Ռուսական և արևմտյան ընկերությունների ղեկավարների իրավասությունների ուսումնասիրություն: Հետազոտական ​​իրավասություններ Հետազոտական ​​իրավասություններ և հետազոտական ​​իրավասություններ

Բաժիններ: Ընդհանուր մանկավարժական տեխնոլոգիաներ

Ժամանակակից մասնագիտական ​​կրթության կարևորագույն նպատակն է ապագա մասնագետին տալ որոշակի գիտելիքներ և հմտություններ, բայց նաև ուսանողի մոտ ստեղծել ինքնուսուցման և ինքնակազմակերպման, գիտելիքների և հմտությունների շարունակական ընդլայնման և խորացման մտածելակերպ: , որը առանցքային է ամբողջ կյանքի ընթացքում սովորելու համար: Եթե ​​ուսանողը, հենվելով սեփական փորձի վրա, ուսումնական գործընթացում ինքնուրույն «ձեռք բերի» գիտելիքներ և չստանա այն պատրաստի տեսքով, ապա նա կձգտի նույն կերպ վարվել նաև իր հետագա մասնագիտական ​​գործունեության մեջ։ Ստեղծագործական մտածողությամբ մասնագետների կրթությունը հնարավոր է ուսանողներին հետազոտական ​​աշխատանքներին ներգրավելու միջոցով։ Հետազոտական ​​իրավասություն ունեցող մասնագետը կարող է ակտիվ և արդյունավետ վերլուծել փաստացի տեղեկատվությունը, ստեղծել և ընտրել նոր, ավելի արդյունավետ ալգորիթմներ, ռեսուրսներ, տեխնոլոգիաներ և ոչ միայն օգտագործել պատրաստի, երբեմն հնացած ալգորիթմներ և փաստեր: Սակայն վերապատրաստման և կրթության մակարդակը, մանկավարժական քոլեջի պայմաններում հետազոտական ​​հմտությունների ձևավորումը դեռևս լիովին չի համապատասխանում ժամանակակից պահանջներին և միջին մասնագիտական ​​կրթության արդիականացման խնդիրներին։

Ժամանակակից անցումը միասնական եվրոպական կրթական համակարգին մանկավարժական գիտության համար խնդիր է դնում ձևավորել և զարգացնել գրագետ ուսուցիչ-հետազոտողի անհատականությունը, ով տիրապետում է ուսումնական գործընթացում գիտական ​​և մանկավարժական փորձերի բեմադրության տեխնոլոգիային: Այս առումով ապագա ուսուցչի պատրաստման բացարձակ պահանջն է նրան վերազինել ակադեմիական առարկաների գիտելիքներով, զարգացնել գիտահետազոտական ​​գործունեության հմտությունները, զարգացնել նրա մասնագիտական ​​որակները, որոնել և պլանավորել նոր մոտեցումներ ուսանողների ուսուցման և կրթման հարցում:

Մանկավարժական քոլեջում սովորելու ընթացքում յուրաքանչյուր ուսանող ինքնուրույն կատարում է մի շարք տարբեր աշխատանքներ՝ զեկույցներ, էսսեներ, կուրսային աշխատանքներ և վերջնական որակավորման աշխատանքներ: Յուրաքանչյուր նոր աշխատանք պետք է տարբերվի նախորդից աճող դժվարությամբ և ծավալով։ Որոշ աշխատություններ պարունակում են միայն առկա գիտական ​​աշխատանքների ակնարկ և քննադատական ​​գնահատական, մյուսները ուսանողական հետազոտական ​​գործունեության արդյունք են: Աշխատանքի այս բոլոր տեսակներն օգնում են ուսանողներին. տիրապետել տեղեկատվության որոնման, մշակման և օգտագործման ժամանակակից մեթոդներին, տիրապետել գիտական ​​հետազոտության որոշ մեթոդների, որոշել իրենց մանկավարժական դիրքը, այն պաշտպանելու և պաշտպանելու կարողությունը, ինչը, ի վերջո, օգնում է զարգացնել մասնագետների կարողությունները և ստեղծագործական վերաբերմունքը: ձեր մասնագիտության նկատմամբ:

Ժամանակակից կրթության արժեքների վերաբերյալ տեսակետների էական փոփոխությունը պահանջում է նոր կրթական արտադրանքի ստեղծում, որի հիմքը իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցումն է, որտեղ առաջնահերթությունը ոչ թե ուսանողի իրազեկումն է, այլ ոչ թե ուսումնական նյութի յուրացումն ու վերարտադրումը։ , բայց տեղեկատվության անկախ մոտիվացված որոնում, դրա մեկնաբանում, մշակում և վերլուծություն՝ նոր գիտելիք ստանալու նպատակով, այսինքն՝ հետազոտական ​​գործունեություն։ Իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցումը նախատեսում է երկու կատեգորիաների առկայություն՝ «իրավասություն», «իրավասություն»:

Մինչ օրս գիտական ​​գրականության մեջ չկա միասնություն այս հասկացությունների սահմանման մոտեցումներում: Հիմնվելով այնպիսի հեղինակների մոտեցումների վրա, ինչպիսիք են Խուտորսկոյ Ա.Վ., Սոտնիկ Վ.Գ., Ստեփանովա Տ.Ա. «Կոմպետենտություն» և «Կոմպետենտություն» հասկացությունների սահմանմանը մենք հակված ենք հասկանալ իրավասությունը- փոխկապակցված անձի որակների (գիտելիքներ, կարողություններ, հմտություններ, գործունեության մեթոդներ) մի շարք, որոնք անհրաժեշտ են որոշակի շրջանակի օբյեկտների կամ գործընթացների հետ բարձրորակ, արդյունավետ փոխգործակցության համար: Իրավասություն– սա գիտելիք է գործողության մեջ, այն կարող է ստանդարտացվել, պահանջարկ ունենալ և կիրառել իրավասության համապատասխան մակարդակով:

Ուսուցչի մասնագիտական ​​կարողությունը ձևավորվում և դրսևորվում է գործունեության մեջ: Ուսուցչի գիտահետազոտական ​​իրավասությունը մասնագիտական ​​իրավասության անբաժանելի մասն է և ապահովում է դրա արդյունավետությունը: Հետազոտական ​​իրավասությունուսուցիչը ուսուցչի անհատականության հատկանիշն է, որը նշանակում է գիտահետազոտական ​​գործունեության հմտությունների և մեթոդների տիրապետում տեխնոլոգիայի մակարդակով, որպեսզի գիտելիքներ փնտրել կրթական խնդիրները լուծելու, կրթական գործընթացը կառուցելու ժամանակակից կրթության արժեքներին և նպատակներին համապատասխան: , ուսումնական հաստատության առաքելությունը, եւ ցանկալի կրթական արդյունքը։ Ներքին կրթական համակարգում ընդունվել է հետազոտական ​​իրավասության հիմնական բաղադրիչների ցանկը, որը հիմնված է Ա. Լեոնտիևի գործունեության մոդելի վրա, առանձնանում են չորս խումբ՝ ճանաչողական, մոտիվացիոն, ցուցիչ, գործառնական:

Ճանաչողական բաղադրիչը համարվում է գիտելիքների և հասկացությունների ամբողջություն, որոնք անհրաժեշտ են ուսուցչին իր մասնագիտական ​​գործունեության մեջ հետազոտական ​​խնդիրներ դնելու և լուծելու համար:

Մոտիվացիոն բաղադրիչն այն նշանակությունն է, որն ունի հետազոտական ​​գործունեությունը ոչ թե ընդհանուր առմամբ, այլ կոնկրետ անձի համար:

Ինդիկատիվ բաղադրիչը հմտությունների մի շարք է, որն ապահովում է որոշակի գիտելիքների անհրաժեշտության նույնականացում և պատկերի ձևավորում, թե ինչպես կարելի է այն ձեռք բերել առկա պայմաններում:

Իրավասության գործառնական կամ տեխնոլոգիական կամ հետազոտական ​​բաղադրիչը առարկայի հմտությունների մի շարք է, որպեսզի կատարի հետազոտական ​​գործողություններ, որոնք անհրաժեշտ են ուսումնական գործունեության մեջ հետազոտական ​​խնդիրների լուծման համար:

