструктуризации предприятий.

К задачам относится соответствие финансового состояния предприятий на отраслевых товарных рынках, улучшение работы предприятий вследствие применения стратегий или реструктуризации, улучшение управления, стимулирование роста эффективности производства и создание соответствующих стратегий для улучшения работы предприятий.

Глава 1: Реформы управления на предприятиях

1.1 Трансформация систем планирования на предприятиях России

Поиск методов реформирования предприятий имеет чрезвычайно важное значение для эффективного функционирования рыночного механизма в России. Многое сегодня не соответствует сформировавшимся ранее взглядам. Сопровождающие переходный этап нестабильность и неопределенность внешней среды предприятия заставляют искать новые подходы к проблемам преобразований на микроуровне.

До последнего времени выход отечественной экономики из кризиса связывался с необходимостью преобразований на макроуровне. Однако итоги реформирования свидетельствуют о том, что ограничение антикризисной политики созданием лишь макроэкономических условий роста не способно переломить негативные тенденции спада и сформировать реальные предпосылки его преодоления. Сегодняшние трудности во многом объясняются отсутствием должного внимания государственных структур к проблемам преобразований на отдельных предприятиях. Очевидно, что без реформирования системы управления производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельностью на микроуровне не решить накопившихся проблем .

Осознание значимости данного вывода послужило, по-видимому, причиной появления в принятой Правительством РФ программе "Структурная перестройка и экономический рост в 1997-2000 годах" раздела, посвященного основным направлениям реформы предприятий.

Цель реформы, как отмечается в документе, - содействие реструктуризации, улучшение управления, стимулирование роста эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции и другие приоритеты.

Для выполнения поставленных задач предполагается определить:

1) требования к ведению реестра акционеров независимым регистратором; переход на международные стандарты бухгалтерского учета; отсутствие текущей задолженности по уплате налогов; переход на уплату НДС и акцизов по методу отгрузки; существенное снижение неденежных форм расчетов вплоть до полного отказа от бартера; систему экономических нормативов, лимитирующих уровень кредиторской задолженности предприятий относительно собственного капитала, налогооблагаемого имущества, валовой и налогооблагаемой прибыли, а также размер выплачиваемых дивидендов относительно валовой и чистой прибыли, фонда оплаты труда и фонда потребления и т.д.;

2) комплекс мер, стимулирующих соблюдение перечисленных требований (критериев);

3) формы и методы государственной поддержки реформирования, в том числе стандарты раскрытия информации о ценных бумагах, перевод трудовых отношений между собственником и менеджером предприятия в гражданскую сферу, создание условий для рыночной оценки активов и т.д.

Специфика реформы заключается в том, что она должна проводиться предприятиями самостоятельно. Государство уже не может непосредственно вмешиваться в деятельность независимых субъектов хозяйствования и диктовать им свою волю, как было в централизованной экономике .

Есть, однако, у разработчиков программы сомнения относительно результативности реформы, не поддерживаемой руководящими указаниями, поскольку большинство предприятий либо не захочет их проводить, либо не сможет из-за тяжелого финансового состояния. В условиях спада, платежного кризиса весьма незначительное число предприятий способно реализовать намеченное самостоятельно.

Добавим также, что предъявляемые к реформированию требования (оценочные критерии) не являются, на наш взгляд, таковыми. Они предполагают упорядочивание деятельности предприятий, являясь все же частным случаем радикальных изменений.

Кроме того, отсутствуют системное видение и комплексный подход к решению задач в представленной правительственной программе. Даже в общих чертах не раскрыты особенности механизма управления предприятием в условиях структурной перестройки и экономического роста, к которому надо стремиться. Не показаны отличия такого механизма от ранее сформировавшегося в централизованной экономике, но до сих пор используемого на большинстве предприятий. Не сделан акцент на решении новых задач. Между тем низкая эффективность системы управления производством отнесена программой к числу основных внутренних проблем, препятствующих нормальному функционированию предприятий.

На наш взгляд, одно из центральных мест в проводимых преобразованиях занимает трансформация системы планирования.

Если придерживаться традиционного подхода - многочисленных процедур согласования и корректировок плановых заданий на каждом уровне управления, то в конечном итоге решения неизбежно будут приниматься на основе устаревших данных. Скорость продвижения информации по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости изменений во внешней среде, но и быть выше за счет предвидения ситуационного развития событий.

