Современные системы показателей оценки результативности бизнеса преследуют единственную цель - ориентация организации на стратегию долгосрочного успеха. Процесс формирования ССП в разрезе каждой ее составляющей включает в себя следующие этапы:

• - дефиниция стратегических целей деятельности организации;
• - создание стратегической карты;
• - выбор показателей;
• - установление целевых значений показателей;
• - разработка стратегических мероприятий.

Матричное представление процесса формирования ССП в целом

Формирование ССП в целом обычно начинается с разработки ее финансовой составляющей и заканчивается разработкой составляющей обучения и развития персонала (табл. 2.4.1.3.1).

Финансовые цели и показатели являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП. Они отражаются в ожидаемых финансовых результатах от воплощения в жизнь стратегии. В основном, финансовые стратегические цели выражаются прибылью от текущей деятельности (операционной прибылью), экономической добавленной стоимостью, рентабельностью активов или прибыльностью инвестиций.

Основоположники системы сбалансированных показателей Д. Нортон и Р. Каплан, обращали внимание на отличие частных финансовых целей в разрезе отдельных этапов бизнес-цикла или стадии жизненного цикла организации. Стратегическими финансовыми целями могут быть: рост дохода и расширение структуры деятельности, сокращение издержек и увеличение производительности; использование активов. Авторы предлагали при формировании стратегической финансовой цели выделять такие стадии жизненного цикла, как рост, устойчивое состояние, сбор «урожая». В разрезе указанных этапов в СПП устанавливаются частные стратегические направления и соответствующие им показатели (табл. 2.4.1.3.2).

Таблица 2.4.1.3.2

Показатели стратегических финансовых направлений в разрезе бизнес-циклов организации

Указанный подход, по нашему мнению, не позволяет в полной мере использовать потенциал ССП при создании организации, спаде объемов деятельности, реструктуризации или ликвидации. В этой связи, считаем целесообразным расширение стадий жизненного цикла организации путем выделения стадии разработки нового продукта (инновации) и стадии спада в самостоятельные бизнес-циклы.

Стадия инноваций (разработки нового продукта) включает в себя мероприятия на проведение исследования состояния рынка, спроса и предложения, позиций основных конкурентов, реальных и потенциальных запросов покупателей, затраты на проведение научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), сертификацию, стандартизацию продукта и пр. Специфика данной стадии заключается в том, что отсутствует полная гарантия возмещения затрат в будущем.

Рост - это стадия, которую организация проходит в начале своего жизненного цикла. При интенсивной системе сбыта продукции наблюдается значительное увеличение затрат на производство, сбыт, постпродажное, в том числе гарантийное, обслуживание, остаются высокими затраты на рекламу, имеют место затраты на разработку и внедрение на рынок модификаций основного продукта. При этом цена для проникновения на массовый рынок может быть снижена, в результате чего при нарастающих объемах продаж не наблюдается существенного роста прибыли. При массовом производстве появляются неэффективные затраты в виде потерь от брака, от простоев и т.п. Главная стратегическая финансовая цель на данной стадии бизнеса состоит в динамичном росте объемов продаж и дохода в целевом сегменте рынка.

Устойчивое состояние - это стадия, на которой большая часть организаций все еще нуждается в дополнительном инвестировании и реинвестировании Рост объемов продаж приводит к снижению себестоимости единицы продукции. Цены устанавливают на уровне лучших конкурентов, что в конечном итоге приводит к устойчивому и существенному росту прибыли. На данном этапе появляются затраты на разработку и рекламу нового основного продукта, т.е. начинается новый жизненный цикл. Трудовые затраты могут иметь более высокие темпы роста по сравнению с предыдущей стадией, причиной тому является рост окладов, тарифов, надбавок, премий в период расцвета компании. Диверсификация производства приводит к росту капитальных вложений и, как следствие, к росту амортизационных отчислений. Главная стратегическая финансовая цель на данной стадии развития связана с получением максимальной прибыли (чистого денежного потока) от продаж и чистой прибыли (результативного чистого денежного потока) на инвестированный капитал.

Сбор «урожая» представляет собой стадию, на которой инвестиции, осуществленные на двух предыдущих стадиях, дают регулярный доход и бизнес не требует каких-либо дополнительных вложений. Главная стратегическая финансовая цель стадии сбора "урожая" - добиться максимального возврата денежного потока в компанию (или же получения прибыли, если только она не слишком занижена из налоговых соображений).

Стадия спада - постепенное снятие с производства слабых продуктов, закрытие нерентабельных торговых точек, снижение цены, снижение до минимального уровня затрат на рекламу и стимулирование продаж. При этом увеличиваются затраты на хранение нереализованного продукта, возникают затраты на его переработку или утилизацию. Производство становится низкорентабельным и даже убыточным, если на стадии зрелости организация не позаботилась о создании нового основного продукта.

При этом главная стратегическая финансовая цель каждой из рассмотренных выше стадий жизненного цикла организации детализируется на отдельные, более частные стратегические финансовые цели, к которым относятся:

• 1) рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности;
• 2) сокращение затрат (денежного оттока) и увеличение производительности;
• 3) оптимизация использования активов и инвестиций;
• 4) эффективное управление финансовыми рисками.

Стратегические финансовые цели тесно связаны друг с другом и

влияют друг на друга. Причинно-следственные связи между ними отражаются в стратегической финансовой карте, которая является одной из составных частей стратегической карты (см. приложение 7). После построения стратегической финансовой карты производится выбор показателей финансовой составляющей ССП, определяют их целевые значения и приступают к разработке стратегических финансовых мероприятий (см. приложение 8 и 9). В качестве стратегических финансовых мероприятий могут быть внутренние инвестиционные проекты или другие пути оптимизации деятельности, требующие существенных объемов финансовых ресурсов (например, приобретение другой компании или внедрение системы бюджетирования в подразделениях и новейшей системы менеджмента).

Следующая составляющая ССП - клиентская, которая призвана установить круг вероятных клиентов и сегментов потребительского рынка как будущих источников дохода для предприятия. Стратегическими клиентскими целями могут быть:

• 1) обеспечение удовлетворения потребностей клиентов;
• 2) сохранение существующей клиентской базы;
• 3) расширение клиентской базы;
• 4) освоение определенной доли рынка;
• 5) обеспечение максимальной прибыльности клиентов.

Пример стратегической клиентской карты, примеры некоторых наиболее общих показателей клиентской составляющей СПП и клиентская составляющая ССП развития организации приведены в приложениях 10, 11 и 12 соответственно.

Третий уровень сбалансированной системы показателей - составляющая внутренних бизнес-процессов. Данная составляющая вызывает особый интерес для собственников и клиентов, потому что играет особую роль с позиции увеличения стоимости бизнеса. Именно при ее разработке устанавливают наиболее значимые виды деятельности, требующие особого внимания с позиции органов управления высшего звена.

Общая модель формирования стоимостной цепочки, выделенная зарубежными учеными Р. Каплан и Д.Нортон, включает три основных бизнес-процесса: инновации, операции, послепродажное обслуживание.

Инновационный процесс предусматривает исследование компанией зарождающихся запросов потребителей с учетом современных тенденций в моде, технике и технологии, с последующей разработкой продуктов и услуг, которые удовлетворяли бы эти потребности. По мнению Р. Каплан и Д. Нортон, инновационный процесс включает в себя два направления:

• - установление величины рынков сбыта, типа потребительских предпочтений и предварительных цен на новые товары и услуги;
• - формирование предложения товара или услуги .

В отечественной науке и практике осуществление инновационного процесса предполагает последовательную реализацию следующих этапов: анализ внешней среды; разработка стратегии; управление научно- исследовательской работой; управление освоением производства и управление реализацией (рис. 2.4.1.3.1).

Рис. 2.4.1.3.1.

Следовательно, инновационный процесс охватывает не только процесс исследования и оценки потребительского спроса на продукцию и услуги, но и формирование их предложения, соответствующего стратегической цели развития организации, а также управление научными исследованиями, освоением производства и реализацией продукции.

Операционный процесс является основным в деятельности любой организации, т.к. он ориентирован на производство и поставку продукции и услуг заказчику. Стратегическими целями на этапе производства продукции и услуг могут быть:

• - обеспечение выпуска высококачественной продукции и оказываемых услуг, соответствующего запросам и требованиям клиентов;
• - поддержание себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг на уровне, позволяющем их реализацию по ценам, приемлемым для клиентов.

Процесс послепродажного обслуживания обычно предполагает достижение одной стратегической цели - обеспечение своевременной доставки продукции и услуг, т.е. в согласованные с клиентами сроки.

Стратегические цели послепродажного обслуживания клиентов также достаточно очевидны и, как правило, включают в себя:

• - осуществление быстрой замены некачественной продукции (в случае ее поставки);
• - обеспечение быстрого и качественного гарантийного и ремонтного обслуживания;
• - осуществление своевременной модернизации ранее поставленных изделий (например, оборудования);
• - обеспечение максимальной скорости процедур выставления счетов, получения окончательной оплаты и решения спорных вопросов.

Оценка внутренних бизнес-процессов осуществляется как с помощью специфических показателей, которые описывают отдельные элементы (инновации, операционный процесс, послепродажное обслуживание), так и с помощью обобщающих показателей качества.

Пример стратегической карты внутренних бизнес-процессов, примеры некоторых наиболее общих показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП и составляющая внутренних бизнес-процессов ССП развития организации приведены в приложениях 13, 14 и 15.

Четвертый уровень сбалансированной системы показателей, формирование составляющей обучения и развития персонала предусматривает формирование главной стратегической цели обучения и развития персонала и составляющих ее более частных конкретных целей.

Стратегическими целями обучения и развития персонала для всех типов организаций могут быть:

• 1) осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации;
• 2) расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений;
• 3) обеспечение мотивации работников, делегирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным.

Стратегические цели обучения и развития персонала, как уже было отмечено выше, тесно связаны друг с другом и влияют друг на друга. Взаимоотношения между отдельными стратегическими целями отражаются (документируются) в стратегической карте обучения и развития персонала, являющейся одной из составных частей общей стратегической карты организации.

Пример стратегической карты обучения и развития персонала, примеры некоторых наиболее общих показателей составляющей обучения и развития персонала ССП и составляющая обучения и развития персонала ССП развития организации приведены в приложениях 16, 17 и 18.

