Служебное совещание: секреты эффективного проведения. Проблемное совещание: технология успеха Какие требования предъявляются к проблемному совещанию

Введение 3

1 Понятие делового совещания 5

2 Разновидности деловых совещаний 7

3 Особенности организации деловых совещаний 9

Заключение 12

Введение

Цель работы заключается в том, чтобы рассмотреть разновидности и организацию деловых совещаний. В соответствии с указанной целью при выполнении контрольной работы поставлены следующие задачи:

1. Дать общую характеристику деловых совещаний;

2. Рассмотреть виды деловых совещаний;

3. Проанализировать особенности организации деловых совещаний.

Объектом исследования в работе является деловое совещание. Предмет исследования: разновидности и организационные особенности деловых совещаний.

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение - это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению коммерческих задач. К принципам делового общения относятся: признание равенства и неповторимости каждого из партнеров, взаимное обогащение участников общения.

Деловые совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.

В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение деловых совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя. В современных условиях несомненно важное значение имеет правильное проведение деловых совещаний. Всё вышесказанное определяет актуальность данной темы контрольной работы.

1 Понятие делового совещания

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Таким образом, деловое совещание - это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом .

К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся:

регулярность проведения;

сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);

Руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

В вопросе организации деловых совещаний следует остерегаться крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

Четко определить целевую направленность и предмет совещания;

Выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие "регламент" можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

Не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить "в рабочем порядке".

При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы .

2 Разновидности деловых совещаний

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации .

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению:

вырабатывающие и принимающие решения;

разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

• регулярные;

  периодические.

По количеству участников:

узкий состав (до пяти человек);

расширенные (до двадцати человек);

представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

с фиксированным составом;

с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

комбинированные.

По принадлежности:

партийные (и других общественных организаций);

административные;

научные и научно-технические;

объединенные .

Таким образом, деловые совещания являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном бизнесе.

3 Особенности организации деловых совещаний

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания ведущий должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях) .

При установлении темы совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся "протащить" свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.

Завершающий этап организации - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

Таким образом, руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых совещаний:

в организационной деятельности нет мелочей;

техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;

должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

Заключение

Таким образом, совещание - одна из важнейших форм управленческой деятельности, во время которой происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил подготовки и проведения.

Пример делового совещания.

Ситуация: Николай Макаров – руководитель коммерческого отдела небольшой компании, занимающейся розничными продажами - озабочен продолжающимися нарушениями правил относительно обеденных и чайных перерывов. Дело в том, что, приходя в 10 утра, сотрудники отдела начинают свой рабочий день с чашки кофе, примерно в 12 идут пить чай, в 14 – обедать, в 16 – снова пить чай, уходя в 18 домой.

Нельзя сказать, что Николай против такого «распорядка», кроме того, обеденный перерыв и 3 технологических перерыва по 15 минут закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка компании. Но, собираясь в компании по 5-6 человек, сотрудники часто не оставляют ни одного человека в отделе; если звонит телефон - трубку взять некому. Кроме того, чайные перерывы часто затягиваются. Да и громкий смех, доносящийся из комнаты отдыха (где происходит прием пищи) иногда доносится до торгового зала и покупателей.

Макаров делал замечания, беседовал лично с отдельными людьми, издал несколько меморандумов по поводу нарушений правил чайных перерывов. Однако создается такое впечатление, что сотрудники его доводам просто сопротивляются и упорно их игнорируют.

В связи со сложившейся ситуацией он решает провести совещание. Это совещание будет носить проблемный характер. Оно собирается для того, чтобы выработать метод решения существующей проблемы.

Собрав в своем кабинете сотрудников, нарушающих правила, руководитель предельно конкретно обрисовал проблему. И как правило поставил на повестку дня вопрос о немедленном изменении поведения сотрудников. Между тем, Николай считает, что подобные чаепития плохо влияют на объемы продаж и показатели дохода компании, а также приводят к подмене профессиональных отношений в отделе дружескими.