Հետազոտողները համաձայն են, որ ուսուցչի հետազոտական ​​իրավասության ձևավորումն իրականացվում է կրթական գործընթացի համակարգվածության և շարունակականության պայմաններում (E.N. Gusinsky, M.V. Klarin, G.P. Shchedrovitsky և այլն), կենտրոնանալով յուրաքանչյուր ուսանողի անհատական ​​ներուժի վրա (Վ.Կ. Դանիլով, Է.Ս. Նիկիտինա և այլն), արտադրական (Ն.Վ. Կուզմինա, Մ.Վ. Կլարին, Լ.Մ. Միտինա և այլն) և ուսուցման արդյունքի կանխատեսելիությունը (Ն.Ա. Ամինով, Բ.Ս. Գերշունսկի, Վ.Ա. Սեմիչենկո և այլն): Այս խնդիրը դիտարկվում է ընդհանուր (Ե.Ֆ. Զեեր, Վ.Ֆ. Կովալևսկի, Ա.Ի. Տուրչինով, Վ.Դ. Շադրիկով և այլն) և մանկավարժական մասնագիտությունների (Վ.Ի. Զագվյազինսկի, Վ. Վ. Կրաևսկի, Ն.Վ. Կուզմինա, Ի.Պ. աշակերտի մասնագիտական ​​նշանակալի որակների (Ն.Ա. Ամինով, Լ.Ի. Ֆեդորովա, Ն.Վ. Ֆոմին և այլն), նրա մոտիվացիոն ոլորտի, ինտելեկտուալ կարողությունների (J. Piaget, J. Guilford, H. Heckausen, P. G. Kabanov, V. I. Kovalev) զարգացմանը: , Վ. Ա. Կրուտեցկի և այլն), նրա կենտրոնացումը ինքնազարգացման վրա (Կ. Յա. Վազինա, Վ.Վ. Գուզեև, Լ.Ն. Կուլիկովա, Ա.Յա. Նաին, Գ.Ա. Ցուկերման և այլն): Լոբովա Գ.Ն. առանձնացնում է հետազոտական ​​իրավասության երկու մակարդակ՝ ուսուցում և հետազոտություն և գիտական ​​հետազոտություն (PEC և NIK): Լոբովա Գ.Ն. կարծում է, որ մանկավարժական քոլեջի ուսանողների կրթական և հետազոտական ​​իրավասությունը պետք է ենթադրի ուսանողի՝ խնդիր ձևակերպելու, առկա տեղեկատվությունը, պայմանները, մեթոդները նախնական վերլուծելու և մանկավարժական փորձը պլանավորելու կարողությունը: Եվ նաև գիտահետազոտական ​​իրավասությունը ենթադրում է ուսանողների ակտիվ գործունեություն՝ ապահովելով ստեղծագործական հետազոտական ​​գործունեության անհրաժեշտ հմտությունների ձեռքբերումը, որն ավարտվում է գիտության մեջ արդեն իսկ մշակված խնդիրների ինքնուրույն լուծումով։ Կրթական և հետազոտական ​​իրավասության հասունությունը անհրաժեշտ հիմք է հետազոտական ​​իրավասության զարգացման համար: Մանկավարժական քոլեջի ուսանողների գիտահետազոտական ​​իրավասության զարգացման ցուցանիշներն են զարգացած հետազոտական ​​գիտելիքները, հմտություններն ու կարողությունները, որոնք ներկայացնում ենք աղյուսակում։

Գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների ուսումնասիրություն

Ժամանակակից հետազոտությունների վերլուծությունը (Լ.Ֆ. Ավդեևա, Ն.Ս. Ամելինա, Ս.Պ. Արսենևա, Ն.Մ. Յակովլևա և այլն) ցույց տվեց, որ հետազոտական ​​իրավասության ձևավորման գործում կարևոր դեր է տրվում ուսանողներին հետազոտական ​​գործունեությանը նախապատրաստելու հատուկ կազմակերպված միջոցներին: Հետազոտական ​​իրավասության զարգացման միջոցներից ամենաարդյունավետը հատուկ դասընթացների համակարգն է, որը ներառում է անկախ մանկավարժական գիտական ​​հետազոտությունների փուլերի հաջորդական ավարտը: Մեր դեպքում սա մեր կողմից մշակված «Գիտական ​​հետազոտական ​​գործունեության հիմունքներ» հատուկ դասընթացն է (ստորև ներկայացված է ակադեմիական առարկայի մոտավոր թեմատիկ պլանը), որը պետք է նպաստի ուսանողների ճանաչողական գործունեության ակտիվացմանը, նրանց ստեղծագործական մտածողության ձևավորմանը, հետազոտական ​​հմտություններ, ինքնուրույն վերլուծել և գտնել ճիշտ գիտականորեն հիմնավորված լուծումներ կոնկրետ մանկավարժական իրավիճակներում, որոնք առաջանում են դասավանդման ընթացքում:

«Ուսանողների հետազոտական ​​գործունեության հիմունքները» ակադեմիական կարգապահության մոտավոր թեմատիկ պլան.

1. Լոբովա Գ.Ն.Ուսանողներին հետազոտական ​​գործունեությանը նախապատրաստելու հիմունքները. - Մ., 2000 թ
2. Բոգոսլովսկի Վ.Ի.Մանկավարժական համալսարանի ուսանողների և ուսուցիչների տեղեկատվական կարիքները մասնագիտական ​​(տեղեկատվական) մշակույթի և իրավասության համատեքստում // Գիտություն և դպրոց. – 1999. – No 6. – P.35–40.
3. Կոմարովա Յու.Ա.Մասնագետների գիտահետազոտական ​​իրավասություն. գործառական և բովանդակային նկարագրություն // Նորություններ Ռուսաստանի պետական ​​մանկավարժական համալսարանի անվ. Ա.Ի. Հերցեն. Թողարկում 11 (68). – Սանկտ Պետերբուրգ, 2008, սեպտեմբեր. – էջ 69–77։
4. Լազարև Վ.Ս., Կոնոպլինա Ն.Վ.Գործունեության մոտեցում մանկավարժական կրթության բովանդակության ձևավորմանը / մ.թ.ա. Լազարև, Ն.Վ. Կանեփ // Մանկավարժություն. – 2000. – No 3. – P.27–34.
5. Խուտորսկոյ Ա.Վ.Ընդհանուր առարկայի բովանդակության և հիմնական իրավասությունների որոշումը որպես կրթական չափորոշիչների նախագծման նոր մոտեցման հատկանիշ: Մուտքի ռեժիմ՝ http://www.eidos.ru/journal/2002/0423.htm

1. Ո՞րն է մենեջերի հաջողությունը և ինչպե՞ս գնահատել այդ հաջողությունը:
2. Ինչպե՞ս բացահայտել տաղանդավոր մարդկանց ընկերությունում, ովքեր կարող են դառնալ հաջողակ մենեջերներ:

Այս հարցերի պատասխանները մեզ անխուսափելիորեն տանում են դեպի իրավասությունների անհրաժեշտությունը: Հետևաբար, իրավասությունների մոդելի մշակումն ու իրականացումը երկար ժամանակ եղել է բազմաթիվ բազմազգ ընկերությունների կատարողականի կառավարման անբաժանելի մասը և, միևնույն ժամանակ, համապատասխան և նորաձև թեմա ռուսական բիզնեսի համար: Մեր հետազոտությունը թույլ տվեց մեզ կազմել ռուսական շուկայում հաջողակ մենեջերի միջին դիմանկարը և համեմատել այն Արևմուտքի հաջողակ մենեջերի հետ:

Այս ուսումնասիրությունը տևել է 9 ամիս, որին մասնակցել են ռուսական և արևմտյան 40 առաջատար ընկերություններ։ Հետազոտության շրջանակներում անցկացվել է 141 հարցազրույց Ռուսաստանում թոփ-մենեջերների և հաջողակ միջին մենեջերների հետ:

Հետազոտության արդյունքների հիման վրա մշակվել է միջին մենեջերների համար «20 կողմ» իրավասությունների ստանդարտ մոդել, որը բաղկացած է 20 իրավասություններից, որոնք կարևոր են Ռուսաստանում ղեկավարների հաջող աշխատանքի համար:
Բոլոր իրավասությունները բաժանված են 5 խմբի.

Հետազոտության շրջանակներում մենք համեմատեցինք «20 Facets» իրավասությունների մոդելը և մեր միջազգային գործընկեր բրիտանական A&DC ընկերության իրավասությունների ստանդարտ մոդելը:
Հետազոտության արդյունքները ցույց են տվել, որ Ռուսաստանում և Արևմուտքում մենեջերի հաջողության չափանիշների միջև կան տարբերություններ։

Հիմնական եզրակացություններ.
Ռուսաստանում և Արևմուտքում մենեջերների հաջող աշխատանքի համար պահանջվող կառավարման և որոշումներ կայացնելու հմտությունները գրեթե նույնն են:

Արևմուտքում և Ռուսաստանում մենեջերների հաջողության չափանիշների հիմնական տարբերությունները միջանձնային հմտությունների (հաղորդակցման հմտություններ, հարաբերությունների կառուցում) և անհատական ​​հատկանիշների (դրական մտածողություն, ինքնազարգացում) ոլորտում են, որոնք մեծապես կախված են. երկրի մշակույթի և տնտեսական իրավիճակի առանձնահատկությունները.

Արևմտյան և ռուսական իրավասությունների միջև եղած տարբերությունները կարելի է բաժանել երկու կատեգորիայի.