Таким образом, BSC в разрезе каждой из четырех составляющих включает три основных элемента и сопутствующие им процедуры :

• - разработку карты стратегических задач, в которой отражаются во взаимосвязи и причинно-следственной зависимости стратегические цели;
• - выбор наиболее общих показателей (каждой стратегической цели определяется комплекс измеряющих показателей);
• - осуществление процессов планирования, сбора информации, отслеживания фактических значений показателей и контроля (с указанием ключевой проблемы, стратегической цели, измеряющего показателя, целевого его значения и стратегического мероприятия).

Объединение всех разработанных составляющих ССП в единое целое ведет к завершению формирования ССП в целом. Сформированная на предприятии ССП должна рассматриваться как инструментарий для единой стратегии (см. приложение 19).

Внедрение ССП в отечественную практику управления современным бизнесом затруднено вследствие присущих ему недостатков:

• - недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена не позволяет осмыслить и усвоить передовые концепции управления бизнесом и решать стратегические задачи его развития;
• - неимоверная децентрализация управления отечественными предприятиями всех организационно-правовых форм, выражающаяся в делегировании ответственности подчиненным-менеджерам, представляет открытую угрозу бизнесу;
• - необходимость осмысления и доработки западных методик и систем управления с учетом специфических условий развития отечественного бизнеса.

В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление – Сбалансированная система показателей (ССП), которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

• создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
• создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
• обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
• устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

оценка успешности любого затратного проекта;

• привязка компании к деятельности персонала.

Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так как существующие подходы к оценке деятельности орагнизации неизбежно устаревали. Проект возглавил Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, а научным консультантом стал Роберт Каплан. В течение первого года работы над проектом участники проекта и представители компаний различных отраслей (финансовых, производственных, сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий) совместно обсуждали содержание новой модели оценки деятельности предприятия. Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д. В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

• указывает, откуда берется рост доходов;
• указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
• выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
• помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1). Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.

С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

С уважением Молодой аналитик

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании - такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность - в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы - это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) - финансовыми показателями - на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора - управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Заключение

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МАМИ»

«ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ»

Заведующий кафедрой, к.т.н, доцент

_________________ (Павельев В.П.)

(подпись) (фамилия и инициалы)

«____»_________________2012г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО «Новокор»

Специальность: 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (машиностроение)»

Студент(ка):

В.В. Грецук

Руководитель работы:

В.П. Павельев

Москва 2012

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Московский Государственный Технический Университет «МАМИ»

Кафедра «Экономический анализ и аудит»

«УТВЕРДЖДАЮ»

Заведующий кафедрой: к.т.н., доцент

В. П. Павельев

« » ________ 2012 года

ЗАДАНИЕ

НА ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ

Студентке Грецук Веронике Владимировне

На тему «Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО «Новокор»

1. Основные показатели производственно- финансовой деятельности предприятия

История образования ООО «Новокор»- компании по оптовой продаже обоев. Общая характеристика и основные условия производства. Направления совершенствования, изучение комплексов. Анализ факторов и условий, влияющих на деятельность Холдинга.

2. Оценка возможности улучшения производственно-хозяйственной деятельности

Разработка предложений по совершенствованию производства. Анализ внешних условий рынка и его участников. Анализ затрат на производство и финансирование текущей деятельности.

3. Разработка инвестиционного проекта по диверсификации производства

Оценка эффективности инвестиционного проекта, его финансовой деятельности. Оценка экономической эффективности данного проекта.

Исходные данные к работе: Показатели производственно - финансовой деятельности.

Оформление работы

Текстовая часть дипломной работы, содержащая:

Титульный лист

Задание на выполнение дипломной работы

Аннотация

Введение

Описание текущего состояния предприятия

Технические характеристики дилерского центра

Обоснование способа проведения изменения по построению дилерской сети

Описание способа проведения изменения. Первые практические результаты.

Заключение

Литература

Руководитель дипломной работы: к.т.н., доцент _______ В.П. Павельев

Задание принял к исполнению: студентка ___________ В. В. Грецук

« 01 » декабря 2011 г.

Срок сдачи готовой работы « 15 » апреля 2012 г.

Аннотация

Дипломная работа направлена на разработку системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО «Новокор».

Основной проблемой, рассматриваемой в данном исследовании, является разобщенность и неконсолидированность подразделений и персонала компании в целом при достижении заявленных среднесрочных целей и как следствие достижение заниженных и запоздалых результатов. В качестве исследовательской гипотезы рассматривается следующая гипотеза: возможность достижения среднесрочных целей компании путем внедрения Системы сбалансированных показателей. Актуальность данной работы определяется необходимостью исследования теоретических и методологических основ формирования системы показателей и оптимизации бизнес процессов путем внедрения системы сбалансированных показателей в компанию. Практическая ценность исследования заключается в возможности применения разработанных показателей при оптимизации бизнес-процессов во время внедрения системы сбалансированных показателей.

Сбалансированная система показателей содержит детальное описание всех ключевых показателей деятельности и используется для концентрации внимания на ключевых проблемах и оценки успешности их решения. Применение сбалансированной в стратегическом плане корпоративной системы показателей и сбалансированных в тактическом плане системы показателей подразделений дает возможность установить равновесие между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями. С ССП помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акционерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение.

В работе был проведен анализ теоретической литературы, исследованы существующие системы управления, определена методология внедрения.

В практической части работы были проведены исследования анализа состояния рынка- при обсуждении вида стратегии было принято решение использовать теорию «Стратегии конкурентных преимуществ Портера». Для более правильного способа управления был определен жизненный цикл компании по Адизесу. Текущая рыночная ситуация была изучена при помощи анализа «Пяти факторов конкуренции» по М. Портеру. Для создания Стратегической карты показателей был использован SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. Были определены сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий для сотрудников верхнего уровня созданы «карты» для основных замов генерального директора по коммерции, по финансам, по персоналу, управляющего складом.

В качестве приоритетных инициатив по реализации Системы сбалансированных показателей в ООО «Новокор» (в интересах реализации ее стратегии роста объемов продаж, прибыли и эффективности) были рассмотрены инициативы, представленные в таблице раздаточного материала «Рекомендации к процессу внедрения».

Работа содержит 104 текста, 20 таблиц, 39 рисунков, список использованных источников включает 26 наименований

Введение

1. Общая характеристика компании «Новокор»

2. Методология внедрения ССП

2.1 Сущность концепции Сбалансированной системы показателей

2.2 Методология исследования

2.3 Методология внедрения ССП на предприятии

3. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия

3.1 Первое частное исследование: анализ состояния рынка

3.2 Выводы по результатам первого частного исследования

3.3 Второе частное исследование: SWOT-анализ

3.4 Вывод из второго частного исследования

3.5 Постановка целей по аспектам

3.5.1 Клиенты и дистрибуция

3.5.2 Бизнес-процессы

3.5.3 Обучение и персонал

3.6 Третье частное исследование: определение KPI, которому должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей

3.7 Определение KPI и норм выработки, которые должны соответствовать для каждого подразделения

3.8 Каскадирование частных задач иерархии ССП по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Кризисное время -- самое лучшее время для пересмотра компанией стратегии, целей, задач. Пересмотра параметров оценки работы компании. В настоящее время происходит глобализация экономики, интенсификация экономических взаимоотношений, обостряется конкуренция. Возрастающее значение нематериальных активов в создании добавленной стоимости требует развития существующих подходов к управлению предприятием. Происходит не промышленная конкуренция, а информационная.

Ключевое значение приобретает эффективность управления человеческим, клиентским капиталом, брендом и другими составляющими нематериальных активов предприятия. В этих условиях все сложнее достигать стратегического превосходства за счет использования только материальных активов и все большее значение приобретает управление нематериальными активами. Для дальнейшего развития предприятиям необходимо формировать системы оценки эффективности управления нематериальными активами. При этом решение данных проблем требует комплексного подхода, который свяжет стратегию с оценкой степени достижения ее с учетом всех ключевых аспектов деятельности предприятия.

1. Общая характеристика компании ООО «Новокор»

1.1 Основные показатели деятельности

Компания «Новокор» существует на рынке с 1997 года, деятельность компании заключается в оптовой продаже обоев на всей территории РФ. С 2002 года создано второе направление -- сантехника.

На сегодняшний день компания «Новокор» имеет головную компанию в Москве и филиалы в Самаре, Екатеринбурге, Новосибирске. На данный момент компания занимается реализацией таких обойных товарных марок как: «AS Creation» (Германия), «Rasch» (Германия), «Pichard and Sibert» (Германия), «Erismann» (Германия), «Marburg» (Германия), «Zambaiti Paratti» (Италия), «Sirpi» (Италия), «Ideco» (Бельгия), «Grantil» (Франция), и другие заводы; сантехнические: «Cersanit» (Польша), «Roca» (Испания), «Керамин» и другие заводы. Общее количество товарных позиций компании составляет около 6 тысяч наименований. Клиентов компании можно поделить на 4 вида: магазины формата DIY, рыночные клиенты, независимая розница -- магазины и в малом объеме -- строители. В компании работает порядка 350 человек.

Конкурентами компании являются компании по обоям: «Евродекор», «Росстайл», «МДМ», «Дом СВ», «ОВК», «Мастер Дом». Сейчас «Новокор» -- это вторая по величине дистрибуторская компания на рынке.

Доли конкурентов на рынке отражены в диаграммах (рисунки 1.1, 1.2):

Обои делятся на четыре вида (по ширине и длине):

· 53 см -- длина 10 м;

· 70 см -- длина 10 м;

· 106 см -- длина 10 м;

· 53 см -- длина 15 м.

Доли продаж обоев в компании «Новокор» (по ширине и длине) наглядно показаны на диаграмме (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 -- Доли продаж обоев по ширине и длине, 2011 год.

По качеству обои подразделяются на дуплекс, вспененный винил, компакт-винил. Распределение долей продаж по качеству обоев компании «Новокор» приведены на диаграмме (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 -- Доли продаж обоев по качеству, 2011 год.

1.2 Сущность проблемы и цели исследования

Стратегия компании как таковая не сформулирована, но, в общем, присутствует в головах топ-менеджеров. При этом существуют также нижеследующие проблемы:

Стратегические цели не связаны со среднесрочными целями компании;

Формирование бюджета компании преследует выполнение только среднесрочных целей без учета стратегических;

Не установлена взаимосвязь между стратегическими целями и результатами функционирования бизнес-процессов компании;

Деятельность функциональных подразделений направлена на достижение своих профессиональных целей, отсутствует нацеленность на единый результат;

Работники компании не имеют четкого представления о том, что лично каждый должен делать для достижения стратегических целей компании;

Установленные индикаторы бизнес -- процессов не содержат количественных показателей;

· конкурентная стратегия не сформулирована, поэтому действия компании по развитию новых рынков сбыта, ценообразования носят хаотичный, бессистемный характер.