Руководитель старается организовать открытую дискуссию. Она возможна лишь в атмосфере непринужденности. Макаров сохраняет спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Что бы действительно извлечь пользу из совещания, он выбирает дипломатический стиль ведения совещания, т.е. каждый из сотрудников высказывает свою точку зрения. Руководитель следит за развитием дискуссии чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону, но действует при этом весьма дипломатично. Выслушав мнения сотрудников, Макаров выбирает мнение большинства и приняв решение, озвучивает его. Затем кратко суммирует проведенное обсуждение и определяет будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.

Результаты совещания фиксируются в протоколе и рассылаются всем лицам, которые должны быть о них информированы.

Список использованных источников информации

1. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры. – Ростов на/Д.: Феникс, 2010. - 318 с.

2. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу. - М.: Экзамен, 2008. - 196 с.

3. Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 128 с.

4. Самохвалова А.Г Деловое общение: путь к успеху. - Кострома: КГУ , 2007.- 332 с.

5. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М.: Маркетинг, 2009. - 200 с.

6. Фомичев А.О. Конструктивное совещание. Техники коллегиальной работы. - Спб.: Питер, 2005. - 160 с.

7. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 327с.

8. Психология делового преуспевания / под ред. А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 304 с.

Служебные совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со сторонны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

четко определить целевую направленность и, предмет совещания;

выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуалах усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем.

При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется принять принцип переменного состава участников совещания. при этом возрастает важность установления и четкого соблюдение регламента.

Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.

Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Установлено, что инструктивную информацию человек способен нормально воспринимать в течение 20 - 30 минут, продолжительность проблемного совещания не должна превышать полутора часов. По истечении указанного времени у большинства людей заметно снижается умственная активность, способность восприятия и анализа поступающей информации.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлении.

Современный бизнес невозможен без различного рода переговоров. Деловые совещания - это возможность руководства донести основные цели и задачи сразу до всех структурных подразделений, получить обратную связь и на основании полученных данных скорректировать план действий для компании.

Совещания - это своеобразный инструмент управления бизнесом, который постоянно нуждается в оценке эффективности и анализе достигнутых результатов.

Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации

Деловое общение следует отличать от обычного, поскольку первое преследует определенную цель и имеет строгую этику поведения, а последние - могут и не иметь никакой почвы и повода.

Форм деловой коммуникации существует большое множество, к основным из них относятся:

• деловые беседы - представляют собой обмен (или одностороннюю передачу) информацией по конкретным вопросам функционирования бизнеса. Это может быть непосредственное общение или опосредованное (с помощью интернет-технологий, телефонии). Данный тип коммуникации предполагает ее продолжение в форме переговоров или совещаний;
• собрания - более масштабная форма коммуникации, в которую, как правило, вовлекаются сотрудники компании (обычно - руководители структурных подразделений) для решения стратегических вопросов по развитию бизнеса;
• переговоры - имеют определенную цель и направлены на обсуждение важных вопросов, заключение соглашений, контрактов, подписание важных для обеих сторон документов;
• дискуссии - открытое обсуждение важных вопросов компании, основным инструментом которого является «мозговой штурм» (генерация идей всеми сторонами), в результате которого могут возникнуть нестандартные подходы к решению проблем.

Помимо перечисленных форм существует еще целый их ряд: деловые собеседования, споры, совещания, переписки, презентации, конференции. Все они имеют свою специфику, но отвечают единым правилам деловой этики.

Деловые совещания: задачи, цели, темы

Деловые совещания проводятся для того, чтобы выработать конкретное решение актуальной проблемы или задачи. Помимо этого на совещаниях сотрудники подразделений могут делиться с руководством своими идеями по возможному решению каких-либо вопросов. Такая форма коммуникации позволяет комплексно увидеть ситуацию в компании, ее слабые и сильные стороны, способствует вхождению новых людей в коллектив, их знакомству с корпоративной культурой и нормами, принятыми в организации.

Основными целями и задачами совещаний являются:

• поддержание политики компании, а также ее развитие и доведение до всех сотрудников;
• интеграция действий всех служб и подразделений в соответствии со стратегической целью компании;
• определение новых задач и оценка эффективности уже реализованных кампаний;
• решение возникающих вопросов.