Տարբերությունները տերմինաբանության մեջ.
Ռուսական «20 երես» մոդելում մենք առանձնացրել ենք «Պատասխանատվություն» իրավասությունը:
Արևմտյան տերմինաբանության մեջ վարքագծի այս մոդելը կոչվում է վճռականություն

Ռուսաստանում ղեկավարների կողմից օգտագործվող արդյունքների կողմնորոշման իրավասությունը համատեղում է հաստատակամության և իրավասությունները.
Արևմտյան A&DC ընդհանուր մոդելում ուղղված ձեռքբերումներ: Բացի այդ, ռուսական մոդելում ի հայտ է գալիս նոր կարևոր որակ՝ փառասիրությունը։

Ռուսական «20 երեսակ» իրավասությունների մոդելում տեղեկատվության հավաքումը վերաբերում է ոչ միայն բանավոր հաղորդակցության մեջ արդյունավետ տեղեկատվություն հավաքելու ունակությանը, ինչպես սահմանված է արևմտյան մոդելում, այլ նաև տեղեկատվության աղբյուրները ճիշտ բացահայտելու համար՝ անհրաժեշտ տեղեկատվությունը ավելի արագ վերլուծելու և պատրաստելու համար: ռացիոնալ որոշում.

Ենթակաների զարգացման իրավասության մեջ ուսումնասիրության մասնակիցները շեշտեցին մենթորության հատուկ դերը՝ որպես իրենց աշխատակիցներին վերապատրաստելու և զարգացնելու միջոց:

Միջանձնային փոխըմբռնման իրավասության մեջ հետազոտության մասնակիցները շեշտեցին ակտիվ լսելու անհրաժեշտությունը՝ արդյունավետ փոխազդեցության և այլ մարդկանց տեսակետները հասկանալու համար՝ մենեջերի սեփական նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար:
Թիմային աշխատանքի իրավասության մեջ մասնակիցները կարևորել են այնպիսի որակի հաջողության կարևորությունը, ինչպիսին է բաց լինելը, որը ենթադրում է մենեջերի ցանկությունը՝ կիսել անհրաժեշտ տեղեկատվությունը գործընկերների հետ խնդրի առջև, բաց խոսել դրա մասին և ընդունել իր սխալները:

Նոր իրավասություններ.
Ուսումնասիրության արդյունքները բացահայտեցին հետևյալ 4 իրավասությունները, որոնք բնորոշ են միայն Ռուսաստանին, և որոնք արտացոլված չեն A&DC իրավասությունների մոդելում.

Դրական մտածողությունը
Սահմանում:
Դժվար իրավիճակներում կենտրոնանում է դրականի վրա և վստահություն է ցուցաբերում խնդիրը հաջողությամբ լուծելու հարցում:
Այս իրավասությունն առավել արդիական է Ռուսաստանի համար՝ կապված շուկայում անընդհատ փոփոխվող իրավիճակի, մենեջերի կողմից անհապաղ լուծում պահանջող խնդիրների մեծ քանակի հետ: Հաճախ նա ստիպված է լինում այդ խնդիրները լուծել անորոշության պայմաններում (օրինակ՝ օրենսդրության մեջ)։ Հաջողակ լինելու համար մենեջերը պետք է մշտապես պահպանի ինքնավստահությունը և խնդիրներ լուծելու կարողությունները:
Բացի այդ, շուկայի մշտական ​​փոփոխությունները ենթադրում են փոփոխություններ ընկերությունների ներսում: Հաջող աշխատանքի համար կարևոր է, որ ղեկավարն ընդունի այդ փոփոխությունները, կենտրոնանա նրանց ընձեռած հնարավորությունների վրա և մատնանշի դա իր ենթականերին:

Համակարգված մտածողություն
Սահմանում:
Իրավիճակը դիտարկում է լայն համատեքստում, որոշում է խնդիրների պատճառները և ապագայում դրանք կանխելու ուղիներ: Տեսնում է, թե ինչպես են իր որոշումներն ազդում ուրիշների վրա (մարդկանց, գերատեսչություններին, ընկերություններին):
Ռուսական մոդելում այս իրավասության առաջացումը մեծապես պայմանավորված է ընկերությունների ներսում փոփոխություններով, որոնք կապված են դրանց աճի հետ, ընկերությունների կառուցվածքի փոփոխություններով միաձուլումների և ձեռքբերումների արդյունքում, սեփականատերերի փոփոխության հետ կապված փոխակերպումներ և այլն:
Այս փոփոխությունների արդյունքում ընկերությունները հաճախ չունեն բավարար կանոնակարգված ընթացակարգեր և ստանդարտներ, որոնց հիման վրա որոշումներ են կայացվում Արևմուտքի շատ ընկերություններում. չկան գործողության սահմանված ալգորիթմներ, շատ որոշումներ ծնվում են նորովի։ Հետևաբար, ընկերությունում մենեջերի հաջողությունը, ի թիվս այլ բաների, կախված է նրանից, թե որքանով է նա լիովին հաշվի առնում խնդրի վրա ազդող բոլոր գործոնները, կարող է ավելի լայն նայել իրավիճակին և տեսնել իր որոշումների ազդեցությունը այլ մարդկանց, գերատեսչությունների և այլ մարդկանց վրա: ընկերությունը որպես ամբողջություն:

Հարաբերությունների կառուցում
Սահմանում:
Շփվում է ուրիշների հետ ընկերական ձևով և վստահության մթնոլորտ է ստեղծում: Երկարաժամկետ համագործակցություն է հաստատում այլոց հետ կազմակերպության ներսում և դրսում:
Ռուսաստանի մշակութային և տնտեսական բնութագրերն այնպիսին են, որ հաճախ սահմանված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է օգտագործել «անհրաժեշտ» շփումները և ոչ պաշտոնական կապերը, որոնք թույլ կտան հարցերը լուծել առանց երկարատև բյուրոկրատական ​​ընթացակարգերի, ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ արտաքին ծառայությունների հետ: (օրինակ՝ հարկային և աուդիտի մարմինները)։

Այսպիսով, այս ուսումնասիրությունը կատարելուց հետո մենք եզրակացրինք, որ չնայած այն հանգամանքին, որ Արևմուտքում և Ռուսաստանում մենեջերների հաջողության չափանիշները ընդհանուր առմամբ նման են, Ռուսաստանի համար կարևոր որոշ իրավասություններ այնքան էլ պահանջված չեն Արևմուտքում: Սա նշանակում է, որ Ռուսաստանում արևմտյան տեխնոլոգիաները ներմուծելիս կարևոր է հաշվի առնել մեր երկրների մշակույթի և տնտեսության տարբերությունները, ինչը, ակնհայտորեն, արտացոլվում է կազմակերպությունների կորպորատիվ մշակույթի մեջ։ Անկասկած, արևմտյան գործիքները երկար պատմություն ունեն և ստանդարտներ են համաշխարհային պրակտիկայում, սակայն խորհուրդ ենք տալիս ուշադիր գնահատել մեթոդների բովանդակությունը և տեխնոլոգիաները հարմարեցնել ռուսական բիզնեսին, նախքան դրանք Ռուսաստանում ներդնելն ու ակտիվ օգտագործելը։

* Որքա՞ն ժամանակ եք աշխատել այս կազմակերպությունում: -- աշխատանք եք փնտրում 1 ամիս 3 ամիս 6 ամիս 9 ամիս 1 տարի 2 տարի 3 տարի 4 տարի 5 տարի 6 տարի 7 տարի 8 տարի 9 տարի 10 տարի 11 տարի 12 տարի 13 տարի 14 տարի 15 տարի ավելի, քան 15 տարի

Բաժանմունքի անվանումը, որտեղ աշխատում է հարցվողը.

*Սեռը՝ -- ամուսին կանայք * Տարիքը (տարիներ)՝ -- մինչև 13 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 38 394 394 3 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 60-ի համար

*Ո՞ր սոցիալական խմբին եք համարում ձեզ. -- Ձեռնարկատեր/ ձեռնարկության/կազմակերպության ղեկավար բաժնի վարիչ Առաջատար մասնագետ, կրտսեր մենեջեր Մասնագետ, մենեջեր, ինժեներական մասնագետ Մասնավոր պրակտիկայի մասնագետ Հմուտ աշխատող Զինվորական անձնակազմ Սպասարկման անձնակազմ, ոչ հմուտ աշխատող Ուսանողական դպրոց ուսանող Տնային տնտեսուհի կամ ծննդաբերության արձակուրդում Ժամանակավոր գործազուրկ, ինքնուրույն աշխատանք փնտրող Գործազուրկ, գրանցված աշխատանքային բորսայում Թոշակառու այլ

*Ձեր կրթությունը.
- հիմնական միջնակարգ միջնակարգ/հատուկ թերի բարձրագույն բարձրագույն 2 բարձր կամ ավելի գիտական ​​աստիճաններ

*Ինչպե՞ս կգնահատեք ձեր ընտանիքի ներկայիս ֆինանսական վիճակը (Դուք անձամբ).
- նույնիսկ ամենաանհրաժեշտ ապրանքների համար գումար չկա, ամբողջ գումարը ծախսվում է սննդի վրա և փող կա անհրաժեշտ էժան իրեր գնելու համար, բայց դժվար է երկարաժամկետ ապրանքներ գնել (հեռուստացույց և այլն), մենք լավ ենք ապրում, բայց որոշ գնումներ (բնակարան և այլն) դ.) դժվար, մենք գործնականում ոչինչ չենք կարող ժխտել ինքներս մեզ։ Չեմ ուզում պատասխանել այս հարցին։

*Երկիր. -- Ավստրալիա Ավստրիա Ադրբեջան Ադրբեջան Ալբանիա Ալժիր Անգոլա Անդորա Անտիգուա և Բարբուդա Անտիլյան կղզիներ Արգենտինա Հայաստան Արուբա Աֆղանստան Աֆղանստան Բահամյան կղզիներ Բանգլադեշ Բարբադոս Բահրեյն Բելառուս Բելիզ Բելգիա Բենին Բերմուդներ Բուլղարիա Բոլիվիա Բոսնիա և Հերցեգովինա Բոտսվանա Բրազիլիա Բրիտանական Վիրջինյան Կղզիներ Բրունեյ Դարուսալունդ Բուրսոուան Միացյալ Թագավորություն Հունգարիա Վենեսուելա Վիետնամ Վիետնամ Գաբոնի Հանրապետություն Հաիթի Գայանա Գամբիա Գանա Գվալաուպե Գվատեմալա Ֆրանսիական Գվիանա Գվինեա Գվինեա-Բիսաու Գերմանիա Ջիբրալթար Հոնգ Կոնգ Հոնդուրաս Գրենադա Հունաստան Վրաստան Դանիա Դանիա Ջիբութի Դոմինիկա Դոմինիկյան Հանրապետություն Եգիպտոս Զաիր Զամբիա Ինդոնեզիա Արևմտյան Սամո Հորդանան (Հորդանան) Իրաք (Իրաք) Իրան (Իրան) Իռլանդիա (Իռլանդիա) Իսլանդիա (Իսլանդիա) Իսպանիա (Իսպանիա) Իտալիա (Իտալիա) Եմեն (PDR) (Եմեն) (Ժողովրդական Դեմոկրատական ​​Հանրապետություն) Կաբո - Կաբո Վերդե կղզիներ Ղազախստան Կայմանյան կղզիներ Կամբոջա Կամերուն Կանադա Քենիա Կիպրոս Կիրիբատի Հանրապետություն Չինաստան (Չինաստան) Կոլումբիա (Կոլումբիա) Կալի Կոմորոս (Կոմորոս) Կոնգո (Կոնգո) Կոստա Ռիկա (Կոստա Ռիկա) Կոտ դ'Իվուար (Լա Կոտ դ'Իվուար) Կուբա (Կուբա) Քուվեյթ (Քուվեյթ) Ղրղզստան (Կոնգո) Ղրղզստան) Լաոս (Լաոս Լատվիա Լեսոտո Լիբերիա Լիբանան Լիբիա Լիխտենշտեյն Լյուքսեմբուրգ Մավրիկիոս Մավրիտանիա Մադագասկար Մակեդոնիա Մալավի Մալայզիա Մալի Մալդիվներ Մալթա և Գոզո Մարոկկո Մարտինիկա Մարշալյան կղզիներ Մեքսիկա Միկրոնեզիա Նիխտեյն Մոլդովա Մոնգերատ Մոլդովա Մոլդովա Նեյգերա Մոնգերատ Մոնգերատ Մոնգերա Մոլդովա Նեյգերա Մոնգերատ Մոնգերատ Մոնգերա Մոնգերա Մոնգերա Մոնգերա Մոնգերիա Մակեդոնիա Մակեդոնիա) հողեր Նիկարագուա Նոր Զելանդիա Զելանդիա Նոր Կալեդոնիա Նորվեգիա Արաբական Միացյալ Էմիրություններ Օման Պակիստան Պալաու Պանամա Պապուա Նոր Գվինեա Պարագվայ Պերու (Պերու) Լեհաստան (Լեհաստան) Պորտուգալիա (Պորտուգալիա) Ռեյունիոն կղզի (Ռուսաստան) Ռուանդա (Ռուանդա) Ռումինիա (Ռումինիա) Էլ Սալվադոր (Սան Մարինո) Սանտա Լյուսիա (Սենտ Լուսիա) Սան Տոմե and Principe (Սան Տոմե և Պրինսիպ) Սաուդյան Արաբիա (Սաուդյան Արաբիա) Սվազիլենդ (Շվեյցարիա) Սուրբ Հեղինե կղզի (Սբ. Հելեհա) Հյուսիսային Կորեա (ԿԺԴՀ) Սեյշելներ Սուրբ Վինսենթ և Գրենադիններ (Սենեգալ) Սենթ Քիթս և Նևիս (Սենտ Քիթս և Նևիս) Սինգապուր (Սինգապուր) Սիրիա (Սիրիա) Սլովակիա (Սլովակիա) Սլովենիա (Սլովենիա) Սողոմոնի կղզիներ Սողոմոնի կղզիներ) Սոմալի (Սոմալի) Սուդան (Սուդան) Սուրինամ (Սուրինամ) ԱՄՆ (ԱՄՆ) Սիերա Լեոնե (Սիերա Լեոնե) Տաջիկստան (Տաջիկստան) Թաիլանդ (Թայլանդ) Թայվան (Թայվան Տանզանիա Տոգո Տոնգա Տրինիդադ և Տոբագո Տուվալու Թունիս Թուրքմենստան Թուրքիա Թուրքիա) Ուգանդա ) Ուզբեկստան Ուկրաինա Ուրուգվայ Ֆիջի Ֆիլիպիններ Ֆինլանդիա Ֆոլկլենդյան կղզիներ Ֆրանսիա Ֆրանսիական Պոլինեզիա Խորվաթիա Կենտրոնական Աֆրիկյան Հանրապետություն Չադ Չեխիա Չիլի Շվեյցարիա Շվեդիա Շրի Լանկա Էկվադոր Հասարակածային Գվինեա Էրիթրեա Էստոնիա Եթովպիա (Եթովպիա) Հարավսլավիա (Յուգոսլավիա) Հարավսլավիա Կորեա)) Հարավաֆրիկյան Հանրապետություն (Ջամայկա) Ճապոնիա (Ճապոնիա)

Սահմանում

Իրավասությունների վերլուծությունը կապված է ֆունկցիոնալ վերլուծության հետ, որը որոշում է աշխատանքային իրավասությունը, և վարքագծային վերլուծությունը, որը բացահայտում է վարքագծի այն կողմերը, որոնք ազդում են աշխատանք կատարելու իրավասության վրա:

Իրավասությունների վերլուծության մոտեցումներ

Կարողությունների վերլուծության յոթ մոտեցում կա:

Սկսած ամենապարզից՝ դրանք են.

փորձագիտական ​​եզրակացություն;

կառուցվածքային հարցազրույց;

աշխատանքային խմբեր;

ֆունկցիոնալ վերլուծություն;

կրիտիկական դեպքի մեթոդ;

ռեպերտուարային ցանցեր.

Փորձագիտական ​​կարծիք

Սա ամենապարզ, կոպիտ և ամենաքիչ գոհացուցիչ մեթոդն է։ Ձևավորվում է կադրերի անձնակազմի «փորձագիտական ​​խումբ», որը քննարկում է, հավանաբար, նույն բաժնի այլ «փորձագետների» հետ ցուցակը, որը հիմնված է «ինչը հաշվի առնելու» իրենց սեփական պատկերացումների վրա։

Այս մեթոդը գոհացուցիչ չէ, քանի որ մանրամասն վերլուծության բացակայության դեպքում կազմակերպությունում այդ կոնկրետ իրավասությունների պահանջարկի հավանականությունը, որ դրանք իրական են և չափելի, բավականին ցածր է: Նման ցանկը նույնպես անընդունելի կլինի, քանի որ գծի ղեկավարներն ու աշխատակիցները ներգրավված չեն եղել։

Կառուցվածքային հարցազրույց

Կառուցվածքային հարցազրույցը սկսվում է նրանով, որ «փորձագետները» կազմում են իրավասությունների ցանկը և մշակում այն՝ մի շարք աշխատողների ենթարկելով կառուցվածքային հարցազրույցի: Հարցազրույցը սկսվում է հիմնական արդյունքների ոլորտը կամ դերի առաջնային հաշվետվողականությունը բացահայտելով և շարունակվում է վարքագծային բնութագրերի վերլուծությամբ, որոնք տարբերում են իրավասության տարբեր մակարդակների աշխատողներին:

Հիմնական հարցն է. «Որո՞նք են վարքագծի դրական կամ բացասական ցուցանիշները, որոնք հանգեցնում են կամ չեն հանգեցնում աշխատանքի կատարման բարձր մակարդակի»: Ահա վերլուծված վարքագծային ցուցանիշների մոտավոր ցանկը.

անձի կողմնորոշում (ձեռքբերման մոտիվացիա);

ազդեցություն արդյունքների վրա;

վերլուծական հմտություններ;

ռազմավարական մտածողություն;

ստեղծագործական մտածողություն (նորարարության ունակություն);

համառություն;

կոմերցիոն տեսք;

կառավարում և ղեկավարում;

միջանձնային հարաբերություններ;

տեղեկատվություն փոխանցելու ունակություն;

փոփոխություններին և սթրեսին հարմարվելու և հաղթահարելու ունակություն;

ծրագրեր պլանավորելու և կառավարելու ունակություն;

գիտելիքների փոխանակման միտում.

Յուրաքանչյուր ոլորտի համար կգտնվեն արդյունավետ վարքագծի օրինակներ:

Այս մոտեցման խնդիրն այն է, որ այն չափազանց մեծապես հիմնված է հարցազրույցի մասնակիցներից տեղեկատվություն ստանալու փորձագետի կարողության վրա: Բացի այդ, անցանկալի է օգտագործել դեդուկտիվ մոտեցում, որը վերլուծությունը փոխարինում է իրավասությունների ցանկի պատրաստմամբ: Շատ ավելի լավ է օգտագործել ինդուկտիվ մոտեցում, որը սկսվում է վարքագծի նույնականացումից և այնուհետև դրանք իրավասությունների մեջ խմբավորելուց: Դա կարելի է անել աշխատանքային խմբերում՝ դրական և բացասական ցուցանիշների վերլուծության միջոցով, որոնք բարելավում են մասնագիտության կամ աշխատանքի իրավասությունների ըմբռնումը, ինչպես նկարագրված է ստորև:

Աշխատանքային խմբեր

Աշխատանքային խմբերը ներառում են մարդիկ, ովքեր ունեն «փորձագիտական» գիտելիքներ կամ աշխատանքային փորձ՝ ղեկավարներ կամ աշխատակիցներ, և միջնորդ, սովորաբար, բայց ոչ պարտադիր, մարդկային ռեսուրսների բաժնի անդամ կամ արտաքին խորհրդատու:

Աշխատանքային խումբը սկսում է տվյալ կազմակերպությունում իրավասության «կենտրոնական» ասպեկտների վերլուծությամբ՝ ինչ որակներ պետք է օգտագործվեն աշխատանքում՝ հաջողության հասնելու համար: Այնուհետև համաձայնեցվում են աշխատանքային իրավասության ոլորտները` հիմնական գործողությունները, որոնք իրականացնում են տվյալ դերի աշխատողները: Դրանք սահմանվում են ապրանքների առումով, այսինքն՝ արդյունք, որը պետք է ձեռք բերվի տվյալ դերի կոնկրետ ասպեկտում: Այս նպատակով կարող են օգտագործվել գոյություն ունեցող դերերի սահմանումները:

Օգտագործելով իրավասությունների ոլորտները որպես շրջանակ՝ խմբի անդամները տալիս են արդյունավետ վարքագծի օրինակներ, այսինքն՝ վարքագիծ, որը հավանաբար կստեղծի ցանկալի արդյունքներ: Հիմնական հարցն է. «Ի՞նչ են նրանք անում և ինչպես են վարվում, երբ արդյունավետ կատարում են իրենց դերը»: Այս հարցի պատասխանները կարտահայտվեն հետևյալ ձևով. Քննարկվող վարքագծի օրինակներ կարելի է տալ այնտեղից, որտեղ հնարավոր է: Պատասխանները գրված են պատից կախված պաստառների վրա։ Այնուհետև խումբը, վարողի օգնությամբ, վերլուծում է իր պատասխանները և դրանք վերածում իրավասությունների մի շարքի, որոնք սահմանվում են ավելի վաղ բացահայտված իրական վարքագծի տեսանկյունից: Խմբի օգտագործած բառերը հնարավորինս օգտագործվում են, որպեսզի նրանք կարողանան «տիրանալ» արդյունքին: Այս իրավասությունները հիմք են հանդիսանում ընդհանուր կամ պրոֆիլային հատուկ իրավասությունների կառուցվածքի համար:

Օրինակ, Մարդկային ռեսուրսների տնօրենի դերի փորձաքննության ոլորտներից մեկը կարող է լինել մարդկային ռեսուրսների պլանավորումը, որը սահմանվում է որպես.

Մարդկային ռեսուրսների կարիքների կանխատեսումներ և դրանց ձեռքբերման, պահպանման և արդյունավետ օգտագործման պլաններ, որոնք ապահովում են ընկերության մարդկային ռեսուրսների կարիքների բավարարումը:

Այս ոլորտում իրավասության ասպեկտները կարող են արտահայտվել հետևյալ կերպ.

մասնակցություն է փնտրում բիզնես ռազմավարության մշակմանը.

Նպաստում է բիզնեսի պլանավորմանը՝ ռազմավարական տեսակետ ունենալով մարդկային ռեսուրսների հեռանկարային խնդիրների վերաբերյալ, որոնք կարող են ազդել բիզնես ռազմավարության վրա.

հարաբերություններ է հաստատում ղեկավարության ավագ գործընկերների հետ՝ հասկանալու և արձագանքելու նրանց կողմից առաջադրված մարդկային ռեսուրսների պլանավորման խնդիրներին.

Առաջարկում է մարդկային ռեսուրսների օգտագործման բարելավման գործնական ուղիներ:

Աշխատանքային խմբում վարողի դերն է խթանել խմբին, օգնել նրան արտացոլել իր գտածոները և, ընդհանուր առմամբ, նպաստել իրավասությունների մի շարքի ստեղծմանը, որոնք կարող են արտացոլվել վարքագծի օրինակներով:

Ֆունկցիոնալ վերլուծություն

Ֆունկցիոնալ վերլուծությունը մեթոդ է, որն օգտագործվում է Մասնագիտական ​​իրավասությունների ազգային շրջանակի (NQF) համար իրավասությունների վրա հիմնված չափանիշները որոշելու համար:

Տարբերակվում են առաջադրանքները՝ գործողությունները, որոնք կատարվում են աշխատավայրում, և գործառույթները, որոնք այդ գործողությունների նպատակներն են: Այս տարբերակումը կարևոր է, քանի որ վերլուծությունը պետք է կենտրոնանա գործողությունների արդյունքների վրա՝ աշխատավայրում կատարողականի ակնկալիքները հաստատելու համար: Սա կլինի այն տվյալները, որոնք անհրաժեշտ են իրավասության չափանիշները որոշելու համար:

Երբ հաստատվեն 21-րդ գլխում նկարագրված իրավասության միավորները և տարրերը, հաջորդ հարցը դառնում է. «Որո՞նք են արդյունքների որակական բնութագրերը»: Դրանք պետք է արտահայտվեն կատարողականի չափանիշներով, որոնք գնահատողը կարող է օգտագործել առանձին աշխատողի համապատասխան կատարումը գնահատելու համար:

Ֆունկցիոնալ վերլուծությունը ուղղված է NLC ստանդարտների որոշմանը. Իրավասության վարքագծային ասպեկտների նույնականացումը դրա ուղղակի արդյունքը չէ, հատկապես, երբ պահանջվում են մի ամբողջ մասնագիտական ​​ոլորտի ընդհանուր սահմանումներ, օրինակ՝ ղեկավարներ կամ վարպետներ:

Կրիտիկական դեպքի մեթոդ

Կրիտիկական դեպքերի մեթոդը նախատեսված է արդյունավետ կամ անարդյունավետ վարքագծի վերաբերյալ տվյալներ ստանալու համար, որոնք դրսևորվել են իրականում՝ այսպես կոչված, կրիտիկական դեպքերում: Մեթոդը կիրառվում է որոշակի պաշտոններում գտնվող աշխատողների խմբի և/կամ նրանց ղեկավարների կամ այլ «փորձագետների» նկատմամբ (երբեմն՝ ավելի քիչ արդյունավետ՝ անհատների նկատմամբ): Նման վերլուծության գործողությունների հաջորդականությունը հետևյալն է.

1 ռուսերեն համարժեք - «Ղեկավարների, մասնագետների և այլ աշխատողների պաշտոնների որակավորման տեղեկագիր», Ռուսաստանի Դաշնության Աշխատանքի և սոցիալական զարգացման նախարարություն: - Մոտ. խմբ.

Բացատրեք, թե որն է մեթոդը և ինչի համար է այն օգտագործվում, այսինքն՝ ասեք. «գնահատեք, թե ինչն է բարձր և ցածր կատարողականությունը՝ վերլուծելով իրադարձությունները, որոնք նկատելի հաջող կամ անհաջող արդյունք են ունեցել: Սա կտրամադրի ավելի փաստացի և «իրական աշխարհի» տեղեկատվություն, քան պարզապես առաջադրանքների ցուցակագրումը և կատարողականի պահանջների մոտավոր գնահատումը»:

Համաձայնեք և նշեք վերանայվող աշխատանքում պատասխանատվության հիմնական ոլորտները՝ առաջնային հաշվետվողականություն: Ժամանակ խնայելու համար վերլուծաբանը կարող է դրանք որոշել նախքան հանդիպումը, սակայն անհրաժեշտ է ապահովել, որ դրանք նախապես համաձայնեցված են խմբի կողմից, որին կարելի է ասել, որ առաջիկա վերլուծության արդյունքում ցուցակը զգալիորեն կբարելավվի:

Հերթով վերցրեք աշխատանքի յուրաքանչյուր ոլորտ և խնդրեք խմբին տալ կարևոր դեպքերի օրինակներ: Եթե, օրինակ, աշխատանքային պարտականություններից մեկը հաճախորդների հետ շփվելն է, ապա հարցը կարող է տրվել հետևյալ կերպ.