Руководство объясняет отсутствие написанной стратегии (не признавая ее отсутствие, но и не подтверждая ее существование) высочайшей скоростью изменения внешней среды организации и стремлением принимать рыночные решения не на основе стратегии, а на основе действий конкурентов и финансовой целесообразности.

Выбор акционеров предприятия между прибылью и стоимостью компании был направлен на увеличение прибыли, а не на рост стоимости компании. Причиной тому явилось стремление акционеров компании развивать компанию самостоятельно и, будучи заинтересованными, в данном направлении бизнеса не готовы его продавать в ближайшем времени. Для акционеров данный бизнес является основным, и один из акционеров занимает пост генерального директора.

Развитие компании оценивается по финансовым показателям. Темпы роста прибыли за последнее время стали снижаться, и за второй квартал 2011 года прирост не был зафиксирован.

В огромной степени, причиной снижения темпов роста прибыли стало снижение объемов продаж продукции. Снижение темпов расширения из-за крупной экспансии федеральных торговых сетей в регионы привело к отсутствию роста объемов продаж у независимой розницы. Серьезные участники рынка по многим причинам выставляли высокие требования, отказывали расширять ассортимент и работали только по узкому ассортименту продукции. Поиск новых клиентов ограничивался небольшими магазинами и разовыми поставками, региональных оптовики стали умирать. Так же, много клиентов перешли на более дешевый ассортимент, нежели компании «Новокор».

Ниже приведены некоторые проблемы в организации бизнес-процессов, на которые указали клиенты:

· невыполнение заявок в полном объеме;

· несвоевременная доставка;

· несогласованность в цепочке менеджер-бухгалтерия-склад;

· пересортица, частые недопоставки и возвраты;

· долгое согласование договоров и другой документации.

Серьезной проблемой является то, что в процессе обработки и сбора заказов производится большое количество брака. В компании существует контроль качества отгрузки собранной продукции, но он работает не достаточно эффективно в силу того, что борьба с браком является несистемной, а начинается после очередного «громкого» случая возвратов от крупных клиентов. После этого начинает всеобщая проверка, которая заканчивает сразу после того, как найдены причины возникновения. Через некоторое время проблема опять проявляется.

Квалификация сотрудников считается сильной стороной компании, но только в московском подразделении. В компании проводится обучение, но обучается только топ-менеджмент. Оценка квалификации сотрудников проводится только в момент приема их на работу. Таким образом, высокий уровень квалификации сотрудников является фактом неподтвержденным. Кроме того, невозможно, оказалось, не только получить достоверную информацию о квалификации, но и сравнить данные с предыдущим периодом. Можно говорить о том, что полный цикл работы с персоналом осуществляется не для всей иерархии, а только для топ-уровня. Средний и нижний уровень получает только часть подбора и кадрового документооборота. Учитывая амбиции акционеров подобное отношение к человеческому капиталу недопустимо.

Недостаточная управляемость бизнеса и сложность системы управления по целям, в конечном итоге свелась к отпискам по целям, которые устанавливали сами менеджеры. Постановка целей и задач к пустой формальности. Первой проблемой было то, что в целях подстраховки менеджеры устанавливали цели чуть выше (на 1-2%) предыдущей и достаточной для того, чтобы, не особо напрягаясь, ее достичь. Цели стали не амбициозными, а слишком достижимыми и такой рост не был достаточным для руководства компании.

Еще одной проблемой в недавнее время стал подход руководства к оценке деятельности компании. В то время как прямые конкуренты выходили на новые рынки сбыта, руководство оценивало себя по отношению к конкурентам по финансовым показателям. Считая финансовые результаты важнейшим показателем деятельности, руководство компании считало свою стратегию и инструменты руководства компанией правильными. Это казалось логичным, но только на первый взгляд. Тогда как конкуренты инвестировали средства в новые рынки -- их краткосрочные финансовые показатели снижались.

В зарубежной практике существуют разнообразные методы решения данной проблемы. Некоторые из них разработаны в бизнес-школах, другие в консалтинговых компаниях, третьи -- силами самих компаний. При таком количестве вариантов решений у руководителя отечественного предприятия возникает закономерная проблема в выборе наиболее подходящего, с точки зрения российской действительности, варианта. В зарубежной практике для решения проблем комплексной оценки деятельности чаще всего используется сбалансированная система показателей.

Таким образом, основной проблемой, рассматриваемой в данном исследовании, является разобщенность и неконсолидированность подразделений и персонала компании в целом при достижении заявленных среднесрочных целей и как следствие достижение заниженных и запоздалых результатов.

В качестве исследовательской гипотезы рассматривается следующая гипотеза: возможность достижения среднесрочных целей компании путем внедрения Системы сбалансированных показателей.

1.3 Основные вопросы исследования

Актуальность данной работы определяется необходимостью исследования теоретических и методологических основ формирования системы показателей и оптимизации бизнес процессов путем внедрения системы сбалансированных показателей в компанию.

В соответствии с целью были поставлены следующие вопросы:

· Какие проблемы оценки деятельности предприятия существуют?

· Какой существует опыт управления предприятием с использованием комплексных систем финансовых и нефинансовых показателей?

· В чем должна состоять ССП как иерархия частных задач, обеспечивающая достижение среднесрочных целей на качественном уровне?

· Какие KPI должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей?

· В чем должно состоять каскадирование частных задач иерархии системы сбалансированных показателей по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне?

· Какие KPI и нормы выработки должны соответствовать для каждого подразделения?

· Оценка реализуемости KPI и норм выработки по каждому подразделению и необходимых дополнительных ресурсов.

1.4 Теоретические основы решения проблемы

Практическая ценность исследования заключается в возможности применения разработанных показателей при оптимизации бизнес-процессов во время внедрении системы сбалансированных показателей.

Сегодня предприятия находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции пришла информационная конкуренция. В индустриальную эру (1850-1975 гг.) залогом успеха компании являлось умение извлечь максимум прибыли, экономно используя масштабы и объемы производства.

Информационная эпоха, ознаменовавшая своим возникновением последние десятилетия ХХ века, привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной конкуренции устарели. Завоевать устойчивое преимущество в условиях рынка простым, хотя и быстрым внедрением новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управлением финансовыми активами и пассивами стало невозможно.

Для достижения успеха в новой среде необходимы и новые возможности -- это справедливо по отношению как к производственным предприятиям, так и к компаниям по оказанию услуг. Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела большее значение, чем инвестиции и управление реальными активами .

Компании информационной эпохи организованы на основе новых концептуальных решений:

1. Интеграция бизнес-процессов;

2. Оперативность взаимодействия с клиентами и поставщиками;

3. Рынок, ориентированный на покупателя;

4. Глобальность масштабов деятельности;

5. Инновации;

6. Работники интеллектуального труда.

Проблемы точной и достоверной финансовой оценки таких нематериальных активов как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов, приводят к тому, что они вряд ли найдут свое отражение в финансовых отчетах компании.

Тем не менее, и сегодня и в будущем именно эти активы и потенциальные возможности являются решающими для успеха любой компании в условиях жесткой конкуренции (рисунок 1.5) .

Рисунок 1.5 -- Влияние нематериальных активов на капитализацию компании.

Очевидно, что рыночная стоимость любой компании, независимо от сферы ее деятельности, зависит от целого ряда факторов, с трудом поддающихся точному описанию. Обычно долгосрочные стратегические решения принято считать крупномасштабными и хорошо заметными на фоне других, к которым относятся решения об инвестировании средств в крупные проекты разработок и исследований или освоение новых рынков.

Все это приобретает особую значимость в условиях, когда конкурентная борьба перемещается главным образом в сферу накопления интеллектуального потенциала и установления долговременных контактов с потребителями. Стратегические решения, традиционно разрабатываемые компаниями, были гораздо «более материальными» и легко просчитывались. Существовали устоявшиеся процедуры принятия решений, и система ответственности за их реализацию. Тем не менее, это не гарантирует эффективного использования интеллектуального потенциала и связей с потребителями. Последнее достигается лишь в результате повседневной деятельности каждого сотрудника на своем рабочем месте. Правильные решения возможны лишь в том случае, если каждый сотрудник осознает свою ответственность за сбалансированность долгосрочных и текущих целей заказчика.

Термин «интеллектуальный капитал» в настоящее время весьма популярен и получил особенно широкое распространение за последние годы. Интеллектуальный капитал -- это «накопленные полезные знания». Такое определение подразумевает, что именно наличие интеллектуального капитала может послужить причиной несовпадения стоимости суммы активов компании, отраженных в ее финансовой отчетности, и ее рыночной стоимости .

В рамках новой информационной эпохи для компаний необходима концепция управления, которая выходила бы за рамки финансовых целей и бухгалтерских критериев оценки .

В 90-х годах значительно усилилась критика традиционной системы управленческого контроля из-за слишком узкой ориентированности на финансовые показатели. Контроль лишь финансовых показателей оказался недостаточным в условиях изменения характера экономической деятельности по сравнению с теми временами, когда формировалась традиционная система управленческого контроля. В ХХ веке система управленческого контроля действовала в условиях зрелого рынка и медленно изменяющихся технологий и остановилась в своем развитии где-то в 1925 году. К этому моменту сформировались основные инструменты, используемые и по сей день, такие как бюджетирование, расчет себестоимости, ценообразование, модель Дюпона. Роль управленческого контроля сводилась к поддержанию эффективности функционирования компании. В результате основное внимание менеджеров было обращено на затраты и поиск путей их сокращения, а значение роста объемов продаж недооценивалось.

Финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компании в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Инвесторы хотят нечто большее, чем просто финансовые планы. Для того чтобы полностью удовлетворять требованиям инвесторов, бизнес-отчет должен:

· делать больший акцент на факторы, которые создают прибыль в течение длительного периода, в том числе на нефинансовые показатели ключевых бизнес-процессов;

· увязывать внутреннюю и внешнюю информацию, предоставляемую высшему менеджменту для управления бизнесом.