Темы, которые присутствуют на совещаниях, могут быть абсолютно разными.

В российской практике принято не менее одного раза в неделю проводить совещания-планерки. Таким образом, руководители отделов отчитываются о проделанной за неделю работе и ставят планы на следующую (либо получают задания для реализации в рамках предстоящей рабочей недели).

Поводом или темой для внепланового совещания может быть целый ряд вопросов, которые возникают в связи с динамичной и изменчивой внешней средой, в которой приходится работать компаниям.

Виды, типы и классификация деловых совещаний

Деловые совещания могут быть разными по форме проведения, тематике и присутствующим лицам.

Основная их классификация представлена ниже:

• по принадлежности к определенной области: совещания административные (для решения проблемных вопросов), научные (конференции, симпозиумы, семинары, организуемые и проводимые для решения актуальных вопросов в научной сфере), политические (съезды и собрания членов определенных политических движений) и смешанные типы;
• по масштабу и количеству участников: международные (с привлечением зарубежных партнеров, специалистов, экспертов в определенной сфере), национальные, региональные, городские;
• по месту дислокации мероприятия: выездные и местные совещания;
• по регулярности проведения: периодические, постоянно действующие совещания.

Помимо представленной классификации совещания можно разделить на проблемные, оперативные и инструктивные.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимального решения задач в сжатые сроки.

Оперативные (или их еще называют диспетчерскими) имеют целью получение данных о текущем положении компании. Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных - в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания (то есть его подробного плана).

Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских - вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач.

Подготовка, организация и проведение деловых совещаний

Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания.

К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл.

Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью:

• определяется список участников совещания;
• на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы;
• в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений.

Этапы и технологии ведения делового совещания

Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение.

На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.

На втором - непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие. Как правило, руководство компании является председателем совещания и задает ему тон, предоставляет право слова, прекращает дискуссию, если она вышла за рамки конструктивного обсуждения.

Помимо основных этапов в совещании может присутствовать этап принятия решения, если оно предполагает решение какой-либо задачи. Это может происходить путем обсуждения или голосования.

Пример плана делового совещания

Имея на руках подробный план совещания, можно с уверенностью знать, что оно пройдет эффективно.

Такой план может включать в себя:

• приветственное слово руководителя - подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
• освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
• организация мозгового штурма по ее решению;
• оценка всех имеющихся вариантов;
• аккумулирование вариантов решения проблемы;
• голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов устранения проблемы;
• определение границ решения проблемы: сроков, ответственных лиц, методов.

В процессе совещания важно фиксировать основные его моменты для того, чтобы иметь возможность вернуться к тому или иному вопросу и более подробному его рассмотрению.

Деловые совещания на выставках и конгрессах Экспоцентра

Одним из эффективных средств продвижения продукции является проведение деловых совещаний в рамках выставок и конгрессов, проводимых в ЦВК «Экспоцентр». Деловые совещания подобного формата несколько отличается от других. Если на обычном совещании собирается руководящий состав одного предприятия, то во время работы выставки у любого производителя есть уникальная возможность комплексно решить проблемы предприятия и пригласить всех поставщиков и дистрибьютеров продукции.

Специально оборудованные комнаты для деловых переговоров, конгресс-холлы ЦВК «Экспоцентра» рассчитаны на разное количество человек. Поэтому проблем с размещением всех участников не бывает. С помощью системы MatchMaking можно заранее согласовать время проведения совещания. Презентационная техника позволит сделать совещание более насыщенным и полным.

9.4. правила подготовки и проведения служебных совещаний

Служебные совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.

В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя.

Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться другой крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

Четко определить целевую направленность и предмет совещания;

Выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

Не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

При подготовке совещания нужно прежде всего определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанное™ выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:

Подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

Рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;

Обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.

В любом случае важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору. Кроме того, участники подобного совещания почувствуют ущемленность собственного достоинства и личностного статуса.

При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными,

Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.

Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем.

При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента.

Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.

Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Установлено, что инструктивную информацию человек способен нормально воспринимать в течение 20 - 30 минут, продолжительность проблемного совещания не должна превышать полутора часов. По истечении указанного времени у большинства людей заметно снижается умственная активность, способность восприятия и анализа поступающей информации.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

Исходя из требований по нормальной продолжительности совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для поддержания высокой активности участников.

Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.

Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.

Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлений.

Совещание – один из инструментов управления, и если руководитель умеет им пользоваться, ни у кого из участников встречи не возникнет ощущения потраченного впустую времени. Поговорим о том, как менеджеру по персоналу подготовиться к проблемному совещанию в качестве участника или ведущего.

Как правило, совещания созываются по важным для компании вопросам. Это могут быть «оперативки», которые организуются для обмена мнениями о текущих задачах, контроля исполнения поручений, координации действий ответственных сотрудников. Такие встречи проводятся регулярно, например, еженедельно, с целью подведения итогов предыдущей недели и постановки задач на следующую. Также можно выделить отчетные собрания, название которых говорит за само себя: на них заслушиваются отчеты и подводятся итоги за определенный период. Наконец, существуют проблемные совещания, наиболее непредсказуемые в плане продолжительности и сценария их проведения, требующие от руководителя или модератора наибольшей мобилизации усилий для достижения цели мероприятия - решения вынесенной на повестку проблемы.

Другие виды совещаний предполагают, что у начальника еще до встречи есть готовое решение, которое нужно просто озвучить и обеспечить лояльность к нему участников с помощью запасенных аргументов и предоставления возможности высказаться. После обсуждения единоличное решение становится совместным, и отношение коллег к нему оказывается гораздо теплее, чем если бы оно было спущено в виде приказа. Дополнительно руководитель может услышать интересные идеи и получить обратную связь от сотрудников.

Справка о компании

Группа компаний ОАО «Атомэнергомаш» - динамично развивающийся энергомашиностроительный холдинг, объединяющий более 30 производственных предприятий, научно-исследовательских институтов, инжиниринговых и сервисных компаний, расположенных на территории России, Чехии, Венгрии. Сфера деятельности: атомная и тепловая энергетика, газовая и нефтехимическая промышленность. Группа входит в систему Государственной корпорации «Росатом». Количество сотрудников - более 12 тыс. человек.

Проблемные же совещания относятся к тому типу встреч, на которых решение предстоит выработать. По этой причине они более всего располагают к применению техник, помогающих эффективно использовать дорогое «совещательное» время. Поговорим о данном типе совещаний подробнее.

Подготовка совещания

Несмотря на то что проблемные совещания часто созываются по «горящим» вопросам, требующим быстрого решения, руководителю не стоит игнорировать подготовку данного мероприятия. Времени должно быть достаточно для того, чтобы:

• сформулировать цель совещания;
• определить состав участников;
• выбрать время и место проведения;
• обдумать проект повестки дня и регламент;
• заранее оповестить участников.

Приведем пример целей совещания. Так, при появлении у компании проблем с продажами продукции определенной торговой марки цели совещания могут быть сформулированы в двух вариантах:

1. Обсуждение мероприятий по повышению привлекательности торговой марки.

2. Анализ причин падения спроса на рассматриваемую категорию продукции и принятие плана мероприятий по повышению привлекательности торговой марки.

Первый вариант предполагает, что по окончании совещания участники могут констатировать факт: обсудили проблему. Формально цель достигнута, но что делать дальше? Таким образом, цель совещания лучше формулировать в терминах результата. Обсуждение плана - процесс, а итог совещания - это принятие плана как комплекса определенных мероприятий, направленных на повышение привлекательности торговой марки (второй вариант).

После того как цель четко сформулирована в терминах результата, к которому сотрудники должны прийти в конце совещания, руководитель определяет состав участников, выбирая тех, чья квалификация, опыт и склад ума (созидательный) позволят решить проблему. Необходимость присутствия того или иного специалиста обусловливается целью совещания, и часто главным считается наличие у работников соответствующих знаний, творческой жилки, вариативности мышления. Однако в некоторых крупных компаниях на совещаниях не могут присутствовать сотрудники, чей уровень должности ниже ранга основных участников (менеджеров высшего звена). Выход из такой ситуации -приглашение нужных специалистов не на все время совещания, а на отдельные его части.