Хаотичность процессов вхождения в рынок не позволяет ориентировать систему управления на принятие наилучшего решения на основе конкретных значений экономических параметров по состоянию на определенную дату. Объясняется это тем, что возможные изменения в условиях производства и реализации продукции способны перечеркнуть смысл совершаемых действий.

Предназначением плановой деятельности должна стать способность решения самых разнообразных задач управления в условиях неустойчивой внешней среды и с помощью адекватного инструментария (пока отсутствующего). Именно этим определяется мера ответственности плановых служб за организацию и качественный уровень плановой деятельности на предприятии.

Стратегия может быть сформулирована только в ситуационной форме по принципу: что произойдет, если события будут развиваться соответствующим образом. Представляется целесообразным рассматривать план всего лишь в качестве предварительного документа, но никак не окончательного, не допускающего возможности корректировки. При ситуационном подходе план выступает в качестве механизма адаптации к быстро меняющейся внешней среде с помощью адекватного инструментария. Методы решения возникающих задач при этом можно рассматривать с позиции как исследовательского, так и нормативного планирования. Первое (поисковое) сориентировано "от настоящего к будущему", а второе (целевое) - "от будущего к настоящему". Исследовательское планирование предполагает ответ на вопрос "что будет, если...", а нормативное - "что должно быть для того, чтобы...". Только сочетание обоих видов планирования обеспечивает комплексный подход, учитывающий гамму возможных последствий принятия управленческих решений. Это дает важное преимущество, позволяющее при разработке стратегии не пассивно следовать за констатацией событий, а активно формировать желаемое развитие.

Дискретный характер планирования (обычно режим годового цикла) уже не может в полной мере отвечать специфике происходящих в экономике процессов. Поэтому одним из важнейших требований является возможность управления в реальном масштабе времени (на базе информационных систем). Ориентация на прошлый опыт препятствует поиску адекватного ответа на изменения. Необходимо подготовиться к самым неожиданным поворотам. Исключительное значение приобретает быстрота реакции руководителя на них.

Современный универсальный инструментарий решения задач, соответствующий новому уровню качества внешней среды, должен опираться на предпринимательский стиль управления в переходной экономике, т.е.:

· принятие решений в режиме реального времени и оперативную адаптацию к быстро меняющимся условиям;

· чувствительность (готовность) к изменениям;

· целенаправленное формирование экономической стратегии.

Возможности для этого определяются, прежде всего прорывом в области информационных технологий.

Предлагаемые подходы могут быть реализованы в многоцелевом программно-аналитическом комплексе. Центральным его блоком является "модель экономики предприятия". Она представляет собой движение денег от момента получения выручки за реализованную продукцию до формирования чистой прибыли. При этом учитываются все налоговые платежи и отчисления, предусмотренные налоговым законодательством .

Моделируя влияние изменений в масштабах производства и номенклатуре продукции, объеме и структуре затрат, величине налоговых ставок и предоставляемых льгот при налогообложении и других факторов, можно определить конечные результаты деятельности предприятия. Иными словами, решение таких задач, условно относимых нами к классу прямых, дает ответ на вопрос о том, какой будет динамика выходных экономических показателей при изменении исходной информации .

С точки зрения управления подобные задачи можно рассматривать лишь в качестве пассивных, отображающих выходные данные при неупорядоченном переборе входных. Поэтому с позиции формирования стратегии предприятия и активного управления его финансово-экономической политикой наибольший интерес представляют задачи, условно относимые нами к классу обратных. Выполнение их позволяет установить предельные значения показателей, обеспечивающих желаемые результаты (получаемую заработную плату, прибыль и т.д.).

В качестве выходных параметров могут выступать минимальный размер выручки от реализации, максимально допустимый уровень затрат, минимальные объемы производства при фиксированных и свободных ценах, минимально приемлемый уровень цены единицы продукции и т.д.

Иными словами, решение таких задач сводится к ответу на вопрос, какими должны быть экономические показатели для достижения желаемых результатов, что позволит конструировать стратегию предприятия при различных сценариях изменения внешней среды.

Проведение маркетинговых исследований должно подтвердить возможность реализации выпускаемой продукции в установленных объемах и ценах с заданными конструктивными, функциональными, технологическими, эксплуатационными, потребительскими и иными параметрами. В случае несоответствия желаемого и реального состояния необходимо принять меры, направленные либо на поиск новых более эффективных решений, либо на корректировку целевых ориентиров с последующей разработкой плана перспективных мероприятий.

