Ռուսաստանի Դաշնության կրթության և գիտության նախարարություն

ՊԵՏԱԿԱՆ ՈՒՍՈՒՄՆԱԿԱՆ ՀԱՍՏԱՏՈՒԹՅՈՒՆ

ԲԱՐՁՐԱԳՈՒՅՆ ՄԱՍՆԱԳԻՏԱԿԱՆ ԿՐԹՈՒԹՅՈՒՆ

«ԱATIONԳԱՅԻՆ ՀԵՏԱՈՏՈՒԹՅՈՒՆ

ՏՈՄՍԿԻ ՊՈԼԻՏԵԽՆԻԿԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ »

Ինժեներական ձեռներեցության ինստիտուտ

Ուղղություն (մասնագիտություն) - Կառավարում (080500)

Միջազգային կառավարման վարչություն

Կորպորացիայի կառավարում Toyota

Դասընթացի աշխատանք

14A91 խմբի աշակերտ ____________ Zhukova A.S.

վերահսկիչ

Դոցենտ, բ.գ.թ. ____________ Dreval A.N.

Ներածություն

Toyota- ի հաջողությունը տասնամյակներ շարունակ անընդմեջ հետաքրքրություն է առաջացրել աշխարհի ղեկավարների և գործարարների կողմից: Toyota մակնիշի ավտոմեքենաների հուսալիությունը չափանիշ է դարձել համաշխարհային ավտոմոբիլային արդյունաբերության համար, ուստի յուրաքանչյուր ոք, ով այս կամ այն \u200b\u200bկերպ հետաքրքրված է ապրանքների և ծառայությունների որակի բարելավմամբ, ծանոթանում է այս կորպորացիայի փորձին:

Մշակելով իր «կառավարման 14 սկզբունքները», առաջին անգամ կիրառելով 5S համակարգը, կառուցելով իր սեփական համակարգը ՝ ընկերությունը դուրս եկավ առաջին հորիզոնականում ավտոարտադրողների աշխարհում: Կայուն կառավարման սկզբունքներն այն անսասան են դարձնում նույնիսկ համաշխարհային ճգնաժամի պայմաններում:

Toyota- ի հաջողությունը հիմնված է արտադրության բարձրակարգ կառավարման և որակյալ արտադրանքի մշակման վրա, ինչը հնարավորություն է տալիս յուրաքանչյուր երկու տարին մեկ հաճախորդներին առաջարկել նոր մոդելի տեսականի: Ընկերությունը producesապոնիայի համար արտադրում է 60 հիմնական մոդել և արտաքին շուկաների բազմաթիվ տարբերակներ, մինչդեռ միավորման աստիճանը շատ բարձր է. Toyota- ն շատ հաջող է օգտագործում հին մոդելներից բաղկացած բաղադրիչները և հավաքվածքները նոր մոդելներում:

Իմ դասընթացի նպատակն է վերանայել ընկերության հիմնական ասպեկտները և ուսումնասիրել կառավարման համակարգի սկզբունքները:

Այս նպատակին հասնելու համար ես սահմանում եմ հետևյալ խնդիրները.

1. Հաշվի առեք ընկերության պատմությունը:

2. Բացահայտել Toyota- ի կառավարման առանձնահատկությունները:

Այս աշխատանքը արդիական է, քանի որ Toyota մեքենաները շատ տարածված են ամբողջ աշխարհում, և Ռուսաստանը բացառություն չէ: Իսկ ճապոնական կառավարման սկզբունքները կարող են օգտագործվել ոչ միայն ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ, այլ նաև ցանկացած այլ արդյունաբերության մեջ:

1 Ընկերության պատմություն

Toyota- ի պատմությունը սկսվում է 1924 թ.-ին, երբ իր որդու ՝ Կիիշիրոյի օգնությամբ, ճապոնացի գյուտարար Սաքիշի Տոյոդան ստեղծում է լիովին ավտոմատացված ջուլհակ և 1926-ին հիմնադրում է նոր տեքստիլ ընկերություն ՝ Toyota Toyota Automatic Loom Works: Ավելի ուշ Sakishi Toyoda- ն իր ավտոմատ մեքենայի արտոնագրային իրավունքները վաճառում է 100,000 ֆունտ ստեռլինգով: Սաքիշին այդ գումարը կփոխանցի իր որդուն ՝ Կիիշիրոյին, հրաման տալով դրանք ծախսել հայրենի քաղաքում ավտոմոբիլային արտադրություն հիմնելու վրա:

1930 թվականին Կիիշիրո Տոյոդան սկսեց ուսումնասիրել ավտոմեքենաների արտադրությունը: Որպես իրավասու ինժեներ ՝ Կիիշիրոն հասկանում է, որ առաջընթաց սկսելու միակ ճիշտ ուղին ամերիկյան առանց այդ էլ հաջող զարգացումներից օգտվելն է: 1930 թվականին Կիիշիրո Տոյոդան խնդրում է Toyota- ի Automatic Loom Works- ի տնօրենների խորհրդին տարածք տրամադրել `ավտոմոբիլային հետազոտությունների լաբորատորիա ստեղծելու համար: 1931 թվականին լաբորատորիան սկսեց աշխատանքներ ամերիկյան ներքին այրման շարժիչների ուսումնասիրության վրա: Այս աշխատանքը շարունակվում է արդեն մի քանի տարի: Կիիշիրոն ձգտում է զարգացնել եզակի ճապոնական արտադրական համակարգ, որը հաշվի է առնում երկրի սահմանափակ տարածությունն ու ռեսուրսները, ինչպես նաև իր ժողովրդի հմտությունների հարմարվողականությունն ու բազմակողմանիությունը:

1933 թվականին Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.- ն ստեղծեց ավտոմոբիլային բաժին, որը ղեկավարում էր Kiishiro Toyoda- ն:

1936 թվականին Toyota- ի արտադրած առաջին մեքենաների որակը կարելի էր անվանել ցանկացած բան, ամենայն հավանականությամբ ամերիկյան, բայց ոչ ճապոնական:

1935-ին աշխատանքներն ավարտվեցին առաջին մարդատար մեքենայի վրա, որը ստացել է Model A1 (հետագայում AA) և առաջին Model G1 բեռնատարը, իսկ 1936-ին հաստատվել է Toyota- ի լոգոն և գործարկվել Model AA մեքենան, AB ֆայտոնը և AG բեռնատարը: Միևնույն ժամանակ, կատարվել է արտահանման առաջին առաքումը. Չորս G1 բեռնատար գնացել են հյուսիսային Չինաստան: Մեկ ամսվա ընթացքում արտադրվել է ընդամենը 150 մեքենա:

1937 թ.-ին Toyoda Automatic Loom Works, Ltd- ի ավտոմոբիլային բաժինը բաժանվեց անկախ ընկերության ՝ Motor Company, Ltd. Այս պահին Toyota- ն ճապոնական բանակի համար 3000 բեռնատարի «կառավարական պատվեր» էր ստացել: Ռազմական բեռնատարների պատվերն այնքան եկամտաբեր էր, որ մեկ տարի անց ՝ 1938 թ.-ին, դա թույլ տվեց «Տոյոդա» եղբայրներին կառուցել նոր իրական մեքենաների գործարան ՝ «Հոնշա» գործարան Կորոմո քաղաքում: Մինչ օրս այս վայրը Toyota- ի կայսրության կենտրոնն է. Շատ տարիներ անց քաղաքը նույնիսկ վերանվանվեց Toyota- ի `հայրենիքի համար կորպորացիայի ծառայությունների մատուցման համար:

1940 թ.-ին ստեղծվեց «Տոյոդա Սեյկո» ՍՊԸ-ն `Կիիշիրայում ընկերության մետաղական կարիքները բավարարելու համար: բարերի և տրամաչափված պողպատի ամենամեծ ճապոնական արտադրողն է `Aichi Steel Works:

1941 թվականին հաստոցների և սարքավորումների արտադրության գործարան ՝ Toyota Machine Works Co., Ltd. Նույն 1941-ին սկսվեց AE մարդատար մեքենայի արտադրությունը, 1942-ին գործարկվեց KB բեռնատարը, իսկ 1947-ին SB թեթեւ բեռնատարը և SA փոքր մարդատար մեքենան: Ընկերության համար 1947 թվականը դառնում է ուղենիշ. 100 000 սերիական համարանիշ ունեցող մեքենան դուրս է գալիս հավաքման գծից:

1951-ին հավաքման գծերում սկսվում է BJ Toyota Jeep- ի արտադրությունը, որն այսօրվա Land-Cruiser- ի նախատիպն է: 1957 թվականին Toyota Motor Sales USA- ը `Toyota- ի ամերիկյան ներկայացուցչությունը, սկսեց գործել ԱՄՆ-ում: Նույն թվականին Toyota Crown- ը, որը գործարկվեց 195ապոնիայի ներքին շուկայի համար 1955-ին, առաջին անգամ ներկայացվեց ամերիկյան շուկա:

1958-ին Toyota- ն ներկայացուցչություն է բացում Բրազիլիայում, իսկ 1962-ին ներքին շուկայի համար միլիոնավոր ավտոմեքենան դուրս եկավ հավաքման գծից: 1961-ին թողարկվեց Toyota Publica- ն ՝ փոքր տնտեսական մեքենա, որը շատ արագ դարձավ հանրաճանաչ:

1966 թ.-ին առաջին Toyota Corolla- ն դուրս եկավ հավաքման գծից `ընկերության ապագա բեսթսելլերներից մեկը: Մեկ տարի անց Eiji Toyoda- ն դառնում է Toyota- ի նախագահ:

1969 Toyota- ն արտահանում է իր միլիոներորդ տրանսպորտային միջոցը:
1970-ին սկսվեց լեգենդար Toyota Celica- ի արտադրությունը:

1974-ի նավթային ճգնաժամից հետո միջազգային ավտոարդյունաբերությունը հայտնվել է ծանր դրության մեջ: Այնուամենայնիվ, Toyota- ն այն քիչ ավտոարտադրողներից է, որոնք շարունակում են լուրջ շահույթներ ապահովել: Շատ մրցակիցներ փնտրում են պարզելու, թե ինչպես է ընկերությունը շահութաբեր դառնում շուկայում: Իրոք, այս ժամանակահատվածում Toyota- ին հաջողվում է հասնել բարձր որակի (փոքր քանակությամբ արատների) և աշխատուժի արտադրողականության (1980-ականների վերջին ընկերության մեկ աշխատողի համար արտադրված մեքենաների քանակը երկու-երեք անգամ գերազանցում է ԱՄՆ և եվրոպական երկրների ձեռնարկությունների ցուցանիշները): ... Toyota- ն նաև ցույց է տալիս հսկայական ճկունություն `արտադրելով տարբեր մոդելների համեմատաբար փոքր խմբաքանակներ` որակի կամ արտադրողականության քիչ կամ առանց կորուստների: 1978-ին սկսվեց Toyota Celica XX- ի արտադրությունը, որն այսօր հայտնի է որպես Toyota Supra, իսկ 1980-ին `Celica Camry- ն, որն այժմ մեզ հայտնի է որպես Toyota Camry: 1979 թվականին ապրանքանիշի ընդհանուր արտահանումը հասնում է 10 միլիոն մեքենայի:

1982-ին Eiji Toyoda- ն դարձավ ընկերության տնօրենների խորհրդի նախագահ: Նույն թվականին նա բանակցություններ է սկսում General Motors- ի (GM) հետ համատեղ խոշոր ձեռնարկության ստեղծման համար `ստեղծելով New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), որը կարտադրի ավտոմեքենաներ` հիմնվելով ճապոնական «Corolla» մոդելի վրա, Ֆրեմոնտի վերջերս փակված GM գործարանում: նահանգ Կալիֆոռնիա: Նախագիծը հաջողությամբ իրականացվել է 1984 թ.-ին, ինչը ապացուցում է արեւմտյան երկրներում Toyota արտադրական համակարգի օգտագործման հնարավորությունը:

1982-ին սկսվում է Camry- ի թողարկումը: Այս պահին Toyota- ն վերջնականապես հաստատվեց որպես Japanապոնիայի խոշորագույն մեքենաարտադրող, արտադրության տեսանկյունից զբաղեցնելով երրորդ տեղը աշխարհում: 1983 թ.-ին Toyota- ն բազմամյա պայմանագիր է կնքում General Motors- ի հետ, իսկ հաջորդ տարի ԱՄՆ-ում իրենց համատեղ ձեռնարկության շրջանակներում սկսում է մեքենաների արտադրությունը: 1986-ին հատվեց ևս մեկ հանգրվան ՝ արդեն արտադրվել էր 50 միլիոներորդ Toyota մակնիշի մեքենան: Նոր մոդելներ են ծնվում `Corsa, Corolla II, 4Runner:

1982-ին նույնպես Toyota Motor Co., Ltd- ը և Toyota Motor Sales Co.- ն միաձուլվում են `կազմելով Toyota Motor Corporation: Արտադրության և իրացման տեմպերը շարունակում են կայուն աճել: 1985-ին արտահանման ընդհանուր ծավալը հասնում է 20 միլիոն մեքենայի, 1986-ին ներքին շուկայում արտադրվում է 50-րդ միլիոնանոց մեքենան: 1986 թվականը նշվում է ներքին շուկայում իրացման ծավալների աճով ՝ տարեկան հասցնելով երկու միլիոն մեքենայի:

Toyota- ի արտադրական համակարգի հաջողությունը Japanապոնիան դարձնում է աշխարհի առաջատար ավտոարտադրողներից մեկը և զարգացնում արտադրողականությունն ու արդյունավետությունը Արևմուտքում:

80-ականների գլխավոր իրադարձություններից մեկը կարելի է համարել այնպիսի մակնիշի ի հայտ գալը, ինչպիսին է Lexus- ը, Toyota- ի բաժանմունք, որը ստեղծվել է բարձրակարգ ավտոմեքենաների շուկա մուտք գործելու համար: Դրանից առաջ Japanապոնիան կապված էր փոքր, տնտեսական, էժան և ժողովրդավարական մեքենաների հետ; շքեղ շքեղ մեքենաների ոլորտում Lexus- ի գալուստով իրավիճակը փոխվեց: Lexus- ի հիմնադրումից մեկ տարի անց `1989 թ.-ին, Lexus LS400- ը և Lexus ES250- ը, օրինակ, ներկայացվեցին և վաճառքի հանվեցին:

1990-ին Toyota- ի եվրոպական բաժինը `Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A.

90-ականներին Toyota- ն զգալի ներդրումներ ներգրավեց ԱՄՆ-ում, Եվրոպայում, Հնդկաստանում և Ասիայում իր մասնաբաժինը մեծացնելու համար `ընդլայնելով իր մոդելների շարքը: Ընկերությունն օգտագործում է նորագույն տեխնիկական լուծումներ և զարգացումներ: Երկու տարի անց ՝ 1992-ին, Եվրոպայում կորպորացիայի առաջին գործարանը ՝ Toyota Motor Manufacturing (Մեծ Բրիտանիա), ՍՊԸ:

Toyota- ն շարունակում է իր գլոբալ ընդլայնումը. Մասնաճյուղեր են բացվում աշխարհի նորանոր երկրներում, և արդեն բացվածները զարգանում են: Միևնույն ժամանակ, Երկրի խարտիան դուրս եկավ հասարակության շրջանում աճող բնապահպանական միտումների արձագանք: Բնապահպանությունը մեծ ազդեցություն է ունեցել Toyota- ի զարգացման վրա. մշակվել են շրջակա միջավայրի պաշտպանության պլաններ և ծրագրեր, իսկ 1997 թ.-ին Prius- ը մշակվել է հիբրիդային շարժիչով (Toyota Hybrid System): Բացի Prius- ից, Coaster- ի և RAV4- ի մոդելները սնուցվում էին հիբրիդային շարժիչներով:

Բացի այդ, 90-ականներին Toyota- ին հաջողվեց թողարկել իր 70 միլիոներորդ մեքենան (1991 թ.), Իսկ իր 90 միլիոներորդը (1996 թ.):

Toyota Auto- ի դիլերների ցանցը վերանվանվել է Netz Toyota- ի 1998 թ. Նույն թվականին սկսում են գործել Toyota- ի գործարանները Ինդիանայում և Արևմտյան Վիրջինիայում, իսկ մեկ տարի անց `Toyota Kirloskar Motor- ի գործարանը Հնդկաստանում:

1999-ին Toyota- ն հանրային շուկա է դուրս գալիս Լոնդոնի և Նյու Յորքի ֆոնդային բորսաներում, և 100 միլիոներորդ մեքենան արտադրվում է Japaneseապոնիայի ներքին շուկայում:

Մեկ տարի անց ստեղծվեց Toyota Financial Services Corporation- ը `ընդլայնված կորպորացիայի ֆինանսական վիճակը հետևելու համար, և արդեն 2001-ին Ֆրանսիայում սկսվեց Toyota Motor Manufacturing France S. A.S.- ի արտադրությունը: (TMMF):

2002 թվականին Toyota- ն առաջին անգամ է մրցում Ֆորմուլա 1-ի թիմերում: Տոյոտայի մեկ այլ գործարան սկսում է գործել Չինաստանում, իսկ ԱՄՆ-ում արտադրվում է 10,000,000 սերիական համարանիշով մեքենա: Նույն թվականին վաճառվում է 100,000-րդ Toyota Prius- ը:

2005-ին Toyota Camry- ի համաշխարհային վաճառքը հասավ 10 միլիոն մեքենայի: Ուգահեռաբար Եվրոպայում սկսվեց Toyota Aygo մակնիշի մեքենայի արտադրությունը, իսկ Lexus մեքենաները սկսեցին վաճառվել ճապոնական շուկայում:

Նույն թվականի ապրիլին Ռուսաստանի համար նշանակալի իրադարձություն տեղի ունեցավ. Պայմանագիր ստորագրվեց Toyota Motor Manufacturing Russia գործարան կառուցելու մասին: 2007 թվականի դեկտեմբերի 21-ին Սանկտ Պետերբուրգում բացվեց Toyota Motor Manufacturing Russia- ն:

Toyota Corporation- ի կառավարման 2 առանձնահատկությունները

2.1 Toyota արտադրական համակարգ (TPS)

Toyota արտադրական համակարգը մշակվել է ավտոընկերությունում 1945-1975 թվականներին շուրջ երեք տասնամյակ:

Արևմտյան ղեկավարներին և տնտեսագետներին միշտ էլ հետաքրքրել են ճապոնական արտադրողների արդյունավետության գաղտնիքները: Երբ ճապոնական ընկերություններն առաջին անգամ իրենց ցածր գնով և բարձրորակ մեքենաներով գրավեցին ամերիկյան շուկայի զգալի մասը, հավատում էին, որ նրանց հաջողության բանալին ճապոնացի աշխատողների բնութագրերի մեջ են, որոնք կարող էին աշխատել առանց քնելու և հանգստանալու: Բայց երբ ճապոնացիները կառուցեցին իրենց գործարանները Ամերիկայում և ստացան նույն ահռելի ձեռքբերումները ՝ արտադրության արդյունավետության և արտադրանքի որակի ոլորտում, բայց ամերիկացի աշխատողների հետ, ամերիկացի մրցակիցները լիովին հուսահատվեցին: Պարզվեց, որ ամբողջ գաղտնիքը արտադրության կազմակերպման մեջ է ՝ արդյունավետության տեսանկյունից եզակի: Ավելի մանրամասն ուսումնասիրելուց հետո պարզվեց, որ ճապոնացիները մեծ ուշադրություն են դարձնում այնպիսի թվացյալ ակնհայտ բաների, ինչպիսիք են հաճախորդների բավարարվածությունը, արտադրանքի որակը, տնտեսությունը և ավելորդ գործառնությունների վերացումը: Բայց այս հնարամիտ պարզ սկզբունքները, որոնք հետագայում ստեղծեցին նիհար արտադրության հիմքը, այնքան արդյունավետ էին, որ ամերիկյան ընկերությունները ստիպված էին տիրապետել դրանց ՝ մրցակցությանը հետ չմնալու համար:

Taichi Ono- ն, Lean Manufacturing- ի հիմնադիրը և 1975 թվականից Toyota Motor- ի գործադիր փոխնախագահը, ձևակերպեց Toyota- ի արտադրական համակարգի հիմնական սկզբունքները, որոնց հիմքում դրված են մինչ օրս.

