Как оплачиваются переработки по Трудовому кодексу?
Понятие заработной платы по Трудовому кодексу РФ включает в себя не только должностной оклад / тарифную ставку, но и...
ПРАВИЛА РАБОТЫ С ЖАЛОБАМИ
1. Поблагодарите.
2. Объясните, почему вы признательны.
3. Принесите извинение за допущенную ошибку.
4. Пообещайте немедленно принять меры по ее устранению.
5. Получите необходимую информацию.
6. Быстро исправьте ошибку.
7. Проверьте, доволен ли клиент.
8. Сделайте все, чтобы предотвратить подобные ошибки в будущем.
1. ПОБЛАГОДАРИТЕ.
Когда бы вы не выслушивали жалобу, первым произнесенным вами словом должно быть: «Спасибо!» – независимо от характера жалобы и от того, кто ваш клиент.
Помните, что клиент, пришедший с жалобой, – ваш друг. Вам и вашей организации он делает одолжение, т.е. дает возможность развиться, улучшать качество, а, может быть, даже выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы.
2. ОБЪЯСНИТЕ, ПОЧЕМУ ВЫ ПРИЗНАТЕЛЬНЫ ЗА ЖАЛОБУ.
Сказать «Спасибо» – не достаточно.
Слово «Спасибо» без какого-либо объяснения может прозвучать, как ничто не значащее, записанное на пленку клише.
Поэтому надо объяснить, почему вы признательны за жалобу. Например, можно сказать: «Благодарю вас, я очень признателен(на) за то, что вы указали мне на мою ошибку. Это дает мне возможность исправить ее».
«Спасибо, ваша жалоба дает нам возможность улучшить свою работу».
Давая объяснения, сохраняйте чувство достоинства.
3. ПРИНЕСИТЕ ИЗВИНЕНИЯ.
Обязательно извинитесь, независимо от того, была ли ошибка допущена:
-вами;
-кем-то из ваших коллег;
-вашим начальником;
-подчиненным;
Принесите свои извинения даже тогда, когда жалоба не оправдана или произошло какое то недоразумение. Но не пытайтесь объяснить, кто допустил ошибку.
4. ПООБЕЩАЙТЕ НЕМЕДЛЕННО ПРИНЯТЬ МЕРЫ.
Заверьте клиента, что вы немедленно предпримите необходимые меры. Сделайте это независимо от того, будете ли работать с поступившей жалобой вы или кто-то другой.
5. ПОЛУЧИТЕ НЕОБХОДИМУЮ ИНФОРМАЦИЮ.
Теперь вы можете обратиться за информацией, которая понадобиться вам, чтобы устранить ошибку. К примеру, вы можете сказать: «Не могли бы вы помочь мне с информацией, которая поможет быстро исправить ошибку…»
Предусмотрите, чтобы ваши вопросы не показались клиенту «допросом».
6. ИСПРАВЬТЕ ОШИБКУ. СДЕЛАЙТЕ ЭТО БЫСТРО.
7. ПРОВЕРЬТЕ, УДОВЛЕТВОРЕН ЛИ КЛИЕНТ.
Недостаточно просто исправить ошибку, необходимо также убедиться, что клиент доволен тем, как решился его/ее вопрос.
8. ПРЕДОТВРАТИТЕ ПОВТОРЕНИЕ ОШИБОК
Проанализируйте жалобу:
-Почему клиент был недоволен?
-Что было не так?
-Что явилось причиной ошибки?
Лечите причину, вызвавшую ошибку, а не симптом. Предпринимайте шаги по предотвращению ошибок и снижению риска их повторения.
Готовые документы, Power Point презентации
Работа с конфликтами и жалобами сегодня приобретает особую актуальность. Во-первых, в период экономического кризиса магазинам приходится бороться за каждого покупателя и его кошелек. Поэтому руководителю очень важно понимать, как покупатели относятся к магазину, и что необходимо срочно исправлять. Во-вторых, очень острой стала проблема низкой квалификации линейного персонала – людей, которые контактируют с покупателями. В том числе, смена национального состава работников торговли – это проблема, на которую нельзя больше закрывать глаза, надо вырабатывать новые методы управления. В этой статье мы расскажем, как эффективно организовать процесс работы с недовольными покупателями.
Часто говорят «Не бойся клиента кричащего, бойся клиента молчащего». Руководству очень важно своевременно получать информацию от потребителей: это помогает вовремя определить ошибки в работе персонала магазина, а также вскрыть факты злоупотребления или воровства персонала, диагностировать и исправить потенциально опасную ситуацию. При внимательном отношении к потребителю увеличивается уровень удовлетворения и возможность повторных покупок. Поэтому от жалоб нельзя отмахиваться, а наоборот, надо воспринимать их, как важный источник маркетинговой информации.
Приведем пример. Еще во времена господства аналоговой фотографии в сети фотосалонов отметили снижение продаж по ряду точек, а в одной торговой точке реализация услуг по проявке и печати снизилась почти до плинтуса. Маркетологи связали этот факт с распространением цифровой фотографии и уже готовили новый ассортимент, но тут один из менеджеров центрального офиса решил все же посетить эту торговую точку. И выяснилось много интересных вещей, связанных с деятельностью одного конкретного продавца. Тот придерживался убеждения, что жизнь дается один раз, и «прожить ее надо так, чтобы не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы». Работник обнаружил, что по соседству находятся магазинчики нижнего белья, парфюмерии и бижутерии с симпатичными продавщицами и предпочел общаться с ними, а не с надоедливыми покупателями. Табличка «Технический перерыв 10 минут» висела на двери как минимум треть рабочего дня, причем он мог захлопнуть окошко прямо перед носом покупателя и нередко кричал «Не становитесь в очередь, ща закрываемся!». Потом он решил «оптимизировать» работу, не выдавая бесплатные фотоальбомы в подарок, а некоторые клиенты при равных ценах выбирали этот пункт именно из-за альбомов. Неудивительно, что за время работы этого «героя» покупатели привыкли, что в эту точку ходить не стоит, и стали искать другие. Многие недовольные клиенты (а особенно те, кого закрывшееся окошко киоска ударило по носу) с удовольствием сообщили бы о подвигах продавца руководству - если бы знали, как с ним связаться. Ведь первое, что сделал продавец, - убрал табличку с телефонами руководства.