В системах управления предпринимательского типа так называемое планирование от достигнутого путем экстраполяции выявленных тенденций заменяется развернутым стратегическим анализом. Он предназначен для определения последствий принятия решений при любом поведении внешней среды.

1.2 Структура и методы управления на предприятии

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей". Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий "Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска". В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать, каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах, какова возможная отдача по выбранным направлениям.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии .

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

К «Стратегическому плану предприятия» относятся: расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Формулирование стратегий и выбор альтернатив

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

· начало предпринимательской деятельности;

· молодая компания, борющаяся за своё выживание;

· одно-продуктовое специализированное предприятие;

· диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Глава 2: Проблемы реформы управления на предприятиях

2.1 Основные принципы проведения реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Бизнес-единица - отдельно управляемое подразделение комплекса, юридически самостоятельное или несамостоятельное, полностью или частично экономически обособленное, ответственное за всю свою деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе.

Необходимость проведения реструктуризации вызывают:

А) проблемы выживания - многие крупные промышленные предприятия страны находятся на грани краха;

Б) повышение эффективности работы в условиях:

· развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения - "синдром большого бизнеса";

· перспективы снижения прибыльности;

· конкуренции.

Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов:

· своевременности осуществления, то есть проведения тогда, когда еще не поздно;

· правильного выбора пути реструктуризации;

· наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;

· наличия или возможности заимствования денежных средств и др.

Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.

1. Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать, - в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.

2. Для того чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем.

3. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий.

4. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.

Руководитель и его команда.

Руководитель должен обладать рядом таких качеств, которые обеспечивают своевременное решение главнейших проблем предприятия. Важнейшими из них являются:

· умение выделить главнейшие проблемы текущего периода;

· понимание необходимости разработки стратегии предприятия и умение организовать эту работу;

· умение подбирать себе квалифицированных дееспособных помощников и ведущих руководителей;

· способность правильно сочетать в управлении методы единоначалия и демократические;

· обоснованное и последовательное принятие решений по управлению предприятием и доведение их до завершения;

· оптимальное распределение обязанностей между собой и ближайшими помощниками (не брать все на себя, не спихивать все на помощников);

· желание учиться самому и организовать обучение руководящего состава предприятия;

· своевременно проводить передвижение руководящих кадров.

Большое значение имеет возрастной уровень руководящего состава. При старении часто теряется желание "двигаться" вперед, сильна боязнь нововведений. С другой стороны, весьма положительным может быть наличие в штате одного-двух-трех опытных (со стажем) квалифицированных специалистов (консультантов), в определенной степени "консерваторов", которые бы критически могли оценивать управленческую деятельность и подсказывать, предлагать обоснованные методы решения вопросов.

Проведение реструктуризации должен возглавить сам руководитель (собственник), не самоустраняться в процессе реструктуризации, не занимать позицию постороннего наблюдателя, критикующего принимаемые решения в ходе разработки мероприятий, а активно участвовать в "процессе".

Последствия реструктуризации:

1) Повышение эффективности деятельности предприятия.

2) Возрождение убыточного производства.

3) Выход предприятия из состояния банкротства и финансово-экономического кризиса.

4) Возможное появление дочернего предприятия, с последующим перекрёстным обменом акциями во всевозможных модификациях и т.д.

Анализ проблем

Наиболее частыми (типичными) проблемами предприятий являются:

· отсутствие стратегии, плана развития;

· неудовлетворительная система управления - сверхцентрализация функций, отсутствие четкого их распределения, инерционность (замедленность) исполнения решений, малоэффективные системы оценки и оплаты труда и др.;

· слабая маркетинговая служба;

· отсутствие или слабое использование методов управленческого учета в проведении финансово-экономической политики;

· недостатки своего производства (по качеству, ассортименту, затратам);

· необеспеченность квалифицированными кадрами;

· отсутствие системной работы по анализу эффективности работы предприятия в целом и его структурных подразделений (осуществляется от случая к случаю);

· диспропорция в структуре предприятия.

От масштабности, значимости целей и желаемых сроков достижения этих целей зависят широта и глубина проведения диагностики предприятия. Диагностика может включать в себя:

· оценку производственных возможностей (мощностей, качества, ассортимента объектов производства и др.);

· оценку рынка и места предприятия на нем;

· оценку ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых);

· оценку системы управления (структуры, кадров, централизации-децентрализации функций управления, систем планирования, учета, анализа, стимулирования и т.п.).

При проведении любой из вышеперечисленных оценок следует определять сильные и слабые стороны предприятия, что позволит в дальнейшем при разработке мероприятий (программы действия) делать соответствующий акцент на использование, развитие сильных сторон и исключение, снижение влияния слабых сторон.

В результате диагностики должны быть выявлены главные (ключевые) проблемы и вспомогательные, вторичные задачи, обеспечивающие решение первых. На основе диагностики необходимо произвести оценку возможностей решения проблем при отсутствии изменений, то есть инерционным путём.

Достижение желаемого уровня может быть получено помимо инерционного пути за счет различных средств:

· более полного использования имеющихся резервов (совершенствование системы управления, отработка конструкций и технологий, перестройка ассортиментной политики, реструктуризация и т.п.);

· технического перевооружения, создания и использования новых видов продукции и реструктуризации, сопровождающихся, как правило, инновациями;

· сочетанием двух вышеперечисленных направлений. Реструктуризация (в том понимании, которое было дано выше) может быть востребована как на первом, так и на втором пути.

На этапе диагностики определяются наиболее важные направления, пути, проекты решений и производится предварительная их оценка по приоритетности (предварительный отбор, отсев), после чего следует перейти к более основательной проработке стратегии и выбору эффективных вариантов решений.

2.2 Разработка стратегии и программы действий

Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты - "плестись в хвосте событий") к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя:

1. Стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности - конкуренции, расширения рынка, необходимость кооперации и выбор ее форм: объединения, узкоспециализированное производство; ценовая стратегия: лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).

2. В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система:

· снабженческо-сбытовой политики;

· производственно-технологической и инновационной политики;

· ценовой политики;

· финансовой политики;

· инвестиционной политики;

· кадровой политики и разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

3. В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура.

При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий.

Обоснованность и последовательность шагов.

Обоснованность заключается в квалифицированной тщательной проработке вопросов на каждом этапе (шаге) реструктуризации, выборе наиболее эффективного пути, метода, мероприятия, решения.

Последовательность заключается в поэтапном решении вопросов на основании анализа и оценки результатов предшествующего этапа. Иногда этапы могут осуществляться параллельно, но крайне опасно "перепрыгивать" через этапы, если нет основания их исключить вообще из перечня мероприятий.

Основные этапы проведения реструктуризации в соответствии с разработанной стратегией:

1.Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка возможности осуществления.

2.Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе "Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения" и формирование команды исполнителей.

3. Разработка плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:

а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;

б) определение очередности и сроков их создания;

в) выбор организационно-правовых форм;

г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных, договоров, положений, инструкций и др.);

д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);

е) разработка документов;

ж) организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;

з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.

4.эГосударственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы, при необходимости.

5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.

6. Оценка результатов реструктуризации и корректировки.

Заключение

В результате выполненного исследования мы можем сделать следующие выводы. Функционирование предприятий в рыночных условиях требует существенного изменения организации и методов управления. Отсутствие должной информации о состоянии дел, а также практически полное пренебрежение одной из пяти основных функций менеджмента - планированием (особенно в части финансового планирования), можно назвать в числе главных факторов внутренней неопределенности предприятий, в дополнение к множеству факторов, обуславливающих крайнюю нестабильность внешней среды.. Традиционная система планирования и контроля должна быть трансформирована применительно к информационным потребностям руководителей всех уровней управления.

Неправильное проведение реформы управления на предприятиях может привести к ухудшению работы или банкротству предприятия, в данном случае будет актуально проведение реструктуризации. Главным критерием будет, как себя в этой ситуации поведёт руководство предприятия.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Список библиографии

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 248 с.

2. Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. - С. -П.: 1998.

3. Ансофф И Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1994.

5. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике. - М.: ДелоЛтд, 1996.. - 158 с.

6. Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии // Консультант директора. - 1997. - № 21. - С. 18-29.

7. Нестеров В., Важнов А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. - 1997. - № 31.

8. Поспелов Д.А. Ситуационное управление. Теория и практика. - М.: Наука, 1999. - 216 с.

9. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегии / Сборник статей под ред., проф. Г.Б. Клейнера. - М.: ЦЭМИ РАН, 1998. - 236 с.

10. Реформа предприятия и управление финансами: Учебно-методич. пособие для рос. бизнеса. / Авт. кол.: Ильдеменов С.В., Дранко О.И. - М.: ИСАРП, 1999. - 156 с.

11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 688 с.

12. Скалозубова Н. А., Штейнман М. Я. Финансовое планирование. - М.: Финансы, 1991. - 413 с.