После определения состава участников совещания выбирается место его проведения и время. Обычно назначающий встречу руководитель предпочитает в качестве места собственный кабинет, что позволяет ему быть хозяином положения. Если предполагается большое число участников, лучше зарезервировать переговорную комнату. Для проведения крупных совещаний с участием представителей филиалов иногда арендуются конференц-залы. Время выбирается с учетом бизнес-процессов организации, если только обсуждение не вызвано форс-мажорными обстоятельствами. Например, в московской компании, большинство клиентов которой - предприятия Западной Сибири, принято проводить внутренние мероприятия во второй половине дня, когда у клиентов рабочий день уже закончился. Иногда руководитель задает временные рамки и сообщает об этом секретарю, а тот согласовывает время начала совещания со всеми участниками и, конкретизировав его, докладывает начальнику. Так, в крупных компаниях «компромиссным» временем зачастую оказывается суббота.

Это важно!

Чтобы совещание не превратилось в долгий неконтролируемый процесс, необходимо продумать его структуру и задать временные рамки для основных докладов и обсуждений. при этом стоит учесть, что даже при наличии четкого регламента такие мероприятия обычно затягиваются, и встреча, рассчитанная на час, может длиться полтора.

Оповестить участников и разослать необходимые материалы лучше заранее, что позволит сотрудникам не только подготовиться к встрече и быть «в теме», но и набросать свой вариант решения проблемы. Обязательно нужно сообщить людям о необходимости быть готовыми активно высказывать свои идеи и участвовать в формировании решения. Это позволит существенно сократить время совещания. Оповестить персонал можно разными способами: по электронной почте, в бумажном виде через секретариат под роспись, по телефону, в виде телефонограммы и даже по ICQ. Но основная информативная часть обычно выглядит одинаково. Примерный формат повестки приведен в прил. 1.

Следующий шаг - выбор человека, который следил бы за последовательностью и продолжительностью выступлений и обсуждений, не позволяя серьезному мероприятию превратиться в «базар» или, что еще хуже, стать поводом для плетения интриг или решения личных проблем очередного «говоруна». Руководитель может делегировать эту обязанность секретарю совещания или модератору.

Проведение совещания

Совещание, так же, как и его подготовку, можно разделить на несколько этапов:

• назначение ответственного за ведение протокола;
• основной доклад;
• обсуждение;
• принятие решения;
• назначение ответственных и сроков исполнения;
• благодарность коллегам определен ГОСТом Р 6.30-2003 за участие.

В России встречи часто начинаются с терпеливого ожидания опаздывающих, которых собравшиеся пытаются поторопить дополнительными телефонными звонками. Такая ситуация, конечно, не способствует решению вопроса, поэтому ее по возможности следует исправить. Чтобы люди стали более дисциплинированными, и уже на следующей встрече опоздавших стало в разы меньше, достаточно лишь один раз никого не ждать и начать обсуждение вовремя. Грозный взгляд руководителя на очередного опоздавшего и показательное прерывание докладчика – хороший стимул для того, чтобы в следующий раз не создавать самому себе неловкой ситуации.

Еще при подготовке совещания начальник выбирает методы его проведения: доклад, дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, обмен мнениями. После приветствий и краткого напоминания темы встречи одному из присутствующих (чаще всего секретарю) поручается вести протокол. Даже если нет возможности строго соблюдать формальности в этом отношении, кто-либо из присутствующих обязательно должен фиксировать все значимые моменты (кем и какие предложения выдвинуты, принятые решения, фамилии ответственных, сроки). Эти записи в дальнейшем будут оформлены в протокол и приказ для контроля исполнения принятых решений. Порядок ведения протокола определен ГОСТом Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (примерную форму протокола см. в прил. 2).

Это важно!