1. Արտադրեք միայն այն, ինչ անհրաժեշտ է, և միայն անհրաժեշտության դեպքում: Կանոնը տարածվում է մասերի, կազմակերպության, արտադրանքի բնութագրերի վրա: Ուրիշ ինչ-որ բան թափոն է:

2. Եթե սխալ է տեղի ունեցել, դուք պետք է անհապաղ գտնեք դրա պատճառը, վերացնեք այն և հետագայում կանխեք դրա առաջացումը: Նպատակը ՝ ոչ մի սխալ:

3. Բոլոր աշխատակիցներն ու մատակարարները պետք է անընդհատ բարելավեն արտադրանքի որակը և բարելավեն արտադրական գործընթացը:

Նաև, Taichi Ono- ն, արտադրական համակարգը բարելավելու գործընթացում, անսպասելի հայտնագործություն արեց. Պարզվեց, որ փոքր խմբաքանակներով մասեր արտադրելը ավելի մեծ եկամտաբերություն էր, քան մեծերի:

Նախ `իջեցվեցին դրանց փոխադրման և պահպանման ծախսերը, և երկրորդ, ինչը նույնիսկ ավելի կարևոր է, հնարավոր էր թերությունները հայտնաբերել նույնիսկ նախքան մասերը հավաքվելը: Երբ Taichi Ono- ն ուսումնասիրում էր ամերիկյան ընկերությունների փոխադրիչները, նրան զարմացրեց կորուստների մասշտաբը: Ամերիկացիներն առաջնորդվում էին երկու հիմնական ցուցանիշներով ՝ արտադրության ծավալների համապատասխանեցում պլանին և ելքի մեքենաների որակին: Արտադրության ղեկավարները գիտեին, որ եթե պլանավորվածից պակաս արտադրեն, խնդիրներ կունենան: Բացի այդ, մեքենաները դեռ վերջնական տեսքի էին բերվում նախքան սպառողին առաքվելը, ուստի գլխավորն այն էր, որ ոչ մի դեպքում չկանգնեցնեին փոխակրիչը:

Նույնիսկ եթե ինչ-որ փուլում սխալ տեղի ունեցավ կամ թերություն հայտնվեց, մեքենան դեռ հավաքվեց մինչև վերջ, և միայն արտադրանքը, որն արդեն դուրս էր եկել հավաքման գծից, ստուգվեց որակի համար և թերությունը վերացվեց ՝ դրա վրա ծախսելով մեծ ջանք, ռեսուրսներ և ժամանակ: Մասերի արտադրությունը փոքր խմբաքանակով խուսափեց նման կորուստներից:

Բայց գործնականում դժվար ստեղծվեց այնպիսի համակարգի ստեղծումը, որում մասերը կպատրաստվեն փոքր խմբաքանակներով `հենց արտադրության կարիքներին համապատասխան, հավաքման ընթացքում ջարդոնի նվազագույն բաժնով: դրա համար անհրաժեշտ էր, որ աշխատողները անընդհատ ձգտեին բարելավել որակը:

Թայիչի Օնոն փորձ է սկսել: Նա Toyota- ի աշխատողներին բաժանեց թիմերի, աշխատանքի որոշակի ոլորտ նշանակեց, որոնցից յուրաքանչյուրի համար անհրաժեշտ էր միանգամից մի քանի գործառույթ կատարել, նրանց համար որոշակի խնդիրներ դնել և պարտավորեցնել կատարել օժանդակ գործողությունները ՝ մաքրում, նորոգում և նույնիսկ որակի հսկողություն: Այսպիսով, նա ոչ միայն վերացրեց ավելորդ աշխատողներին, այլ նաև ապահովեց, որ աշխատողները անտարբեր չմնան իրենց աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ: Նրանց մեջ խթանելով պատասխանատվության զգացումը ՝ Taichi Ohno- ն խրախուսեց աշխատողներին շարունակաբար օպտիմալացնել իրենց աշխատանքի հոսքը `ընդունելով ռացիոնալացման խորհուրդներ ոչ միայն իրենց կայքի, այլ Toyota- ի ամբողջ գործարանի համար:

Notարմանալի չէ, որ փոխակրիչը սկսեց կանգ առնել ամեն րոպե: Բայց բարեփոխիչը, չնայած բանվորների դժգոհությանը, գնաց մինչև վերջ. Եթե Արևմուտքում սխալը շտկվեր և մոռացվեր դրա մասին, հուսալով, որ դա այլեւս չի կրկնվի, Օնոն աշխատողներին ստիպեց մանրակրկիտ վերլուծել դրա առաջացման պատճառները: Ապա ամբողջ աշխատանքային հոսքը մանրակրկիտ ստանդարտացվել և նկարագրվել է ՝ հետագայում նման սխալի առաջացումը կանխելու համար:

Արտադրության միավորումը ընդհանուր հոսքի մեջ նույնպես նպաստեց ջարդոնի քանակի նվազմանը: Արդյունքում, Toyota գործարանում պատրաստի արտադրանքի որակը զգալիորեն բարելավվել է, և միևնույն ժամանակ, թերությունները շտկելու անհրաժեշտությունը գործնականում վերացել է: Դա Toyota- ին հետ է մղել ավանդական ավտոմեքենաների արտադրողներից արտադրողականության տեսանկյունից, ինչը ժամանակի գրեթե քառորդ մասն է պահանջել իրենց գործարաններում «սխալներ շտկելու» համար, էլ չենք ասում այն \u200b\u200bփաստի մասին, որ դրա համար հարկավոր էր հատակի տարածքի առնվազն մեկ հինգերորդը:

Աղյուսակ 1 - Անխափան հոսքի առանձնահատկությունները

Այսպիսով, Taichi Ohno- ի ղեկավարությամբ ստեղծվեց Just-In-Time (JIT) արտադրական համակարգը: Որի արտադրական գծում հավաքման համար անհրաժեշտ մասերը հայտնվում են խստորեն ճիշտ ժամանակին և խիստ պահանջվող քանակով ՝ օգտագործելով «կանբան» տեղեկատվության փոխանցման միջոցները:

Այս համակարգը ենթադրում է այն գործողությունների վերացում, որոնք եկամուտ չեն բերում, և անցում դեպի «նիհար» ՝ բավականին ճկուն ՝ սպառողների բազմազան կարիքներին հարմարվելու համար:

JIT- ի բնութագրական առանձնահատկությունները, որոնք տարբերակում են այն զանգվածային արտադրության ավանդական համակարգերից,

1. Ապրանքների արտադրություն հենց այնքան, որքան անհրաժեշտ է այս պահին հետևյալ գործողություններում.

2. «Քաշում» արտադրական համակարգ ՝ պլանավորում, որը հիմնված է շուկայի իրական կարիքների վրա, այլ ոչ թե սահմանված ստանդարտների, ինչպես «մղող համակարգում»:

3. Արտադրության կարճ ցիկլ:

4. Բարձր ակտիվների շրջանառություն:

5. Ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործում:

6. Պաշարների նվազագույն քանակը (հումք, նյութեր, ընթացիկ աշխատանքներ, պատրաստի ապրանքներ):

7. Աշխատանքի բարձր արտադրողականություն:

8. Նվազագույն ժամանակը ծախսվում է ոչ արտադրական աշխատանքների վրա:

9. Ամբողջ անձնակազմի բարձր ներգրավվածությունը շարունակական կատարելագործման գործընթացում:

Kanban- ը ճապոներեն է ՝ պիտակի, քարտի կամ ազդանշանի համար: Սա «քաշում» համակարգում ապրանքների հոսքը կառավարելու և արտադրության գործիքի անունն է: Ներքին և արտաքին մատակարարներից նյութերի առաքման ժամանակացույցը փոխելու լավագույն միջոցը կանբանի օգտագործումն է:

Կանբանի աշխատանքի հիմնական սկզբունքները.

1. Դատարկ տարաներ պիտակով, ասես ասելով. «Լրացրու ինձ»;

2. լրիվ տարաներ `լրացման մակարդակի և առավելագույնի ճշգրիտ ցուցումով.

3. Արտադրամասում տեղակայված պիտակները `նշելով պահանջվող մասերի ճշգրիտ քանակը.

4. լրիվ տարաների վրա կցված պիտակները և նշում են արտադրանքը որոշակի կետ տեղափոխելու անհրաժեշտությունը.

5. հատակի և դարակների գծանշումներ գերարտադրությունը վերահսկելու համար.

6. Կանբանի օգտագործումը արտադրական թերությունների մասին հաղորդելու համար.

7. կարգի և անվտանգության պահպանում;

8. Այս գործընթացում ներգրավված բոլոր աշխատողները պետք է տեղյակ լինեն Կանբանի տրամադրած «տեսողական ժամանակացույցի» մասին:

Ավանդական արտադրության մեջ արտադրության պլանավորման և նյութերի մատակարարման պլանավորման մեջ օգտագործվող տեխնիկայից շատերը կարող են օգտակար լինել: Արտադրության գործընթացին միջամտելու և դրանում պլանավորման բարդ համակարգեր ներդնելու փոխարեն, տեխնոլոգները զբաղվում են հատուկ գործընթացներում ներգրավված անհրաժեշտ տարաների և պիտակների քանակի որոշմամբ և ճշգրտմամբ:

Պարզ ասած, տեխնոլոգները պետք է որոշեն մասի օրական սպառումը և ստանդարտ տարայի դասավորությունը: Մասերի ընդհանուր օրական սպառումը բաժանվում է ստանդարտ տարայի հզորության, որը որոշում է գործընթացում ներգրավված կանբանի պիտակների քանակը: Որոշ պայմաններում գործարկման և երկար տրանսպորտային երթուղիների մասերի որոշակի մասը ստիպում է տեխնոլոգներին «կարգավորել» հաշվարկման պատասխանը և թողարկել մի քանի լրացուցիչ պիտակ:

2.2 Kaizen հայեցակարգը և 5 S համակարգը

1986 թվականից ի վեր, երբ լույս է տեսել «Կայզեն. Ճապոնական ընկերությունների հաջողության բանալին» գիրքը, Կայզեն զարգացող տերմինն ընդունվել է որպես կառավարման հիմնական հասկացություններից մեկի անվանումը:

Japaneseապոներենում «kaizen» բառը նշանակում է «շարունակական բարելավում»: Այս ռազմավարության հիման վրա յուրաքանչյուրը ներգրավված է կատարելագործման գործընթացում ՝ սկսած մենեջերներից մինչև աշխատողներ, և դրա իրականացման համար անհրաժեշտ են նյութական համեմատաբար փոքր ծախսեր: Կայզենի փիլիսոփայությունը ենթադրում է, որ մեր կյանքն ընդհանուր առմամբ (աշխատանքային, հասարակական և մասնավոր) պետք է կենտրոնացած լինի շարունակական կատարելագործման վրա:

Չնայած Կայզենում բարելավումները փոքր են և աստիճանական, ժամանակի ընթացքում դրանց իրականացումը զարմանալի արդյունքներ է տալիս: Կայզենը բացատրում է, թե ինչու են ճապոնական ընկերությունները չեն դադարում իրենց զարգացման մեջ: Միևնույն ժամանակ, արևմտյան կառավարումը հավատարիմ է նորարարությանը. Լայնածավալ փոփոխություններ տեխնոլոգիական առաջխաղացումների, կառավարման նորագույն հասկացությունների կամ արտադրական տեխնոլոգիաների հասնելու համար: Նորարարությունը ներառում է հիմնարար փոփոխություն, որը մեր ուշադրության կենտրոնում է: Մինչդեռ, Կայզենը հաճախ պրոզայիկ և անկաշկանդ գործընթաց է: Այնուամենայնիվ, նորարարությունը նման է մեկ կրակոցի, և արդյունքները հաճախ խառնվում են, մինչդեռ գոյություն ունեցող գործընթացը, հիմնված ողջամտության և ցածր գնի վրա, ապահովում է կայուն առաջընթաց, որը երկարաժամկետ արդյունքի է բերում: Կայզենը նաև ցածր ռիսկային մոտեցում է: Manageեկավարները միշտ կարող են վերադառնալ իրենց աշխատանքի հին ձևերին ՝ առանց մեծ կորուստներ կրելու:

«Japanապոնիայի համար յուրահատուկ» կառավարման պրակտիկայի էությունը `լինի դա արտադրողականության բարձրացում, TQC (որակի ընդհանուր հսկողություն) գործողություններ, QC (Որակի վերահսկողություն) շրջանակներ կամ աշխատանքային հարաբերություններ, կարելի է ամփոփել մեկ բառով. Kaizen: Փոխարինելով արտադրողականության, SQC (որակի վիճակագրական հսկողություն), ND (զրոյական արատներ), կանբան բառերը փոխարինելով kaizen տերմինով, մենք կարող ենք շատ ավելի հստակ պատկերացում կազմել, թե ինչ է կատարվում ճապոնական արդյունաբերության մեջ: Կայզենը «անձրևանոցն» է, որի տակ ապաստան են գտել այս «եզակի Japanապոնիային» սովորույթների մեծ մասը, որոնք վերջերս ձեռք են բերել համաշխարհային հռչակ:

Նկար 1 - Կայզենի «հովանոց»

TQC- ի կամ CWQC- ի (ընկերության ողջ որակի հսկողությունը) կենտրոնական կարևորությունն այն է, որ այս հասկացություններն օգնել են ճապոնական ընկերություններին ձևավորել գործընթացին միտված մտածողություն և շարունակական կատարելագործման ռազմավարություն `ներգրավելով աշխատակիցների կազմակերպական հիերարխիայի բոլոր մակարդակներում:

Ապոնական մտածելակերպը բնութագրվում է կատարելագործման անվերջ հնարավորությունների հանդեպ հավատով: Ինչպես ասում է ճապոնական ասացվածքը. «Եթե երեք օր ընկերոջդ չես հանդիպել, ավելի լավ նայիր և կտեսնես, թե ինչ է փոխվել նրա մեջ»: Այս հայտարարության իմաստն այն է, որ երեք օրվա ընթացքում մարդը չի կարող նույնը մնալ, ուստի պետք է զգույշ լինել ՝ նկատելու այս փոփոխությունները:

Կայզենի ռազմավարությունն իրականացնելու համար ղեկավարությունը պետք է օգտագործի հետևյալ հիմնական հայեցակարգային տարրերը.

· Կայզեն և կառավարում:

· Գործընթացը, ոչ թե արդյունքը:

· Հետևեք PDCA / SDCA ցիկլերին:

· Որակը առաջին տեղում է:

· Խոսել տվյալների հետ:

· Հաջորդ գործընթացը սպառողն է:

Կայզենի գործընթացում առաջին բանը, որ պետք է արվի, պլանի կատարման ստուգման ակտի (PDCA) ցիկլը ներկայացնելն է որպես մեխանիզմ, որն ապահովում է Կայզենի շարունակականությունը `ստանդարտների պահպանման և բարելավման քաղաքականություն վարելու գործում: Սա գործընթացի ամենակարևոր կետերից մեկն է:

Նկար 2 - PDCA ցիկլ

· «Պլանը» ենթադրում է, որ պետք է դրվեն բարելավման նպատակները (քանի որ կաիզենը կենսակերպ է, ցանկացած ոլորտում միշտ պետք է նպատակ լինի բարելավելու) և դրանց հասնելու գործողությունների ծրագրերը պետք է նախանշվեն:

· «Do» - ը վերաբերում է ծրագրի իրականացմանը:

· «Թեստ» -ը վերաբերում է այն բանի որոշմանը, թե արդյո՞ք իրականացումը հետք թողեց և հանգեցրեց պլանային բարելավման:

· «Գործողություն ձեռնարկելը» վերաբերում է նոր ընթացակարգերի ձևավորմանը և ստանդարտացմանը ՝ բուն խնդրի կրկնությունը կանխելու կամ նոր բարելավումների նպատակներ դնելու համար:

PDCA ցիկլը անընդհատ թարմացվում է. Հենց որ կա բարելավում, գործընթացի արդյունքը դառնում է հետագա կատարելագործման օբյեկտ: PDCA- ի իրականացումը նշանակում է «երբեք չբավարարվել ստատուս քվոյով»: Քանի որ մարդիկ նախընտրում են պահպանել կարգավիճակը ՝ քանակը և հաճախ խուսափում են բարելավումներ նախաձեռնելուց, ղեկավարությունը պետք է նրանց մղի անընդհատ մարտահրավերներ դնելով:

Anyանկացած նոր աշխատանքային գործընթաց սկզբում անկայուն է: Նախքան PDCA- ի կիրառումը սկսելը, յուրաքանչյուր ընթացիկ գործընթաց պետք է կայունացվի `օգտագործելով ստանդարտացնել-կատարել-ստուգել-գործողության (SDCA) ցիկլը:

Նկար 3 - SDCA ցիկլ

Երբ ընթացիկ գործընթացում շեղումներ կան, պետք է տրվեն հետևյալ հարցերը.