С самого начала, при выборе «где покупать и как покупать», потребитель начинает формировать свое отношение к магазинам. Это отношение складывается на базе различной информации: сообщений в СМИ, мнений окружающих, собственных эмоций покупателя. Особенно покупатели доверяют непредвзятому мнению друзей, знакомых или просто лиц, стоящих по одну с ними сторону прилавка. Метод продвижения Шустова, которому исполнилось больше ста лет, до сих пор в ходу у производителей товаров. Напомним, что в основе этого метода лежал именно конфликт в магазине: вначале в команды промоутеров набирали студентов, которые спрашивали в магазине шустовский коньяк, а когда его не оказывалось в ассортименте, начинали громко возмущаться. Вторая волна продвижения была нацелена на сектор HoReCa, и за столиками дорогих ресторанов благообразные господа, заказав икру, форель и трюфели и узнав, что в меню нет шустовского коньяка, бросали салфетку со словами: «Ноги моей не будет больше в этой забегаловке!» Продвижение было рассчитано, в основном, на торговцев, но на конечных потребителей оно тоже возымело действие и стало ярким примером стратегии вытягивания. Магазины продуктов питания и бытовой техники, имеющие частные марки и старающиеся их продвигать, нередко используют прием «честного продавца», чтобы переключить внимание покупателя с выбранного товара на другой, более прибыльный для магазина: «Я понимаю, что не должен вам этого говорить, ведь у нас все товары качественные… Но признаюсь, что эта колбаса (пылесос, плеер) не очень… Возьмите лучше (называется другая марка)». В вопросе, где и что не покупать, и с кем из партнеров не иметь дела, люди гораздо более серьезно прислушиваются к мнению окружающих. Так, у закупщиков есть «черные списки» поставщиков, в среде риэлторов и управляющих торговыми центрами - «черные списки» арендаторов. Считается, что довольный клиент делится своим мнением, в среднем, с тремя людьми, очень довольный - с девятью. Недовольный, в среднем, оповещает девять человек, в случае сильного недовольства - двадцать семь, а если его очень сильно обидели, то может мстить долго и упорно, вызвав дискуссию в СМИ или Интернет. Согласно данным множества исследований (в том числе тех, которые проводила наша компания) потребители злопамятны: они хорошо помнят свое разочарование и недовольство, у большинства откладывается в памяти и марка продукта, и название магазина, несмотря на то, что печальные случаи произошли много лет назад. Формируется и распространяется определенное убеждение, и изменить это убеждение с помощью рекламы и новых аргументов чрезвычайно сложно. Все это заставляет компании более внимательно относиться к организации потока критической информации. Правильные выводы часто позволяют существенно сократить затраты на изучение мнений потребителей.
По данным американских исследователей, неудовлетворенность товаром или услугой испытывают приблизительно от 20 до 50% потребителей, в среднем - около трети. В основном, реакция потребителя на неудовлетворение может выражаться в утрате доверия к фирме или марке, смене марки при последующих покупках. Более половины жалующихся делятся опытом с друзьями и родственниками, всего 5% жалоб высказывается в адрес производителей, и около 23-40% жалоб приходится на розничную торговлю.
Удовлетворение потребителя, как гласит теория, - это положительная оценка выбранной альтернативы, подтверждение того, что выбор (магазин, продукт, марка) соответствует ожиданиям или превосходит их. При формировании оценки чаще всего возникает ожидание категории «предполагаемого качества» - того, которое покупатель хочет получить (Р. Оливер). Простое подтверждение, когда уровень качества соответствует ожидаемому, воспринимается как должное, то есть вызывает нейтральную оценку. Оценка уровня качества складывается из характеристик магазина (интерьер, ассортимент и цены, информация в магазине, аккуратность и вежливость продавцов, скорость обслуживания и т.п.) и общего имиджа торговой точки. Имидж очень тесно связан с понятием «цена - качество» и определяет ожидаемое качество - например, предполагается, что в известной сети сегмента «средний плюс» товары и обслуживание будут на высоком уровне, а к дискаунтерам или рынкам покупатель не предъявляет высоких требований. Большая часть жалоб связана с обманутыми ожиданиями. При покупке дорогого товара у покупателя очень часто возникают завышенные ожидания относительно его качества (от шампуня, который в 3 раза дороже, волосы должны блестеть в 3 раза сильнее), а накопив деньги на крупную и дорогую вещь (мебельный гарнитур, холодильник или автомобиль), многие покупатели искренне верят, что в магазине перед ними расстелют ковровую дорожку. Говоря о соотношении «цена-качество», отметим, что под качеством имеется в виду не только физические характеристики, но и получение удовольствия, например, атмосфера тематического ресторана. А на удовлетворенность влияет еще соотношение «размер-качество»: размер порции и состав блюда в кафе или на фудкорте, время катания на катке или аттракционе, размер залов и плавательного бассейна в фитнес-центре.
В период кризиса отношение покупателей к качеству меняется: деньги даются с большим трудом, и покупатель желает потратить их более рационально. Сегодня некоторые компании чрезмерно увлеклись снижением издержек, и результатом стало снижение качества обслуживания. Но, сокращая издержки в розничной сети, необходимо четко представлять проблемы, которые могут возникнуть, и знать, как решить эти проблемы. Да, в краткосрочной перспективе можно поднять прибыль, если удешевить закупки, покупать менее качественный товар, сократить ассортимент, снизить качество обслуживания, нанять более «дешевый» персонал. И при этом поднять цены. Но потом все обвалится - количество посетителей, средний чек, т.е. все показатели, которые формируют прибыль. Не говоря уже о лояльности… Если чрезмерно увлечься сокращением издержек, можно не добиться такой эффективности работы, которая есть в «Альди» или иных дискаунтерах, а превратиться в типичный «совковый» магазин.
Задача поддержания должного уровня обслуживания становится все более актуальной по мере того, как в торговле увеличивается число иностранных рабочих. По неофициальным оценкам, число работников магазинов, которые приехали из других стран, в конце 2009 года в два раза превышало общее число занятых в розничной торговле в 2001 году! После закрытия ряда продовольственных и вещевых рынков и введения законодательных ограничений по использованию иностранной рабочей силы на рынках, персонал оттуда ринулся в сетевые и несетевые магазины. Во вполне приличных магазинах теперь можно встретить надписи «слаТкиЯ ОпельсинИ» и «АстороШнА, скольСкий пол». Представьте себя на месте покупателя: навигация в магазине плохая, товар не выложен, каких-то ценников нет, и во всем торговом зале нет ни одного сотрудника, с которым можно полноценно общаться по-русски. Как покупатель будет воспринимать такое «качество»? В первую очередь, руководители магазинов и сетей должны обратить внимание на улучшение навигации и визуальных средств справки для покупателей. В стандартах для персонала магазинов тоже должно быть меньше текста, а больше наглядных материалов - схем, пиктограмм. Во-вторых - усилить контроль, сделать его более регулярным и жестким. И в-третьих, управляющих магазинов сегодня надо обучать по специальным программам для того, чтобы они могли эффективно управлять коллективами, состоящими, в основном, из иностранцев (или вообще мононациональными трудовыми коллективами). Грамотный управляющий должен учитывать психологические и культурные особенности людей различных национальностей, влияющие на то, как работник ведет себя и общается с покупателями, что его мотивирует и т.п. Такие специалисты в ближайшее время будут очень востребованы на рынке.
С самого начала покупателей, которые не просто жалуются, а требуют компенсации, необходимо разделить на две группы: «шантажисты» и «действительно обиженные». Очень часто «шантажисты» - малоимущие потребители, желающие получить большую компенсацию: «Вот я купила у вас творожную массу с изюмом, а в ней железная стружка, если вы мне не отпустите бесплатно ящик, всем соседям расскажу, какой вы товар людям всучиваете!» Или: «Купили у вас обойный клей, а он был некачественный, в качестве компенсации за испорченные обои хотим еще десять банок. А иначе всем знакомым строителям скажем, чтобы больше к вам ни ногой!» Встречаются и любители «халявы»: «У вас в магазине грязь и тараканы, и если вы не дадите мне бесплатно этот карбонат (который мне очень хочется, но не хватает денег), то я пойду прямо в санэпидемстанцию!» В конце 90-х был распространен такой прием шантажа: бутылка купленной водки выпивалась прямо в торговом зале, после чего покупатель падал на пол с криком: «Подделка! Отрава! Деньги обратно и еще компенсацию на лечение!» Испуганные продавщицы во многих случаях выдавали бесплатно хотя бы чекушку. В соседнем магазине таким же образом «приобреталась» двойная порция закуски.
Возможность возврата товара способна увеличить продажи, и это было описано еще в XIX веке в романе Эмиля Золя «Дамское счастье»: «Муре проник еще глубже в женское сердце, придумав систему возврата товара - этот шедевр иезуитского обольщения. Берите, сударыня, вы возвратите нам эту вещь, если она перестанет вам нравиться. И женщина, которая до сих пор сопротивлялась, теперь покупала со спокойной совестью, находя оправдание в том, что может отказаться от своего безрассудства». В США можно вернуть даже бывшие в употреблении брюки или наполовину использованную упаковку молотого кофе по причине, что товар не понравился. Расчет торговца базируется на статистике: большинство покупателей не будут возвращать товар, фактически используя магазин как бесплатный пункт проката, или просто предпочтут засунуть разонравившуюся вещь на антресоли. К тому же, в США и странах Западной Европы в распоряжении торговцев есть база статистики по кредитным картам, и легко проследить, сколько покупатель берет и сколько возвращает. Если покупатель совершил покупки на крупную сумму, ношеные брюки сотрудник магазина принимает назад с улыбкой и пожеланием новых удачных покупок, то есть трат. А злостным «возвратникам» могут дать от ворот поворот - или посоветовать впредь покупать у конкурентов, которые способны более тщательно удовлетворить их спрос. У нас в России большинство покупок совершается за наличный расчет, и хотя помощь в ведении статистики оказывают дисконтные карты и кредиты, базу данных «возвратников» сформировать гораздо труднее.
Методы работы с «шантажистами» и «действительно обиженными» разные. Во многих детективных сериалах и книгах их герои - полицейские, частные сыщики и адвокаты, - дают своим клиентам такой совет: «Уступать шантажисту нельзя. Уступив один раз, вы только разжигаете его аппетит, и придется платить снова и снова». Выдав возмещение «шантажисту», магазин в подавляющем большинстве случаев не остановит поток обещанной негативной информации. Даже если компенсация получена, покупатель будет продолжать живописно рассказывать о железной стружке в твороге, отравленной водке и испорченном клее, лишь вскользь упоминая о возмещениях и подарках магазина. В 2009 году, когда финансовой кризис вызвал рост безработицы и снижение доходов покупателей, многие магазины отмечали увеличение числа «шантажистов» и желающих получить что-то бесплатно. Если же покупатель не является «шантажистом», удовлетворение его требований, а также компенсация и подарок вполне возможны. Это в каждом случае определяется руководством с учетом «цены» возможных последствий - прямых потерь и затрат (например, на оплату юриста, неформальные расходы, связанные с проверками, затраты на погашение скандала в СМИ), потерь для имиджа магазина, а также возможных потерянных продаж. Неплохим решением является скидка на будущие покупки. Многие покупатели, даже получив компенсацию и подарок, все равно перестают ходить в магазин, а в случае скидки на будущее возрастает вероятность, что они все-таки придут снова.
Некоторые покупатели, если их плохо обслужили, хотят «поставить продавщицу на место и показать, чьи в лесу шишки». Случай из жизни: покупательнице показалось, что к ней проявили недостаточно внимания в обувном магазине. Считая, что «месть - это блюдо, которое надо подавать холодным», покупательница через несколько дней явилась в магазин в своей лучшей шубе, дорогих сапогах и при полном арсенале золотых украшений. Найдя ту самую продавщицу, покупательница два часа мучила ее: заставляла приносить различные модели, помогать примерять, чтобы продавщица в буквальном смысле стояла перед ней на коленях. И, конечно же, ничего не купила! Всю эту историю покупательница потом с удовольствием, смакуя детали, пересказывала своим подругам и даже малознакомым людям.
Как должны действовать в подобных ситуациях работники магазина? Самое главное - продавец должен вовремя взять инициативу в свои руки, не идти на поводу у покупателя и вежливо, но твердо направить разговор в конкретное русло. Если продавец не справляется, то на помощь должен придти более опытный коллега.
Жалоба покупателя:
«Уважаемая ХХХ (фамилия и имя директора спрашиваются у продавца или берутся со стенда информации для покупателей). Я __ ноября 200_ года пришла с целью приобрести ___. К сожалению, продавец-консультант Алиса (фамилия неизвестна) вместо того, чтобы подробно выяснить мои потребности и изыскать возможность удовлетворить желание такой значимой покупательницы, как я, обрушила на меня перечень Ваших сложностей и ограничений. Она не предложила мне никаких вариантов удовлетворения моего запроса. На мое удивление по поводу такого приема Алиса не принесла извинений и не изменила манеру разговора. Я считала Вашу сеть известной и высоко профессиональной. Жаль, что у Вас работают такие люди. В Ваши магазины я больше никогда не приду, как покупательницу Вы меня потеряли, а еще я постараюсь донести мнение о Ваших продавцах до моих друзей и коллег. Объявите за это «благодарность» Вашему продавцу Алисе».
Это вопль о мщении. На самом деле покупательница хочет сказать: «Накажите эту ужасную продавщицу! Пусть за минуты моего унижения ее постигнут лишения и страдания, пусть ее уволят из дорогого бутика, и она пойдет торговать в привокзальный киоск, где придется надевать шерстяные носки и грубую телогрейку!» Обычно жалоба пространна, и в ней непременно упоминается о том, какие потери понесет магазин в случае, если лишится столь важного покупателя. В автосалоны, где товар по определению дорогой и значимый, покупатели, недовольные обслуживанием или невниманием менеджера, иногда присылают письма такого содержания:
«Я пришел к вам купить ___ (здесь указывается марка дорогого внедорожника или автомобиля представительского класса, хотя в реальности покупатель мог интересоваться скромной малолитражкой), но из-за плохого обслуживания совершил покупку у ваших конкурентов. А виноват в этом ваш менеджер Вася Курочкин!!!».