Отечественный бизнес на сегодняшний момент находится на этапе бурного развития и применения западных технологий управления. Однако бытует мнение, что применимы к России без соответствующей адаптации только инструменты финансового менеджмента и информационных технологий . Многие компании испытывают проблемы с внедрением, а успешные результаты зачастую оказываются PR-акцией внедренцев и предприятий, которые таким образом оправдывают инвестиции в реструктуризацию систем управления и увеличивают брендом очередного современного инструмента менеджмента свою капитализацию . Исходя из тенденций мирового рынка можно говорить о следующих проблемах систем оценки эффективности деятельности компаний:

1. Перекос в сторону финансовых показателей дает взгляд назад. По итогам оценки финансовых показателей делается анализ причин неудач, вместо того, чтобы предвидеть будущее ухудшение финансовых показателей через другие, более оперативно описывающие текущую ситуацию.

2. Анализ нефинансовых показателей все больше используется в управлении персоналом. Для компаний, которые внедрили «ключевые показатели результативности», анализ проводится в терминах финансовых показателей и затрагивает только показатели отдельного работника. Руководители получают бонус за финансовые результаты по KPI в течение квартала, а за нефинансовые по итогам года, несмотря на то, что оценка причин должна проводиться чаще анализа результатов в целях обеспечения скорости реакции на негативные изменения .

3. Оценка нефинансовых показателей в целом по компании проводится изредка, только в условиях ухудшения финансовых, и служит для поиска причин, но не является инструментом управления.

4. Финансовые показатели имеют большую инертность, чем нефинансовые, поэтому в случае падения финансовых показателей, затраты на исправление ситуации обычно гораздо выше, чем затраты на исправление нефинансовых.

5. Популярность финансовых показателей оценки эффективности деятельности компании возникла из-за фискальной, принудительной политики государства, а остальные показатели исчезли вместе с плановой экономикой.

6. Более 95% моделей менеджмента в России не применяются в регулярной деятельности компании, создана суета и путаница в разнородных концепциях управления, руководители хватаются за все подряд, не доводя начатое до конца.

1.5 Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании

В научной литературе можно найти множество моделей предназначенных для оценки эффективности деятельности компании.

Модель стратегических карт Мейселя имеет название, используемое в некоторых источниках для обозначения Сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона. Как и они, Мейсель выделяет четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании (рисунок 1.6) . Однако вместо аспекта обучения и развития Мейсель использует аспект трудовых ресурсов . В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. Выделение отдельного аспекта трудовых ресурсов аргументируется тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание как организации в целом, так и ее сотрудникам.

Рисунок 1.6 -- Модель стратегических карт Л. Мейселя

В работе К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса приведена модель «Пирамида деятельности компании» (рисунок 1.7). Основная ее идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пирамида деятельности, в отличие от этого основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а так же учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Рисунок 1.7 -- Пирамида деятельности компании.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней к нижним уровням. На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами. На третьем уровне представлены группа показателей, отражающих некоторые качественные характеристики общие для всех или части уровней организационной иерархии. К этим характеристикам относятся удовлетворённость потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамидами. Эти характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, т.е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака прямо вытекают из них .

R. Адамс и П. Робертс в 1993 году предложили еще одну модель которую они назвали EP2M (effective progress and perfomance measurment) -- оценка эффективности деятельности и роста (рисунок 1.8) .

Рисунок 1.8 -- Цели оценки эффективности деятельности и экономического роста.

Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направления:

· Во внешней среде -- обслуживание потребителей и удовлетворение спроса.

· Во внутренней среде -- повышение эффективности и производительности.

· Сверху вниз в организационной иерархии -- распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен.

· Снизу вверх в организационной иерархии -- усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

Кроме концепций, различные компании разработали модели непосредственно под свои нужды. Так компания АВВ построили свою систему показателей, отталкиваясь от ожиданий потребителей (рисунок 1.9) .

Рис.1.9 -- EVITA -- модель системы показателей компании АВВ.

В 1990 г. компания Xerox провела комплексный анализ принимаемых мер по повышению качества продукции. В результате проделанной работы была разработана управленческая модель на основе идей М. Болдриджа, Э. Деменига, Xerox Green Book, ISO и EFQM. Модель получила название «Сертификат качества для бизнеса» и помогла топ-менеджерам компании сконцентрировать свои усилия на 42 частных показателях деятельности. До настоящего момента в нее внесли ряд улучшений, и она была переименована в модель компании Xerox (ХММ). ХММ включает 31 частный показатель, объединенный в шесть категорий (рисунок 1.10) . Поскольку модель применяется в одном и том же формате в подразделениях Xerox по всему миру, можно выделить похожие по условиям ведения бизнеса подразделения и распространить на них опыт внедрения этого проекта.

По каждому показателю устанавливается стратегическая цель. Раз в год определяются прогнозные задания по всем показателям в трех направлениях: прогнозное значение показателя, методика его расчета и широта внедрения. Значения показателей устанавливаются в процессе самооценки и сравнительной оценки деятельности подразделения с аналогичными подразделениями других компаний.

Рисунок 1.10 -- Модель управления Xerox.

За каждой категорией закреплен ответственный работник, входящий в совет директоров. Этот работник готовит квартальный аналитический отчет о тренде и динамике показателя, причинах, ее обусловивших, и в том числе о положительных факторах, резервах улучшения показателя, ответственных и сроках проведения мероприятий.

Идея объединить несколько разнородных показателей в одном документе не нова сама по себе. Система показателей была центральным элементом в целом ряде моделей, разработанных за последние годы, в том числе в модели всеобщего управления качеством (TQM), модели управления бизнес-процессам (Business Process Management -- BPM), модели европейского стандарта качества (European Quality Assurance -- EQA) . Кроме того, все чаще разрабатываются системы специализированных показателей для собственных нужд. Еще в 1960 году была выдвинута идея определения ключевых факторов успеха в виде ключевых показателей деятельности. В некоторых компаниях, например в General Electric, эта идея возникла еще раньше. Проведенные в 1970-х годах исследования ключевых показателей деятельности привели к появлению концепции, много позднее получивших названия бенчмаркинга: иными словами, сравнительного анализа ключевых показателей, характеризующих различные аспекты ведения бизнеса, в различных компаниях. В некоторых отраслях такой сравнительный анализ стал уже устоявшейся практикой благодаря деятельности торговых ассоциаций. Аналогичная идея лежит в основе проекта анализа влияния маркетинговой стратегии компании на ее прибыль (profit impact of market strategy -- PIMS), в рамках которого позднее аккумулировалась информация о различных показателях деловой активности для межотраслевого сравнительного анализа. Связь между рентабельностью компании и показателями, характеризующими различные аспекты ее деятельности, например инвестиции в развитие рынка и т.п., становились основным предметом анализа .

Различные модели управленческого контроля могут восприниматься как весьма ценные или как нереальные, в зависимости от темперамента и конкретной ситуации в компании. Важно найти ту модель, которая наилучшим образом подходит конкретной компании и требованиям внешней среды организации, таким как законодательство, действия конкурентов, специфика и степень развитости рыночных отношений. Одни и те же модели вполне могут одинаково успешно применяться в различных компаниях.

Сбалансированная система показателей содержит детальное описание всех ключевых показателей деятельности и используется для концентрации внимания на ключевых проблемах и оценки успешности их решения. Обеспечение согласованности между ключевыми показателями деятельности стало неотъемлемой составляющей процесса планирования и разработки стратегии. Применение сбалансированной в стратегическом плане корпоративной системы показателей и сбалансированных в тактическом плане системы показателей подразделений дает возможность установить равновесие между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.

В соответствии с взглядами компании NWL, этот подход отличается не только системностью и интегрированностью, что достигается его соответствием миссии и основным принципам ведения бизнеса, кроме того, его преимуществом является комплексность, достигаемая в результате применения модели стратегических карт и модели идеального бизнеса (рисунок 1.11) .

Стратегические карты в NWL не считаются основным инструментом управленческого контроля. Кроме того, выяснилось, что менеджеры низового звена считают модель идеального бизнеса слишком сложной для понимания. Поэтому эти модели используют для разных целей . Поскольку модель стратегических карт воспринимается легче, она и используется при организации системы материального стимулирования в компании; модель идеального бизнеса используется для более сложных целей, например для планирования необходимых мероприятий.

Рисунок 1.11 -- Система связей между миссией компании, корпоративной стратегической картой и моделью идеального бизнеса, согласно теории менеджеров NWL.

В 1995 году British Telecom (BT) представила систему под названием SPAM (Strategic Planning and Management -- стратегическое планирование и управление). SPAM разработана на основе проекта реинжиниринга бизнес-процессов, носившего название Breakout. Цель SPAM состояла в том, чтобы сделать стратегию компании центральным пунктом и движущим фактором установления целей, планирования, бюджетирования и операционной деятельности во всей компании. Модель сбалансированной системы показателей сформировалась как ключевой момент SPAM, выполняя роль, связующего звена между стратегией и прочими видами управленческой деятельности (рисунок 1.12).

Рисунок 1.12 -- Элементы модели SPAM, применяемой в компании British Telecom.

Сбалансированная система показателей на настоящий момент внедрена на уровне корпорации, подразделения или отдела. С ее помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акционерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение. Эти четыре аспекта создают замкнутый круг процессов и совершенствования: удовлетворенные потребители дают компании возможность генерировать объем продаж и обеспечивать высокую доходность на вложенный капитал акционеров; рост объема продаж в свою очередь позволяет инвестировать средства в совершенствование бизнес-процессов и обучение .

На операционном уровне менеджеры используют сбалансированную систему показателей в качестве руководящих указаний для установления и пересмотра целей и задач подразделений и отделов. Традиционно на этом уровне больше внимания уделялось финансовым целям, сейчас же всячески поощряется более широкий взгляд на деятельность подразделений. Усиление роли нефинансовых показателей одновременно привело к более глубокому понимаю скрытых движущих факторов деятельности.

Сбалансированные системы показателей на уровне компании, подразделения и отдела дают картину, в рамках которой менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индивидуальные цели -- так операционная деятельности компании приводится в соответствие с корпоративными целями.

BT имеет долгую историю развития операционного менеджмента. Было разработано более сотни всевозможных показателей, объединенных в разнообразные системы. Это значит, что многие из показателей, включенных в сбалансированную систему показателей в рамках тех или иных ключевых аспектов деятельности, уже когда-то использовались. Тем не менее, система показателей для четырех ключевых аспектов, разрабатывалась, изолировано и в разное время . Каждый из них использовался автономно, в рамках определенного подразделения или отдела. Обобщающие показатели на уровне компании в целом использовались для оценки достижения целей, так же поставленных в разное время в отрыве одна от другой. Сама оценка деятельности на основе показателей возлагалась на руководителей подразделений и функциональных отделов. От внедрения модели сбалансированной системы показателей компания получила три основных преимущества:

· Анализ деятельности проводится на комплексной, всесторонней основе.