Ես ուզում եմ, որ դուք պատմեք ինձ հաճախորդների հետ առնչվող հատուկ փորձառությունների մասին, որոնց դուք ներգրավված եք եղել կամ դիտել: Հիշեք, թե ինչ հանգամանքներում են դրանք տեղի ունեցել, օրինակ՝ ով է ներգրավված եղել, ինչ է հարցրել հաճախորդը, ինչ եք արել դուք կամ մեկ այլ աշխատակից, և ինչ արդյունք է ունեցել:

Խմբավորեք կարևոր միջադեպերի մասին տեղեկությունները հետևյալ թեմաներով.

ինչ հանգամանքներ են եղել; -

ինչ է արել աշխատողը; -

աշխատողի արածի արդյունքը.

Այս տեղեկատվությունը պետք է գրվի պատին կախված պաստառների վրա, ինչպիսիք են.

Շարունակեք այս գործընթացը պատասխանատվության յուրաքանչյուր ոլորտի համար:

Անդրադարձեք պաստառներին և վերլուծեք յուրաքանչյուր դեպք՝ մասնակիցներին թույլ տալով, որ վարքագծի օրինակները գնահատեն 1-ից ամենաարդյունավետ վարքագծի համար մինչև 5-ը՝ ամենաարդյունավետ վարքի համար:

Քննարկեք այս գնահատումները՝ աշխատանքի յուրաքանչյուր հիմնական ասպեկտի համար արդյունավետ և անարդյունավետ կատարողականի նախնական որոշումներ ստանալու համար:

Անհրաժեշտության դեպքում, ճշտեք այս սահմանումները հանդիպումից հետո. խմբին համոզել վերջնական սահմանումներ տալը կարող է դժվար լինել:

Կատարեք վերջնական վերլուծություն, որը կարող է ստեղծել պահանջվող իրավասությունների ցանկ և ներառել կատարողականի ցուցանիշներ կամ չափորոշիչներ յուրաքանչյուր հիմնական հաշվետու արտադրանքի կամ հիմնական առաջադրանքի համար:

Գրացուցակային ցանցեր

Ինչպես կրիտիկական միջադեպի մեթոդը, ռեպերտուարային ցանցերը կարող են օգտագործվել՝ բացահայտելու ասպեկտները, որոնք տարբերում են կատարողականի բարձր չափանիշները ցածրից: Այս տեխնիկան հիմնված է J. Kelly-ի անձնական կառուցվածքների տեսության վրա (Kelly, 1955): Անհատականության կառուցվածքները ներկայացնում են այն ձևերը, որոնցով մենք դիտարկում ենք աշխարհը: Նրանք անհատական ​​են, քանի որ խիստ անհատական ​​են և ազդում են մեր վարքի և այլ մարդկանց վարքագծի վերաբերյալ մեր կարծիքի վրա:

Աշխատանքի այն կողմերը, որոնց նկատմամբ կիրառվում են այս «կառուցվածքները» կամ դատողությունները, կոչվում են «տարրեր»:

Այս դատողություններն առաջացնելու համար մի խումբ մարդկանց խնդրվում է կենտրոնանալ որոշ տարրերի վրա, որոնք ներկայացնում են աշխատողների կատարած առաջադրանքները և մշակել կառուցվածքներ այդ տարրերի վերաբերյալ: Սա նրանց հնարավորություն է տալիս որոշել, թե ինչն է ցույց տալիս հաջող կատարման համար անհրաժեշտ էական պահանջները:

Ընթացակարգը, որին հետևում է վերլուծաբանը, հայտնի է որպես «եզրակացության եռյակի մեթոդ» (եռաքարտային հնարք) և ներառում է հետևյալ քայլերը՝ 1.

Որոշեք, թե որ առաջադրանքները կամ աշխատանքային տարրերն են վերլուծվում ռեպերտուարային ցանցի մեթոդով: Դա արվում է աշխատանքի վերլուծության ձևի միջոցով, ինչպիսին է հարցազրույցը: 2.

Թվարկեք առաջադրանքները քարտերի վրա: 3.

Պատահականորեն տախտակամածից հանեք երեք քարտ և խնդրեք խմբի անդամներին նշել, թե այս առաջադրանքներից որն է մյուսներից այն ավարտելու համար պահանջվող որակների և բնութագրերի առումով: 4.

Փորձեք ստանալ այս որակների կամ բնութագրերի ավելի կոնկրետ սահմանումներ ակնկալվող վարքագծի առումով: Եթե ​​բնութագրերը նկարագրվում են որպես, օրինակ, «պլանավորելու և կազմակերպելու կարողություն», տվեք այնպիսի հարց, ինչպիսին է. կամ «Ի՞նչ կարող ենք ասել, եթե ինչ-որ մեկը առանձնապես լավ աշխատանք չի կատարում իր աշխատանքը կազմակերպելու հարցում»: 5.

Տախտակամածից քաշեք ևս երեք քարտ և կրկնեք 3-րդ և 4-րդ քայլերը: 6.

Կրկնեք այս գործընթացը այնքան ժամանակ, մինչև բոլոր քարտերը վերլուծվեն, և այլևս չկան նույնականացման կառուցվածքներ: 7.

Թվարկեք կառուցվածքները և խմբի անդամներին խնդրեք գնահատել յուրաքանչյուր առաջադրանք յուրաքանչյուր որակի վերաբերյալ՝ օգտագործելով վեց կամ յոթ բալանոց սանդղակը: 8.

Հաշվե՛ք և վերլուծե՛ք հավաքած միավորների քանակը՝ գնահատելու դրանց հարաբերական նշանակությունը: Սա կարելի է անել վիճակագրորեն, ինչպես նկարագրել է Մարքեմը (Magshat, 1987):

Ինչպես կրիտիկական միջադեպերի մեթոդը, ռեպերտորիայի ցանցի մեթոդը օգնում է աշխատողներին հստակ արտահայտել իրենց կարծիքը կոնկրետ օրինակների վերաբերյալ: Լրացուցիչ առավելությունն այն է, որ ռեպերտուարային ցանցերը հեշտացնում են աշխատողների համար աշխատավայրում պահանջվող իրավասությունների վարքային բնութագրերը՝ սահմանափակելով համեմատության շրջանակը՝ օգտագործելով եռյակային մեթոդ:

Չնայած ռեպերտուարային ցանցի մեթոդով ստացված արդյունքների ամբողջական վիճակագրական վերլուծությունը օգտակար է, ամենակարևոր արդյունքները, որոնք կարելի է ստանալ, նկարագրություններն են, թե ինչն է լավ և վատ կատարողականը աշխատանքի յուրաքանչյուր տարրի մեջ:

Ե՛վ ռեպերտուարային ցանցերը, և՛ կրիտիկական միջադեպերի մեթոդը պահանջում են որակավորված մասնագետի մասնակցություն, ով կարող է ուսումնասիրել և գրել աշխատանքի բնութագրերի նկարագրությունները: Դրանք շատ մանրամասն են և ժամանակատար, բայց նույնիսկ եթե ամբողջ գործընթացին չհետևեն, դրա մեթոդաբանության մեծ մասն օգտակար է իրավասությունների վերլուծության ոչ այնքան բարդ մոտեցման համար:

Ի՞նչ մոտեցում:

Տեխնիկաները, ինչպիսիք են կրիտիկական միջադեպերի մեթոդը և ռեպերտուարային ցանցերը, կարող են արդյունավետ լինել, սակայն դրանք պահանջում են ժամանակ և փորձ:

Նրանց համար, ովքեր ժամանակ չունեն այս երկու մոտեցումների համար, վերը նկարագրված աշխատանքային խմբի մեթոդը հավանաբար ավելի հարմար է: Այնուամենայնիվ, եթե նախկինում նման վերլուծություն չեք արել, խորհուրդ է տրվում դիմել արտաքին խորհրդատուի օգնությանը, որն ունի համապատասխան փորձ: Ֆունկցիոնալ վերլուծությունը օգտագործվում է, երբ հիմնական նպատակը ստանդարտների մշակումն է

Կադրերի գնահատման նախագծերի իրականացման փորձը հաստատում է ռուսական և արևմտյան ընկերությունների կառավարման պրոֆիլում զգալի տարբերությունների առկայությունը: Սա դրսևորվում է նրանով, որ նման ընկերությունների ղեկավարների հաջողությունն ու արդյունավետությունը ապահովվում է տարբեր իրավասություններով, այսինքն՝ ռուսական և արևմտյան ընկերությունների մենեջերներն իրենց աշխատանքում ցույց են տալիս սկզբունքորեն տարբեր ուժեղ և թույլ կողմեր:

Այս հոդվածից դուք կսովորեք.