Удовлетворение такого покупателя наступит, если он будет уверен, что провинившегося продавца должным образом наказали. Иногда только сам факт, что вопросу покупателя уделяется достаточное внимание со стороны руководства, что его проблемы готовы выслушать и разделить, может иметь большое значение. Даже если никаких действий по этому вопросу не предпринимается, недовольный покупатель отчасти уже удовлетворен. Он (или она) довольно кивает, если ему сообщают о наказании, пусть даже в реальности оно не последует: «Большое спасибо, что привлекли наше внимание к этому вопросу. Конечно, за такой серьезный поступок мы ее уволим. Не волнуйтесь». Попытки же бегать и уклоняться от неприятного общения или, наоборот, обнаруживать вину покупателя и переходить в атаку, способны довести проблему до критического состояния - как гласит восточная пословица «Если мышку загнать в угол, она станет подобна тигру». Появление негативной информации в Интернет (в чатах, блогах и других ресурсах) - это уже крайняя степень обиды. Даже если сотрудники магазина смогли оправдаться перед руководством, они в любом случае виноваты в том, что неправильно повели себя в конфликтной ситуации, не сумели справиться с жалобой или просто-напросто не уделили покупателю внимания.
В случае, если покупатель «жаждет крови», нужно позвать руководство любого уровня. Если покупательница среднего или старшего возраста, можно вызвать сотрудницу, близкую к ней по возрасту, чтобы покупательница могла с ней более свободно общаться («Ну, что взять с этой молодежи, ветер в голове, а мы с вами понимаем друг друга»). Часто негатив возникает, когда в магазин (например, в мебельный, бытовой техники) приходит пара, и молоденькая продавщица начинает кокетничать с мужчиной. Она обращается к нему, как к «кошельку» - лицу, принимающему решение и финансирующему покупку, или вообще откровенно хочет понравиться и завязать знакомство. Естественно, что спутница покупателя приходит в негодование. В этом случае для разрешения конфликта лучше пригласить сотрудника мужского пола, а если таковых не имеется, то хотя бы женщину постарше и менее симпатичную.
В любом случае покупатель должен быть уверен, что общается с реальным руководителем. В крупных магазинах помещают стенд с фотографиями ответственных сотрудников, чтобы покупатель мог узнать их в лицо или просто отметить, к кому можно обратиться при необходимости. Доверие при этом повышается. Более мелкие торговые точки иногда помещают на стенде мобильный телефон руководителя (это может быть номер настоящего руководителя или специального сотрудника по работе с жалобами). В одной сети в Екатеринбурге должность сотрудника на стенде несколько раз менялась: мало кто хотел звонить невысокому по рангу менеджеру. Только после того, как написали, что звонки принимает лично сам генеральный директор сети, работа с жалобами существенно улучшилась. В сети гастрономов «Бим» в Москве заметили, что когда звонки обиженных покупателей принимал директор магазина, случаев последующего обращения в проверяющие органы не было. Покупателям было достаточно того, что их выслушал «самый главный начальник».
«Черным PR» не пренебрегают в момент выхода конкурентов или борьбе за долю рынка, и самый известный пример с алкоголем - это «продакт плейсмент» в сводках происшествий, когда бутылка водки определенной марки появляется в кадре на фоне сгоревшего дома или разбитой машины. В Новосибирске в 2001-2004 гг. (в период активной конкурентной борьбы местных производителей) газеты довольно часто приводили то исповедь бывшего сотрудника отдела контроля качества, который вышел на пенсию и, не вынеся душевных мук, решил наконец-то рассказать «правду», то берущие за душу письма читателей в женских журналах. Рассказ некой Марьи Ивановны: «До 45 лет я была одинокой и уже потеряла надежду обрести семью, но пришел и на мою улицу праздник - наконец-то встретила хорошего мужчину. Пригласила его в гости, накрыла богатый стол и думала, что в этот вечер у нас все решится. Да только ошиблась - купила водку «Х». Выпил он, стало ему совсем плохо, и он сказал: «Дура ты, Машка, плохая хозяйка, раз всякую дрянь покупаешь. Ушел и больше не вернулся. Вся моя жизнь разбита…» Бывает, что несколько производителей объединяют свои усилия и пытаются защитить целую отрасль, что наблюдается в сфере легкой промышленности, где отечественные производители борются с китайскими товарами. Возможно, некоторые читатели помнят широко обсуждавшийся в массах сюжет с отравленными детскими шапочками. Как уже отмечалось выше, основная часть негатива обрушивается на розничную торговлю.
После того, как сотрудники магазина определили, к какому типу жалобщика относится конкретный покупатель, и чего он хочет добиться, важно эффективно начать работать с этой жалобой.
Китайский полководец Сунь Цзы учил: «Победоносная армия сначала осознает условия победы, а затем ищет битвы; проигравшая армия сначала сражается, а затем ищет победу», поэтому варианты действий для различных случаев жалоб и конфликтов должны быть разработаны заранее. Поведение сотрудников в магазинах, где возникает конфликт, и в дальнейшем в офисе, где происходит рассмотрение жалоб, не всегда бывает правильными. Причины этого:
Для того, чтобы покупатель от раздражения не перешел к ярости, и конфликт не разгорелся сильнее, работникам торгового зала необходимо помнить, чего не надо делать:
В общении с покупателем, а особенно с недовольным, необходимо точно применять язык, учитывать уровень интеллекта собеседника: еще римский император Марк Аврелий говорил, что с каждым необходимо разговаривать на понятном ему языке. Специалисты по коммуникациям отмечают несколько важных моментов. Во-первых, недовольство может вызвать чрезмерное использование профессионального сленга. Факт, что лучше понимаются слова, используемые в повседневном общении, находит подтверждение в психолингвистике, науке,изучающей восприятие речи и реакций на нее. Во-вторых, следует избегать негативных слов, поскольку они прекрасно запоминаются. Некоторые люди плохо относятся к словам-«должникам», и после «Вы должны» может последовать взрыв: «Мы вам ничего не должны, за товар заплатили, так уж извольте разобраться!…» Вероятность неправильного понимания выше при применении пассивного залога. Но иногда пассивный залог применяется специально, чтобы смягчить признание вины (вспомним крылатый пример: «Я сбросил бабушку с крыши» и «Бабушка была сброшена с крыши мной» - вроде как и сама упала). В-третьих, излишняя бюрократичность, безличный и стандартный ответ на жалобы тоже вызывает раздражение, он воспринимается как игнорирование, отмашка или отписка.