· Топ-менеджеры сосредоточили внимание на немногих приоритетных целях, показателях и задачах.

· Топ-менеджеры осознают возросшее значение управления нефинансовыми показателями деятельности, в особенности в сфере интеллектуального капитала.

2. Методология внедрения сбалансированной системы показателей

2.1 Сущность концепции ССП

Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой отчетности послужило причиной создания синтезированной модели: сбалансированной системы показателей эффективности, основоположниками которой явились профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и директор института Нолона Нортона, научного подразделения KMPG, Дейвид Нортон . Эта система сохраняет традиционные финансовые показатели, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий (рисунок 2.1) .

Рисунок 2.1 -- Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а так же обучению и развитию.

Клиентский аспект: какими нас видят наши клиенты?

Сегодня в заявлениях о миссии многие компании подчеркивают свою ориентацию на потребителя. Обычно в таком заявлении говорится, что компания хочет «стать номером один в создании стоимости для потребителей». Поэтому мнение клиента о работе компании приобрело для руководителей первостепенное значение. Сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители перевели общие положения о работе с потребителями, которые содержаться в заявлениях о мисси, на язык конкретных показателей, отражающих факторы, действительно значимые для потребителей .

Главное, что волнует клиентов, -- это время, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание и затраты. Показатель продолжительности производственного цикла отражает время, необходимое для компании для удовлетворения потребностей клиентов. Для уже освоенных видов продукции с момента получения заказа до момента фактической поставки продукции заказчику. Для новой продукции -- это время выхода на рынок или время, которое пройдет от определения характеристик нового изделия до начала его поставок . Показатели качества указывают на процент брака с точки зрения потребителей. Кроме того, они могут отражать своевременность поставок и точность сделанных компанией прогнозов поставок. Комбинация показателей эксплуатационных характеристик и показателей обслуживания демонстрирует, как товары или услуги компании способствуют созданию стоимости для ее потребителей .

Чтобы сбалансированная система показателей заработала, компания должна сформулировать цели в области повышения качества, улучшения эксплуатационных характеристик и обслуживания, а затем перевести их на язык конкретных показателей. Зависимость от оценок клиента при расчете ряда показателей эффективности заставляет компанию взглянуть на свою работу его глазами. Некоторые компании нанимают независимых специалистов, чтобы провести анонимный опрос клиентов и составить отчеты. Многие компании ввели у себя программы сравнения с «лучшим представителем в данном классе»: компания анализирует опыт одной отрасли, чтобы найти, например, лучшую дистрибуторскую систему, а с другой -- чтобы определить самую низко затратную процедуру расчета заработной платы, а затем на основе полученных данных устанавливает цели улучшения своей работы. Помимо времени, качества, эксплуатационных характеристик и обслуживания компании должны обращать внимание на стоимость продукции. Клиенты рассматривают цену лишь как один элемент затрат, которые они несут «по вине» поставщиков. К другим затратам относятся расходы, связанные с оформлением заказа и планированием поставок, разгрузке и складированию полученной продукции, а так же расходы связанные с образованием отходов и нарушением графика поставок. Хороший поставщик -- не тот, у кого самая низкая цена, а тот, кто поставляет бездефектную продукцию в нужных количествах и в нужное время и может максимально облегчить оформление заказа, организовав электронный обмен данными .

Аспект внутренних процессов: в чем мы должны совершенствоваться?

Показатели удовлетворенности потребителей, конечно же, важны, однако их необходимо дополнить показателями внутренних бизнес-процессов в компании, которые следует осуществить, чтобы оправдать ожидания клиентов. Ведь то, что потребитель воспринимает как отличную работу, является результатом решений, принимаемых в компании, а так же происходящих внутри нее процессов. Руководители должны сконцентрировать внимание на тех важнейших внутренних процессах, которые и позволяют удовлетворять запросы потребителей . Вторая часть сбалансированной системы показателей позволяет руководителям оценить работу своей компании именно с этой, внутренней точки зрения. Внутренние показатели сбалансированной системы должны отражать бизнес-процессы, от которых в значительной степени зависит удовлетворенность потребителей, -- факторы, влияющие например, на продолжительность производственного цикла, качество, навыки служащих и производительность труда. Компании должны так же постараться выявить и оценить основные области своей специализации, важнейшие технологии, необходимые для достижения устойчивого лидерства на рынке. Нужно решить, в каких областях следует совершенствоваться, и выбрать для каждой из них соответствующие показатели.

Чтобы достичь поставленных целей в области сокращения производственного цикла, повышения качества и производительности труда и снижения затрат, руководители должны разработать такие показатели, которые отражали бы действия служащих. Поскольку в основном эти действия осуществляются на уровне отделов и рабочих мест, нужно разложить общие показатели производительности труда, качества и затрат на частные показатели по отделам и рабочим местам. Тогда они будут увязывать оценку руководителям высшего звена ключевых внутренних процессов и направлений деятельности с действиями отдельных сотрудников, влияющими на достижение общих целей компании. Эта увязка гарантирует, что рядовые служащие компании буду иметь четкие цели, на которые можно ориентироваться, принимая решения и предпринимая конкретные шаги по реализации общей миссии компании .

Дезагрегировать обобщающие показатели позволяют информационные системы. Когда сбалансированная система показателей подает какой-либо неожиданный сигнал, информационные системы помогают обнаружить источник неприятностей. Если, например, обобщающий показатель своевременности поставок слишком низок, то, располагая хорошей информационной системой, руководители могут быстро определить, что скрывается за отклонением, вплоть до того, поставка с какого завода и какому заказчику была сорвана .

Аспект обновления и обучения: сможем ли мы и впредь увеличивать и создавать стоимость.

Показатели ориентации на потребителя и внутренних бизнес-процессов выявляют те параметры, которые компания считает важнейшими для успеха в конкурентной борьбе. Но цели, которые она должна ставить перед собой в ходе этой борьбы, постоянно меняются. Острая конкуренция на мировом рынке требует, чтобы компании постоянно совершенствовались, а так же создавали совершенно новую продукцию с другим набором свойств. Способность компании к обновлению, совершенствованию и обучению непосредственно влияет на ее рыночную стоимость. Иными словами, проникать на новые рынки и увеличивать доходы и прибыль, т.е. расти и тем самым увеличивать стоимость для акционеров, может только такая компания, которая способна постоянно выбрасывать на рынок новую продукцию или услугу, создавать новую стоимость для потребителей и повышать эффективность своей работы .

Финансовый аспект: какими нас видят наши акционеры?

Финансовые показатели эффективности отражают влияние стратегии компании и ее реализации на улучшение показателей итоговой строки баланса. Обычно компании ставят перед собой такие финансовые цели, как повышение рентабельности, темпов роста и стоимости для акционеров. ECI сформулировала свои финансовые цели очень просто: выжить, успешно работать и процветать. О прогрессе в достижении первой цели руководители судили по денежному потоку, второй -- по росту квартальных продаж и квартальной операционной прибыли по отделениям, а третьей -- по росту рыночной доли в разрезе сегментов рынка и по рентабельности собственного капитала .

Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности внутренних процессов и обновления и совершенствования зависят от мировоззрения руководства компании и его представлений о ключевых факторах успеха. Но это представление не всегда бывает правильным. Даже наличие отлично сбалансированной системы показателей еще не гарантирует беспроигрышность стратегии компании. Сбалансированная система показателей может только перевести стратегию компании на язык конкретных и поддающихся измерению целей. То, что рост операционной эффективности не сопровождается ростом эффективности финансовой, должно заставить руководителей компании начать все сначала и пересмотреть свою стратегию или планы ее реализации .

Иногда, например, низкие финансовые показатели являются результатом того, что руководители не учитывают последствий тех или иных улучшений в работе компании. Чтобы улучшения в работе компании все-таки отразились в итоговой строке ее баланса, нужно научиться увязывать операционную эффективность с эффективностью финансовой.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. С помощью ее руководитель может определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того, чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процессы с целью совершенствования своей деятельности в будущем, -- с другой. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции .

Одним из основных принципов Сбалансированной системы показателей является информационная доступность для работников компании всех уровней. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых целей и параметров. Они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста .

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех или неудача не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели учета. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем. Сбалансированная система показателей связывает финансовые показатели с нефинансовыми и пронизывает всю компанию в целом, таким образом, являясь не столько системой оценки, сколько современной системой управления. Финансовые результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес-процессы, коммуникации и обучение -- все эти понятии являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Рассмотренные концепции призваны решить проблему комплексной оценки деятельности предприятия, и обладают своими положительными и отрицательными моментами, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 -- Сравнение сбалансированной системы показателей с другими комплексными системами оценки деятельности компании.

Подобные документы

Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013


Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 05.03.2014


Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 24.05.2017


Теоретические аспекты KPI, их особенности для российского бизнеса: виды, системы ключевых показателей. Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений, системы мотивации, схем стратегических целей и счетных карт; внедрение KPI в Компании.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011


Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.

презентация , добавлен 12.05.2015


Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Основы системы управления организации, ее составляющие, а также опыт зарубежных стран. Анализ существующей системы менеджмента, подходы и методика стимулирования сотрудников. Совершенствование мотивационной программы и сбалансированных показателей фирмы.

дипломная работа , добавлен 29.12.2010


Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия, производственного процесса, форм власти и стиля руководства персоналом. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала на базе внедрения системы KPI и грейдинга.

Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой отчетности послужило причиной создания синтезированной модели: сбалансированной системы показателей эффективности, основоположниками которой явились профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и директор института Нолона Нортона, научного подразделения KMPG, Дейвид Нортон . Эта система сохраняет традиционные финансовые показатели, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий (рисунок 2.1) .

Рисунок 2.1 -- Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а так же обучению и развитию.

Клиентский аспект: какими нас видят наши клиенты?

Сегодня в заявлениях о миссии многие компании подчеркивают свою ориентацию на потребителя. Обычно в таком заявлении говорится, что компания хочет «стать номером один в создании стоимости для потребителей». Поэтому мнение клиента о работе компании приобрело для руководителей первостепенное значение. Сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители перевели общие положения о работе с потребителями, которые содержаться в заявлениях о мисси, на язык конкретных показателей, отражающих факторы, действительно значимые для потребителей .