• ինչ իրավասություններ են ապահովում ղեկավարների հաջողությունն ու արդյունավետությունը
• տարբերություններ ռուսական և արևմտյան ընկերությունների կառավարման պրոֆիլում
• ներքին և արևմտյան կառավարման միջև եղած տարբերությունների պատճառները
• հիմնական իրավասությունները ռուսական և արևմտյան ընկերությունների ղեկավարների համար

Հետազոտական ​​անձնագիր

Ուսումնասիրությունը հիմնված է 2008-2011 թվականներին իրականացված գնահատման և զարգացման կենտրոնների արդյունքների վերլուծության վրա: Վերլուծվել են 1624 միջին մենեջերների՝ մեր հայրենակիցների գնահատման արդյունքները, որոնք ունեն ենթակա աշխատակիցներ և/կամ կառուցվածքային ստորաբաժանումների կամ ոլորտների ղեկավարներ։ Դիտարկվել են 34 ընկերությունների (19 ռուսական և 15 արևմտյան) տվյալներ։

Ուսումնասիրությունն իրականացվել է մի քանի փուլով.

Առաջին փուլում իրականացվել է իրավասությունների մանրակրկիտ վերլուծություն, որոնք գնահատվել են գնահատման և զարգացման կենտրոնների կողմից իրականացված ուսումնասիրության ընթացքում։ Բնականաբար, յուրաքանչյուր ընկերություն հիմնվում է իր գնահատման չափանիշների վրա, որոնք օգտագործում են իրավասության մոդելներ, որոնք մշակվել են՝ հաշվի առնելով նրա բնութագրերը, կորպորատիվ մշակույթը, բիզնես վարելու առանձնահատկությունները և աշխատակիցների պահանջները: Այնուամենայնիվ, չնայած բոլոր տարբերություններին, կառավարման անձնակազմի գնահատման համար ձևավորված տարբեր ընկերությունների մոդելներում կան նմանատիպ իրավասություններ: Այլ կերպ ասած, եթե մենք հրաժարվենք կազմակերպության բնութագրերից, նրա կորպորատիվ մշակույթից և անձնակազմին ներկայացվող հատուկ պահանջներից բխող բոլոր տարբերություններից, ապա կարող ենք համարել մենեջերների դերի ըմբռնումը և աշխատանքում նրանց վարքագծի ակնկալիքները մոտավորապես նույնը: . Մոդելներում համապատասխանող իրավասությունները կազմել են մոտ 65%, և դրանք հետագայում վերլուծվել են:

Համեմատական ​​վերլուծություն անցկացնելու համար անհրաժեշտ էր տարբեր իրավասությունների մոդելներ բերել գնահատման չափանիշների ցանկ, որոնք նույնը կլինեն բոլոր ղեկավարների համար: Այս առումով մենք առաջին հերթին ընդհանուր ցանկից բացառեցինք եզակի իրավասությունները, որոնք բնորոշ են որոշակի ընկերությանը և չեն օգտագործվում մյուսների մեծ մասում: Այսպիսով, բացառվեցին հետևյալ իրավասությունները՝ ինտելեկտուալ հնարամտություն, ինքնագիտակցություն և զարգացում, էներգիա, հավատարմություն, խոհեմ ռիսկի ընդունում, ներկայացման հմտություններ, ինքնավարություն և նախաձեռնողականություն, որակին նվիրվածություն, ճկունություն և այլն:

Այնուհետև մենք վերլուծեցինք ընդհանուր ցանկում մնացած իրավասությունները՝ դրանք դիտարկելով բովանդակության մակարդակով (նկարագրություններ և վարքագծային ցուցանիշներ), այլ ոչ թե անուններ: Դա անհրաժեշտ էր այն պատճառով, որ տարբեր մոդելներում կան նույն անվանումներով, բայց տարբեր բովանդակությամբ իրավասություններ, ինչը նկարագրված է վարքագծային ցուցանիշներով։ Այսպիսով, մի ընկերությունում «հաղորդակցությունը» նշանակում է, որ մենեջերը «կառուցում է շփումների լայն ցանց, օգտագործում է բոլոր հնարավորությունները՝ հարաբերություններ կառուցելու համար բիզնես վարելու համար», իսկ մյուսում, որ նա «հաճում է իրեն անձնական հաղորդակցության մեջ, ներշնչում է վստահություն և հարգանք, փոխում է իր ոճային հաղորդակցությունը՝ հաշվի առնելով զրուցակցի անհատական ​​հատկանիշները»։

Ավելի մանրամասն բացատրության համար տե՛ս տեսանյութը.

Արդյունքում ուսումնասիրվել են մի շարք իրավասություններ (Աղյուսակ 1).

Երկրորդ փուլում մենք մշակեցինք վարկանիշային միասնական սանդղակ։ Փաստն այն է, որ տարբեր ընկերություններ գնահատելիս օգտագործում են տարբեր միավորների քանակով կշեռքներ։ Այս դեպքում կշեռքի միավորների թիվը տատանվում էր 4-ից մինչև 7: Երբեմն յուրաքանչյուր սանդղակի այս կամ այն ​​կետի համապատասխանությունը տարբեր նշանակություն ունի: Օրինակ՝ երկու ընկերություններ կարող են օգտագործել 4 բալանոց վարկանիշային սանդղակ, սակայն մի ընկերությունում իրավասությունների զարգացման բավարար մակարդակը 2 միավոր է, իսկ մյուսում՝ 3 միավոր։ Որպեսզի կարողանանք համեմատել տարբեր ընկերությունների ղեկավարների գնահատման տվյալները, ներդրվել է մեկ 5 բալանոց վարկանիշային սանդղակ, որի հետ համապատասխանեցվել են այլ սանդղակների միջոցով ստացված վարկանիշները: Քանի որ ընկերությունների կողմից օգտագործվող շատ սանդղակներ թույլ են տալիս կոտորակային գնահատականներ (մինչև կես միավոր), օրինակ՝ 1,5 կամ 3,5 միավոր, մենք պահպանեցինք այս միջանկյալ արժեքները մեր սանդղակի մեջ՝ արժեքների կլորացումից խուսափելու և ավելի մեծ ճշգրտություն ապահովելու համար: (Աղյուսակ 2):

Երրորդ փուլում համախմբվել են բոլոր տվյալները և հաշվարկվել են ցուցանիշները՝ յուրաքանչյուր իրավասության միջին միավորը, ռեժիմը (ամենահաճախ հանդիպող միավորը), մեդիանը (միջին արժեքը) և ցրվածության ցուցիչը (տվյալների ցրումը): Ցուցանիշները հաշվարկվել են ամբողջ ընտրանքի համար, ինչպես նաև առանձին՝ «Ռուսական ընկերություններ» և «Արևմտյան ընկերություններ» խմբերի համար։

Ռուսական ընկերություններ

«Ռուսական ընկերություններ» խմբում ամենաբարձր արդյունքները (գծապատկեր 1) «Արդյունք կողմնորոշում» իրավասություններով ձեռք բերված՝ 2,48 միավոր (պահանջվողին մոտ մակարդակ) և «Աշխատանքի պլանավորում և կազմակերպում»՝ 2,39 միավոր (պահանջվող մակարդակին մոտ մակարդակ):

Ամենացածր արդյունքները ստացվել են «Առաջնորդություն և մոտիվացիա» իրավասություններում՝ 1,11 միավոր (անբավարար մակարդակ, պահանջվողից շատ ցածր) և «Աշխատակիցների զարգացում»՝ 1.15 (անբավարար մակարդակ, պահանջվողից շատ ցածր):

Գրեթե բոլոր իրավասությունների համար մենեջերները ամենից հաճախ ստանում էին «2 միավոր»: Բացառություն են կազմել «Առաջնորդություն և մոտիվացիա» և «Աշխատակիցների զարգացում» իրավասությունները, որոնք առավել հաճախ հավաքել են 1 միավոր: (նկ. 1):

Ինչպե՞ս կարող ենք բացատրել ռուս միջին մենեջերների պրոֆիլը, որոնցում ղեկավարության և ենթակաների զարգացման հետ կապված իրավասությունները ստացել են ամենացածր միավորները:

Միգուցե, Պատճառներից մեկն այն սկզբունքն է, որով ռուսական ընկերությունները ընտրում են ղեկավար պաշտոններ։ Ավանդաբար, ընկերությունների մեծ մասում մասնագետին մենեջերի պաշտոնում առաջխաղացնելիս որոշում են կայացնում մասնագիտական ​​ոլորտում նրա հաջողության չափանիշները (որակավորումներ և փորձ, փորձ և հատուկ հմտություններ), ինչպես նաև ամենատարածված պահանջներին համապատասխանելը (պատասխանատվություն, հավատարմությունը, աշխատասիրությունը) նախ հաշվի են առնվում։ Միևնույն ժամանակ, գործնականում ուշադրություն չի դարձվում աշխատողի կառավարչական ներուժի գնահատմանը (որքանով է նա պատրաստ և ունակ ստանձնելու թիմի ղեկավարի գործառույթը, ուղղորդելու և ոգեշնչելու թիմին և զարգացնելու իր ենթականերից մասնագետներ): Նման իրավիճակում «նորաստեղծ» մենեջերը, որն առաջադրվել է՝ հաշվի առնելով անցյալի արժանիքները, շարունակում է իր կառավարչական գործունեությունը հիմնվել այն որակների և հմտությունների վրա, որոնք ապահովել են նրա հաջողությունը որպես մասնագետ (օրինակ՝ «Արդյունքների կողմնորոշում» կամ «Պլանավորում». և աշխատանքի կազմակերպում»), և չի օգտագործում նոր պաշտոնում արդյունավետ աշխատելու համար անհրաժեշտ իրավասությունները:

Ստորադասներին զարգացնելու ղեկավարության իրավասությունների և հմտությունների ցածր մակարդակի ևս մեկ պատճառն այն է, որ ռուսական ընկերություններում մենեջերները «աճում են» մասնագետներից՝ հաճախ առանց ղեկավար պաշտոնին համապատասխան ուսուցում ստանալու (երկարատև ուսուցման, վերապատրաստման, սեմինարների տեսքով: ղեկավարների համար և այլն): Ռուսական ընկերությունների մասնագետների մեծ մասի մտքում մենեջերի դերը հանգում է գործառնական ղեկավարության մոդելին. «առաջադրանքի կարգավորում - վերահսկում - արդյունքների հետադարձ կապ», մինչդեռ «փափուկ» իրավասությունները կապված են հարաբերություններ կառուցելու, թիմային աշխատանքի, մարդկանց զարգացման և զարգացման հետ: մոտիվացիան, նույնիսկ կապված չեն կառավարման գործառույթների պարտադիր փաթեթի հետ:

Չպետք է մոռանալ, որ որոշ ժամանակակից ռուսական ընկերություններ ստեղծվել են պետական ​​ձեռնարկությունների և կորպորացիաների վերափոխման միջոցով, իսկ մյուսները, թեև առևտրային, այնուամենայնիվ ամուր կապված են պետական ​​կառույցների հետ, կախված են դրանցից և, բնականաբար, չեն կարող չհամապատասխանել սույն օրենքի պահանջներին: շրջակա բիզնես միջավայրը. Խորհրդային վարչական համակարգից շատ բան խլած այս ընկերությունների մշակույթը չի կարելի անվանել բավականաչափ մարդակենտրոն։ Այն կոշտ է, հիերարխիկ, չի ներգրավում «ստորին խավերին» որոշումներ կայացնելու և ստորաբաժանման կամ ընկերության կառավարման գործընթացում, և նման ընկերությունների ղեկավարների համար ղեկավարության իրավասությունների կարևորության մասին պոստուլատը երբեմն առաջացնում է, մեղմ ասած. տարակուսանք.

«Արդյունքների կողմնորոշում» իրավասությունը ստացել է զարգացման ամենաբարձր ցուցանիշը: Ռուս մենեջերների բարձր հավակնությունները և նպատակներին հասնելու ցանկությունը կարելի է բացատրել կորպորատիվ մշակույթի նույն հատկանիշներով։ Հաճախ միջին կառավարման մակարդակը, աշխատելով շատ լճացած և, ըստ էության, անբարեկարգելի վարչական համակարգում, լուծում է գրեթե բոլոր միջնաժամկետ խնդիրները՝ օգտագործելով «փոթորիկ և սթրես» մեթոդը՝ փոթորկելով, օգտագործելով բոլոր հնարավոր ռեսուրսները, աշխատելով սպառիչ և չհասնելով հաջողության։ շնորհիվ համակարգի, բայց չնայած դրան. Այսպիսով, Ռուսական ընկերություններում միջավայրն ինքնին ակտիվորեն ստիպում է մենեջերներին դրսևորել համառություն և հնարամտություն նպատակներին հասնելու համար:

Արևմտյան ընկերություններ

Արեւմտյան ընկերություններում աշխատող մենեջերների խմբում արդյունքները որոշակիորեն տարբեր են (գծապատկեր 2):

Մենեջերների առավել զարգացած իրավասություններն են «Համագործակցություն և թիմային աշխատանք»՝ 2.53 (պահանջվող մակարդակին մոտ մակարդակ), ինչպես նաև. «Արդյունքների կողմնորոշում» - 2.52 (մակարդակը մոտ է պահանջվող մակարդակին):

Ամենաքիչ զարգացած իրավասություններն են «Ռազմավարական մտածողությունը»՝ «2,11 միավոր» (պահանջվողից մի փոքր ցածր մակարդակ), «Օպերատիվ կառավարում» և «Աշխատակիցների զարգացում» (երկուսն էլ գնահատվել են 2,24 միավորով, այսինքն՝ մակարդակը պահանջվողից մի փոքր ցածր է):

«Համագործակցություն և թիմային աշխատանք» իրավասության համար ղեկավարներն ամենից հաճախ ստանում էին 3 միավոր (պահանջվող մակարդակի համապատասխանություն), «Օպերատիվ կառավարում», «Աշխատակիցների զարգացում», «Առաջնորդություն և մոտիվացիա» իրավասությունների համար՝ 2 միավոր: (պահանջվող մակարդակից մի փոքր ցածր), «Ռազմավարական մտածողություն» իրավասության համար՝ 1,5 միավոր (պահանջվող մակարդակից զգալիորեն ցածր), այլ իրավասությունների համար՝ 2,5 միավոր (պահանջվող մակարդակին մոտ մակարդակ) (նկ. 2):

Փորձենք հասկանալ մենեջերների պրոֆիլի առանձնահատկությունները արեւմտյան ընկերություններում։

Առաջին բանը, որ գրավում է ձեր ուշադրությունը, երբ խոսքը վերաբերում է արևմտյան կորպորացիաների բաժինների ղեկավարների իրավասությունների զարգացման մակարդակին, «Ռազմավարական մտածողության» իրավասության անսպասելի ցածր ցուցանիշն է: Այնուամենայնիվ, սա միանգամայն հասկանալի է. Բանն այն է, որ նա Բազմազգ կորպորացիաների «որոշումների ճարտարապետությունը» առաջնահերթություն է տալիս ռազմավարական պլանավորմանը և երկարաժամկետ և միջնաժամկետ որոշումների կայացմանը բարձրագույն գլխավոր գրասենյակի համապատասխան ստորաբաժանումներին: Բոլոր գործընթացները նախապես մինչև ամենափոքր դետալները պլանավորելու ավանդույթը պահպանվել է արևմտյան և բազմազգ կորպորացիաներում Հենրի Ֆորդի հրահանգների ժամանակներից, որոնք կարելի է սահմանել որպես «առավելագույն պլանավորում, ճշգրիտ հաշվարկ, նվազագույն անակնկալներ»: Նման պայմաններում միջին մենեջերների համար «Ռազմավարական մտածողություն» իրավասությունը կորցնում է իր սկզբնական արդիականությունը և դառնում չպահանջված, ինչը բացատրում է դրա զարգացման համեմատաբար ցածր մակարդակը։

Հետաքրքիր է, որ «Օպերատիվ կառավարում» իրավասությունը նույնպես պարզվեց, որ ամենաթույլ զարգացածներից մեկն է արևմտյան ընկերությունների ղեկավարների շրջանում: Թերևս դրա բացատրությունը կարող ենք գտնել՝ համեմատելով այն «Համագործակցություն և թիմային աշխատանք» իրավասության հետ, որն ունի ամենաբարձր միավորը։ Կոլեգիալ որոշումների կայացումը, որը բնորոշ է արևմտյան ընկերություններին, և ստորադասների ներգրավումը ընկերության կամ դրա ստորաբաժանման խնդիրների լուծմանը, ենթադրում է աշխատակիցների նկատմամբ վստահության բավականին բարձր աստիճան և դրդում է նրանց ինքնուրույն աշխատել։ Միևնույն ժամանակ, գործառնական կառավարումը, որը ենթադրում է առաջադրանքների հստակ ձևակերպում և բավականին խիստ վերահսկողություն, կարող է կորցնել իր արդիականությունը:

«Աշխատակիցների զարգացում» իրավասության անսպասելի ցածր գնահատականը առաջին վերանայման ժամանակ դժվար է բացատրել:

Թվում է, թե արևմտյան ընկերությունները, ի տարբերություն ռուսական շատերի, մեծ ուշադրություն են դարձնում կադրերի զարգացմանը և զգալի գումարներ են ծախսում դրա վրա։ Ավելին, աշխատակիցների զարգացումը նրանց կորպորատիվ քաղաքականության առանցքային ուղղություններից մեկն է: Այս մոտեցմամբ ղեկավարները պետք է լավ լինեն «Աշխատողների զարգացում» իրավասությամբ, սակայն պրակտիկան հակառակն է ցույց տալիս: Գաղտնիք չէ, որ իսկ արևմտյան ընկերություններում կադրերի զարգացման գործառույթը ղեկավարները հաճախ ընկալում են որպես կադրերի բաժնի խնդիր, այլ ոչ թե իրենց: Նման պայմաններում ղեկավարի դերը ենթակաների զարգացման գործում հաճախ հանգում է բավականին ֆորմալ գործողությունների՝ ներառելով դրանք վերապատրաստման ժամանակացույցում: Այսպիսով, ենթակաների զարգացման հնարավորությունների, ձևերի և ռեսուրսների ողջ բազմազանությամբ, ղեկավարներն իրենք են սահմանափակում իրենց դերն այս գործընթացում:

Հոդվածի շարունակությունը կարդացեք ամսագրի հաջորդ համարում։