Центральное место на встрече уделяется основному докладу. От него зависит, «проснутся» ли участники для активной работы на совещании или, наоборот, «заснут». Хорошим можно считать того докладчика, который сумеет сделать свое сообщение ярким, логичным, заостряющим внимание на основных аспектах темы, по которой должно быть ринято решение. Оптимальная длительность выступления -7-10 минут, далее внимание слушателей начинает рассеиваться.

Если собрание хорошо подготовлено и участники заранее просмотрели разосланные материалы, то основной доклад сводится к двухминутному вступительному слову, а само мероприятие посвящается обсуждению проблемы и выработке вариантов решения. Обычно это самая емкая по времени и насыщенная в эмоциональном плане часть совещания. Зная особенность данного процесса, важно строго следить за тем, чтобы он не вышел из-под контроля.

Именно во время выработки решения руководителю или ведущему предоставляется возможность блеснуть знанием современных технологий менеджмента. Процесс требует высокой активности всех участников, однако не секрет, что некоторые люди опасаются высказывать свое мнение из-за боязни негативной оценки коллег. Один из методов, позволяющий добиться независимых суждений сотрудников, - мозговой штурм. Он дает возможность выслушать все предложения, даже самые невероятные, стимулировать и «поймать» инновационную идею. Подъем творческой активности происходит благодаря тому, что свои мысли высказывает каждый участник, что не дает «зациклиться» на предложениях одного-двух человек. И тем, кто привык отмалчиваться, в этот раз не удастся уйти от ответа, придется включаться в процесс генерирования идей. Следовательно, руководитель или ведущий вовлекает в работу и обеспечивает активность всех присутствующих на встрече.

Приведем краткое описание метода:

1. Каждому участнику совещания дается время на подготовку предложения (5-7 мин).

2.. Сотрудники по очереди выдвигают по одной своей идее (без деталей и обоснования).

3. Если у участника несколько предложений, то озвучить следующее он может, только когда до него дойдет очередь по второму кругу.

4. Критика запрещена! За этим строго следит ведущий.

5. Приветствуются даже абсурдные идеи.

6. Ведущий фиксирует все предложенные мысли на бумаге.

После продуктивного обсуждения наступает время принять решение. Данный этап во многом определяется стилем руководителя и тем, как в компании распределяется ответственность. Начальник может сделать это авторитарно за несколько минут или же «демократично» объявить голосование. В любом случае необходимо помнить простую истину: компромиссное решение, устраивающее всех, редко бывает правильным. И после его озвучивания могут остаться люди, недовольные им. Профессиональный менеджер обязательно почувствует этот момент и постарается нейтрализовать возникшее недовольство.

Чтобы совещание не оказалось встречей по принципу «поговорили и разошлись», необходимо организовать исполнение принятых решений. Для этого в заключительной части встречи их еще раз проговаривают, назначают ответственных за исполнение и сроки, в которые работа должна быть закончена. Все это фиксируется в протоколе.

Руководителю свойственно прибегать к маленьким хитростям в управлении людьми. Одна из них - оставлять раздачу самых неприятных поручений на заключительные минуты совещания. Такой подход имеет объяснение: люди устали, хотят разойтись и готовы согласиться на любое задание.

Заканчивать совещание лучше благодарностью коллегам за участие и легкой шуткой. Это снимает напряжение и заряжает участников оптимизмом, создает у них ощущение причастности к происходящему, чувство согласия с решениями, принятыми на совещании.

Действия после совещания

После завершения встречи нужно, не откладывая, подготовить и разослать всем участникам протокол, в котором описаны решения, ответственные и сроки исполнения. На основании этого документа секретарь готовит соответствующий приказ или распоряжение, после чего знакомит всех с ним под роспись. Если период исполнения решения достаточно продолжителен, скажем, 1-2 месяца, следует расставить промежуточные точки контроля. Например, поручить ответственным лицам в указанные дни и часы направлять руководителю отчеты о состоянии дел. По истечении срока необходимо подвести итоги, собрав совещание, желательно в том же составе, продумав поощрение или, наоборот, наказание - в зависимости от успехов или провалов.

Приложение 1.

Пример повестки дня совещания

Приложение 2.

Пример протокола совещания