13. Томпсон А., Формби Д. Экономика фирмы. - М.: 1998.

14. Уткин.Э.А. Антикризисное управление. - Тандем, М., 1997.

15. Ушакова Н.Н., Кукурудза Л.А.. и др. Экономическая стратегия деятельности промышленного предприятия в условиях рыночной экономики. - М., 1993.

16. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 512 с.

Подобные документы

Теоретические основы системы планирования на строительных предприятиях. Система планирования в ЗАО "СМНУ №70", стратегия управления, методы набора персонала, принципы организации оплаты труда. Стратегия дальнейшего эффективного развития предприятия.

дипломная работа , добавлен 18.10.2010


Сущность и понятие качества продукции, создание их систем на промышленных предприятиях, этапы работ и краткая характеристика. Деятельность Международной организации по стандартизации. Основные принципы и элементы системы качества, рекомендуемые ИСО 9000.

реферат , добавлен 20.12.2010


Характеристика управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли: специфика персонала предприятий, система и методы управления, зарубежный опыт. Исследование кадровой политики АО "Карачаганак Петролиум Оперейтинг". Программа мотивации персонала.

магистерская работа , добавлен 29.06.2011


Значение прогнозирования и планирования в системе управления на предприятиях сферы сервиса. "Прогнозирование-планирование" как единая система методических решений на предприятиях сферы сервиса. Специфика прогнозирования сложных систем в сфере сервиса.

контрольная работа , добавлен 29.09.2010


Понятие менеджмента, его роль для стабильного развития предприятий. История развития управленческих практик в России. Специфические черты и основные проблемы российского менеджмента на современном этапе. Модели управления на российских предприятиях.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Природа, сущность и структура конфликтов. Методика урегулирования конфликтов, методы их диагностики и профилактики. Характерные черты конфликтов на предприятиях России, основные универсальные принципы управления и предотвращения конфликтных ситуаций.

курсовая работа , добавлен 21.11.2009


Сущность, принципы, причины использования и современные приемы тайм-менеджмента. Специфика тайм–менеджмента на предприятиях сервиса. Характеристика особенностей управления временем и использования рабочего времени в рекламной компании "Бриз–сервис".

курсовая работа , добавлен 26.04.2015


Изучение предпосылок стратегического менеджмента на предприятии: стратегия конкуренции, фиксация определенного сегмента рынка. Основные направления и факторы стратегического управления на российских предприятиях. Этапы реализации стратегической политики.

курсовая работа , добавлен 16.05.2010


Актуальность проблемы безработицы для России. Анализ причин текучести кадров на промышленных предприятиях, ее влияние на результаты деятельности. Взаимосвязь текучести кадров и мотивации персонала. Факторы мотивации работников промышленных предприятий.

статья , добавлен 25.12.2015


Научно-методические основы анализа организации и управления персоналом на предприятиях в современных условиях. Краткая характеристика предприятия ОАО ЦКБА, анализ движения и квалификации персонала, исследование систем и основных форм оплаты труда.

Реформирование предприятия - это изменение принципов функционирования, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование предприятий проводится с целью улучшения управления, ориентация их деятельности на рыночные потребности, повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижения издержек и улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Приоритетными задачами реформирования предприятий являются:

• - ориентация производимой продукции на рыночный спрос;
• - обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;
• - повышение ответственности управляющих, развитие механизмов корпоративного управления;
• - нормализация процессов воспроизводства основных производственных фондов;
• - внедрение новых технологий;
• - диверсификация производства;
• - создание эффективного механизма управления на предприятиях.

Одним из направлений реформирования предприятий является их реструктуризация.

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным процессом. Вопрос о реструктуризации встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

Реструктуризация предприятия проводится с целью:

• - решения определенных экономических и социальных задач (например, финансового оздоровления предприятия - для несостоятельного предприятия или предприятия, имеющего первые признаки финансовых проблем).
• - изменения распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия.
• - привлечения инвестиций в производство.
• - увеличения стоимости предприятия (для повышения эффективности деятельности благополучного предприятия).
• - разрешения конфликтов между участниками предприятия.
• - разрешения конфликтов между отдельными подразделениями предприятия, а также между филиалами и центральным аппаратом.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризации можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера. Концепция реструктуризации должна преследовать две основные цели: обеспечение дееспособности на короткий срок и восстановление конкурентоспособности на продолжительное время. В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат, улучшения качества, снижения потерь от брака, стимулирования продаж, повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие, обусловленные рынком, стратегические преобразования. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Рассмотрим несколько стратегических концепций реструктуризации предприятия:

• - концепция наращивания потенциала
• - маркетинговая концепция
• - антидолговая концепция
• - защитная концепция
• - автоматическая концепция

Суть концепции наращивания потенциала предприятия заключается в том, что всякое изменение на предприятии должно быть направлено на совершенствование определенного слагаемого потенциала предприятия при условии неослабления остальных слагаемых. Эта концепция очень гибкая, позволяет общую проблему реструктуризации предприятия решать отдельными задачами-блоками. У руководителя появляется возможность выбора отдельных направлений реструктуризации, он может выбрать то, что готов изменять.

Маркетинговая концепция позволяет с самого начала построения стратегии реструктуризации предприятия устанавливать направление изменений на предприятии в строгом соответствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями, и не только устанавливать направление изменений, но и добиваться того, чтобы каждое вводимое на предприятии изменение приближало его к запланированному качеству работы на рынке. Таким образом, маркетинг строит само предприятие в соответствии с требованиями рынка. В этом случае предприятие адекватно реагирует на изменения на рынке и эффективно функционирует.

Антидолговая концепция по сути состоит в следующем: в результате реализуемых мероприятий предприятие освобождается от долгов либо их бремя становится легче. Однако эту стратегию необходимо отличать от другой - реструктуризации задолженности предприятия, конкретных технологий реструктуризации задолженности.

Защитная концепция реструктуризации используется для защиты предприятия от захвата со стороны конкурентов. Ядро этой стратегии состоит из ряда изменений в системе управления и в структуре капитала предприятия, а также из манипуляций с акциями, благодаря которым конкурентам становится затруднительно получить контроль над предприятием. Защитная стратегия включает также отдельные элементы маркетинговой стратегии, а также стратегию наращивания капитала.

Автоматическая концепция реструктуризации заключается в том, что все изменения на предприятии направлены на построение такой системы управления, при которой «все работает само», без оперативного вмешательства первого руководителя. В этой стратегии могут сочетаться отдельные элементы маркетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала предприятия. (7)

По направлениям и способам проведения можно выделить несколько четко различающихся, но взаимосвязанных направлений реструктуризации предприятия:

• - изменяются масштабы предприятия путем расширения (слияние, поглощение, присоединение, консолидация, приобретение и аренда имущества, лизинг) и сокращения (выделение, разделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, создание дочернего предприятия, безвозмездная передача, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация).
• - оказывается влияние на собственность и корпоративный контроль путем изменения организационно-правовой формы (преобразование, приватизация, продажа предприятия в целом, банкротство), реструктуризация уставного капитала (эмиссия, получение контроля, продажа, выкуп, конвертация акций, предотвращение захватов) и реструктуризация кредиторской задолженности (погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, конвертация, обмен).
• - изменяется внутренняя структура функционирования предприятия путем реструктуризации организационной структуры управления (перераспределение полномочий, изменение перечня функций и задач управленческих служб и т.п.), реструктуризация производственной структуры.

Процесс реструктуризации предприятий может сопровождаться изменением формы собственности, возникновением новых юридических лиц. Данный процесс определяется как реорганизация юридического лица и регулируется Гражданским Кодексом РФ и антимонопольным законодательством. В Гражданском Кодексе РФ предусмотрено пять форм реорганизации предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Реорганизация предприятия может быть осуществлена по решению его собственника, а также по решению суда.

Структурные преобразования могут осуществляться как путем реорганизации предприятия (например, слияние и поглощение, консолидация, отделение, сокращение собственного капитала, отчуждение активов, ликвидация), так и без использования процедур реорганизации предприятий (например, продажа с сохранением юридического лица и создание новых предприятий). Таким образом, реструктуризация предприятий - это процесс, который включает в себя не только процедуры слияния, выделения, ликвидации и т.п. предприятий, но и любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, которые не являются частью повседневной деятельности предприятия.

Соответственно, основные задачи программы финансового оздоровления для данного предприятия:

• · разработка оптимального для предприятия и обоснованного для органов государственного управления плана погашения задолженности перед бюджетом или предоставления государственной поддержки предприятию;
• · определение плана мероприятий по повышению платежеспособности и ликвидности предприятия;
• · определение стратегии и комплекса практических мероприятий по преодолению кризисной ситуации.