Главное, что волнует клиентов, -- это время, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание и затраты. Показатель продолжительности производственного цикла отражает время, необходимое для компании для удовлетворения потребностей клиентов. Для уже освоенных видов продукции с момента получения заказа до момента фактической поставки продукции заказчику. Для новой продукции -- это время выхода на рынок или время, которое пройдет от определения характеристик нового изделия до начала его поставок . Показатели качества указывают на процент брака с точки зрения потребителей. Кроме того, они могут отражать своевременность поставок и точность сделанных компанией прогнозов поставок. Комбинация показателей эксплуатационных характеристик и показателей обслуживания демонстрирует, как товары или услуги компании способствуют созданию стоимости для ее потребителей .

Чтобы сбалансированная система показателей заработала, компания должна сформулировать цели в области повышения качества, улучшения эксплуатационных характеристик и обслуживания, а затем перевести их на язык конкретных показателей. Зависимость от оценок клиента при расчете ряда показателей эффективности заставляет компанию взглянуть на свою работу его глазами. Некоторые компании нанимают независимых специалистов, чтобы провести анонимный опрос клиентов и составить отчеты. Многие компании ввели у себя программы сравнения с «лучшим представителем в данном классе»: компания анализирует опыт одной отрасли, чтобы найти, например, лучшую дистрибуторскую систему, а с другой -- чтобы определить самую низко затратную процедуру расчета заработной платы, а затем на основе полученных данных устанавливает цели улучшения своей работы. Помимо времени, качества, эксплуатационных характеристик и обслуживания компании должны обращать внимание на стоимость продукции. Клиенты рассматривают цену лишь как один элемент затрат, которые они несут «по вине» поставщиков. К другим затратам относятся расходы, связанные с оформлением заказа и планированием поставок, разгрузке и складированию полученной продукции, а так же расходы связанные с образованием отходов и нарушением графика поставок. Хороший поставщик -- не тот, у кого самая низкая цена, а тот, кто поставляет бездефектную продукцию в нужных количествах и в нужное время и может максимально облегчить оформление заказа, организовав электронный обмен данными .

Аспект внутренних процессов: в чем мы должны совершенствоваться?

Показатели удовлетворенности потребителей, конечно же, важны, однако их необходимо дополнить показателями внутренних бизнес-процессов в компании, которые следует осуществить, чтобы оправдать ожидания клиентов. Ведь то, что потребитель воспринимает как отличную работу, является результатом решений, принимаемых в компании, а так же происходящих внутри нее процессов. Руководители должны сконцентрировать внимание на тех важнейших внутренних процессах, которые и позволяют удовлетворять запросы потребителей . Вторая часть сбалансированной системы показателей позволяет руководителям оценить работу своей компании именно с этой, внутренней точки зрения. Внутренние показатели сбалансированной системы должны отражать бизнес-процессы, от которых в значительной степени зависит удовлетворенность потребителей, -- факторы, влияющие например, на продолжительность производственного цикла, качество, навыки служащих и производительность труда. Компании должны так же постараться выявить и оценить основные области своей специализации, важнейшие технологии, необходимые для достижения устойчивого лидерства на рынке. Нужно решить, в каких областях следует совершенствоваться, и выбрать для каждой из них соответствующие показатели.

Чтобы достичь поставленных целей в области сокращения производственного цикла, повышения качества и производительности труда и снижения затрат, руководители должны разработать такие показатели, которые отражали бы действия служащих. Поскольку в основном эти действия осуществляются на уровне отделов и рабочих мест, нужно разложить общие показатели производительности труда, качества и затрат на частные показатели по отделам и рабочим местам. Тогда они будут увязывать оценку руководителям высшего звена ключевых внутренних процессов и направлений деятельности с действиями отдельных сотрудников, влияющими на достижение общих целей компании. Эта увязка гарантирует, что рядовые служащие компании буду иметь четкие цели, на которые можно ориентироваться, принимая решения и предпринимая конкретные шаги по реализации общей миссии компании .

Дезагрегировать обобщающие показатели позволяют информационные системы. Когда сбалансированная система показателей подает какой-либо неожиданный сигнал, информационные системы помогают обнаружить источник неприятностей. Если, например, обобщающий показатель своевременности поставок слишком низок, то, располагая хорошей информационной системой, руководители могут быстро определить, что скрывается за отклонением, вплоть до того, поставка с какого завода и какому заказчику была сорвана .

Аспект обновления и обучения: сможем ли мы и впредь увеличивать и создавать стоимость.

Показатели ориентации на потребителя и внутренних бизнес-процессов выявляют те параметры, которые компания считает важнейшими для успеха в конкурентной борьбе. Но цели, которые она должна ставить перед собой в ходе этой борьбы, постоянно меняются. Острая конкуренция на мировом рынке требует, чтобы компании постоянно совершенствовались, а так же создавали совершенно новую продукцию с другим набором свойств. Способность компании к обновлению, совершенствованию и обучению непосредственно влияет на ее рыночную стоимость. Иными словами, проникать на новые рынки и увеличивать доходы и прибыль, т.е. расти и тем самым увеличивать стоимость для акционеров, может только такая компания, которая способна постоянно выбрасывать на рынок новую продукцию или услугу, создавать новую стоимость для потребителей и повышать эффективность своей работы .

Финансовый аспект: какими нас видят наши акционеры?

Финансовые показатели эффективности отражают влияние стратегии компании и ее реализации на улучшение показателей итоговой строки баланса. Обычно компании ставят перед собой такие финансовые цели, как повышение рентабельности, темпов роста и стоимости для акционеров. ECI сформулировала свои финансовые цели очень просто: выжить, успешно работать и процветать. О прогрессе в достижении первой цели руководители судили по денежному потоку, второй -- по росту квартальных продаж и квартальной операционной прибыли по отделениям, а третьей -- по росту рыночной доли в разрезе сегментов рынка и по рентабельности собственного капитала .

Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности внутренних процессов и обновления и совершенствования зависят от мировоззрения руководства компании и его представлений о ключевых факторах успеха. Но это представление не всегда бывает правильным. Даже наличие отлично сбалансированной системы показателей еще не гарантирует беспроигрышность стратегии компании. Сбалансированная система показателей может только перевести стратегию компании на язык конкретных и поддающихся измерению целей. То, что рост операционной эффективности не сопровождается ростом эффективности финансовой, должно заставить руководителей компании начать все сначала и пересмотреть свою стратегию или планы ее реализации .

Иногда, например, низкие финансовые показатели являются результатом того, что руководители не учитывают последствий тех или иных улучшений в работе компании. Чтобы улучшения в работе компании все-таки отразились в итоговой строке ее баланса, нужно научиться увязывать операционную эффективность с эффективностью финансовой.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. С помощью ее руководитель может определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того, чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процессы с целью совершенствования своей деятельности в будущем, -- с другой. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции .

Одним из основных принципов Сбалансированной системы показателей является информационная доступность для работников компании всех уровней. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых целей и параметров. Они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста .

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех или неудача не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели учета. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем. Сбалансированная система показателей связывает финансовые показатели с нефинансовыми и пронизывает всю компанию в целом, таким образом, являясь не столько системой оценки, сколько современной системой управления. Финансовые результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес-процессы, коммуникации и обучение -- все эти понятии являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Рассмотренные концепции призваны решить проблему комплексной оценки деятельности предприятия, и обладают своими положительными и отрицательными моментами, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 -- Сравнение сбалансированной системы показателей с другими комплексными системами оценки деятельности компании.

Западный подход к разработке сбалансированной системы показателей предусматривает разработку показателей непосредственно на предприятии. Это делается, прежде всего, для того чтобы при помощи консалтинговой компании обеспечить большую жизнеспособность модели за счет лучшей адаптированности под конкретное предприятие.

Предприятие при внедрении системы показателей может выбрать один из путей разработки показателей.

· Быстрый и простой путь. Используется на малых предприятиях и характеризуется, прежде всего, быстротой внедрения. После первой интеграции разработки системы показателей, дальнейшая корректировка системы позволит через несколько интеграций получить действующую структуру, а так же разработать и согласовать стратегию.

· Классический путь. Обязательное требование -- наличие четкого понимания стратегии, согласие топ-менеджмента со стратегией и миссией, навыки подбора показателей и создания методики расчета показателей. Без привлечения опытных специалистов по внедрению систем нефинансовых показателей разработка существенно усложняется.

· Комплексный путь. С одной стороны осуществляет связь со стратегией при ее согласованности, с другой позволяет рассмотреть предприятие со стороны его текущих проблем и недочетов, с точки зрения сравнения с конкурентами и лидерами отрасли. При использовании комплексного подхода, компания связывает информацию нижних уровней иерархии с целями высших уровней и объединяет их. При таком подходе снижается требования к каждому компоненту, и сложность нисходящего проектирования компенсируется восходящим.

Рисунок 2.2 -- Последовательность формирования сбалансированной системы показателей на предприятии.

Создание организационных условий подразумевает под собой достижение договоренностей с высшим руководством компании по однозначному пониманию необходимости внедрения системы управления ССП и понимаю причин, по которым она должна внедряться, а также, о том, какие цели преследует компания, начиная работу над сложным и достаточно продолжительным проектом. Инициатива решения о внедрении ССП должна исходить от первого лица компании -- владельца идеи бизнеса, ее миссии и стратегии развития. Так же необходима поддержка решения на уровне топ-менеджмента -- руководителей направлений бизнеса и департаментов. Необходимо объяснить сущность концепции, задач, решаемых с ее помощью и достигнуть общего решения о внедрении с финансовым, исполнительным, коммерческим директорами и другими первыми лицами компании. Практика показывает, что сопротивление хотя бы одного ключевого лица компании ставит под угрозу весь проект внедрения. Должна быть сформирована рабочая группа из первых лиц организации по разработке ССП, а так же определена периодичность проведения совещаний и распределение обязанностей внутри рабочей группы.

Рисунок 2.3 -- Модель «затраты -- выпуск».

Показатели, которые производит компания. Этот этап анализа проводится в каждом структурном подразделении и служит для полного отражения показателей, которые производит предприятие. Например, работникам складского комплекса был задан вопрос: «Как можно оценить эффективность работы склада»? Работники склада отметили показатели: скорость загрузки с момента поступления документов, среднее время на сбор заявки, время простоя автомобиля, количество торговых точек обслуживаемы за один маршрут и т.д. Такой анализ деятельности склада может быть очень полезен с точки зрения подробного вскрытия проблем и показателей предприятия не сточки зрения классических показателей бизнес-процесса, которые зачастую оказываются композитными, а с точки зрения проблематик конкретного предприятия, которые лучше видно снизу (рисунок 2.3) .