· Արդյո՞ք դա տեղի ունեցավ այն պատճառով, որ մենք չափանիշ չունեինք:

· Դա այն պատճառով էր, որ մենք չե՞նք հետևում չափանիշին:

· Դա արդյո՞ք այն պատճառով էր, որ չափանիշը համարժեք չէր:

Ստանդարտի հաստատումից և դրա պահանջների բավարարումից հետո միայն արժե կայունացնել ընթացիկ գործընթացը `PDCA- ի օգտագործմանը անցնելու համար:

SDCA- ն ստանդարտացնում և կայունացնում է ընթացիկ գործընթացները, մինչդեռ PDCA- ն դրանք բարելավում է: SDCA- ն պահպանման, իսկ PDCA- ն բարելավման մասին է, և դրանք միասին դառնում են կառավարման երկու հիմնական նպատակները:

Բացի այդ, kaizen գաղափարը ենթադրում է 5S համակարգի կամ «կարգը պահպանելու հինգ քայլերի» առկայություն:

Japaneseապոնական իմաստով կարգուկանոնը պահպանելու հինգ քայլերը հետևյալն են.

1. Սեյրի. Գիտակցեք, թե ինչն է անհրաժեշտ և ինչը ավելորդ է արտադրության համար, և հրաժարվեք վերջինից:

2. Սեյթոն. Տեղադրեք սեյիրի կատարումից հետո մնացած բոլոր իրերը:

3. Սեյսո. Մաքուր պահեք մեքենաներն ու աշխատանքային միջավայրը:

4. Սեյկեցու. Ինքդ տարածիր մաքրության գաղափարը և շարունակաբար կրկնես նախորդ երեք քայլերը:

5. Սիցուկե. Զարգացրեք ինքնակարգապահությունը և ստանդարտների միջոցով զարգացրեք 5S- ին մասնակցելու սովորություն:

Յուրաքանչյուր փուլում 5S մակարդակը գնահատելու հինգ եղանակ կա:

1. Ինքնագնահատում:

2. Գնահատում փորձագիտական \u200b\u200bխորհրդատուի կողմից:

3. Կառավարման գնահատում:

4. Վերոնշյալ մեթոդների համադրություն:

5. Մրցակցություն աշխատողների խմբերի շրջանում:

Կայզենի համար գործընթացն ինքնին նույնքան կարևոր է, որքան արդյունքը: Մարդկանց ներգրավելու իրենց հիմնական ջանքերի շարունակության մեջ, կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է ուշադիր պլանավորի, կազմակերպի և իրականացնի նախագիծը: Հաճախ մենեջերները ցանկանում են շատ արագ արդյունքներ տեսնել և կարոտել կենսական գործընթացները: Փաստորեն, 5S- ը քմահաճույք չէ, մեկ ամսվա քմահաճույք չէ, այլ առօրյա կյանքի տարր: Հետեւաբար, ցանկացած կաիզենական նախագիծ պետք է ներառի հետևյալ քայլերը:

Քանի որ Կայզենը հաշվի է առնում մարդկանց դիմադրողականությունը փոփոխություններին, առաջին քայլը նրանց ներքին պատրաստումն է ՝ նախքան քարոզարշավի մեկնարկը: 5S- ի ներդրման ջանքերին ընդառաջ պետք է որոշակի ժամանակ հատկացվի այս փիլիսոփայության և դրա իրականացման առավելությունների քննարկման համար.

· Մաքուր ստեղծում, սանիտարական պայմանների, հաճելի և անվտանգ աշխատանքային միջավայրի տեսանկյունից.

· Վերականգնել աշխատատեղերը և էապես բարելավել մարդկանց բարոյահոգեբանական մակարդակը

· Տարբեր տեսակի թափոնների վերացում ՝ նվազագույնի հասցնելով գործիքներ գտնելու, օպերատորների աշխատանքը հեշտացնելու, ծանր ֆիզիկական աշխատանքը նվազեցնելու և տարածություն ազատելու անհրաժեշտությունը:

5S- ի մեծ առավելությունները նկատվում են ամբողջ ընկերությունում.

· Օգնել մարդկանց ինքնակարգապահություն զարգացնելուն. այդպիսի աշխատակիցները միշտ ներգրավված են 5S- ում, նրանք դրական հետաքրքրություն ունեն kaizen- ի նկատմամբ և կարող են վստահ լինել, որ հավատարիմ են ստանդարտների պահանջներին:

· Կորուստների բազմաթիվ տեսակների բացահայտում; խնդիրների ճանաչումը կորուստները վերացնելու առաջին քայլն է.

· Կորուստներից ազատվելը բարելավում է 5S գործընթացը:

· Անհամապատասխանությունների ճշգրիտ բացահայտում, ինչպիսիք են ջարդոնն ու ավելցուկային գույքագրումը:

· Ավելորդ շարժումների կրճատում, ինչպիսիք են քայլելը և անօգուտ աշխատատար աշխատանքը:

· Նյութերի պակասի, գծի անհավասարակշռության, մեքենայի խափանումների և առաքման հետաձգման հետ կապված խնդիրների տեսողական նույնականացում և հետագա լուծում.

· Էական լոգիստիկ խնդիրների պարզ լուծումներ;

· Որակի խնդիրների արտացոլում;

· Աշխատանքի արդյունավետության բարձրացում և գործառնությունների գնի իջեցում;

· Աշխատանքային պատահարների կրճատում `սայթաքուն հատակի, տարածքում առկա կեղտի, անհարմար հագուստի և անապահով պայմաններում աշխատելու հետևանքները վերացնելու միջոցով:

2.3 Toyota- ի Tao. 14 կառավարման սկզբունքներ

Toyotaեֆրի Լայքերը իր «Toyota Tao: Աշխարհի առաջատար ընկերության կառավարման 14 սկզբունքները» գրքում ներկայացնում է Toyota Way- ը կազմող 14 սկզբունք: Սկզբունքները խմբավորված են չորս կատեգորիաների.

1. երկարաժամկետ հեռանկարի փիլիսոփայություն;

2. ճիշտ գործընթացը տալիս է ճիշտ արդյունքներ (խոսքը Toyota արտադրական համակարգի մի շարք գործիքների օգտագործման մասին է).

3. ավելացնել արժեքը կազմակերպությանը ՝ զարգացնելով ձեր աշխատակիցներին և գործընկերներին.

4. Հիմնարար խնդիրների անընդհատ լուծումը խթանում է շարունակական ուսումը:

Բաժին I. Երկարաժամկետ հեռանկարի փիլիսոփայություն:

Սկզբունք 1 ... Կառավարման որոշումները կայացրեք երկարաժամկետ, նույնիսկ եթե դա վնասում է կարճաժամկետ ֆինանսական նպատակներին:

· Նպատակներ դնելիս օգտագործեք համակարգված և ռազմավարական մոտեցում, և գործառնական բոլոր որոշումները պետք է ստորադասվեն այս մոտեցմանը: Գիտակցեք ձեր տեղը ընկերության պատմության մեջ և փորձեք այն հասցնել ավելի բարձր մակարդակի: Աշխատեք կազմակերպության վրա, բարելավեք և վերակառուցեք այն ՝ շարժվելով դեպի հիմնական նպատակը, որն ավելի կարևոր է, քան շահույթ ստանալը: Ձեր առաքելության հայեցակարգային ընկալումը բոլոր մյուս սկզբունքների հիմքն է:

· Ձեր հիմնական խնդիրն է արժեք ստեղծել սպառողի, հասարակության և տնտեսության համար: Ընկերությունում ցանկացած տեսակի գործունեություն գնահատելիս հաշվի առեք ՝ արդյո՞ք դա լուծում է այս խնդիրը:

· Պատասխանատու լինել: Ձգտեք վերահսկել ձեր ճակատագիրը: Հավատացեք ձեր ուժերին և կարողություններին: Պատասխանատու լինել ձեր արածի համար, պահպանել և կատարելագործել հմտությունները, որոնք թույլ են տալիս առաջացնել հավելյալ արժեք:

Բաժին II Իշտ գործընթացը ճիշտ արդյունքներ կտա:

Սկզբունք 2 ... Շարունակական հոսքի գործընթացը օգնում է բացահայտել խնդիրները:

· Վերափոխեք աշխատանքային գործընթացը `շարունակական հոսք ստեղծելու համար, որն արդյունավետորեն ավելացնում է արժեքը: Նվազագույնի հասցնել այն ժամանակը, երբ ընթացիկ աշխատանքն անգործուն է:

· Ստեղծել ապրանքների կամ տեղեկատվության հոսք և կապեր հաստատել գործընթացների և մարդկանց միջև, որպեսզի ցանկացած խնդիր անմիջապես բացահայտվի:

· Այս հոսքը պետք է դառնա կազմակերպական մշակույթի մի մաս, որը բոլորը կարող են հասկանալ: Սա մարդկանց շարունակական կատարելագործման և զարգացման բանալին է:

Սկզբունք 3 ... Օգտագործեք ձգման համակարգ ՝ գերարտադրությունից խուսափելու համար:

· Համոզվեք, որ ձեր աշխատանքը ընդունող ներքին սպառողը ստանում է այն, ինչ իրեն անհրաժեշտ է, ճիշտ ժամանակին և ճիշտ չափով: Հիմնական սկզբունքը. Ճիշտ ժամանակին համակարգով արտադրանքի պաշարը պետք է լրացվի միայն սպառվելուն պես:

· Նվազագույնի հասցնել ընթացիկ և պահեստային աշխատանքները: Պահեստում պահեք փոքր քանակությամբ իրեր և լրացրեք այդ պաշարները, երբ սպառողը վերցնում է դրանք:

· Sensitiveգայուն լինել սպառողի պահանջարկի ամենօրյա տատանումների նկատմամբ, որոնք ավելի շատ տեղեկատվություն են տրամադրում, քան համակարգչային համակարգերն ու գրաֆիկաները: Դա կօգնի խուսափել կորուստներից ավելորդ պաշարներ կուտակելիս:

Սկզբունք 4: Աշխատանքի քանակը հավասարապես բաշխեք (heijunka). Աշխատեք կրիայի նման, ոչ թե նապաստակի:

Թափոնների վերացումը միայն Lean- ի հաջողության երեք պայմաններից մեկն է: Մարդկանց և սարքավորումների գերբեռնվածության վերացումը և արտադրության անհավասար գրաֆիկները հարթելը հավասարապես կարևոր են: Այն հաճախ սխալ է ընկալվում այն \u200b\u200bընկերություններում, որոնք փորձում են կիրառել նիհար սկզբունքներ:

· Աշխատեք բեռը հավասարաչափ բաշխել արտադրական և սպասարկման բոլոր գործընթացներում: Սա զանգվածային արտադրության բնութագրիչն է այլընտրանք արագընթաց աշխատատեղերի և պարապուրդի փոփոխմանը:

Սկզբունք 5 ... Արտադրանքի դադարեցումը խնդիրները լուծելու համար դարձրեք արտադրության մշակույթի մաս, եթե դա պահանջում է որակը:

· Սպառողի համար որակը որոշում է ձեր արժեքի առաջարկը:

· Օգտագործել որակի ապահովման բոլոր ժամանակակից մեթոդները:

· Ստեղծեք սարքավորումներ, որոնք կարող են ինքնուրույն ճանաչել խնդիրները և դադարեցնել դրանց հայտնաբերումը: Մշակել տեսողական համակարգ `թիմի ղեկավարին և թիմի անդամներին նախազգուշացնելու համար, երբ մեքենան կամ գործընթացը պահանջում է նրանց ուշադրությունը: Jidoka- ն (մարդկային բանականության տարրերով մեքենաներ) որակը «ներկառուցելու» հիմքն է:

· Ապահովել, որ կազմակերպությունն ունի օժանդակ համակարգ, որը պատրաստ է անհապաղ լուծել խնդիրները և կատարել շտկող գործողություններ:

· Գործընթացը դադարեցնելու կամ դանդաղեցնելու սկզբունքը պետք է ապահովի, որ պահանջվող որակը ստացվի «առաջին անգամ» և դառնա ընկերության արտադրական մշակույթի բաղկացուցիչ մասը: Դա ապագայում կբարձրացնի գործընթացների արտադրողականությունը:

Սկզբունք 6 ... Ստանդարտ առաջադրանքները հիմք են շարունակական կատարելագործման և աշխատակիցների պատվիրակման համար:

· Օգտագործեք կայուն, վերարտադրելի աշխատանքային մեթոդներ ՝ արդյունքն ավելի կանխատեսելի դարձնելու, թիմային աշխատանքը բարելավելու և ավելի հավասար արդյունքներ տալու համար: Սա հոսքի և ձգման հիմքն է:

· Արձանագրեք այն, ինչ սովորել եք գործընթացի մասին ՝ ստանդարտացնելով ընթացիկ լավագույն փորձը: Մի խանգարեք ստեղծագործական արտահայտմանը, որն ուղղված է չափանիշի բարձրացմանը. համախմբել ձեռք բերվածը նոր ստանդարտով: Այդ դեպքում մեկ աշխատողի ստացած փորձը կարող է փոխանցվել նրան, ով փոխարինելու է իրեն:

Սկզբունք 7 ... Օգտագործեք տեսողական հսկողություն, որպեսզի ոչ մի խնդիր աննկատ չմնա:

· Օգտագործեք պարզ տեսողական միջոցներ ՝ աշխատողներին օգնելու համար արագորեն պարզելու, թե որտեղ են նրանք համապատասխանում ստանդարտին և որտեղ են շեղվել դրանից:

· Մի օգտագործեք համակարգչի մոնիտոր, եթե այն աշխատողին շեղում է աշխատանքային տարածքից:

· Ստեղծել աշխատավայրի կառավարման տեսողական պարզ համակարգեր, որոնք կօգնեն պահպանել հոսքը և ձգումը:

· Հնարավորության դեպքում զեկույցների ծավալը հասցնել մեկ թերթի, նույնիսկ երբ խոսքը վերաբերում է ամենակարևոր ֆինանսական որոշումների:

Սկզբունք 8 ... Օգտագործեք միայն հուսալի, ապացուցված տեխնոլոգիա:

· Տեխնոլոգիան նախատեսված է մարդկանց օգնելու, այլ ոչ թե նրանց փոխարինելու համար: Հաճախ արժե գործընթացը նախ ձեռքով անել նախքան լրացուցիչ սարքավորում ավելացնելը:

· Նոր տեխնոլոգիաները հաճախ անվստահելի են և դժվար է ստանդարտացվել, ինչը վտանգում է հոսքը: Չփորձարկված տեխնոլոգիայի փոխարեն ավելի լավ է օգտագործել հայտնի, կայացած գործընթաց:

· Նոր տեխնոլոգիա և սարքավորումներ ներկայացնելուց առաջ դրանք պետք է փորձարկվեն իրական պայմաններում:

· Մերժեք կամ փոխեք ձեր մշակույթին հակասող տեխնոլոգիան, որը կարող է վտանգել կայունությունը, հուսալիությունը կամ կանխատեսելիությունը:

· Դեռևս խրախուսեք ձեր ժողովրդին ՝ չմոռանալ նոր տեխնոլոգիաների մասին, երբ բանը հասնում է նոր ուղիներ գտնելուն: Արագ ներդիր փորձված ապացուցված տեխնոլոգիաները և բարելավում են հոսքը:

III բաժին Ձեր կազմակերպությանն արժեք ավելացրեք ՝ զարգացնելով ձեր մարդկանց և գործընկերներին:

Սկզբունք 9: Բարձրացրեք ղեկավարների, ովքեր մանրակրկիտ գիտեն իրենց բիզնեսը, հավատարիմ են ընկերության փիլիսոփայությանը և կարող են այն սովորեցնել ուրիշներին:

· Ավելի լավ է կրթել ձեր ղեկավարներին, քան գնել նրանց ընկերությունից դուրս:

· Առաջնորդը ոչ միայն պետք է կատարի իրեն հանձնարարված խնդիրները և ունենա մարդկանց հետ հաղորդակցվելու հմտություններ: Նա պետք է հավատարիմ մնա ընկերության փիլիսոփայությանը և բիզնեսի նկատմամբ վերաբերմունքի անձնական օրինակ տա:

· Լավ ղեկավարը պետք է իր ձեռքի հետնամասի պես իմանա ամենօրյա աշխատանքը, միայն այդ դեպքում նա կարող է դառնալ ընկերության փիլիսոփայության իսկական ուսուցիչ:

Սկզբունք 10 ... Դաստիարակեք նշանավոր մարդկանց և կազմեք թիմեր, որոնք հետևում են ընկերության փիլիսոփայությանը:

· Կառուցել ամուր, կայուն աշխատանքային մշակույթ ՝ երկարատև արժեքային կողմնորոշումներով և համոզմունքներով, որոնք կիսվում և ընդունվում են բոլորի կողմից:

· Վերապատրաստել նշանավոր մարդկանց և աշխատանքային թիմերին գործել ըստ կորպորատիվ փիլիսոփայության, որը հանգեցնում է բացառիկ արդյունքների: Անխոնջ աշխատել արտադրական մշակույթը ամրապնդելու համար:

· Ձևավորել խաչաձեւ ֆունկցիոնալ թիմեր `որակը և արտադրողականությունը բարելավելու և հոսքը բարելավելու համար` լուծելով բարդ տեխնիկական խնդիրներ: Մարդկանց վերազինեք ձեր ընկերությունը բարելավելու գործիքներով:

· Մարդկանց անխոնջ մարզել ընդհանուր թիմի ուղղությամբ թիմային աշխատանք կատարելու համար: Բոլորը պետք է սովորեն աշխատել թիմում:

Սկզբունք 11 ... Հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, մարտահրավեր նետեք նրանց և օգնեք բարելավվել:

· Հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, վերաբերվեք նրանց որպես ընդհանուր գործի հավասար մասնակիցների:

· Պայմաններ ստեղծել գործընկերների համար `խթանելու նրանց աճն ու զարգացումը: Այդ ժամանակ նրանք կհասկանան, որ իրենց գնահատում են: Մարտահրավեր նետեք նրանց և օգնեք լուծել դրանք:

Բաժին IV Հիմնարար խնդիրների անընդհատ լուծումը խթանում է շարունակական ուսումը:

Սկզբունք 12 ... Իրավիճակը հասկանալու համար հարկավոր է ամեն ինչ տեսնել ձեր սեփական աչքերով (genchi genbutsu):

· Խնդիրները լուծելիս և գործընթացները բարելավելիս դուք պետք է տեսնեք, թե ինչ է կատարվում ձեր սեփական աչքերով և անձամբ ստուգեք տվյալները, այլ ոչ թե տեսություն տեսնեք, այլ մարդկանց լսեք կամ նայեք համակարգչի մոնիտոր:

· Ձեր մտքերն ու պատճառաբանությունները պետք է հիմնված լինեն տվյալների վրա, որոնք դուք ինքներդ եք ստուգել:

· Նույնիսկ բարձրաստիճան ղեկավարներն ու բիզնեսի ղեկավարները պետք է իրենց աչքերով տեսնեն խնդիրը, միայն այդ դեպքում իրավիճակի ընկալումը կլինի իսկական, և ոչ թե մակերեսային:

Սկզբունք 13 ... Որոշում կայացրեք դանդաղ, համաձայնության հիման վրա ՝ կշռադատելով բոլոր հնարավոր տարբերակները. ներկայացնելով այն, մի հապաղեք (nemawashi):

· Միանշանակ որոշում մի կայացրեք գործողությունների ընթացքի վերաբերյալ, քանի դեռ չեք կշռել բոլոր այլընտրանքները: Երբ որոշեք, թե ուր գնալ, առանց հապաղելու գնացեք ընտրված ուղով, բայց զգույշ եղեք:

· Nemawasi- ն խնդիրների և հնարավոր լուծումների համատեղ քննարկման գործընթաց է, որին մասնակցում են բոլորը: Նրա խնդիրն է հավաքել բոլոր գաղափարները և մշակել ընդհանուր կարծիք այն մասին, թե ուր գնալ հաջորդ: Չնայած այս գործընթացը բավականին երկար է տևում, այն օգնում է ավելի լայնամասշտաբ լուծումներ որոնել և պատրաստել պայմաններ որոշման շուտափույթ կատարման համար:

Սկզբունք 14 ... Դարձեք ուսուցման կառույց անխնա ինքնազննում (hansei) և շարունակական կատարելագործում (kaizen) միջոցով:

· Գործընթացը կայունանալուց հետո օգտագործեք շարունակական կատարելագործման գործիքներ `անարդյունավետության արմատական \u200b\u200bպատճառները բացահայտելու և արդյունավետ գործողություններ ձեռնարկելու համար:

· Ստեղծել գործընթաց, որը գրեթե չի պահանջում գույքագրում: Սա կբացահայտի անիմաստ ժամանակն ու ռեսուրսները: Երբ կորուստներն ակնհայտ են յուրաքանչյուրի համար, դրանք կարող են վերացվել շարունակական բարելավման միջոցով (kaizen):

· Պաշտպանեք ձեր ընկերության կազմակերպման վերաբերյալ գիտելիքների բազան, կանխեք անձնակազմի շրջանառությունը, վերահսկեք աշխատողների աստիճանական առաջխաղացումը և պահպանեք կուտակված փորձը:

· Հիմնական փուլերն ավարտելիս և բոլոր աշխատանքների ավարտը վերլուծել (hansei) իր թերությունները և բացահայտորեն խոսել դրանց մասին: Մշակել սխալների կրկնությունը կանխելու միջոցներ:

· Անիվը նոր հորինելու փոխարեն, երբ սկսում եք նոր աշխատանք կամ երբ նոր մենեջեր է գալիս, սովորեք ստանդարտացնել լավագույն փորձերն ու մեթոդները:

Կարող է օգտագործվել Toyota արտադրական համակարգի ամբողջ գործիքագոտին, բայց կարելի է պահպանել Toyota մոտեցման միայն մի քանի ընտրված սկզբունքներ: Սա, հավանաբար, որոշ ժամանակով կբարելավի ձեր աշխատանքի ցուցանիշները, բայց արդյունքները կարճ կլինեն: Բայց եթե ընկերությունը հավատարիմ մնա Toyota- ի արտադրական համակարգի ներդրման մեջ Toyota- ի մոտեցման բոլոր սկզբունքներին, դա, անշուշտ, կհասնի կայուն մրցակցային առավելության:

Lean- ը հատուկ արտադրական գործընթացի համար նախատեսված Toyota գործիքները պատճենելու մասին չէ: Նիհար նշանակում է զարգացնել և պահպանել ձեր կազմակերպության սկզբունքները ՝ արդյունավետորեն ստեղծելով հավելյալ արժեք սպառողների և հասարակության համար: Սա կօգնի ձեր ընկերությանը դառնալ շահութաբեր և մրցունակ:

Եզրակացություն

Toyota- ն 2003 թ.-ին դարձել է երկրորդ խոշորագույն ավտոարտադրողը `վաճառքից առաջ անցնելով Ford- ից, իսկ 2007-ին այն առաջին տեղում էր` գերազանցելով General Motors- ին, որը 77 տարի առաջատար էր: Այժմ, համաշխարհային տնտեսական ճգնաժամի ֆոնին, ընկերությունը հաջողությամբ իրականացնում է հակաճգնաժամային ծրագիր: Ինչպե՞ս պատահեց, որ ընկերությունը դժվար տնտեսական պայմաններում շարունակում է հաջողությամբ աշխատել:

Japaneseապոնական կառավարման համակարգը աշխարհում ամենահաջողվածներից մեկն է, և Toyota- ն հսկայական ներդրում է ունեցել ճապոնական կառավարման գործում: Աշխատակիցների բարձրորակ աշխատանքը հանդիսանում է ընկերության հաջող գործունեության հիմքը: Դա մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ կառավարումն է, որն ապահովում է միջազգային շուկայում ճապոնական արտադրանքի և տեխնոլոգիաների բարձր որակի և մրցունակության ձեռքբերում: Եվ այդ պատճառով անձնակազմի կրթությունն ու վերապատրաստումը շատ կարևոր են:

Toyota- ն մշակեց վերահսկման 14 սկզբունք և առաջին անգամ ներմուծեց 5S համակարգը: Կառուցելով իր համակարգը ՝ ընկերությունը դուրս եկավ մեքենաների արտադրողների աշխարհում: Որքան ավելի շատ եք սովորում և հասկանում Toyota արտադրական համակարգը, այնքան ավելի շատ գիտակցում եք, որ դա մի համակարգ է, որը մարդկանց հնարավորություն է տալիս գործիքները շարունակաբար բարելավելու իրենց աշխատանքը:

Այսպիսով, տարիներ առաջ մշակված Toyota կառավարման համակարգը այսօր աշխարհում ամենաարդյունավետներից մեկն է: Շատ երկրներ, որոնք այսօր արտադրության զարգացման տեսանկյունից առաջին տեղում են, օգտագործում են ճապոնական համակարգը: Հավանաբար, նույնիսկ երկար տարիներ անց ճապոնական կառավարման սկզբունքները կմնան ամենահաջողվածը:

Եզրակացություն

Toyota- ն վերաճեց մեծ բազմազգ կորպորացիայի, որտեղից սկսեց գործել և ընդարձակվել աշխարհի տարբեր շուկաներում և երկրներում: Toyota- ն 2003 թ.-ին երկրորդ ավտոմոբիլային ընկերությունն էր, իսկ 2007-ին դարձավ աշխարհի խոշորագույն ավտոմոբիլային արտադրող առաջադեմ General Motors- ը, որը 77 տարվա ընթացքում զբաղեցնում էր առաջին տեղը:

Toyota- ն մեծ ներդրում ունեցավ ճապոնական կառավարման համակարգում: Toyota- ի կառավարման փիլիսոփայությունը վերածվել է ընկերության ծագման հետևանքների և արտացոլվել է «Lean Manufacturing» և «Just In Time» Production տերմիններում, որոնք այն կարևոր դեր են ունեցել զարգացման մեջ: Toyota- ի կառավարման արժեքները և բիզնեսի մեթոդները հայտնի են որպես Toyota Way:

Մարդկանց նկատմամբ հարգանքի և շարունակական բարելավման երկու վերնագրերի ներքո Toyota- ն ամփոփում է իր արժեքները և վարման ուղեցույցները հետևյալ հինգ սկզբունքներով.

Կայզեն (կատարելագործում)

Գենչի Գենբուցու (գնացեք և տեսեք)

Արտաքին դիտորդների կարծիքով, Toyota Way- ն ունի չորս բաղադրիչ.

1. Երկարաժամկետ մտածողությունը ՝ որպես կառավարման որոշումների հիմք:

2. Խնդիրների լուծման գործընթաց:

3. Կազմակերպությանը արժեք հաղորդելը `զարգացնելով իր մարդկանց:

4. Գիտակցելով, որ արմատական \u200b\u200bխնդիրների անընդհատ լուծումը խթանում է կազմակերպական ուսուցումը:

Toyota Way- ն իր մեջ ներառում է Toyota արտադրական համակարգը:

Ինչպես նկարագրված են Toyota- ի արտաքին դիտորդների կողմից, Toyota Way- ի սկզբունքներն են.

1. Ձեր կառավարման որոշումները հիմնեք երկարաժամկետ փիլիսոփայության վրա, նույնիսկ կարճաժամկետ նպատակների հաշվին

2. Ստեղծել շարունակական գործընթացի հոսք `մակերեսին խնդիրներ առաջ բերելու համար

3. Օգտագործեք «քաշեք» համակարգեր `գերարտադրությունից խուսափելու համար

4. Նվազեցրեք ծանրաբեռնվածությունը

5. Կառուցեք կանգ առնելու մշակույթ ՝ խնդիրները շտկելու համար, առաջին անգամ որակ ստանալու համար

6. Ստանդարտացված առաջադրանքները շարունակական կատարելագործման և աշխատողների հզորացման հիմքն են

7. Օգտագործեք տեսողական հսկողություն, որպեսզի խնդիրներ չթաքցվեն

8. Օգտագործեք միայն հուսալի, մանրակրկիտ փորձարկված տեխնոլոգիա, որը ծառայում է ձեր ժողովրդին և գործընթացներին

9. Ձեռք բերեք առաջնորդների, ովքեր մանրակրկիտ հասկանում են աշխատանքը, ապրում փիլիսոփայությամբ և այն ուրիշներին սովորեցնում

10. Մշակեք բացառիկ մարդիկ և թիմեր, ովքեր հետևում են ձեր ընկերության փիլիսոփայությանը

11. Հարգեք գործընկերների և մատակարարների ձեր ընդլայնված ցանցը ՝ մարտահրավեր նետելով նրանց և օգնելով նրանց կատարելագործվել

12. Գնացեք և համոզվեք, որ իրավիճակը մանրամասնորեն հասկանաք (genchi genbutsu)

13. Որոշումներ կայացրեք դանդաղ համաձայնությամբ ՝ մանրակրկիտ դիտարկելով բոլոր տարբերակները. որոշումներն արագորեն իրականացնել

14. Դարձեք ուսման կազմակերպություն անխնա մտորումների և շարունակական կատարելագործման միջոցով

Այսպիսով, Toyota կառավարման համակարգը, որը շահագործվել է տարիներ առաջ, աշխարհի ամենաառաջատար համակարգն է: Շատ երկրներ օգտագործում են ճապոնական համակարգը: Գուցե ապագայում ճապոնական վերահսկողության ռազմավարությունը լինի ամենահաջողը:

2. Liker J., Mayer D. - Toyota Tao. Աշխարհի առաջատար ընկերության կառավարման 14 սկզբունք: - Մ., 2008 թ.

3. Liker J., Morgan J. - Toyota- ի արտադրանքի զարգացման համակարգ: Մ., 2007 թ.

4. Masaaki Imai. - Կայզեն. Ճապոնական ընկերությունների հաջողության բանալին: - Մ., 2007 թ.

5. Առաջատար կորպորացիաների կառավարման մոդել. Կանբան և JIT համակարգ Toyota- ում: Մ.: 2008 թ.

6. Monden J. - Toyota կառավարման համակարգ. Մ. ՝ 2007 թ.

7. [Էլեկտրոնային ռեսուրս] ՝ http://www.toyota-russia.ru/about_toyota - անվճար

8. [Էլեկտրոնային ռեսուրս] ՝ http://www.ramboll.ru/news/ - անվճար

9. [Էլեկտրոնային ռեսուրս] ՝ http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - անվճար

10. [Էլեկտրոնային ռեսուրս] ՝ http://www.toyota.ru - անվճար

11. [Էլեկտրոնային ռեսուրս] ՝ http://www.auto-run.ru/toyota.html - անվճար

12. [Էլեկտրոնային ռեսուրս] ՝ http://www.toyota-russia.ru/about_toyota - անվճար

Http://www.auto-run.ru/toyota.html

Http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

Http://www.ramboll.ru/news/

Masaaki Imai. - Կայզեն. Ճապոնական ընկերությունների հաջողության բանալին: - Մ., 2007 .-- S. 20-37:

Այս հաջողությունն առավել զարմանալի է, քանի որ մի քանի տասնամյակ առաջ ոչ ոք չէր էլ կարող մտածել, որ ճապոնական մեքենաները կշահեն շուկայի արդար բաժինը և կսեղմեն «ամերիկացիներին»:

«Կիիչիրո Տոյոդան դարձավ ընկերության« հայրը », բայց« Տոյոտայի »պատմությունը նույնպես անքակտելիորեն կապված է Կիիչիրոյի հոր ՝ Սաքիչի Տոյոդայի հետ: Սակիչին համարվում է ճապոնացի ամենահայտնի գյուտարարներից մեկը: Նա ուներ հյուսող սարքավորումների արտադրության գործարան, որը ինքը հնարեց և նախագծեց: Այսպիսով, Toyota- ն ի սկզբանե ստեղծվել էր մի ընկերության հիման վրա, որը համաշխարհային առաջատար էր, սակայն միայն հյուսող սարքավորումների արտադրության մեջ: Հիմնական բանը այն էր, որ Toyoda Sr.- ը մշակեց հյուսելու ջուլհակի հատուկ սկզբունք, ինչը ընկերության արտադրանքին բերեց այդպիսի ժողովրդականություն. Հենց որ թելը կոտրվեց, ջուլհակը ավտոմատ կերպով դադարեցրեց իր աշխատանքը ՝ գործվածքը չփչացնելու համար: Այս սկզբունքը, ըստ ընկերության ներկայացուցիչների, դարձավ Toyota մեքենաների հաջողության բանալին: Հայտնի է, որ ընկերության գործարաններում կա մի կանոն. Հենց որ փոխակրիչի աշխատողներից գոնե մեկը խնդիր ունենա, նա պետք է կանգնեցնի ամբողջ շարքը ՝ մերժումները կանխելու համար:

1936 թվականին Toyota- ի արտադրած առաջին մեքենաների որակը կարելի էր անվանել ցանկացած բան, ամենայն հավանականությամբ ամերիկյան, բայց ոչ ճապոնական: Հյուսվածքային սարքավորումների արտադրության արտոնագրի վաճառքից ստացված հասույթը ծախսվել է Toyda AA մոդելի վրա: Մեկ ամսում արտադրվել է 150 մեքենա:

1935-ին աշխատանքներն ավարտվեցին առաջին մարդատար մեքենայի ՝ Model A1- ի (հետագայում AA) և առաջին Model G1 բեռնատարի վրա, իսկ 1936-ին Model AA- ն հանվեց արտադրության: Միևնույն ժամանակ, կատարվել է արտահանման առաջին առաքումը. Չորս G1 բեռնատար գնացել են հյուսիսային Չինաստան: Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո ՝ 1947-ին, սկսվեց մեկ այլ մոդելի ՝ Toyota Model SA- ի արտադրությունը, և 1950-ին ՝ ծանր ֆինանսական ճգնաժամի պայմաններում, ընկերությունը վերապրեց իր աշխատողների առաջին և միակ գործադուլը:

50-ականներին սեփական նմուշների մշակում, լայնածավալ հետազոտություններ են իրականացվել, մոդելների շարքն ընդլայնվել է. Հայտնվել է Land Cruiser ամենագնացը, որն այժմ հայտնի է որպես Crown:

1961-ին թողարկվեց Toyota Publica- ն ՝ փոքր տնտեսական մեքենա, որը շատ արագ դարձավ հանրաճանաչ: 1962 թվականին Toyota- ն տոնեց իր պատմության մեջ միլիոնավոր ավտոմեքենայի թողարկումը: Վաթսունականները Japanապոնիայում տնտեսական իրավիճակի բարելավման շրջան էին, և, որպես արդյունք, մեքենաների վաճառքի արագ աճ:

1970-ականները նշանավորվեցին նոր գործարանների կառուցմամբ և միավորների մշտական \u200b\u200bտեխնիկական բարելավումներով: Սկսվում է այնպիսի մոդելների արտադրությունը, ինչպիսիք են Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II: Tercel- ը դարձավ առջեւի անիվի առաջին ճապոնական մեքենան: 1972 թ.-ին 10 միլիոներորդ Toyota մակնիշի մեքենան դուրս եկավ հավաքման գծից:

1982-ին սկսվում է Camry- ի արտադրությունը: Այս պահին Toyota- ն վերջնականապես հաստատվեց որպես Japanապոնիայի խոշորագույն մեքենաարտադրող, արտադրության տեսանկյունից զբաղեցնելով երրորդ տեղը աշխարհում: 1983 թ.-ին Toyota- ն բազմամյա պայմանագիր է կնքում General Motors- ի հետ, իսկ հաջորդ տարի ԱՄՆ-ում իրենց համատեղ ձեռնարկությունում սկսում է մեքենաների արտադրություն: 1986-ին անցավ մեկ այլ հանգրվան `արդեն արտադրվել էր 50 միլիոներորդ Toyota մակնիշի մեքենան: Նոր մոդելներ են ծնվում `Corsa, Corolla II, 4Runner:

80-ականների գլխավոր իրադարձություններից մեկը կարելի է համարել այնպիսի մակնիշի ի հայտ գալը, ինչպիսին է Lexus- ը, Toyota- ի բաժանմունք, որը ստեղծվել է բարձրակարգ ավտոմեքենաների շուկա մուտք գործելու համար: Շքեղ շքեղ մեքենաների ոլորտում Lexus- ի գալուստով ամեն ինչ փոխվեց: Lexus- ի հիմնադրումից մեկ տարի անց ՝ 1989 թ.-ին, Lexus LS400- ը և Lexus ES250- ը, օրինակ, ներկայացվեցին և վաճառքի հանվեցին:

Toyota- ն շարունակում է իր գլոբալ ընդլայնումը. Մասնաճյուղեր են բացվում աշխարհի ավելի ու ավելի նոր երկրներում, և արդեն բացվածները զարգանում են: Միևնույն ժամանակ, Երկրի խարտիան դուրս եկավ հասարակության շրջանում աճող բնապահպանական միտումների արձագանք: Բնապահպանությունը մեծ ազդեցություն է ունեցել Toyota- ի զարգացման վրա. մշակվել են շրջակա միջավայրի պաշտպանության պլաններ և ծրագրեր, իսկ 1997 թ.-ին Prius- ը մշակվել է հիբրիդային շարժիչով (Toyota Hybrid System): Բացի Prius- ից, Coaster- ի և RAV4- ի մոդելները սնուցվում էին հիբրիդային շարժիչներով:

Բացի այդ, 90-ականներին Toyota- ին հաջողվեց թողարկել իր 70 միլիոներորդ մեքենան (1991), իսկ 90 միլիոներորդը (1996) ՝ բացված 1992 թվականին:

Սանկտ Պետերբուրգում Toyota մեքենաների արտադրությունը կսկսվի 2007 թվականից: Նոր գործարանը տեղակայված կլինի Շուշարի շրջանում: Գործարանի նախատեսված հզորությունը տարեկան կկազմի 50 հազար մեքենա, բայց նախատեսվում է այդ հզորությանը հասնել մինչ 2010 թվականը: Սկզբում գործարանը կարտադրի Camry մոդել `տարեկան 20 հազար մեքենայի չափով» (4315):

Toyota- ն հստակ բիզնես ոճ է: Պետք է միայն դիտել, թե ինչպես են աշխատանքները կազմակերպում Հոնսյու կղզու քաղաքում գտնվող Toyota- ի շտաբ-բնակարանում: Այս քաղաքը կոչվում է Toyota (վերանվանվել է 1959 թվականին քաղաքում ընկերության երկրորդ գործարանի բացմամբ): Բոլորովին վերջերս քաղաքում սկսեց գործել Քրեյթոն նախագիծը: Դա կայանում է նրանում, որ բոլոր աշխատակիցները կարող են օգտագործել հատուկ էլեկտրական մեքենաներ պաշտոնական նպատակների համար: Երբ աշխատակիցները դրանց կարիքը չունեն, մեքենաները պարզապես կանգնում են հատուկ տերմինալում, որտեղ գանձվում են: Նրանցից յուրաքանչյուրի էլեկտրաէներգիայի պահուստի վերաբերյալ տվյալները գնում են համակարգիչ: Երբ աշխատակիցը պետք է մեքենա օգտագործի, նա պարզապես հարցում է ներկայացնում համակարգչին և ստանում է հատուկ ծածկագիր և նշում, թե որ մեքենան կարող է օգտագործվել: Այս պրակտիկան կրկնակի հարմար է. Նախ `Toyota քաղաքի օդը միշտ մաքուր կմնա, և երկրորդ` յուրաքանչյուր աշխատող կկարողանա ազատորեն օգտվել հուսալի տրանսպորտից: Իհարկե, այս մեքենաներն այդքան արագ չեն շարժվում, բայց դրանք լավ հագեցած են:

Այս նախագիծը պարզապես փորձնական է: Toyota- ի քաղաքականության մեջ գլխավորն այն է, որ այն միշտ ուղղված լինի դեպի ապագա: Ոչ միայն Toyota Prius- ը մեծ պահանջարկ ունեցող «հիբրիդային» մեքենան է, ակնհայտ է, որ ինժեներները զգում են, որ նրանք այնքան էլ չեն արել շրջակա միջավայրը պաշտպանելու համար և շարունակում են որոնել ցածրարժեք էլեկտրական մեքենա արտադրելու տարբերակ, որը չի տարբերվում կատարողականից »: եղբայր », բենզին ուտում:

Ընկերության մեկ այլ յուրահատուկ առանձնահատկությունը աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքի մեջ է: Միանգամայն ցուցիչ է, որ գործարաններին գործադուլ է եղել միայն մեկ: Ինչ դժվար պայմաններում էլ հայտնվի ընկերությունը, աշխատակիցները դեռ կաջակցեն դրան և կանեն հնարավոր ամեն ինչ ճգնաժամից դուրս գալու համար: Երբ Toyota- ի բոլոր գործարանները ջրհեղեղից տուժեցին, աշխատողները գրեթե հրաժարվեցին այն լուրերից, որ ստիպված կլինեն աշխատել հաջորդ երկու շաբաթ օրերին, որոնցից մեկը ազգային տոն էր:

Ընկերության ղեկավարության և առաջնագծի աշխատակիցների կողմից նման սարսափելի մոտեցմամբ հնարավոր է, որ հաջողությունն էլ ավելի շոշափելի լինի: Այսօր շատ ամերիկացիներ պնդում են, որ իրական ճապոնական որակից ավելի լավ բան չկա: Միակ բանը, որը, թերևս, դեռ պահպանում է Toyota- ն երրորդ տեղում ավտոարտադրողների շրջանում, այն է, որ ամերիկացիները ծայրաստիճան հայրենասեր ժողովուրդ են: Հնարավորության դեպքում նրանք կընտրեն ամերիկացին ՝ իրենցը, իրենցը: Բայց, նկատելով վաճառքի դինամիկան, կարելի է եզրակացնել, որ «սեփականը» երբեմն փոխարինվում է «ուրիշի որակով»:

Toyota- ի հիմնադրման օրվանից ի վեր մեր ուղենիշը համայնքին օգուտ բերելն էր `մատուցելով բարձրորակ ապրանքներ և ծառայություններ: Այս սկզբունքի վրա հիմնված բիզնես պրակտիկան ձևավորել է այն արժեքները, համոզմունքները և աշխատանքային մեթոդները, որոնք մեզ հնարավորություն են տվել հասնել մրցակցային առավելության: Այս աշխատանքային մեթոդների և կառավարման արժեքային կողմնորոշումների համադրությունը կազմում է Toyota- ի մոտեցումը:

Ֆուջիո Չո, Toyota- ի նախագահ (The Toyota Way, 2001)

TOYOTA- ի մոտեցումը. ԱՎԵԼԻ, քան գործիքներն ու տեխնոլոգիաները

Այսպիսով, դուք ներդրել եք kanban համակարգը: (Կանբանը ճապոներեն է ՝ «պիտակ», «քարտ», «անդորրագիր» կամ «ազդանշան»: Սա Toyota- ի «քաշում» համակարգում հոսքի և արտադրության կառավարման գործիքի անվանումն է): Դուք միացրել եք արտադրության համար տեսողական ստուգման սարքը `andon: գոտի, որը նախազգուշացնում է աշխատողներին թերությունների, սարքավորումների անսարքության կամ լույսի, ձայնի և նմանատիպ ազդանշանների օգնությամբ այլ խնդիրների մասին: Ձեր աշխատանքներն այժմ նման են Toyota գործարանի: Բայց աստիճանաբար ամեն ինչ վերադառնում է իր բնականոն հունին, և աշխատանքը կրկին ընթանում է ինչպես նախկինում: Դուք կանչում եք Toyota Manufacturing System- ի խորհրդատուին, որը գլուխը շարժում է անբավարարությունից: Ինչ է պատահել?

Փաստորեն, Lean- ի իրականացման աշխատանքների հիմնական մասը դեռ նոր է սկսվում: Ձեր աշխատողները գաղափար չունեն TPS- ի հիմքում ընկած մշակույթի մասին: Նրանք պատրաստ չեն անխոնջ աշխատել համակարգը բարելավելու և ինքնակատարելագործման մեջ: Toyota Tao- ն գոյություն ունի հիմնականում այն \u200b\u200bմարդկանց շնորհիվ, ովքեր աշխատում են, շփվում են միմյանց հետ, որոշում կայացնում և զարգանում են `բարելավելով միմյանց և իրենց: Եթե \u200b\u200bնայեք հաջող ճապոնական ընկերություններին, որոնք աշխատում են նիհար արտադրական համակարգով, անմիջապես նկատում եք, թե որքան ակտիվորեն են աշխատողները բարելավման առաջարկներ անում: Բայց Toyota- ի մոտեցումը դրանից վեր է. Այն խրախուսում, աջակցում և պահանջում է, որ բոլորը մասնակցեն: Որքան շատ էի TPS ուսումնասիրում և ներծծվում Toyota Way- ով, այնքան ավելի էի հասկանում, որ դա մի համակարգ է, որը մարդկանց հնարավորություն է տալիս գործիքները շարունակաբար բարելավելու իրենց աշխատանքը: Toyota- ի Tao- ն վստահություն է մարդկանց հանդեպ: Սա մշակույթի մի տեսակ է, և ոչ թե արդյունավետության բարելավման և բարձրացման տեխնիկայի և մեթոդների հավաքածու: Գրապահոցների կրճատումը և թաքնված խնդիրների բացահայտումն ու լուծումը կարող են կատարվել միայն աշխատողների օգնությամբ: Եթե \u200b\u200bնրանք բավարար պատասխանատվություն չեն կրում, չեն հասկանում իրենց առջև դրված խնդիրը և չգիտեն, թե ինչպես աշխատել թիմում, կսկսվի պարապուրդի և բաժնետոմսերի կուտակում: Ամեն օր ինժեներները, հմուտ աշխատողները, որակյալ մասնագետները, մատակարարները, թիմի ղեկավարները և ամենակարևորը, օպերատորները անընդհատ զբաղվում են խնդիրների լուծմամբ, և դա բոլորին հնարավորություն է տալիս սովորել, թե ինչպես դրանք լուծել: Նիհար գործիքներից մեկը, որը դասավանդում է թիմային աշխատանքը, 5S- ն է (տեսակավորել, կոկիկ պահել, մաքուր պահել, ստանդարտացնել, կատարելագործել, տե՛ս Գլուխ 13-ը ՝ ավելի մանրամասն): Մենք խոսում ենք այն կորուստների վերացման համար, որոնք բերում են սխալների, արատների և վնասվածքների: 5S- ի ամենաբարդ բաղադրիչը, թերեւս, հինգերորդն է `« բարելավել »(խթանել, պահպանել ինքնակարգապահությունը. - մոտավոր. Գիտական \u200b\u200bխմբ.): Այս կետը որոշիչ պայման է մյուս չորսների հաջողության համար: Տեխնիկական սպասարկումն անհնար է առանց համապատասխան կրթության և ուսուցման, և որպեսզի աշխատողները կատարեն գործառնական կանոնները և բարելավեն աշխատանքային մեթոդներն ու իրենց աշխատավայրը, նրանք պետք է խրախուսվեն: Սահմանված նպատակներին հասնելու հաջողության հասնելու պայմաններն են ղեկավարության նվիրվածությունը այդ մոտեցումներին, համապատասխան ուսուցումն ու աշխատանքային մշակույթը: Միայն այդ դեպքում պահպանումը և բարելավումը սովորական կդառնան բոլորի համար ՝ խանութների աշխատողներից մինչև ղեկավարություն: Այս գլուխը ներկայացնում է Toyota- ի մոտեցումը կազմող 14 սկզբունքների ընդհանուր նկարագիրը: Սկզբունքները խմբավորված են չորս կատեգորիաների.

1. երկարաժամկետ փիլիսոփայություն;
2. ճիշտ գործընթացը տալիս է ճիշտ արդյունքներ (մենք խոսում ենք մի շարք TPS գործիքների օգտագործման մասին);
3. ավելացնել արժեքը կազմակերպությանը ՝ զարգացնելով ձեր աշխատակիցներին և գործընկերներին.
4. Հիմնարար խնդիրների անընդհատ լուծումը խթանում է շարունակական ուսումը:

Գրքի երկրորդ մասը նույնպես կառուցված է այս չորս կատեգորիաների շուրջ, որոնք միասին ներկայացնում են Toyota- ի Tao- ի չորս մասի մոդելը, որը ներկայացված է Գլուխ 1-ում: Հաջորդ երկու գլուխներում ես ցույց կտամ, թե ինչպես են աշխատել այս 14 սկզբունքները Lexus և Prius մեքենաների ստեղծման գործում: Եթե \u200b\u200bցանկանում եք առաջ նետվել և մանրամասնորեն կարդալ 14 սկզբունքները, կարող եք անցնել Գլուխ 7-ը հենց հիմա: Այնուամենայնիվ, ես խստորեն խորհուրդ եմ տալիս նախ կարդալ հետևյալը:

TOYOTA DAO- ի 14 սկզբունքների համառոտ նկարագրությունը

Բաժին I. Երկարաժամկետ հեռանկարի փիլիսոփայություն

Սկզբունք 1. Կառավարման որոշումներ կայացրեք երկարաժամկետ հեռանկարով, նույնիսկ եթե դա վնասակար է կարճաժամկետ ֆինանսական նպատակներին:

• Նպատակներ դնելիս օգտագործեք համակարգված և ռազմավարական մոտեցում, և գործառնական բոլոր որոշումները պետք է ստորադասվեն այս մոտեցմանը: Գիտակցեք ձեր տեղը ընկերության պատմության մեջ և փորձեք այն հասցնել ավելի բարձր մակարդակի: Աշխատեք կազմակերպության վրա, բարելավեք և վերակառուցեք այն ՝ շարժվելով դեպի հիմնական նպատակը, որն ավելի կարևոր է, քան շահույթ ստանալը: Ձեր առաքելության հայեցակարգային ընկալումը բոլոր մյուս սկզբունքների հիմքն է:
• Ձեր հիմնական խնդիրն է արժեք ստեղծել սպառողի, հասարակության և տնտեսության համար: Ընկերությունում ցանկացած տեսակի գործունեություն գնահատելիս հաշվի առեք ՝ արդյո՞ք դա լուծում է այս խնդիրը:
• Պատասխանատու եղիր Ձգտեք վերահսկել ձեր ճակատագիրը: Հավատացեք ձեր ուժերին և կարողություններին: Պատասխանատու լինել ձեր արածի համար, պահպանել և կատարելագործել հմտությունները, որոնք թույլ են տալիս առաջացնել հավելյալ արժեք:

Բաժին II Իշտ գործընթացը տալիս է ճիշտ արդյունքներ

Սկզբունք 2. Անընդհատ հոսքի գործընթացը օգնում է բացահայտել խնդիրները:

• Վերափոխեք ձեր աշխատանքային հոսքը `շարունակական հոսք ստեղծելու համար, որն արդյունավետորեն ավելացնում է արժեքը: Նվազագույնի հասցնել այն ժամանակը, երբ ընթացիկ աշխատանքն անգործուն է:
• Ստեղծեք ապրանքների կամ տեղեկատվության հոսք և կապեր հաստատեք գործընթացների և մարդկանց միջև, որպեսզի ցանկացած խնդիր անմիջապես բացահայտվի:
• Այս հոսքը պետք է դառնա կազմակերպական մշակույթի մի մաս, որը բոլորը կարող են հասկանալ: Սա մարդկանց շարունակական կատարելագործման և զարգացման բանալին է:

Սկզբունք 3. Օգտագործեք ձգման համակարգ ՝ գերարտադրությունից խուսափելու համար:

• Համոզվեք, որ ձեր աշխատանքը ընդունող ներքին սպառողը ստանում է այն, ինչ իրեն անհրաժեշտ է, ճիշտ ժամանակին և ճիշտ չափով: Հիմնական սկզբունքը. Ճիշտ ժամանակին համակարգով արտադրանքի պաշարը պետք է լրացվի միայն սպառվելուն պես:
• Նվազագույնի հասցնել ընթացիկ աշխատանքն ու պահեստավորումը: Պահեստում պահեք փոքր քանակությամբ իրեր և լրացրեք այդ պաշարները, երբ սպառողը վերցնում է դրանք:
• Եղեք ենթակա սպառողի պահանջարկի ամենօրյա տատանումների, որոնք ավելի շատ տեղեկատվություն են տրամադրում, քան համակարգչային համակարգերն ու գրաֆիկաները: Դա կօգնի խուսափել կորուստներից ավելորդ պաշարներ կուտակելիս:

Սկզբունք 4. Աշխատանքի քանակը հավասարապես բաշխեք (heijunka). Աշխատեք կրիայի նման, ոչ թե նապաստակի:

• Թափոնների վերացումը միայն Lean- ի հաջողության երեք պայմաններից մեկն է: Մարդկանց և սարքավորումների գերբեռնվածության վերացումը և արտադրության անհավասար գրաֆիկները հարթելը հավասարապես կարևոր են: Այն հաճախ սխալ է ընկալվում այն \u200b\u200bընկերություններում, որոնք փորձում են կիրառել նիհար սկզբունքներ:
• Աշխատեք բեռը հավասարաչափ բաշխել արտադրական և սպասարկման բոլոր գործընթացներում: Սա զանգվածային արտադրության բնութագրիչն է այլընտրանք արագընթաց աշխատատեղերի և պարապուրդի փոփոխմանը:

Սկզբունք 5. Արտադրության դադարեցումը խնդիրները լուծելու համար դարձրեք մշակույթի մաս, եթե դա պահանջում է որակը:

• Սպառողի որակը որոշում է ձեր արժեքի առաջարկը:
• Օգտագործեք որակի ապահովման բոլոր ժամանակակից մեթոդները:
• Կառուցեք սարքավորումներ, որոնք կարող են ինքնուրույն ճանաչել խնդիրները և կանգ առնել դրանց հայտնաբերման ժամանակ: Մշակել տեսողական համակարգ `թիմի ղեկավարին և թիմի անդամներին նախազգուշացնելու համար, երբ մեքենան կամ գործընթացը պահանջում է նրանց ուշադրությունը: Jidoka- ն (մարդկային բանականության տարրերով մեքենաներ) որակը «ներկառուցելու» հիմքն են:
• Համոզվեք, որ ձեր կազմակերպությունն ունի օժանդակ համակարգ, որը պատրաստ է անհապաղ լուծել խնդիրները և ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկել:
• Գործընթացը դադարեցնելու կամ դանդաղեցնելու սկզբունքը պետք է ապահովի, որ պահանջվող որակը ստացվի «առաջին անգամ» և դառնա ընկերության արտադրական մշակույթի բաղկացուցիչ մասը: Դա ապագայում կբարձրացնի գործընթացների արտադրողականությունը:

Սկզբունք 6. Ստանդարտ առաջադրանքները հիմք են շարունակական կատարելագործման և աշխատակիցների պատվիրակման համար:

• Օգտագործեք հետեւողական, վերարտադրելի աշխատանքային մեթոդներ ՝ արդյունքն ավելի կանխատեսելի դարձնելու, թիմային աշխատանքը բարելավելու և ավելի հավասար արդյունք տալու համար: Սա հոսքի և ձգման հիմքն է:
• Վերցրեք գործընթացի մասին ձեր գիտելիքները `ստանդարտացնելով ներկայիս լավագույն փորձը: Մի խանգարեք ստեղծագործական արտահայտմանը, որն ուղղված է չափանիշի բարձրացմանը. համախմբել ձեռք բերվածը նոր ստանդարտով: Այդ դեպքում մեկ աշխատողի ստացած փորձը կարող է փոխանցվել նրան, ով փոխարինելու է իրեն:

Սկզբունք 7. Օգտագործեք տեսողական հսկողություն, որպեսզի ոչ մի խնդիր աննկատ չմնա:

• Օգտագործեք պարզ տեսողական միջոցներ ՝ օգնելու աշխատակիցներին արագորեն որոշել, թե որտեղ են նրանք հանդիպում և շեղվում ստանդարտից:
• Մի օգտագործեք համակարգչային մոնիտոր, եթե այն աշխատողին շեղում է աշխատանքային տարածքից:
• Ստեղծեք աշխատավայրի կառավարման տեսողական պարզ համակարգեր, որոնք կօգնեն պահպանել հոսքը և ձգումը:
• Հնարավորության դեպքում հաշվետվությունների ծավալը հասցնել մեկ թերթի, նույնիսկ երբ խոսքը վերաբերում է ամենակարևոր ֆինանսական որոշումներին:

Սկզբունք 8. Օգտագործեք միայն հուսալի, ապացուցված տեխնոլոգիա:

• Տեխնոլոգիան կոչված է օգնելու մարդկանց, ոչ թե փոխարինելու նրանց: Հաճախ արժե գործընթացը նախ ձեռքով անել նախքան լրացուցիչ սարքավորում ավելացնելը:
• Նոր տեխնոլոգիաները հաճախ անվստահելի են և դժվար է ստանդարտացվել, ինչը վտանգում է հոսքը: Չփորձարկված տեխնոլոգիայի փոխարեն ավելի լավ է օգտագործել հայտնի, կայացած գործընթաց:
• Նոր տեխնոլոգիա և սարքավորումներ ներկայացնելուց առաջ դրանք պետք է փորձարկվեն իրական պայմաններում:
• Մերժեք կամ փոխեք ձեր մշակույթին հակասող տեխնոլոգիան, որը կարող է վտանգել կայունությունը, հուսալիությունը կամ կանխատեսելիությունը:
• Դեռևս խրախուսեք ձեր ժողովրդին ՝ չմոռանալ նոր տեխնոլոգիաների մասին, երբ բանը հասնում է նոր ուղիներ գտնելուն: Արագ ներդիր փորձված ապացուցված տեխնոլոգիաները և բարելավում են հոսքը:

III բաժին Կազմակերպությանը արժեք հաղորդեք ՝ զարգացնելով ձեր մարդկանց և գործընկերներին

Սկզբունք 9. Developարգացրեք առաջնորդներ, որոնք սերտորեն գիտեն իրենց բիզնեսը, հավատարիմ են ընկերության փիլիսոփայությանը և կարող են այն սովորեցնել ուրիշներին:

• Ավելի լավ է կրթել ձեր ղեկավարներին, քան գնել նրանց ընկերությունից դուրս:
• Առաջնորդը ոչ միայն պետք է կատարի իրեն հանձնարարված խնդիրները և ունենա մարդկանց հետ շփվելու հմտություններ: Նա պետք է հավատարիմ մնա ընկերության փիլիսոփայությանը և բիզնեսի նկատմամբ վերաբերմունքի անձնական օրինակ տա:
• Լավ ղեկավարը պետք է իմանա ամենօրյա աշխատանքը, ինչպես իր ձեռքի հետնամասը, միայն այդ դեպքում նա կարող է դառնալ ընկերության փիլիսոփայության իսկական ուսուցիչ:

Սկզբունք 10. Մշակել բացառիկ մարդկանց և կազմել թիմեր, որոնք հավատարիմ են ընկերության փիլիսոփայությանը:

• Կառուցեք ամուր, կայուն աշխատանքային մշակույթ ՝ երկարատև արժեքային կողմնորոշումներով և համոզմունքներով, որոնք կիսվում և ընդունվում են բոլորի կողմից:
• Վերապատրաստեք նշանավոր մարդկանց և աշխատանքային թիմերին գործելու ըստ բացառիկ արդյունքների բերող կորպորատիվ փիլիսոփայության: Անխոնջ աշխատել արտադրական մշակույթը ամրապնդելու համար:
• Ձևավորեք խաչաձեւ ֆունկցիոնալ թիմեր ՝ որակը և արտադրողականությունը բարելավելու և հոսքը բարելավելու համար ՝ լուծելով բարդ տեխնիկական խնդիրներ: Մարդկանց վերազինեք ձեր ընկերությունը բարելավելու գործիքներով:
• Ուսուցանել մարդկանց անխոնջ աշխատել ընդհանուր թիմի ուղղությամբ ՝ որպես թիմ: Բոլորը պետք է սովորեն աշխատել թիմում:

Սկզբունք 11. Հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, մարտահրավեր նետեք նրանց և օգնեք բարելավվել:

• Հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, վերաբերվեք նրանց որպես ընդհանուր գործի հավասար մասնակիցների:
• Գործընկերների համար պայմաններ ստեղծեք `խթանելու նրանց աճն ու զարգացումը: Այդ ժամանակ նրանք կհասկանան, որ իրենց գնահատում են: Մարտահրավեր նետեք նրանց և օգնեք լուծել դրանք:

Բաժին IV Հիմնարար հիմնախնդիրների անընդհատ լուծումը խթանում է ցմահ ուսուցումը

Սկզբունք 12. Իրավիճակը հասկանալու համար ամեն ինչ պետք է տեսնեք ձեր սեփական աչքերով (genchi genbutsu):

• Խնդիրները լուծելիս և գործընթացները բարելավելիս դուք պետք է տեսնեք, թե ինչ է կատարվում ձեր սեփական աչքերով և անձամբ ստուգեք տվյալները, այլ ոչ թե տեսություն տեսնեք, այլ մարդկանց լսեք կամ նայեք համակարգչի մոնիտոր:
• Ձեր մտքերն ու պատճառաբանությունները պետք է հիմնված լինեն տվյալների վրա, որոնք ինքներդ եք ստուգել:
• Նույնիսկ բարձրաստիճան ղեկավարներն ու բիզնեսի ղեկավարները պետք է իրենց աչքերով տեսնեն խնդիրը, միայն այդ դեպքում իրավիճակի ընկալումը կլինի իսկական, և ոչ թե մակերեսային:

Սկզբունք 13. Դանդաղ, համաձայնեցված որոշում կայացրեք ՝ կշռադատելով բոլոր հնարավոր տարբերակները. ներկայացնելով այն, մի հապաղեք (nemawashi):

• Գործողության ընթացքի վերաբերյալ միանշանակ որոշում մի կայացրեք, քանի դեռ չեք կշռել բոլոր այլընտրանքները: Երբ որոշեք, թե ուր գնալ, առանց հապաղելու գնացեք ընտրված ուղով, բայց զգույշ եղեք:
• Nemawasi- ն խնդիրներն ու հնարավոր լուծումներն համատեղ քննարկելու գործընթաց է, որին մասնակցում են բոլորը: Նրա խնդիրն է հավաքել բոլոր գաղափարները և մշակել ընդհանուր կարծիք այն մասին, թե ուր գնալ հաջորդ: Չնայած այս գործընթացը բավականին երկար է տևում, այն օգնում է ավելի լայնամասշտաբ լուծումներ որոնել և պատրաստել պայմաններ որոշման շուտափույթ կատարման համար:

Սկզբունք 14. Դարձեք ուսման կառուցվածք անխնա ինքնազննումի (hansei) և շարունակական կատարելագործման միջոցով (kaizen):

• Գործընթացը կայունանալուց հետո օգտագործեք շարունակական կատարելագործման գործիքներ `անարդյունավետության արմատական \u200b\u200bպատճառները բացահայտելու և արդյունավետ գործողություններ ձեռնարկելու համար:
• Ստեղծեք գործընթաց, որը գրեթե չի պահանջում գույքագրում: Սա կբացահայտի անիմաստ ժամանակն ու ռեսուրսները: Երբ կորուստներն ակնհայտ են յուրաքանչյուրի համար, դրանք կարող են վերացվել շարունակական բարելավման միջոցով (kaizen):
• Պաշտպանեք ձեր ընկերության կազմակերպման վերաբերյալ գիտելիքների բազան, կանխեք անձնակազմի շրջանառությունը, վերահսկեք աշխատողների աստիճանական առաջխաղացումը և պահպանեք կուտակված փորձը:
• Հիմնական փուլերի ավարտին և բոլոր աշխատանքների ավարտին վերլուծեք (hansei) դրա թերությունները և բացահայտորեն խոսեք դրանց մասին: Մշակել սխալների կրկնությունը կանխելու միջոցներ:
• Անիվը նոր հորինելու փոխարեն, երբ սկսում եք նոր աշխատանք կամ երբ նոր ղեկավար է գալիս, սովորեք ստանդարտացնել լավագույն փորձերն ու մեթոդները:

Մի շարք TPS գործիքներ կարող են օգտագործվել, բայց Toyota- ի մոտեցման միայն մի քանի ընտրված սկզբունքներ կարող են պահպանվել: Սա, հավանաբար, որոշ ժամանակով կբարելավի ձեր աշխատանքի ցուցանիշները, բայց արդյունքները կարճ կլինեն: Բայց եթե ընկերությունը հավատարիմ մնա Toyota- ի TPS- ի իրականացման մոտեցման բոլոր սկզբունքներին, դա, անշուշտ, կհասնի կայուն մրցակցային առավելության:

Երբ նիհար արտադրության դասընթաց էի դասավանդում, հաճախ էի լսում հարցը. «Ինչպե՞ս կարող եմ TPS կիրառել իմ կազմակերպությունում: Մենք զանգվածաբար չենք արտադրում մեքենաներ. մենք պատրաստում ենք ապրանքների փոքր խմբաքանակներ անհատական \u200b\u200bպատվերների համար "կամ" Մենք աշխատում ենք սպասարկման ոլորտում, այնպես որ TPS- ը մեզ համար չէ ": Նման պատճառաբանությունից կարելի է ենթադրել, որ մարդիկ չեն հասկանում գլխավորը: Lean- ը հատուկ արտադրական գործընթացի համար նախատեսված Toyota գործիքները պատճենելու մասին չէ: Նիհար նշանակում է զարգացնել և պահպանել ձեր կազմակերպության սկզբունքները ՝ արդյունավետորեն ստեղծելով հավելյալ արժեք սպառողների և հասարակության համար: Սա կօգնի ձեր ընկերությանը դառնալ շահութաբեր և մրցունակ: Toyota- ի Tao- ի սկզբունքները ելակետ են տալիս: Toyota- ն դրանք պարզապես չի օգտագործում հավաքման գծերի վրա խմբաքանակի արտադրության համար: Հաջորդ գլխում կտեսնենք, թե ինչպես են այդ սկզբունքներից մի քանիսը կիրառվում Toyota- ի արտադրանքի զարգացման ծառայություններ մատուցող կառույցներում:

Կազմակերպության հաջողության չափանիշներից մեկը կառավարման համապատասխան հայեցակարգի օգտագործումն է: Այսօր Ռուսաստանի կառավարման մոդելը ծայրաստիճան անարդյունավետ է, որի պատճառներն են `անարդյունավետ կառավարում, իռացիոնալ պլանավորում, արտադրանքի որակի վատ վերահսկողություն և արտադրության մեջ հատուկ փիլիսոփայության բացակայություն:

Հարց է առաջանում. Ո՞րը պետք է լինի արդյունավետ կառավարման հայեցակարգը Ռուսաստանում: Գործնականում, կառավարման դասական տեսությունները պարզվում են, որ անարդյունավետ են, ավելին `դրանք հակասության մեջ են մտնում ռուսական մտածողության և աշխատանքային գործընթացը կազմակերպելու գաղափարի հետ: Արտադրության կառավարման բոլորովին նոր մոտեցում է պահանջվում: Հեղինակը համոզված է, որ անհրաժեշտ կառավարման մոդելի բաղադրիչները պետք է փնտրել Japanապոնիայում:

Տվյալ թեմայի վերաբերյալ հետազոտության արդիականությունը դժվար է գերագնահատել, քանի որ դա որոշվում է մի շարք պատճառներով, ներառյալ `ռուսական ընկերությունների կառավարման համակարգում կառավարման նոր հայեցակարգեր ներմուծելու անհրաժեշտությունը, անձնակազմի կառավարման մոդելի փոփոխության և ներքին արտադրության արդիականացման աճող անհրաժեշտությունը` հսկողության ոլորտում նորարարական մոտեցումների կիրառման հիման վրա: արտադրանքի որակը:

Հետազոտության գիտական \u200b\u200bնորությունը կայանում է Toyota- ի կառավարման հասկացությունների վերլուծության եզակիության մեջ, որի արդյունքում հայտնաբերվել են կառավարման նոր ռուսական կառավարման մոդելի ստեղծման հանգրվանները:

Հետազոտության խնդիրը կայանում է նրանում, որ կառավարման շատ դասական տեսությունների հետևանքով դեռևս չի հայտնաբերվել հայեցակարգ, որը կնպաստի Ռուսաստանում կառավարման մոդելների գործունեության արդյունավետության հետ կապված հարցերի լուծմանը:

Այս հետազոտության նպատակը ճապոնական ընկերություններում կառավարման հայեցակարգն է: Հետազոտության նյութը Toyota Motor Corporation ճապոնական ավտոմոբիլային կորպորացիայի արտադրության կառավարման մոտեցումներն են: Հետազոտության մեթոդաբանական հիմքը ձևավորվում է TPS համակարգի արտադրության կառավարման և որակի վերահսկողության հասկացությունների միջոցով. «Kaizen», «Kanban», «Chaku-chaku», «Just-in-time», «Genchi Genbutsu»; և Հերտ Հոֆստեդեի հետազոտությունները սոցիոլոգիայում:

Ուսումնասիրության հիմնական նպատակն է ուսումնասիրել Toyota- ի կառավարման մոդելը, ինչպես նաև գտնել ռուսական ընկերությունների կառավարման կառուցվածքում օգտագործվող հասկացությունների ներդրման ուղիներ: Ուսումնասիրության հիմնական նպատակն է ստեղծել Toyota կառավարման համակարգի վրա հիմնված Ռուսաստանի բիզնես միջավայրի աշխատանքային կառավարման հայեցակարգ:

Ուսումնասիրության ընթացքում հայտնաբերվել են հետևյալ վարկածները, որոնք ստուգում են պահանջում նշված թեմայի վերլուծության հիման վրա. Ռուսաստանում անհնար է կիրառել կառավարման ճապոնական հասկացությունները `հասարակության մշակութային առանձնահատկությունների տարբերակման պատճառով. հնարավոր է օգտագործել նիհար արտադրության համակարգի առանձին տարրեր `որպես հիմք ներքին նոր կառավարման մոդելի համար:

Հետազոտության արդյունքը Ռուսաստանում օգտագործման ձևավորված կառավարման հայեցակարգն է, ինչպես նաև արտադրական գործընթացում իրականացման հաջորդականությունը: Ուսումնասիրության եզրակացությունը Ռուսաստանում TPS տարրերի ներդրման և գործելու հնարավորության հաստատումն է:

Նիհար արտադրության տեսության հիմնական դրույթները

Խոսելով Toyota արտադրական համակարգի մասին, հարկ է նշել, որ այն հիմնված է նիհար արտադրության հայեցակարգ (նիհար արտադրություն): Մշակված Taiichi Ohno- ի կողմից, նիհար համակարգը նախատեսված էր արտադրության օպտիմալացման և արտադրանքի որակի բարելավման համար `վերացնելով բոլոր տեսակի թափոնները: Բայց ի՞նչ է նշանակում «կորուստ» բառը (ճապոնական մուդա): Toyota- ի տեսաբանները առանձնացնում են թափոնների յոթ տեսակ ՝ գերարտադրություն, անիմաստ ժամանակ, գերտրանսպորտ, վերամշակում, հումք, գերշարժում և արատներ:

Ffեֆրի Լայքերը նշել է, որ արտադրական գործընթացն օպտիմալացնելու համար բավական չէ, այլ պետք է ստեղծագործել որոշակի փիլիսոփայություն Ձեռնարկությունում, որը կդառնա աշխատողների ուղեցույցը, խթանվեց աշխատանքային հմտությունների շարունակական կատարելագործման: Toyota- ի արտադրական համակարգում նման փիլիսոփայություն էր կառուցվել արտադրության ընդհանուր հոսքը հավասարեցնելու շուրջ `աշխատողների շրջանում արտադրության վրա հիմնված արժեքի տեսակետը սերմանելով: Այս մոտեցումը խնայում էր արժեքավոր ժամանակը. Կարիք չկար յուրաքանչյուր աշխատողի անհատական \u200b\u200bբացատրության մեջ մտնել պատասխանատվության և «բարեխղճորեն» աշխատելու անհրաժեշտության մասին: Ձևավորվեց արտադրության ցիկլի միասնական տեսակետ:

Արտադրության մեջ փիլիսոփայության հաջող իրականացումը կնպաստի նիհար արտադրական համակարգի ամենակարևոր բաղադրիչներից մեկի `շարունակական կատարելագործման ցանկության իրականացմանը: Օստինի Տեխասի համալսարանի մեքենաշինության գիտության մագիստրոս Կևալկումար Վյասն իր զեկույցում նշել է, որ հաջողությունը կայանում է նրանում, թե որքանով է հաջող արտադրության մեջ իրականացնել որոշակի մեթոդաբանություն, որը կհամապատասխանի փուլ առ փուլ մոտեցման գաղափարին: «Համերաշխ» աշխատանքային հոսք ստեղծելու առաջին քայլը հաճախորդի կարիքները բավարարելու կայուն գործընթացի հաստատումն է: Toyota- ի շարունակական արդյունաբերական կատարելագործման ամբողջական ցիկլը կարելի է ներկայացնել դիագրամի տեսքով (նկ. 1)

Նկար 1 Toyota- ի արտադրության շարունակական բարելավման ցիկլ

Գոյություն ունեն հետևյալ հիմնարար սկզբունքները, որոնք թույլ են տալիս ձեռնարկությունում կատարել նիհար արտադրության հայեցակարգ. «-Ամանակին ճիշտ» համակարգ, «Կանբան» համակարգ և «Գենչի Գենբուցու» սկզբունք: Մենք հակված ենք հավատալու, որ Toyota- ի արտադրական համակարգի այս հիմքերը կարող են հաջողությամբ օգտագործվել որպես հիմք Ռուսաստանի բիզնեսի ապագա կառավարման հայեցակարգի համար:

Ըստ Taiichi Ohno- ի, ճիշտ ժամանակին համակարգ օգտագործելը ընկերությանը փրկում է թափոնների յոթ տեսակներից ամենակարևորից `գերարտադրություն` ճշգրիտ ստուգաչափելով համակարգը `անհրաժեշտ արտադրական տարրերն անմիջապես դրանց օգտագործման վայր հասցնելու համար: Կանբան համակարգի օգտագործումը հնարավորություն է տալիս իրական ժամանակում հասկացության հաջող իրականացմանը հասնել, այն է ՝ ձևավորել միասնական տեղեկատվական համակարգ արտադրական ապրանքների քանակը իրական ժամանակում հետևելու և կարգավորելու համար:

Ինքնավարությունը թույլ է տալիս ավելի հաջող կերպով վերահսկել արտադրանքի որակը, ինչպես նաև բացահայտել թերությունները արտադրության սկզբնական փուլում ՝ նախքան արտադրանքը թողարկվի:

«Genchi genbutsu» - ի սկզբունքում ասվում է, որ արտադրության մեջ խնդիր լուծելու համար անհրաժեշտ է նախ `անմիջականորեն մասնակցել արտադրական գործընթացին, երկրորդը` ելնել խնդրի «ակունքներից» և եզրակացություններ անել փաստերի, այլ ոչ թե շահարկումների կամ կարծիքների հիման վրա: ...