Важно, чтобы жалоба не переросла в крупный скандал, в который будут вовлечены многие сотрудники магазина и другие покупатели. Выделим этапы работы с жалобами:
В центральном офисе компании процесс управления жалобами и претензиями может быть организован по-разному. Первый вариант: все звонки и письма принимает секретарь и переадресовывает к конкретному отделу или лицу. Основные недостатки такой схемы - постоянное «отфутболивание» клиента плюс потеря и искажение информации при передаче ее от одного работника к другому. Если учесть, что при каждой передаче информации теряется минимум 10%, станет неудивительным, что переадресованная, да еще и полузабытая в течение срока рассмотрения жалоба часто приводит работников в недоумение. Еще один недостаток - диффузия ответственности, отсутствие лица, ответственного за принятие решения. При другой схеме жалобы принимает какой-либо отдел - организации торговли, маркетинга, контроля. Но сотрудники этих отделов могут не владеть полной информацией, а также временем и навыками работы с недовольным клиентом. Неуверенность и расплывчатые обещания («даже не знаю, попробую», «позвоните завтра - ну, а лучше никогда»), конечно, воспринимаются негативно. Но еще хуже ситуация, когда сотрудник в условиях дефицита времени решает вопросы, выходящие за уровень своей компетенции. Достаточно эффективной может быть такая схема: в компании есть координатор, к которому стекаются все жалобы. Координатор «ведет жалобу», общается с клиентом и сам связывается с нужными подразделениями в зависимости от причины жалоб и претензий. Этот же сотрудник ведет статистику и занимается классификацией жалоб: сколько из них были связаны с качеством товара (в том числе, определенного поставщика), с обслуживанием покупателей, с расчетом за товар, непредоставлением дополнительных услуг, ненадлежащим оформлением документов для корпоративных клиентов. Сотрудник, ответственный за работу с жалобами, должен непосредственно отчитываться руководителю и иметь возможность напрямую связаться с ним в экстренной ситуации.
Учитывая растущую роль Интернета, а также то, что им пользуются самые интересные для торговли группы потребителей - молодые люди, у которых впереди вся история покупок, и люди среднего возраста, уже хорошо зарабатывающие и много тратящие, - очень важно изучать информацию на различных интернет-ресурсах. Это и профессиональные сайты, и форумы, блоги и возможные их будущие аналоги. Выявляются факты упоминания компании, а также используется неформальное общение, которое заключается во влиянии на лидеров мнений. С помощью грамотной работы в магазинах и в центральном офисе можно превратить систему управления конфликтами в способ PR и способствовать повышению удовлетворенности и лояльности покупателей.
Кира & Рубен Канаян,
Ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы
»,
книги « »
и книги « »
Компании стараются оперативно исправлять ошибки после жалоб клиентов. Но насколько эффективно им удается это сделать? Не портят ли подобные ошибки имидж компании в глазах покупателей? Компания «Альфа» разработала методику учета претензий клиентов, которая дает ответы на эти вопросы. Подробнее – в нашей статье.
Мы подготовили статью, которая:
✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;
✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;
✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.
С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.
В этой статье вы прочитаете:
Работа с жалобами клиентов – неизбежная участь каждой компании. Порой клиенты предъявляют компаниям вполне обоснованные претензии, когда, например, из строя выходит недавно приобретенное оборудование. Данная методика является руководством по работе с жалобами и претензиями клиентов производственной компании «Альфа» и предназначена для улучшения сервиса и качества реализуемой продукции.
Этап 1. Фиксация жалоб и устранение дефектов
Каким образом выполняется сбор и хранение рекламаций (претензий) клиентов . Все они поступают непосредственно от самих заказчиков по мере появления проблем с оборудованием - как правило, по телефону или по электронной почте.
Работа с жалобами клиентов начинается с фиксации в «Журнале учета рекламаций, жалоб и предложений». Здесь же описываются действия, которые позволили устранить дефект или неисправность. За внесение данных отвечает сотрудник отдела стандартизации и качества. Он же готовит ответ на жалобу клиентов.
Какова скорость реакции на претензию клиента . Если рекламация не требует проверки на месте, где установлено оборудование, то ответственный сотрудник обязан дать ответ в течение одного дня. Обычно такие претензии связаны с браком комплектующих. Если требуется дополнительное изучение ситуации, решение принимается в течение десяти дней. Некачественное оборудование оперативно заменяется.
Как часто анализируется работа с жалобами и претензиями клиентов. Накопленная за год информация, в том числе ответы на жалобы клиентов, обобщается и вносится в «Отчет об анализе рекламаций и других обращений потребителей», который анализируется до 15 января.
Если причиной постоянного недовольства становятся комплектующие, усиливается контроль над их поставщиком. Если проблема связана с производственными процессами в самой компании, вносятся изменения в технологию выпуска оборудования.
Допустимое количество рекламаций . Количество жалоб на неисправность оборудования по вине производителя - не более четырех, на брак со стороны поставщика покупных изделий и комплектующих - не более шести. Если эти нормативы превышаются, принимаются меры по исправлению положения.
Этап 2. Оценка удовлетворенности клиента продукцией компании
Как происходит сбор данных. Чтобы проанализировать удовлетворенность клиентов, проводится анкетирование с помощью почты, e-mail и факса.
Как часто рассылается анкета . Один раз в полгода, а при необходимости - ежеквартально (образец документа). Дополнительно анкетируются клиенты, которые продемонстрировали низкую удовлетворенность продукцией. В этом случае ежеквартальный мониторинг позволяет быстрее понять, меняется ли ситуация к лучшему.
Как оценивается удовлетворенность покупателей . Клиент, получив анкету, присваивает оценку критерию (например, надежности оборудования), а также указывает значимость этого критерия лично для него. При этом подразумевается, что 1–3 балла - низкая важность или оценка, 4–7 баллов - средняя, 8–10 баллов - высокая.
Используя полученные от клиента данные, сотрудник компании рассчитывает коэффициент удовлетворенности. Для этого оценка удовлетворенности умножается на вес критерия, и затем полученное значение делится на 100. Результат заносится в четвертый столбец таблицы. В конце подсчитывается суммарное значение коэффициента.
Если этот показатель ниже 8 баллов, следует принять организационные меры по исправлению ситуации: например, усилить контроль за работой службы маркетинга и сбыта на всех этапах бизнес-процесса; изменить систему мотивации сотрудников службы; пересмотреть требования к качеству продукции; провести модернизацию оборудования, занятого в производстве.
Как реагировать, если клиент отказывается рекомендовать компанию. Надо срочно связаться с ним и выяснить причины такого ответа. Обратить внимание на все предложения по улучшению продукции и сервиса, озвученные заказчиком.
В компании «Альфа» считается нормой, когда рекомендовать продукцию предприятия отказываются не более двух из десяти клиентов или на дальнейшее сотрудничество не соглашаются не более трех из десяти. Если нормативы превышены - это сигнал о необходимости как можно скорее улучшить ситуацию.
Результат, который получило предприятие
Такая система работы с жаллобами и претензиями клиентов позволила выявить основные проблемы, препятствующие повышению удовлетворенности клиентов. Например, были систематизированы данные, касающиеся качества комплектующих. Выяснилось, что чаще всего претензии предъявляются к аккумуляторам, поставляемым определенной группой контрагентов.
В итоге от сотрудничества с этими компаниями решено было отказаться, а вместо них были найдены более ответственные поставщики. В результате с 2013 по 2014 год количество рекламаций, поступивших от эксплуатантов оборудования, снизилось с 28 до 9. А коэффициент удовлетворенности потребителей вырос с 7,9 до 8,7.
Из предыдущих глав вы узнали, как профессионально принимать жалобы и рассматривать их, применяя различные современные технические средства. В этой главе мы хотим показать, как можно стратегически использовать жалобы.
Если на ваше предприятие поступили жалобы, это не обязательно должно означать, что обслуживание клиентов производится на низком уровне. Верно и обратное - отсутствие жалоб не является показателем того, что на предприятии все в порядке. Полезно четко это понимать. Если вы заинтересованы в долгосрочных связях с клиентами, тогда вы досконально должны разбираться с каждой жалобой, придавая ей такое значение, как будто вы заключаете новую сделку.
Грамотный прием жалоб и их техническая обработка в настоящее время еще большая редкость. Несмотря на то, что управление жалобами начинается не в компьютерах, а в головах людей, важнейшей предпосылкой для создания четко структурированного управления жалобами является интеграция современных технических средств во все производственные процессы. Использование результатов анализа продукции для проактивного управления ее качеством повышает степень удовлетворенности клиента и способствует налаживанию долгосрочного сотрудничества. Поэтому для многих предприятий целесообразно создание интегрированного и систематического управления жалобами клиентов или, по крайней мере, расширение имеющихся служб.
Предприятие живет не тем, что оно производит или предлагает в качестве услуг, а тем, что продает!
6.1. Систематический прием, обработка и анализ
Прежде всего, еще раз подчеркнем, что жалоба - не помеха в работе предприятия, а желанная обратная связь, предоставляющая вам ценнейшую информацию.
Систематический подход к управлению жалобами воспринимать любую жалобу всерьез, и как можно скорее находить подходящее решение. Кроме того, прием, рассмотрение и анализ жалоб имеют в наши дни для каждого предприятия стратегическое значение.
Какие факторы должны при этом учитываться предприятием? Практический совет: возможно, вам потребуется постановление руководства предприятия, согласованное с производственным советом (если таковой имеется). При этом простого заявления о намерении ввести менеджмент жалоб будет недостаточно. Оно должно содержать в себе четкие указания, будет ли это внешняя самостоятельная система, или управление жалобами будет являться составной частью новых систем менеджмента по взаимоотношениям с клиентами и по планированию использования ресурсов предприятия и затронет все производственные процессы. Эта служба могла бы взять на себя систематическую и последовательную работу по ориентированию на потребности клиента как новой цели предприятия, а также неотъемлемой частью общего менеджмента по связям с клиентами. Следует обратить внимание на ту роль, которая отводится культуре предприятия. Именно этот фактор оказывается решающим в вопросе, сможете ли вы ввести и развить эффективную систему управления жалобами на вашем предприятии.
Самыми важными моментами в менеджменте жалоб являются следующие.
6.1.1. Поощрение обращений клиентов
Самым главным в менеджменте жалоб является общение с клиентами, что предполагает предоставление им удобных и бесплатных коммуникационных каналов. Позаботьтесь о том, чтобы клиент, при желании, мог легко связаться с вами. Иначе вы можете просто не узнать о недовольстве ваших клиентов.
Важно создать двустороннюю коммуникацию с использованием как можно большего числа каналов связи. Создавайте различные каналы приема жалоб, по которым клиент сможет связаться с вами и с вашим предприятием:
Кроме того, важно активно поддерживать клиента, решившего подать жалобу. Объясните продавцам-консультантам, что жалобы очень важная и желательная составляющая их работы и ни в коем случае не должны скрываться. Клиенты, конечно, оценят, если вы с готовностью выслушиваете их жалобы и соответствующим образом на них реагируете.
Используя различные средства коммуникации, вы скоро поймете, что концепт коммуникации – это медийный концепт. В центре внимания должно быть сокращение денежных и временных затрат клиентов, которые он несет в связи с подачей жалобы.
Итак, создайте необходимую инфраструктуру менеджмента жалоб!
6.1.2. Прием и рассмотрение жалоб
На практике важно различие между потребностями клиента и реальным их осуществлением. При систематическом осмыслении такого различия менеджмент жалоб на предприятии может чутко реагировать на малейшие неполадки в работе, прежде чем они могут перерасти в большие проблемы.
Прежде всего, следует выяснить, чья же это проблема (кто ответственный). В этом вам поможет принцип первого обращения. Согласно ему, за жалобу отвечает тот, кто услышал ее первым. С этого момента именно он должен позаботиться о принятии необходимых шагов для рассмотрения жалобы (Strauss; Seidel, 2002, 126).
Консультант, принимающий и рассматривающий жалобы, должен владеть соответствующими техниками, чтобы при первых же признаках раздражения уметь взять себя в руки.
Вам пригодятся также навыки устной коммуникации, специальные знания по ведению телефонных переговоров, контрольные листы с готовыми формулировками и правилами поведения в разных ситуациях (см. главы 3–4, 5.1., 6.4.).
Ваша задача - достаточно быстро определить, в чьей компетенции находится вопрос, что вы можете предпринять сами для урегулирования жалобы, а что следует передать коллегам, ответственным за решение проблемы. Таким образом, консультант лично отвечает не столько за решение каждого отдельного вопроса, сколько за то, чтобы клиент как можно скорее получил ответ (принцип «владения жалобой»).
Рассмотрение жалоб
Сегодня жалобы часто фиксируются с помощью многоканальной системы, позволяющей менеджменту быстро получить полную и структурированную информацию. Система менеджмента жалоб должна однозначно и четко различать проблемы по категориям. Штаус и Зайдель (Stauss; Seidel, 2002, c. 132) предлагают при получении различать жалобы сначала по содержанию вопросов, а затем по ходу их решения. К информации, касающейся содержания жалоб, относится информация о заявителе, сути и объекте жалобы, в то время как к информации о ходе рассмотрения жалобы относится прием жалобы, обработка и реакция на нее.
Первичная жалоба или вторичная (в последнем случае выясняется, вторичная в отношении конкретного товара, или жалуется один и тот же клиент)? Жалуется ли клиент на сотрудников предприятия или на качество товара или услуги? Дифференциация может происходить также по степени важности клиентов и возможных последствий для предприятия. Степень важности клиента зависит от товарооборота, разницей между намечаемой выгодой и издержками, существующими связями с клиентом, имиджем на рынке, возможным эффектом мультипликатора (учитывается потенциальный ущерб) и т.д.
Конкретные вопросы могли бы выглядеть следующим образом.
Однажды установленные категории нельзя рассматривать как нечто статичное и неизменное. Они также должны приспосабливаться к изменяющимся товарам и сервису и к поведению покупателей.
Сгруппировав жалобы по вышеназванным критериям, Вы сможете квалифицированно и эффективно работать с самыми разными жалобами ваших клиентов. Категории жалоб создают основу для дифференцированного подхода при приеме и рассмотрении жалоб.
Особое внимание следует обратить на то, чтобы все продавцы-консультанты предприятия принимали схожие жалобы единообразно. Если этого не происходит, следует уточнить категоризацию.
На иллюстрации 21 показан фрагмент компьютерной программы по учету жалоб клиентов.
Илл. 21. Компьютерная программа по учету жалоб клиентов
6.1.3. Рассмотрение жалоб и принятие мер
Собственно этому и посвящена наша книга. Более подробную информацию о рассмотрении жалоб вы найдете в главах 2–5.
Тем не менее, мы еще раз хотим особо подчеркнуть, что клиент, обращающийся с жалобой, прежде всего, ожидает быстрой и квалифицированной реакции на нее, независимо от того, подается жалоба по телефону, факсу, по электронной почте, через Интернет или обычным письмом. Чтобы как можно скорее помочь клиенту, продавец-консультант получает из электронной системы управления жалобами необходимую информацию. Доступ к базе данных принятых решений или к другим данным, которые могут оказаться важными, например, электронных систем управления взаимодействия с клиентами и планирования использования ресурсов предприятия, нередко позволяет консультанту уже при первом контакте окончательно разобраться с вопросом.
При проведении комплексных опросов клиентов особое внимание следует обратить на то, чтобы результаты опросов, проведенных в специализированных отделах предприятий, не были бы отложены в сторону просто из-за того, что своевременно не было определено ответственное за их обработку лицо.
Если сразу решить проблему по телефону не представляется возможным, управление жалобами предприятия должно точно определить, как в этом случае следует реагировать продавцу-консультанту в зависимости от канала связи, по которому поступила жалоба: по телефону, факсу, электронным либо обычным письмом. Для письменного реагирования уже разработаны специальные текстовые заготовки, с помощью которых консультант может профессионально сформулировать фразы так, чтобы по возможности сгладить напряженность ситуации. Если сразу дать окончательный ответ нельзя, система выдает подтверждение о получении жалобы, а при необходимости предварительное уведомление. При этом клиент на некоторое время успокаивается, а консультант может сконцентрировать свое внимание на другом клиенте. От подобного подхода к делу репутация предприятия только выигрывает.
Собственно говоря, речь идет о том, чтобы консультант мог быстро рассмотреть жалобу, чтобы клиент остался доволен и чтобы он остался вашим клиентом, чтобы контакт с ним сохранялся и успешно развивался.
6.1.4. Прием, классификация и документирование жалоб
Прием жалоб
Предпосылкой для успешной работы с жалобами клиентов является структурированный и эффективный прием обращений.
Оценить работу по управлению жалобами на вашем предприятии вам поможет следующий чек-лист.
Чек-лист: хорошо ли мы подготовлены?
Систематический менеджмент жалоб учитывает реальное состояние вещей, поэтому будет не достаточно один раз ответить на поставленные выше вопросы - они пригодятся вам для того, чтобы отслеживать ситуацию в динамике.
Часть необходимой информации может быть получена с помощью чек-листов во время разговора с клиентом.
Другая же, например, информация относительно причин жалобы, а также ее возможных последствий должна быть систематизирована и оценена несколько позже. Это важно для того, чтобы в будущем исключить повторение жалоб, вызванных подобными причинами.
На заключительном этапе рассмотрения жалобы продавец-консультант должен определить, какие конкретные меры могут быть предприняты по решению проблемы.
Оценка жалоб
Успешно функционирующий менеджмент жалоб, быстро рассматривая их и эффективно решая возникающие проблемы, не только повышает уровень удовлетворенности клиента, но и одновременно закладывает основу для перспективного управления качеством продукции. Оценка и документирование жалоб в итоге означают повышение качества продукции.
После того как жалобы были приняты, классифицированы, осмыслены и рассмотрены, легко оценить эти действия по различным критериям. Наряду с вопросами приведенного выше чек-листа могут быть заданы следующие вопросы.
Систематическая оценка жалоб позволяет сэкономить на проведении дорогостоящих опросов клиентов. Предприятие получает нужную информацию из системы управления жалобами. Так сказать, с доставкой на дом и совершенно бесплатно.
Документирование жалоб
Контролировать процесс обработки жалоб можно с помощью различных статистических отчетов. Оценка содержания жалоб поможет вам выявить слабые места и наметить принятие необходимых мер. Таким образом затраты на управление жалобами компенсируются. Причины, вызвавшие жалобы выявляются в ходе анализа и должны по возможности скорее устраняться.
6.2. Оптимизация менеджмента жалоб - путь к минимизации их количества
После оценки отчетов управления по работе с жалобами клиентов необходимо сделать конкретные выводы и провести последовательную работу по устранению недостатков. Если работа по урегулированию жалоб оставляет желать лучшего, в этом не всегда виноват компьютер или сбой в системе. Другими словами, системное управление жалобами в значительной мере зависит от сотрудников.
На предприятиях с демократическим стилем управления сегодня говорят о «мудрости многих» или об «интеллекте масс». На таких предприятиях поощряются инициативы сотрудников, направленные на оптимизацию работы с жалобами клиентов. В этом случае получают двойную пользу:
Под термином «мягкие факторы» часто понимают налаживание постоянной связи с клиентами, а также «сервис как фактор конкуренции». Повышение прибыли и экономия на издержках относятся к «жестким факторам». Мы же рассмотрим здесь и другие факторы, которые в свою очередь разделим на «мягкие» и «жесткие».
Жесткие факторы базируются на рациональном уровне.
Речь при этом идет об объективных доказуемых фактах, числах, данных. Вот несколько примеров:
Мягкие факторы, напротив, затрагивают скорее эмоциональный уровень, именно поэтому их труднее доказать. К ним можно отнести следующие:
Иногда мягкие факторы оказываются даже более весомыми, чем жесткие (сказывается власть чувств!). Поэтому так важно уделять им особое внимание.
Вопрос сотрудника : Почему мы теряем наших клиентов?
Ответ : Потому что мы плохо с ними обращаемся.
Вопрос сотрудника : А почему я должен заботиться о сервисе, если шефу до этого нет дела?
Ответ : Потому что вы останетесь без работы, если клиенты разбегутся.
Вопрос сотрудника : Тогда и шеф останется без работы?
Ответ : Это будет следующим шагом.
В оптимизации работы с жалобами клиентов вам помогут следующие практические советы:
Наши правила игры в менеджменте жалоб
6.3. Кадровая политика в управлении жалобами
Цель кадровой политики в отношении сотрудников, работающих с жалобами клиентов, заключается в том, чтобы каждый консультант благодаря всесторонней подготовке и профессионализму, мог урегулировать жалобу клиента. Способствуя повышению квалификации ваших сотрудников, вы обретете уверенность в том, что жалобы будут урегулированы надлежащим образом.
К сожалению, повышение квалификации сотрудников все еще рассматривается некоторыми руководителями как неоправданные затраты. В то время как на самом деле оно является важным фактором успеха предприятия.
План повышения квалификации работников, занятых в менеджменте жалоб, должен охватить следующие аспекты:
Менеджмент может позаботиться о создании соответствующих типовых курсов для сотрудников.
В современных условиях стремительно развивающихся технических возможностей, таких как портал самообслуживания или система управления электронной почтой, недостаточно просто приспосабливать систему повышения квалификации к изменяющимся потребностям клиентов (быть реактивным). Современный бизнес требует от нас опережать эти потребности (быть проактивным). Технический прогресс имеет не только преимущества, но и вполне ощутимые недостатки. Так все больше утрачивается непосредственный контакт с клиентами. И далеко не каждому клиенту нравится, когда его жалобу принимает автоответчик, и не всякий клиент останется доволен стандартным электронным сообщением.
Современные системы управления связями с клиентами используются также для поиска и поощрения талантливых сотрудников, которые эффективно работают в этой области.
Недовольство клиентов может распространяться на сервис, действия сотрудников компании, качество услуг и товара. В каждом случае необходимо понимать, как работать с жалобами клиентов.
Бояться жалоб со стороны клиентов не следует - ведь они указывают на недоработки компании и возможности дальнейшего прогресса.
Жалоба является запросом клиента на ответ по конкретной данной ситуации. Прежде всего, жалоба подтверждает желание клиента сообщить о своем недовольстве или причине обиды.
Поскольку расширение круга клиентов зависит именно от лояльности текущих потребителей, при правильной организации работы с поступающими их претензиями можно добиться прогресса своей компании и повышения лояльности целевой аудитории, со стабильным ростом доходов.
При этом, если оставить обоснованную жалобу без внимания, компания лишается не только одного клиента, но и его знакомых.
Недовольство клиентов подсказывает верные пути развития
Конечно, решение ситуаций с недовольными клиентами - это дополнительная работа, но при грамотном подходе, работа над ошибками - серьезный ресурс, путь к росту компании: к повышению качества услуг, к расширению ассортимента.
Основной алгоритм по работе с жалобами клиентов
Предлагаем работаем с жалобами клиентов следуя данному алгоритму:
Как принимать претензию и реагировать на жалобы клиентов?
Необходимо, чтобы каждый сотрудник умел быстро реагировать на претензию. В любом случае, важно быть вежливым, доброжелательным и настроенным на решение вопроса.
Первичный ответ
Важно, чтобы первая реакция на претензию произошла максимально быстро. Сразу в ответ на жалобу необходимо дать позитивный ответ, который успокоит клиента. Если проблему можно решить сразу - необходимо это сделать. Если она требует проработки - необходимо «взять паузу», назвав клиенту дедлайн, в который вы сможете ему ответить. Важно чтобы второй контакт по данному вопросу состоялся не позднее названного вами срока. Лишь в таком случае клиент будет уверен в заботе со стороны компании.
Есть претензии, которые не требуют разбора в компании, но существуют и такие, которые требуют тщательного обсуждения в коллективе и принятия решений.
Регистрация поступившего обращения
Фиксированию подлежат все поступившие претензии. Эта функция выполняется администратором, клиент-менеджером, управляющим, директором по качеству либо маркетологом, или другим лицом, которое отвечает за это в организации.
Фиксирование жалоб производит для того, чтобы выявить наиболее верные способы устранения недостатков в работе и услугах.
Выяснение ситуации, понимание причин появления жалобы
Представитель компании, отвечающий за качество, обрабатывает поступившую жалобу.
Прежде всего, необходимо выяснить ситуацию: узнать мнение клиента, мнение сотрудника, который принял жалобу, а также сотрудника к работе которого она относится.
Затем нужно определить обоснована ли претензия.
В случае, когда вины сотрудника или компании в возникшей проблеме нет, нужно понимать, что жалоба - это запрос к общению. Не бросайте клиента со своей проблемой, постарайтесь предложить ему выход из данной ситуации. Будьте вежливы и доброжелательны.
Если претензия обоснована - сформируйте ответ для клиента.
Формирование ответа клиенту, разрешение ситуации
При выявлении вины со стороны сотрудников - нужно предоставить клиенту извинения, избавившись от выявленных недостатков. Опыт подтверждает, что сначала от мелких претензий лучше избавиться, а лишь затем выявлять причины и виновников сбоя в работе компании и принимать меры наказания.
Итак, нам понадобятся меры для устранения недовольства со стороны клиента. Если необходимо принести извинения, придумайте каким образом, помимо устного обращения, можно нивелировать ситуацию при помощи собственных ресурсов. Если вам необходимо принести свои извинения от компании - предложите клиенту дополнительную услугу бесплатно или даже курс услуг, если это потребуется для исправления ошибки мастера. Если проблема не связана с какой-то конкретной услугой, произведенной не правильно - вы можете предложить ему пройти новую процедуру, которой клиент до этого не пользовался. Для этого до момента принятия решения вы должны изучить карточку клиента, определиться с его предпочтениями и предложить услугу, которая могла бы ему понравиться. Таким образом, для вас это будет сродни индивидуальной промо-акции и, возможно, в дальнейшем гость расширит круг выбираемых услуг.
При разрешении ситуации необходимо также определить подошли ли клиенту предложенные меры, удовлетворен ли он предложенным решением.
Формирование плана корректирующих действий
На следующем этапе предстоит разобраться в причинах данной проблемы, устранив непосредственно их и другие выявленные недостатки в предоставлении услуг.
Должны быть запланированы действия для совершенствования рабочих процессов для профилактики аналогичных проблем в дальнейшем.
При регулярном обсуждении жалоб необходимо рассматривать их суть. Это позволит выявить нет ли частых проблем, требующих одного решения, а также определить план действий.
Не следует также забывать обращать внимание на то, насколько оперативно были устранены проблемы.
Налаженная обратная связь
В условиях современной конкуренции необходима надежная и стабильная обратная связь с клиентами.
Есть клиенты, которым не комфортно говорить, жаловаться вслух, особенно, если это жалоба на третье лицо (например, сообщить что-то администратору о том, что не понравилось в работе мастера). Для таких клиентов очень важно делать печатные анкеты, в которых они могут проставить галочки или изложить суть претензии в предназначенном для этого окне.
Однако также необходимо научить своих работников прислушиваться к гостям, выводить их на разговор. Также они должны понимать, как реагировать на жалобы клиентов и какие быстрые пути решения есть в их арсенале. Важно донести до персонала что жалобы или замечания - это нормальное явление в работе любой организации, а активная работа с клиентами поможет улучшить работу компании, проявить заботу о потребителях, которую они обязательно оценят