Бенчмаркинг и цели совершенствования. Что у нас могло быть лучше? Такая постановка вопроса для анализа показателей деятельности в чем-то пересекается с предыдущим пунктом, но имеет коренное отличие, которое заключается в большей сфокусированности на целях. Если в первом случае нужно собрать все показатели, которые производит компания и позже из них отобрать самые значимые, второй случай в некоторой степени напоминает нисходящее проектирование, когда снимается информация об улучшениях снизу организационной иерархии, но она снимается уже в форме целей по улучшению конкретной области деятельности предприятия (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 -- Влияние целей и проблем компании на деятельность.

Кроме информации по улучшениям, собранной внутри компании, необходимо провести исследование мнений партнеров и клиентов по данному вопросу (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 --- Схема анализа целей совершенствования компании.

Среди прочих показателей клиентами компании была отмечена необходимость повышения таких показателей как «скорость сбора заявки», «точность сбора заявки» и цель «вовремя доставлять товар». Это позволило вывести из тени важный для клиента показатель, не видимый для руководства компании.

Бенчмаркинг -- метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы лучших организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов . В нашем случае, бенчмаркинг подразумевает сбор лучших методов работы конкурентов. Сравнивая деятельность предприятия с лучшими примерами из практики, можно получить цели улучшения деятельности с точки зрения конкурентов, которые в дальнейшем используются в разработке целей улучшения деятельности компании.

Выбор показателей отражающих достижение целей совершенствования деятельности. При разработке целей совершенствования, часть информации приходит в виде целей, например «улучшить взаимоотношения в коллективе», которые необходимо перевести на язык показателей, а некоторые цели уже сформулированы в виде показателей, например, сократить «время сбора заявки». На данном этапе необходимо перевести цели в показатели, которые отражают их достижение.

Отбор показателей по стратегической важности и срочности. Для включения в систему нефинансовых показателей необходимо производить отбор показателей по принципу важности для долгосрочного развития компании и срочности решения тех задач, которые отражают данные показатели. Оценка производится рабочей группой по внедрению сбалансированной системой показателей и носит экспертный характер. Для отбора показателей необходимо воспользоваться следующей матрицей (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 -- Матрица отбора показателей для включения в сбалансированную систему показателей.

Определение методики расчета показателя. Проверка на удобство и срочность расчета. Периодичность расчет показателей. После выбора показателей, которые наилучшим образом отражают деятельность компании необходимо разработать методику их расчета и определить источник информации, на основе которой он будет рассчитываться. На данном этапе формирования сбалансированной системы показателей может возникнуть сложная ситуация. Некоторой информации в компании не существует или доступ к этой информации затруднен. Показатель в такой ситуации рассчитывать становится либо невозможным, либо долгим для того, чтобы обеспечить проактивность управления финансовыми результатами деятельности. В этом случае, показатель может быть заменен на более удобный и быстрый в расчете, т.к. включение в систему показателя, который невозможно посчитать, не имеет смысла. Только после решения вопроса об источнике информации такой показатель можно включать в систему. Расчет показателей должен удовлетворять принципу проактивности и рассчитываться чаще, чем финансовые показатели. Периодичность расчета большинства показателей - месяц, это касается показателей, для расчета которых требуется проведение опросов. Некоторые показатели рассчитываются раз в неделю, в том случае, если информация для расчета содержится в информационных системах предприятия.

Сбор информации и расчет показателей на основе полученных данных может производиться различными способами:

· Самостоятельно, силами сотрудников компании.

· Силами существующего департамента маркетинга, финансов, управления персоналом.

· С помощью отдельных сотрудников.

· Силами топ-менеджеров, за которыми закреплены отдельные показатели.

· С помощью внешних провайдеров.

· Собрать уже существующие отчеты компании, финансовые, маркетинговые, т.е. использовать готовые показатели.

· Выделить или объединить существующие данные для получения многокомпонентного показателя.

В каждом подходе есть свои положительные и отрицательные моменты. Выбирая каждый подход, мы принимаем ограничения с ним связанные. По некоторым показателям просто невозможно собрать достоверную информацию без услуг внешних провайдеров, по некоторым -- использование внешнего провайдера есть не что иное, как лишняя трата денег. Компания при внедрении ССП и выборе соответствующих показателей должна определиться со способом сбора информации. Руководители предприятия могут пожертвовать некоторым показателем в силу сложности сбора информации по нему или пожертвовать точностью информации. Ни то, ни другое делать не рекомендуется, потому что если в компании нет показателя в определенном аспекте -- она им не управляет. В крайнем случае, для того чтобы сохранить принцип сбалансированности показателей можно заменить сложно подающийся оценке показатель на другой, более удобный и быстрый в оценке, удостоверившись в том, что он так же точно описывает цели компании и ее стратегию в выбранном направлении.

Практически все финансовые показатели можно посчитать из уже существующих отчетов и в этом направлении не будет больших сложностей как в других. Клиентскую составляющую необходимо тестировать с помощью внешних провайдеров, заказывая комплексные маркетинговые исследования. Бизнес-процессы зачастую можно оценить внутренними силами.

Расчет показателей. Установка диапазона значений.

Показатели могут исчисляться в днях, баллах, процентах и т.д. Прежде чем разрабатывать граничные значение показателей, необходимо рассчитать реальное значение показателя на момент внедрения ССП. В соответствии с реальным значением рабочая группа по разработке ССП принимает решение о минимальном и максимальном значении показателя, сверх которого рост показателя является нецелесообразным. При этом реальное значение некоторых показателей может оказаться ниже пороговых. Это показывает то, что данная область является проблемной. Критерием для выбора минимального порогового значения является степень угрозы со стороны внешней среды организации. Тогда, когда при определенном значении показателя, безопасность дальнейшего существования компании ставиться под сомнение, значение признается нижним пороговым,

Связь сбалансированной системы показателей с мотивацией персонала.

Как отмечается многими исследователями и практиками внедрения ССП, связь с мотивацией является большой проблемой при внедрении ее в деятельность компании . Одновременно указывается, что для того, чтобы система оценки показателей деятельности предприятия стала полноценным инструментом управления, необходимо обеспечить влияние показателей на вознаграждение менеджеров. Для того, чтобы внедрить мотивационную составляющую в систему ССП, необходимо определить несколько важнейших показателей, как минимум в трех аспектах деятельности, на основе которых будут рассчитаны поощрения руководителям и сотрудникам компании. На месте пересечения должностной единицы и показателя показано, влияет ли показатель на начисление бонуса менеджеру. Если все показатели повышаются, бонус выплачивается, если один показатель уменьшается или остается неизменным бонус снижается на 50%, если более одного бонус не выплачивается. Выход значения за рамки установленные для показателя (независимо от того в какую сторону уходит значение) означает штраф в размере предусмотренного бонуса. В отдельных случаях, когда после внедрения ССП оказывается, что более 2-х показателей выходят за рамки, внедрение штрафных санкций необходимо отложить до тех пор, пока все показатели не выйдут их критической зоны.

Выбор нефинансовых показателей.

Работа по выбору адекватных показателей нацелена в большей степени на разработку и оценку нефинансовых показателей.

Большинство финансовых показателей являются давно известными и понятными для руководителей предприятия. Зачастую на предприятиях сложилась система финансовой отчетности в том виде, в котором, с одной стороны, требует государство, с другой акционеры компании. Чаще всего, выбор финансовых показателей не составляет большой проблемы при разработке ССП.

Перспектива «Финансы»:

1. Денежный поток.

2. Прибыль.

3. Рост валового дохода.

4. Соотношение дебиторской задолженности к чистой прибыли.

5. Рентабельность.

6. Себестоимость продукции.

7. Ликвидность.

8. Платежеспособность.

Перспектива «клиенты и дистрибуция»:

1. Доля рынка. Привычный показатель для маркетинга позволяет оценить степень достижения целей вида «стать первыми - вторыми… лидерами на рынке. Показатель плохо работает в условиях сокращения рынка и выхода из него слабых игроков, а так же на новом рынке, на который выходит большое количество конкурентов.

2. Доля в корзине потребителя. Вопрос о конкуренции часто стоит не только в плоскости аналогичных продукции или продуктах заменителях. Все чаще предприятия заботятся и соответственно, оценивают долю затрат на отдых, туризм и развлечения и т.п. в общей корзине.

3. Узнаваемость на рынке. Схожий с долей рынка показатель, однако, не совсем аналогичный. Доля рынка считается по продажам, а узнаваемость по опросам.

4. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI). Агрегированный индекс удовлетворенности клиентов (CSI), который использует компания Federal Expert. В него входит большое количество параметров, многие из которых относятся к другим аспектам. Компания оценивает показатель каждый день и рассылает информацию по интернету всем сотрудникам .

5. Лояльность клиентов компании. Лояльность клиента отвечает на вопрос «Насколько вероятна смена предпочтения другому товару или поставщику» Позволяет оценить «привязанность клиента к компании. Достаточно сложный в оценке показатель. Лояльность является следствием превосходной работы компании с клиентом, удовлетворение его потребностей, удобства сотрудничества, уровня клиентского сервиса и т.п.

6. Уровень обслуживания. Превосходное обслуживание клиентов на западе является стандартом, тогда как в России этому только начинают учиться. Кроме того, просто хорошее обслуживание уже не является конкурентным преимуществом, а является условием для выживания. Компаниям сегодня необходимо достигать превосходного обслуживания.

7. Потребительская ценность. Ценность для потребителя складывается из множества факторов, она оценивается как совокупность свойств и качеств товара-услуги, оцененных в денежном выражении. Включение данного показателя в систему показателей позволяет оперативно оценивать изменение субъективно воспринимаемой ценности предложения компании в зависимости от принятых изменений в продуктовой и сервисной политике компании.

8. Стоимость приобретения. Включает все затраты, которые несет потребитель в связи с покупкой товара. В нее включается стоимость самого товара, доставки, и т.п. Оценка данного показателя позволяет контролировать не только себестоимость продукции, но и все дополнительные расходы потребителя. Именно по отношению потребительской ценности, соотнесенной к совокупности затрат на приобретение, покупатель оценивает выгодность приобретения продукции.

9. Отношение потребительской ценности к стоимости приобретения. Каждый из показателей достаточно сложно оценивать в реальности. Несмотря на прекрасную информацию, которую можно получить из данного показателя, сложность его оценки ограничивает его использование. Компании с развитой структурой оценки нефинансовых показателей часто включают данный показатель в свою карту показателей, однако в начале внедрения системы использование данного показателя, в силу трудности сбора информации, может подорвать доверие к концепции в целом.

10. Коэффициент повторных покупок. Чем выше удовлетворенность от первой покупки, тем выше вероятность повторных покупок. Данный показатель может косвенным образом отразить удовлетворенность клиента от покупки товара, обслуживания, соотношение ценности к стоимости приобретения. Точность показателя ниже прямых показателей, но он гораздо проще в сборе информации.

11. Своевременность поставки. Многие отечественные предприятия столкнулись с большими штрафами, которые они вынуждены платить за опоздание поставок. Розничные сети и крупные дистрибьюторы стали включать требования к своевременности поставки.

12. Скорость решения проблемы клиента. Хороший сервис уже не добавляет конкурентных преимуществ -- хороший сервис является необходимым условием, но клиент часто этого не оценивает. Доверие компании со стороны клиентов достигается в те моменты, когда у клиента возникает проблема. То, как компания хочет и умеет работать с проблемами, жалобами и претензиями клиентов, имеет определяющее значение в конкурентной борьбе за доверие клиентов.

13. Расширение и сохранение клиентской базы. Показатели расширения и сохранения клиентской базы практически невозможно использовать отдельно друг от друга. Показатель расширения клиентской базы иногда имеет стратегически более важное значение, чем сохранение базы, это происходит тогда, когда компания имеет очень высокий показатель количественной дистрибуции и основной задачей является сохранение достижений и охрана от посягательств конкурентов. Однако, на практике, можно использовать показатель темпа прироста клиентской базы, который совмещает показатели прироста клиентской базы и ее сохранения.

Перспектива «бизнес-процессы»:

1. Время от поступления заказа до доставки продукции клиенту. В том случае, если компания ставит себе цель по минимизации запасов продукции на складе, данный показатель включает в себя скорость прохождения цепочки «заказ - оформление - сбор заявки - отгрузка - доставка». Управление, направленное на снижение данного показателя, позволяет сократить запасы товара на складе и положительно повлиять на отношения с клиентами.

2. Стоимость приобретения продукции поставщиков. Аналогично показателю «стоимость приобретения» из аспекта «Клиенты и дистрибуция», этот показатель оценивает совокупность затрат на покупку товаров и услуг. В аспекте «бизнес-процессы» данный показатель используется для контроля и снижения общей стоимости приобретения.

3. Уровень удовлетворенности внутреннего клиента. Современный показатель, оценивающий персонал с позиции потребителей продукции смежных служб, руководителей и подчиненных. Предполагается, что сотрудники компании должны воспринимать коллег из смежных служб как клиентов и предоставлять им высочайший уровень сервиса. Данный показатель позволяет контролировать организацию множества скрытых процессов и комплексно оценивать эффективность внутренних бизнес-процессов компании.

4. Процент невыполненных заявок к общему объему продаж. Недопоставки отрицательно влияют на отношение клиента к компании. К сожалению, очень редкая компания имеет возможность полностью исключить отказы. Полное отсутствие отказов бывает чревато переизбытком запасом товара на складе. Поиск баланса между наличием товара на складе и товарных остатков является серьезной задачей. Именно поэтому использование одного из приведенных показателей должно быть сбалансировано включением в систему другого показателя, отвечающего за сумму товарных остатков, либо за среднее время нахождения единицы товара на складе.

5. Процент времени на бумажную работу. Данный показатель в разных формах приобретает все большую популярность в государственных структурах и транснациональных компаниях. Оценивает достижение цели «снизить уровень бюрократии».

Перспектива «Продукт и инновации»:

1. Сравнительный уровень субъективного качества продукции (клиенты). Данное исследование используется для определения субъективного качества продукции в восприятии клиентов и является популярным показателем при проведении маркетинговых исследований. Для предприятий, в структуре которых уже существует отдел маркетинга, который на постоянной основе проводит мониторинг конкурентоспособности продукции, поиск данных по этому показателю не составит труда.

2. Длительность инновационного цикла. Предприятие, опережающее конкурентов в выпуске новой продукции инновационного характера, получает очевидное превосходство на рынке.

3. Число инновационных предложений на сотрудника. Высокая инновационная активность сотрудников и поддержка идей являются признаком большого инновационного потенциала в компании.

4. Процент реализации проектов. Если предыдущий показатель характеризовал активность внесения предложений, то данных показатель косвенно показывает качество инновационных предложений.

5. Рентабельность инвестиций в инновационную деятельность. С одной стороны понятие рентабельность является финансовым. С другой стороны, показатель отражает эффективность инновационного процесса на предприятии и поэтому относится к перспективе «продукт и инновации». Показатель при этом не является нефинансовым, но отражает эффективность управления нематериальными активами.

6. Рентабельность новых продуктов. Аналогично предыдущему показателю, отражает эффективность инновационной деятельности на финансовом языке.

7. Процент брака. Известный показатель, который используется уже многие десятилетия. Минимальное количество брака становится практически стандартом и для предприятия все чаще решение вопроса качества становится условием для выживания.

8. Объем продаж новой продукции в объеме продаж всего ассортимента. Сокращение жизненного цикла товара, обусловленное ускорением вывода новой продукции, требует от руководителей предприятия оценивать состав ассортимента на предмет новизны. Если показатель низкий, это означает, что большая часть товаров стареет.

Перспектива «Обучение и человеческий капитал»:

1. Компетентность сотрудников. Для каждой позиции квалификационные требования свои, но задача амбициозного предприятия заключается не в оценке «соответствия» должности, а в развитии профессиональных и личностных навыков сотрудников, для того чтобы день ото дня превышать стандарты простого соответствия.

2. Удовлетворение работой. Измерение уровня удовлетворенности сотрудников работой и компанией позволяет делать выводы о комфортности условий труда. Как и у всех показателей, у этого показателя должен быть установлен верхний пороговый уровень, сверх которого удовлетворение работой уже не положительный факт. Работники полностью удовлетворенные работой склонны впадать в безынициативность.

3. Текучесть кадров. Популярный показатель для управления персоналом, который некоторые компании могут включать в свою систему показателей. Очень высокая текучесть создает массу проблем для предприятия, но очень низкая текучка не обеспечивает компанию стратегическим превосходством. В том случае, если показатель является проблемным, и от него зависит вопрос безопасности предприятия, его необходимо включать в систему показателей до вывода показателя на приемлемый уровень

4. Процент увольнений по собственному желанию к общему штату компании. Данный показатель позволяет косвенным образом оценить лояльность персонала, удовлетворенность работой и конкурентоспособность компании на рынке трудовых ресурсов.

5. Рентабельность руководителей. Показатель очень сложно поддается оценке, но отражает концептуальную задачу: увеличить количество правильных управленческих решений в единицу времени или денег.

6. Соотношение времени опозданий к рабочему времени. Показатель отвечает за измерение дисциплины в компании. Практика применения показывает, что жесткий контроль рабочего времени и, в частности, опозданий, приводит к воспитанию сотрудников работать «от звонка до звонка» и делает практически невозможным остаться на работе вечером или обедать не весь час, а только 10 минут.

7. Лояльность персонала. Один из важнейших показателей в ССП. Преданные сотрудники - достижение и очень ценный актив предприятия.

8. Стоимость смены места работы. Чем больше стоимость смены места работы, тем ниже текучесть кадров. Увеличение стоимости смены места работы в компании обеспечивают введением бонусных программ для членов семьи, страховками, кредитами и другими материальными и нематериальными ценностями, которые сотрудник потеряет, сменив место работы.

9. Соотношение зарплаты к лучшим зарплатам по рынку. Сравнение дохода специалистов с доходами специалистов предприятий конкурентов позволяет адекватно рынку трудовых ресурсов оценивать труд и не допускать потерю ценных специалистов по причине head hunting со стороны конкурентов

10. Уровень мотивации. Способность сотрудников развиваться, стремиться выполнять работу лучше и эффективнее, стремление достигать более высокие цели, увеличивать результаты своей работы и работы предприятия -- важнейшее конкурентное преимущество компании и один из важнейших активов компании. Измерение и последующее управление мотивацией сотрудников имеет сегодня важнейшее стратегическое значение.

11. Качество командной работы. Целеустремленных, мотивированных профессионалов достаточно сложно организовать в командную работу. Тогда, когда предприятие имеет в своем штабе больше количество таких сотрудников, наступает время оценивать качество командной работы.

12. Приверженность ценностям и корпоративной культуре. Принятие корпоративной культуры, понимание целей, стратегии, истории и ценностей предприятия позволяет объединять сотрудников в достижении стоящих перед предприятием целей.

13. Прибыль на сотрудника. Рентабельность фонда оплаты труда, Продажи на сотрудника, Производительность сотрудников. Классические показатели, которые оценивают производительность человеческих ресурсов. Отличие в оценке зависит от того, какой показатель из числителя соотношения важнее для предприятия: прибыль, рентабельность или продажи. При использовании в ССП таких показателей необходимо сделать выбор в отношении того показателя, который лучшим образом может отразить стратегию компании в отношении человеческих ресурсов.

Обзор теоретической литературы позволяет сделать следующие выводы, которые следует использовать при разработке методологии, техник проведения исследований и сбора данных:

· Стратегическое управление компанией представляет собой сложный итерационный процесс, состоящий из определенной последовательности действий, выполнение которых позволит осуществить перевод стратегии в желаемые результаты.

· Ключевые факторы успеха компании представляют собой те действия, которые обеспечивают компании достижение своего видения и целей путем реализации разработанной ею стратегии.

· Можно создать множество показателей, из которых как из конструктора необходимо собирать соответствующую в данный конкретный момент времени систему показателей для реализации стратегии развития на рынке, избегания операционных сложностей;

· Необходимо использовать облегченную и упрощенную модель для большей вероятности внедрения и удобства пользования, учитывая высочайшую скорость изменений внешней среды и не очень высокий уровень развития управленческих навыков большинства менеджеров;

· Использовать показатели нефинансового характера на уровне отчетов для собственников, совета директоров и топ-менеджмента.

· Система сбалансированных показателей дает возможность использования ее как инструмента ежедневного тактического менеджмента в целях увеличения эффективности бизнеса;

· Система сбалансированных показателей обеспечивает прозрачность результатов работы компании, инвестиций, управленческих усилий;

· Система сбалансированных показателей обеспечивает оценку использования нематериальных активов;

· Способность реализовать стратегию важнее, чем сама стратегия. Разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном система сбалансированных показателей (BSC) на основе ключевых показателей деятельности (KPIs) позволит решить всеобщую проблему менеджмента -- как не только сформулировать стратегию, но и заставить ее работать.