Մենք չենք խոսում նիհար արտադրական համակարգի մասին `որպես սկզբունքների և հասկացությունների ամբողջություն, որոնք ուղղված են արտադրության առանձին տարրերի կարգավորմանը: Հիմնական սկզբունքները թույլ կտան ձեզ օպտիմալացնել արտադրությունը, բայց կարևոր է, որ յուրաքանչյուր աշխատող հասկանա արտադրության գործընթացում իր ներդրման կարևորությունը: Անհրաժեշտ է որոշակի փիլիսոփայություն արտադրություն Դրա իրականացումը կորպորատիվ ղեկավարների գերխնդիրն է: Դա կպահանջի վերցնել նշված տարրերը, որոնք, մեր կարծիքով, պակասում են ներքին արտադրության կառավարման համակարգում:

Ըստ Toyota Motor Corporation- ի պաշտոնական կայքի, 2012 թ. Դեկտեմբերի վերջի դրությամբ այն գործում էր 52 օտարերկրյա դուստր ձեռնարկությունների արտադրական ընկերություններում: 27 երկրներում... Հաճախ մենք ինքներս մեր գլխում խոչընդոտներ ենք ստեղծում ՝ մերժելով կառավարման ամենակարևոր սկզբունքները, որոնք մեզ են ներկայացնում օտարերկրյա տեսաբանները, ովքեր ուսումնասիրում են կառավարումը որպես գիտություն: «Ավերածությունները ոչ թե մուտքի, այլ գլուխների մեջ են», և դա ռուսական ընկերությունների կոշտ կառուցվածքի մեջ կառավարման նոր հասկացությունների ներդրման մոտեցումն է, որը պետք է փոխվի ՝ հաշվի առնելով անձնակազմի վրա նոր սկզբունքների երկարաժամկետ ազդեցությունը: Մենք կփորձենք պարզեցնել նիհար արտադրության բոլոր սկզբունքները, որոնք, ըստ մեզ, անհրաժեշտ են և ստեղծել ձեռնարկության կառավարման մոդել ՝ հաշվի առնելով ռուս մարդու մտածելակերպի առանձնահատկությունները:

Ինչ պետք է հաշվի առնել

Մենք կենտրոնացած ենք արդյունավետ աշխատելու կառավարման հայեցակարգ ստեղծելու վրա ՝ հաշվի առնելով ռուսական մտածողության առանձնահատկությունները: Պարզվել է, որ կառավարման նոր մոդելի ամենակարևոր բաղադրիչը կլինի արտադրության որոշակի փիլիսոփայության առկայությունը: Բայց ինչպե՞ս ստեղծել փիլիսոփայություն և հաջողությամբ իրականացնել այն արտադրության մեջ, եթե պատմական գործոնների պատճառով Ռուսաստանում ձևավորվել են հատուկ տեսակետներ աշխատանքային գործունեության կարևորագույն ասպեկտների վերաբերյալ: Անհրաժեշտ է վերլուծել Ռուսաստանի պատմության մենթալ իրադարձությունները, որոնք ազդել են ռուս ժողովրդի մտածելակերպի ձևավորման վրա:

Ռուսները հատուկ վերաբերմունք ունեն աշխատանքի նկատմամբ: Fորտությունը զգալի ազդեցություն ունեցավ բանվորի ընկալման հայեցակարգի վրա, թե ում համար է նա աշխատում ՝ իր կամ տանտիրոջ համար: Գյուղացու կյանքը կարող էր մոտավորապես բաժանվել երկու մասի. Աշխատել տանտիրոջ համար և աշխատել իր համար: Գյուղացին քաջ գիտակցում էր, որ եթե ամբողջ ուժերը կենտրոնացնի հողատիրոջ համար աշխատելու վրա, ապա ինքը չի կարող բարօրաբար աշխատել իր համար: Այդ պատճառով ռուսների մտքում արմատացել է «իր համար աշխատել» և «ուրիշի համար աշխատել» հասկացությունների տարանջատումը: Վերոնշյալ փաստարկները թույլ են տալիս մեզ եզրակացություն կազմել ժամանակակից ընկերության աշխատակիցների աշխատանքի որակի վերաբերյալ. Աշխատանքի որակը ամբողջովին կախված կլինի նրանից, թե ինչպես է աշխատակիցն ընկալում իր աշխատանքը: Անհրաժեշտ է ստեղծել աշխատանքային գործընթացի արժեքների ընկալման տարբերակված համակարգ: Այլ կերպ ասած, չափազանց կարևոր է, որ յուրաքանչյուր աշխատող իր համար մեկնաբանի աշխատանքային գործընթացի կարևորությունը `կենտրոնանալով այն բանի վրա, ինչը համարում է իր համար կարևոր: Արժեքների ընկալման մոտեցումների ճկուն համակարգ է անհրաժեշտ, բայց, միևնույն ժամանակ, արժեքների կառուցվածքը պետք է հնարավորինս սահմանվի և ամրագրվի:

Ռուսները հատուկ կերպով ընկալում են նորմերը, կանոնները, օրենքները ՝ իրենց ձևով մեկնաբանելով տարբեր տեսակի դեղատոմսեր արտահայտությամբ. Ամեն ինչ, որ նախատեսված է, չպետք է կատարվի: Պետությունն ընկալվում է որպես ծայրաստիճան անարդյունավետ ինստիտուտ, որի արդյունքում մենք կարող ենք դիտարկել օրենսդիր մարմնի նկատմամբ անտեսում: Նորմի ըմբռնման որոշակի հայեցակարգ առաջանում է ձեռնարկությունում ղեկավարության կողմից սահմանված կանոնների տեսանկյունից: Անհնար է ակնթարթորեն շտկել դեղատոմսերի այդքան խորը արմատացած կարծրատիպը: Պահանջվում է վերահսկել արտադրության կանոնակարգերի համապատասխանությունը: Աշխատողը պետք է հասկանա, որ կանոնակարգերին չհամապատասխանելը կհանգեցնի բացասական սանկցիայի: Անհրաժեշտ է յուրաքանչյուր աշխատողի փոխանցել այն փաստը, որ ղեկավարության կողմից ընդունված նորմերի խախտումն անընդունելի է և խաթարում է ամբողջ ընկերության կայուն գործունեությունը: Սկսվում է հետևողական գիտակցում, որ անհատի կողմից կանոնների խախտման արդյունքում հարվածներ են կրելու բոլոր առանց աշխատողի աշխատողները, որոնք կանոնավոր կերպով կատարում են իրենց պարտականությունները կարգավորող շրջանակին համապատասխան:

Հարկ է նշել, որ Ռուսաստանը հոլանդացի սոցիոլոգ Գերտ Հոֆստեդեի մոդելի համաձայն ունի «իշխանությունից հեռու» ամենաբարձր ցուցանիշներից մեկը: (Նկար 2) Մի շարք պատմական պատճառներով Ռուսաստանում ձևավորվել է հասարակության ուժեղ տարբերակման հայեցակարգ: Ռուսաստանում էլեկտրաէներգիայի հեռավորության ցուցանիշները շատ ավելի բարձր են (1,7 անգամ), քան ապոնիայում: Տեղական ընկերությունների շրջանակներում էլեկտրաէներգիայի անհավասար բաշխման փաստի ընկալման աստիճանը բարձր է, և ընդունված չէ, որ աշխատողը նախաձեռնություն ստանձնի: Արժե հեռանալ այս հայեցակարգից: Անհրաժեշտ է փոխել ընկերության հիերարխիայի գաղափարը `հօգուտ աշխատողի, արտադրական գործընթացի ասպեկտների վերաբերյալ անհրաժեշտ տեղեկատվություն արդյունահանելու համար: Ffեֆրի Լայքերն իր գրքում առանձնացրել է արտադրության կորուստների հատկապես նշանակալի կատեգորիա. Աշխատողների չիրացված ստեղծագործական ներուժ. այս տեսակի կորստին անբավարար ուշադրություն դարձնելով ՝ տեղի է ունենալու ժամանակի, գաղափարների, հմտությունների, բարելավման հնարավորություններ և փորձ ձեռք բերելու ՝ աշխատողների նկատմամբ անուշադիր վերաբերմունքի պատճառով, որոնց ղեկավարները լսելու ժամանակ չունեն: Կարևոր է պաշտոնականացնել շաբաթական հանդիպումները ՝ աշխատողներին հուզող թեմաների շուրջ բարձրաձայնելու իրավունքով: Բոլորը աշխատակազմ նրանց կարծիքով, պետք է մատնանշեն առկա խնդիրները: Ընկերության ռազմավարական առավելությունն ու դրա կայուն արտադրությունը կախված են տեղեկատվությունից: Կարևոր է, որ աշխատակիցները դա հասկանան:

Ինչ վերաբերում է ձեռնարկությունում անհատականության ինդեքսներին և աշխատակիցների կողմից անորոշությունից խուսափելուն, կարելի է նշել, որ դրանց արժեքները մոտավորապես նույն մակարդակի վրա են: Հետևաբար, Ռուսաստանի համար կառավարման նոր մոդելի ասպեկտները նշված երկու չափանիշների տեսանկյունից հաշվի կառնվեն նիհար արտադրության դրույթների կիրառմամբ, քանի որ այդ չափանիշների բնութագրերը Ռուսաստանում և andապոնիայում շատ չեն տարբերվում:

Նկար. 2 Ռուսաստանի և Japanապոնիայի մշակութային առանձնահատկությունների համեմատություն

Հարկ է նշել, որ Ռուսաստանում աշխատողների տղամարդկության ինդեքսը ծայրաստիճան ցածր է ճապոնական կորպորացիաների աշխատողների ցուցանիշների համեմատ (2,6 անգամ պակաս): Ռուսաստանցիները նպատակ չունեն «ամեն գնով» արդյունքի հասնել, բայց հարկ է նշել այն փաստը, որ պատմական պատճառներով ձևավորվել է ռուսական մտածելակերպի հատուկ հայեցակարգ, որը մարդուն հարմարեցնում է աշխատել ամբողջ նվիրվածությամբ: Նվիրման աստիճանը կախված է նրանից, թե ներկայումս աշխատողը ում կամ ում է հավատում: Անհրաժեշտ է հաշվի առնել արտադրական փիլիսոփայության ստեղծման գործընթացում, աշխատողների մոտիվացիայի համակարգը, որը կգործի որպես գործունեության գերակայություն:

Ավարտելով կառավարման հայեցակարգերի գործունեության վրա ազդող գործոնների դիտարկումը ՝ կցանկանայինք դիմել «Կողմնորոշում դեպի ապագա» բաժինը: (Նկ. 2) Դժբախտաբար, Հերտ Հոֆստեդեի կենտրոնը Ռուսաստանի համար տվյալներ չի տրամադրել դիագրամի այս մասի համար: Իհարկե, մենք չենք կարող չնկատել մեր ճապոնացի գործընկերների ՝ երկարաժամկետ արտադրությունը կողմնորոշելու ցանկությունը, նույնիսկ եթե դա վնասակար ազդեցություն ունի կարճաժամկետ ֆինանսական ծրագրերի վրա: Ռուսները, իրենց պատմության ընթացքում ծայրահեղ ռազմական մոբիլիզացիայի պատճառով, չեն կարողացել հասկանալ երկարաժամկետ պլանավորման օգուտների ամբողջ խորությունը: Համոզված ենք, որ ընկերությունում երկարաժամկետ հեռանկարների համակարգված առաջնահերթությունը կօգնի աշխատակիցներին հարմարվել մտածողության նման անծանոթ հայեցակարգին:

Աշխատանքային հայեցակարգի ձևակերպում

Մենք, մեր կարծիքով, բավարար քանակությամբ տվյալներ ենք հավաքել ՝ կառավարման նոր հայեցակարգի հիմնական դրույթները ձևակերպելու համար, որոնք կարող են աշխատել Ռուսաստանում ՝ հաշվի առնելով ռուսական մտածողության առանձնահատկությունները: Հայեցակարգի հիմնական դրույթները ներկայացված են դիագրամի տեսքով: (Նկ. 3)

Նկար: 3 Կառավարման հասկացությունների հիմնական դրույթների հիերարխիա

Կառավարման նոր հայեցակարգը պետք է ներառի.

• Որոշակի փիլիսոփայություն արտադրական գործընթաց, նկատի ունենալով, որի աշխատակիցները կարող էին տեղյակ լինել, թե ինչու են նրանք զբաղվում արտադրության այս տեսակի հատուկ տեսակով և որն է նրանց կարևորությունը ձեռնարկության գլոբալ գործընթացում: Philosophyիշտ փիլիսոփայությունը կօգնի նաև ապահովել, որ ձեր աշխատակիցները կենտրոնացած լինեն արտադրության վրա և հավատարիմ մնան ճիշտ ժամանակին:

• Կորուստների վերացման համակարգ արտադրության մեջ: Սա պահանջում է ձեռնարկությունում արդյունավետ տեխնոլոգիաների օգտագործում, գործընթացի ինքնավարություն, աշխատանքի կատարման հաջորդականության պահպանում, աշխատողների միջև պարտականությունների հավասարաչափ բաշխում, որակի հսկողության շարունակական համակարգի ներդրում և արտադրության գործընթացի սկզբնական փուլում թերությունների բացահայտում (Ձիոկա), օգտագործված ռեսուրսների քանակի հետևում և օգտագործված կարողությունների մոնիտորինգ ՝ խուսափելու համար: գերարտադրություն: Պահանջվում է ստեղծել միասնական տեղեկատվական համակարգ, որն արտացոլում է անհատական \u200b\u200bարտադրական գործընթացների վիճակը իրական ժամանակում (Կանբան):

• Աշխատողների միջանձնային հարաբերությունների կառուցվածքը: Leaderեկավարը պետք է հատուկ պատասխանատվությամբ մոտենա թիմի ձևավորման խնդրին, քանի որ արտադրության մեջ սերտ կապի թիմի առկայությունը բարենպաստ մթնոլորտ կստեղծի աշխատողների արդյունավետ աշխատանքի համար: Leadershipեկավարման վերին օղակների աշխատավոր մարդկանց մերձեցմանն ուղղված միջոցառումները պարտադիր են: Մենք հակված ենք հավատալու, որ նման միջոցները կհանգեցնեն աշխատողների բաց լինել ղեկավարների նկատմամբ, ինչը դրականորեն կանդրադառնա արտադրության գործադիր և կառավարման տարրերի միջև տեղեկատվության փոխանակման համակարգի վրա:

• Շարունակական կատարելագործման հայեցակարգ: Հատկապես կարևոր են աշխատողների որակավորման բարձրացմանն ուղղված պրակտիկան և դասընթացները: Ներդրումներ կատարելով լրացուցիչ մասնագիտական \u200b\u200bկրթության տարբեր ծրագրերում ՝ գործատուն դրանով ներդնում է իր արտադրությունը և գործում է երկարաժամկետ տեսանկյունից: Բացի այդ, կարևոր է, որ աշխատակիցները արտադրական գործընթացում սովորելու հնարավորություն ունենան ՝ կլանելով արտադրական գործընթացի բարդությունները (Կայզեն): Կարծում ենք, որ հենց աշխատանքի ընթացքում վերապատրաստումն է ընկերության աշխատակիցներին նոր աշխատանքային հմտություններ ապահովելու ամենաարդյունավետ և արդյունավետ մեթոդը:

Եզրակացություն

Այս ուսումնասիրության ընթացքում մենք վերլուծեցինք Toyota- ի նիհար կառավարման մոտեցումները և դրանց հիման վրա կազմեցինք կառավարման մոդել ՝ հաշվի առնելով ռուսական մտածողության առանձնահատկությունները: Մեզ հաջողվեց հերքել առաջադրված վարկածներից մեկը, որն ասում է, որ Ռուսաստանում անհնար է օգտագործել կառավարության ճապոնական հասկացությունները ՝ ռուսական հասարակության մշակութային առանձնահատկությունների պատճառով: Մենք հաշվի առանք մենթալիտետի անհրաժեշտ ասպեկտները և ձևակերպեցինք առաջարկություններ արտադրության մեջ կառավարման նոր համակարգի հաջող ներդրման համար: Ավելին, հաստատվեց մեր կողմից առաջ քաշված երկրորդ վարկածը. Ճապոնական նիհար-արտադրական համակարգի կառավարման առանձին տարրեր հաջողությամբ հիմնել են ռուսական միջավայրի կառավարման նոր համակարգի հիմքը: Բացահայտվել է Toyota- ի արտադրական մոտեցումների բազմակողմանիությունը: Խորհուրդ ենք տալիս մշակված կառավարման հասկացությունները աստիճանաբար ներմուծել արտադրության ցիկլ ՝ պահպանելով համակարգի կառուցվածքային տարրերի կարգը: Ներքին ձեռնարկություններում նիհար արտադրական համակարգի հաջող ներդրման գնահատված ժամկետը 10 տարի է: Այս ուսումնասիրության եզրակացությունը հաստատում է Ռուսաստանում նիհար արտադրության հասկացությունների կիրառման հնարավորությունը: Հետազոտության արդյունքների գործնական նշանակությունը պայմանավորված է արտադրության մեջ ձևակերպված հասկացությունների օգտագործման հնարավորությունը `կառավարման արդյունավետությունը բարելավելու համար: Նախատեսվում է թեմայի հետագա ուսումնասիրություն. Համաշխարհային պրակտիկայում Toyota կառավարման մոդելների ինտեգրման ժամանակաշրջանի վերլուծություն:

Spear S., Bowen H. K. Վերծանելով Toyota- ի արտադրական համակարգի ԴՆԹ-ն // Harvard Business Review. - 1999. - T. 77 .-- S. 96-108:

Ես առանձնացնում եմ ճապոնական կառավարման 14 սկզբունք ՝ համաձայն «DAO TOYOTA» գրքի: Honestիշտն ասած, գիրքը բավականին ձանձրալի է, ձանձրալի, և մի քանի անգամ ես լրջորեն մտածեցի այն գցելու մասին (սենյակից այն կողմ): Բայց, այնուամենայնիվ, ես որոշեցի հաշվել: Սկզբունքները հետաքրքիր են, բայց միշտ չէ, որ կիրառելի են մեր շուկաների համար: Այն դեռ ներառում է մշակույթ, բուդդիզմ և ճապոնական տեխնոլոգիաներ: Բայց միևնույն է, դուք պետք է իմանաք այս սկզբունքները, դրանց ժամանակին գործող համակարգը (ճիշտ ժամանակին), անձնական պատասխանատվությունը, փոխանակելիությունը և այլն: Այսպիսով, սրանք հենց սկզբունքներն են:

Սկզբունք 1. Կառավարման որոշումներ կայացրեք երկարաժամկետ հեռանկարով, նույնիսկ եթե դա վնասում է կարճաժամկետ ֆինանսական նպատակներին

Դե, շատերն այս մասին խոսում են, և դա ակնհայտ է թվում, բայց խոշոր ընկերությունների համար դա ամենևին էլ այդպես չէ: Փաստն այն է, որ Միացյալ Նահանգների բոլոր խոշոր ընկերությունները պարտավոր են վաճառել իրենց բաժնետոմսերը բորսայում: Իսկ բաժնետոմսի գինը որոշում է ՝ արդյոք ընկերությունը արդյունավետ է, թե ոչ: Դե, բաժնետոմսի գինը, առաջին հերթին, կախված է շահաբաժիններից: Հետևաբար, որոշ (չնայած դատելով գրքերից, շատերից) թոփ-մենեջերներ հաճախ զոհաբերում են երկարաժամկետ հեռանկարը `ընթացիկ եռամսյակում առավելագույն շահույթ ցույց տալու համար:
Japaneseապոնական ընկերություններում շահույթը և բաժնետոմսերի գները չեն հետապնդվում: Նրանք առաջին հերթին նայում են հաճախորդների բավարարվածությանը և միշտ ներդրումներ են կատարում երկարաժամկետ ներդրումների մեջ: Եվ ներկայիս բոլոր նպատակները այս շատ ընդհանուր նպատակի ենթակետերն են:

Սկզբունք 2. Անընդհատ հոսքի գործընթացը օգնում է բացահայտել խնդիրները

Այս սկզբունքը ամբողջովին նվիրված է շարունակական հոսքի համակարգին, որը բոլոր գույքագրումը նվազագույնի է հասցնում, և պահանջվող հումքը կամ մասերը շարունակվում են ուղղակիորեն:
Այս մոտեցումը նվազագույնի է հասցնում ամուսնության հնարավորությունը և ցանկացած անճշտություն բաց թողելը: Պատկերացրեք մի իրավիճակ, երբ սխալը ներթափանցել է արտադրական գործընթացում: Եվ դուք պատրաստում և պատրաստում եք ապրանքներ, որոնք գնում են պահեստ: Երկու շաբաթ անց ձեր խմբաքանակը մտնում է հաջորդ արտադրական փուլ: Եվ հետո նրանք նկատում են, որ պահեստամասերը թերի են: Բայց այս երկու շաբաթվա ընթացքում դուք ազատ եք արձակել հենց այդ թերի մասերը:
Շարունակական հոսքի մոտեցմամբ նման իրավիճակ չի կարող առաջանալ, քանի որ նոր թողարկված ապրանքը միանգամից գնում է հաջորդ արտադրամաս, որտեղ այն անմիջապես սկսում է գործել: Իսկ եթե նա թերություն ունի, դա անմիջապես նկատվում է:

Սկզբունք 3. Օգտագործեք ձգման համակարգ ՝ գերարտադրությունից խուսափելու համար

Քաշման համակարգը նշանակում է, որ դուք չեք սկսում արտադրել այնքան ժամանակ, քանի դեռ անհրաժեշտ չէ իրը:
Դե, օրինակ, 100 մեքենայի պատվեր կար: Նրանց պետք է 100 ղեկ և 400 անիվ: Այսպիսով, հենց այն պահին, երբ նրանք սկսում են պատրաստել 100 դեպք, նրանք սկսում են պատրաստել 100 ղեկ: Եվ ոչ ինչպես միշտ. Մենք կդնենք ղեկերը, իսկ հետո մի օր դրանք պետք կգան ...
Դրանք վերջնական արտադրանքը դուրս է բերում բոլոր բաղադրիչները, բայց մենք չենք կազմում այն, ինչ կա ...

Սկզբունք 4. Աշխատանքի շրջանակի մակարդակ (heijunka)

Այս սկզբունքն ասում է. Աշխատել կրիայի նման, ոչ թե նապաստակի: Այլ կերպ ասած, դուք չպետք է ունենաք այնպիսին, որ ամսվա սկզբին մենք ոչինչ չանենք, գանք ճաշի և այլն, բայց ամսվա վերջին օրերին մենք օրերով ապրում ենք գրասենյակում `ամեն ինչ կատարելու համար:
Աշխատանքը պետք է ընթանա սահուն, առանց հանկարծակի փոփոխությունների: Լավ գեներալները հերոսներ չունեն, պարզապես նրանց կարիքը չունեն:

Սկզբունք 5. Արտադրության դադարեցումը խնդիրները լուծելու համար մշակույթի մաս դարձրեք, եթե դա պահանջում է որակը

Այս սկզբունքում նշվում է, որ եթե խնդիր եք նկատում, չպետք է անտեսել այն, կարկատել կամ հենակներ անել: Դուք պետք է հնարավորինս մշակեք այս խնդիրը, գտնեք առաջին իսկ հիմնական պատճառը: Անհրաժեշտության դեպքում դադարեցրեք արտադրության գործընթացը, վերացրեք խնդիրը և միայն դրանից հետո նորից սկսեք արտադրությունը:

Սկզբունք 6. Ստանդարտ առաջադրանքները աշխատողների շարունակական կատարելագործման և հզորացման հիմքն են

Այստեղ ամեն ինչ պարզ է: Եթե \u200b\u200bառաջադրանքը ստանդարտ է, պարզ և մանրամասն նկարագրված, ապա ցանկացած աշխատող դառնում է դրա իրականացման մասնագետ: Եվ, այդպիսով, չի կարող լինել անսարքություն, եթե առանցքային աշխատող հիվանդանա: Նա անմիջապես փոխարինվում է: Ավելին, քանի որ առաջադրանքները պարզ և ստանդարտացված են, մարդիկ անընդհատ բարելավում են իրենց հմտությունները այդ առաջադրանքները կատարելիս, ինչը նշանակում է, որ դրանք հնարավոր է ավելի արագ և լավ կատարել, և ծագած խնդիրները պետք է լուծվեն տեղում (քանի որ նկարագրված են):

Սկզբունք 7. Օգտագործեք տեսողական հսկողություն, որպեսզի ոչ մի խնդիր աննկատ չմնա

Toyota- ն ունի մի սկզբունք, որ բոլոր հաշվետվությունները պետք է տեղադրվեն A3 թերթի վրա: Եթե \u200b\u200bդա չի տեղավորվում, ապա տեղեկատվությունը պետք է կրճատվի: Հենց այս ձևաչափն է իդեալական (ըստ իրենց տեսակետի) իրավասու և ողջամիտ որոշում կայացնելու համար:
Բացի այդ, նրանք օգտագործում են զանազան տեսողական (իրական) ազդանշաններ ՝ գունավոր պիտակներ, շրջադարձային գծապատկերներ և այլն: Նրանք փորձում են հնարավորինս քիչ օգտագործել էլեկտրոնային համակարգերը, այն է ՝ պարզ և տեսողական մի բան:

Սկզբունք 8. Օգտագործեք միայն հուսալի, ապացուցված տեխնոլոգիա

Toyota- ի DAO- ն ներառում է այն սկզբունքը, որ ամեն նոր բան չպետք է անհապաղ կիրառվի: Սա վերաբերում է ինչպես տեխնոլոգիաներին, այնպես էլ տեխնիկային: Դուք չեք կարող տեղադրել ամենավերջին համակարգը, քանի դեռ այն չի ապացուցել, որ գերհուսալի և անփորձանք է: Իրոք, դրանց ճիշտ ժամանակին և շարունակական արտադրական համակարգի համար նույնիսկ փոքր ընդհատումը կամ խափանումը կարող է ազդել ամբողջ գործընթացի վրա:
Միևնույն ժամանակ, նրանք շատ բաց են ամեն նորի համար: Նրանք հովանավորում են հետաքրքիր նախագծեր, նոր տեխնոլոգիաներ, բայց վարձվում են միայն այն դեպքում, եթե դրանք ապացուցել են հենց կայունության երաշխիքների կողմից:

Սկզբունք 9. Developարգացնել ղեկավարներ, որոնք սերտորեն գիտեն իրենց բիզնեսը, կիսում են ընկերության փիլիսոփայությունը և կարող են դա սովորեցնել ուրիշներին

Եթե \u200b\u200bամերիկյան ղեկավարությունը խորհուրդ է տալիս վարձել զովացուցիչ մասնագետներ, գլխարկներ, ապա գրեթե բոլոր ճապոնական ընկերությունները, ներառյալ Toyota- ն, կատեգորիկ են այս հարցում. Նրանք պնդում են, որ ղեկավարները պետք է կրթվեն ընկերության ներսում: Միայն այդ դեպքում մենեջերը կիմանա ամբողջ աշխատանքը ՝ սկսած ֆինանսներից մինչև ներսից կատարվող վերջին պտուտակը, ընկերության փիլիսոփայությունը դավանելու համար:
Ընդհանրապես, արևելյան ընկերությունները մեծ ուշադրություն են դարձնում ընկերության փիլիսոփայությանը: Աշխատակիցների արժեքներն այս դեպքում շատ ավելի կարևոր են, քան նրանց գիտելիքները:

Սկզբունք 10. Դաստիարակել ականավոր մարդկանց և ստեղծել թիմեր, որոնք հավատարիմ են ընկերության փիլիսոփայությանը

Տասներորդ սկզբունքն ավելի մանրամասն պատմում է ընկերության փիլիսոփայության, թիմի և անհատ աշխատակիցների մասին: Ընկերության քաղաքականության վերաբերյալ ճիշտ տեսակետները պետք է լինեն ոչ միայն ավագ ղեկավարության, այլև ընկերության յուրաքանչյուր աշխատողի պարտադիր հատկանիշ:

Սկզբունք 11. Հարգեք, մարտահրավեր նետեք և բարելավեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին

Այս սկզբունքը նշում է, որ ձեր մատակարարներն ու կապալառուները ձեզ համար թշնամիներ չեն, այլ ռազմավարական ծրագրի գործընկերներ: Սա նշանակում է, որ դուք պետք է նրանց օգնեք, խորհուրդներ տաք, խորհուրդներ տաք, դասընթացներ անցկացնեք և այլն:
Օրինակ ՝ Միացյալ Նահանգներում մեքենաներ արտադրող ընկերությունները (FORD, DZ, Chrysler) իրենց մատակարարներից քամում են այն ամենը, ինչ կարող են (նրանք պահանջում են զեղչեր, հետաձգված վճարումներ և պարզապես հիմնական անհարգալից վերաբերմունք: Ի վերջո, ովքե՞ր են նրանք, և ո՞վ ենք մենք):
Toyota- ն շատ տարբեր մոտեցում ունի: Նրանք վստահ են, որ պարզապես պետք է վերահսկեն իրենց գործընկերներին, վերապատրաստեն նրանց, որպեսզի նրանք զարգանան ձեզ հետ միասին: Ի վերջո, եթե դուք իրար հետ թշնամի եք նման, ապա վաղ թե ուշ նրանք ձեզ կկարգավորեն (դիտավորյալ կամ պատահականորեն ՝ ոչ այդքան կարևոր): Օրինակ ՝ դուք կրկնապատկել եք ձեր արտադրական հզորությունը նոր տեխնոլոգիաների շնորհիվ և այս տեխնոլոգիան չեք կիսում մատակարարի հետ: Ստացվում է, որ դուք չեք կարող զարգանալ, քանի որ դուք պետք է շտապ փնտրեք երկրորդ մատակարար (և դրանք ռիսկեր են), կամ այժմ դուք կախվածություն եք ձեռք բերում նրանից (նա կարող է թելադրել մատակարարման իր պայմանները):

Սկզբունք 12. Իրավիճակը հասկանալու համար դուք ամեն ինչ պետք է տեսնեք ձեր սեփական աչքերով (genchi genbutsu)

Այս սկզբունքն ասում է, որ որոշում կայացնելիս պետք է ապավինել միայն այն տվյալների, որոնցում 100% վստահ եք: Եվ դա հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե դրանք ինքներդ եք ստուգել:
Նմանապես, ինչ-որ խնդրի համար: Օրինակ ՝ ինժեներ ասում է, որ մամուլը կոտրվել է: Ամեն ինչ պարզելու համար (ով է մեղավոր և ինչ պետք է անի), դուք, որպես ղեկավար, պետք է գնաք և ինքներդ տեսնեք, թե ինչն է սխալ (և մենք հիշում ենք, որ ղեկավարը հրաշալի գիտի, թե ինչն է գործում):

Սկզբունք 13. Ձեր ժամանակը տրամադրեք, որոշում կայացրեք համաձայնության հիման վրա ՝ կշռադատելով բոլոր հնարավոր տարբերակները. ներկայացնելով այն, մի հապաղեք (nvmavasi)

Այս հայտարարությունն ունի մեր անալոգը. Չափեք յոթ անգամ, կտրեք մեկ անգամ: Այլ կերպ ասած, որոշումներն ընդունվում են երկար ժամանակ, դիտարկվում են տարբեր տեսանկյուններից, քննարկվում, քննադատվում և վերլուծվում: Բայց որոշում կայացնելուն պես այն անմիջապես սկսում է արմատավորվել կյանքում: Ոչ մի ուշացում կամ ուշացում:
Նման օրինակ: Եվրոպական կամ ամերիկյան ընկերությունում աշխատողը գալիս է պետին և ասում. - տեսեք, ես այս գաղափարը ունեմ: Սա կբարձրացնի արտադրողականությունը 15% -ով: Եվ այնտեղ նրան գովելու են, լավ արած, նա նախաձեռնեց:
Toyota- ում նրան հարցնելու են. Որո՞նք են կողմնակի ազդեցությունները: Ի՞նչ այլընտրանքներ եք քննարկել: Ինչու՞ եք ընտրել այս մեկը բոլոր տարբերակներից: Եվ այլն Բայց որոշում կայացնելուն պես նրանք անմիջապես սկսում են այն իրականացնել ՝ առանց մի շարք լրացուցիչ հանդիպումների ու հետաձգումների:

Սկզբունք 14. Դարձեք ուսման կազմակերպություն ՝ անխնա զննում (Hansei) և շարունակական կատարելագործում (Kaizen)

Եվ վերջին սկզբունքը կոչ է անում անընդհատ զարգացում `կառուցելով ինքնուսույց կազմակերպություն, որը կարող է հարմարվել ցանկացած պայմանի: Դա կօգնի կրճատել ծախսերը բազմազան եղանակներով:
Ընդհանուր առմամբ, այժմ կան բավականին շատ գրքեր և հոդվածներ ինքնուսույց կազմակերպությունների մասին, ուստի կարծում եմ, որ այստեղ շատ տարածելու կարիք չկա:
Հիմնական բանը հասկանալն է, որ կազմակերպությունը կենդանի օրգանիզմ է, և այն ապրում է իր աշխատողների կյանքով, նրանց հայացքներով, փիլիսոփայությամբ, խնդիրներով: Եթե \u200b\u200bբոլոր աշխատակիցներն իրենց հոյակապ են զգում, հաճույքով գնացեք աշխատանքի, բարելավեք իրենց մակարդակը, անընդհատ սովորեք ՝ այս ամենը արտացոլվում է հենց կազմակերպության մեջ:
Դե, դա բոլոր սկզբունքներն են TOYOTA DAO- ից: Մարսեք այս տեղեկատվությունը: Համոզված եմ, որ շատ բան կարող եք դիմել նաև ձեր ընկերության համար: