Создание централизованного казначейства с чего начать. Создание казначейства на предприятии: какой дорогой пойдем? Как не допустить несанкционированного расхода денежных средств

Проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) в ПАО «Полюс»

ПАО «Полюс» — крупнейший производитель золота в России и одна из 10 ведущих глобальных золотодобывающих компаний, себестоимость производства на предприятиях которой является одной из самых низких в мире.
Основные предприятия компании расположены в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия) и включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в стадии строительства и развития.

Компания ООО «КАЗНАЧЕЙСКИЕ СИСТЕМЫ» реализовала для ПАО «Полюс» масштабный проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) на «1С:Управление холдингами». Проект получил 2 премии:

• Декабрь 2016 года - в рамках национальной премии «Казначей года 2016» отмечен в номинации «Проект года в области совершенствования казначейской функции»
• Январь 2017 года - победитель «Проект года» Global CIO в номинации «Лучшее ИТ-решение в предметной области» в категории «Бизнес-приложения (кроме ERP и ECM)»

Структурные блоки проекта :

1. Создание централизованного казначейства Группы «Полюс». Введение процедур централизованного контроля платежей БЕ, создание инструмента управление валютными и процентными рисками, оперативное управление денежными средствами ПАО «Полюс», компенсация кассовых разрывов и сокращение уровня неиспользуемых денежных средств на расчетных счетах с помощью внутригрупповых перемещений денежных средств/размещения денежных средств.

2. Регламентация, стандартизация и внедрение специализированной казначейской системы. Повышение уровня прозрачности процессов, повышение уровня управляемости процессов, сокращение трудозатрат и времени на выполнение процессов

3. Создание «фабрики платежей» (ЕРЦ). Повышение степени исполнения БДДС, повышение уровня контроля соблюдения лимитов авансирования, формирование оперативных данных о ликвидности, долговой позиции и состоянии расчетов с контрагентами, сокращение трудозатрат на выполнение транзакционных казначейских функций.

Задачи проекта:

1. Централизация управления Казначейской функции
2. Создание Фабрики платежей
3. Регламентация, стандартизация и автоматизация процессов Казначейской функции

1. Разработка концепции и методологии
Включала в себя анализ текущей модели осуществления казначейских функций посредством проведения диагностики казначейской функции БЕ и разработки целевой модели. Далее следовала разработка детальной операционной модели централизованного казначейства, а именно: формирование модели Фабрики платежей, целевых бизнес-процессов, методологии и регламентирующих документов. Разработка детальных функционально-технических требований включала в себя выбор ИТ-платформы, а также формирование, согласование и утверждение требований к системе автоматизации.

2. Внедрение целевой модели
Вторым этапом проекта являлось внедрение системы автоматизации процессов казначейской функции. Оно подразумевало, в первую очередь, разработку проектного решения и прототипа системы, актуализацию регламентирующих и методологических документов, тестирование системы, внедрение системы на «пилотных» БЕ и последующее тиражирование ИТ-системы на все БЕ периметра проекта. Реализация организационных мероприятий включала в себя организацию Фабрики платежей, включая юридическое оформление и формирование численности, реорганизацию Казначейства КЦ и БЕ, централизацию банковского обслуживания и внедрение целевых регламентов, политик, методик.

Ситуация до внедрения
Казначейская функция в ПАО «Полюс» была децентрализована. Дочерние организации самостоятельно осуществляли свои платежи, взаимодействовали с банками и управляли платежной позицией. Таким образом, казначейские процессы не были унифицированы на уровне Группы. Явными недостатками исходной модели являлось отсутствие оперативного прогноза ДДС, а также единой интегрированной ИТ системы, поддерживающей казначейские операции и обеспечивающей централизованное управление денежными средствами на уровне Группы в режиме реального времени. Как следствие, узкий «оперативный простор» для принятия решений по управлению денежными средствами.

Нормативная база по операциям казначейства ограничивалась регламентом проведения платежей и методикой расчетов кредитных лимитов на контрагентов. Отсутствовала методика планирования ДС и нормативная база по широкому спектру операций - привлечение финансирования, операции на финансовых рынках, сделок с драг. металлами, документарные операции, хеджирование.

Функция осуществления платежей была возложена на бухгалтерию или финансовый отдел БЕ. Оперативный контроль исполнения БДДС отсутствовал, а контроль за платежами БЕ осуществлялся по факту их проведения в учете. Функции планирования, исполнения и контроля БДДС не были разделены.

Обработка и согласование платежей производились на бумажном носителе. Отсутствовала ИТ-система для формирования платежного календаря и прогноза исполнения бюджета - использовались локальные системы, файлы MS Excel для инициации и контроля платежей. Отсутствовала интеграция с учетными системами, системами управленческой отчетности и бюджетирования.

Был сделан выбор в пользу целевой модели , которая предполагает централизованное управление казначейской функцией на уровне КЦ с вынесением транзакционных процессов на уровень Фабрики платежей.

К основным преимуществам целевой модели стоит отнести унификацию и стандартизацию процессов казначейства, сокращение трудозатрат, уменьшение числа сотрудников, занятых выполнением казначейский функций, повышение уровня оперативного прогнозирования и качества управления денежными средствами, снижение доли свободных денежных средств в дальнейшем, а также получение регулярной оперативной информации о денежных средствах и платежной позиции компании, повышение платежной дисциплины и снижение расходов на банковское обслуживание.

Целевая модель казначейской функции предполагает централизацию управления казначейской функцией группы в рамках дирекции казначейства корпоративного центра. Централизованные функции, не связанные с принятием управленческих решений, реализуются в рамках отдельного структурного подразделения - Фабрики платежей.

Организация и координация казначейской функции

• Централизованное управление денежными средствами
• Централизованное управление взаимодействием с банками
• Централизованное привлечение внешнего финансирования
• Реализация готовой продукции
• Управление внутригрупповой задолженностью
• Контроль Заявок на платеж на основании стандартизированных бизнес-процессов
• Централизованное управление валютными и процентными рисками
• Централизованный расчет, установление и контроль кредитных лимитов на контрагентов и на банки-партнеры
• Централизованное исполнение платежей, получение и обработка банковской выписки в казначейской системе
• Централизованное ведение валютного контроля
• Осуществление финансовых сделок компаний Группы в казначейской системе
• Участие в согласовании договоров по финансовой деятельности
• Формирование запросов на утверждение кредитного лимита
• Формирование Заявок на платеж и Заявок на поступление ДС
• Организация перераспределения лимитов БДДС при их перерасходе

Выбор сделан в пользу «1С:Управление холдингом» :

• Конфигурация реализована на актуальной версии платформы 1С - 8.3
• Конфигурация позволяет реализовать функциональные и технические требования казначейской функции
• Широкие возможности по интеграции со смежными ИТ-системами (АСБНУ, СЭД), а также с Клиент-банком.
• Комплексное решение класса CPM (управление эффективностью холдинга), предназначенное для автоматизации задач, связанных с учетом, планированием и контролем эффективности холдингов

Выбор месторасположения учитывает ряд важных критериев:

• Часовая разница с КЦ
• Часовая разница с ДО
• Наличие квалифицированного персонала (с учетом уровня з/п в регионе)
• Присутствие основных банков-партнеров в регионе
• Скорость перемещения и запуска Фабрики Платежей (наличие готовой инфраструктуры)

1. Разработаны регламенты по операциям казначейства с учетом целевой модели казначейства
2. Разработана методика планирования денежных средств и казначейская политика компании
3. Разработана политика управления финансовыми рисками
4. Разработана модель Фабрики платежей как единого расчетного центра Группы
5. Разработана модель Единого Казначейства как единого центра управления ликвидностью Группы
6. Формализованы процессы казначейства, включая разделение функций планирования, контроля и исполнения БДДС
7. Разработана комплексная модель бизнес-процессов в ARIS с описанием участников, их ролей, ответственности, последовательности действий, входящей /исходящей документации
8. Создание единой ИТ-системы на базе 1 С, интегрированной со всеми смежными системами
9. Сокращение сроков согласования и проведения платежей
10. Сокращение сроков формирования и повышение качества и прозрачности управленческой отчетности
11. Формирование единого хранилища всех данных по поступлениям и платежам Группы с быстрой навигацией
12. Автоматизация обмена данными с платежными системами банков-партнеров

Количественный эффект

• Сокращение трудозатрат на выполнение казначейских функций по Группе на 56%
• Снижение стоимости банковского обслуживания и сокращение количества банковских счетов
• Оптимизация и повышение доходов от размещения денежных средств за счет сокращения величины свободных денежных средств на расчетных счетах Группы
• Снижение уровня операционных рисков
• Получение оперативной информации о ликвидности на уровне Группы, обеспечивающей скорость принятия управленческих решений
• Эффективное перераспределение денежных средств внутри Группы

• Усиление контроля над денежными потоками
• Повышение уровня финансовой дисциплины
• Четкое распределение ролей и ответственности
• Стандартизированные технологии и процессы за счет единого ИТ-решения и регламентной документации
• Централизация и усиление процедур контроля над казначейскими процессами
• Построение «центра экспертизы» и повышение квалификации сотрудников

«Компании скатываются вниз по самым разным причинам, но есть одна вещь, которая рано или поздно убивает их: недостаточное количество денег».
Рэм Чаран и Джерри Усим, журнал «Fortune», 2002г.

Одна из главных задач оптимизации финансового учета любой компании – выстраивание и автоматизация процесса казначейства, позволяющего улучшить ее платежеспособность, снизить риски кассовых разрывов и более рационально использовать денежные средства. Здесь компании с холдинговой структурой несомненно находятся в более выигрышном положении, так как они располагают большими внутренними резервами для оптимизации. Но есть и свои особенности, о которых и пойдет речь далее.

Принято выделять три типа организации казначейства в холдингах: централизованное, децентрализованное и с частичной централизацией.

Централизованное казначейство характеризуется жесткой централизацией финансового управления в головной организации. Как правило, в этом случае дочерние компании лишены права проведения платежей. Все платежи проводит головная организация. При таком подходе полностью исключатся несанкционированные платежи дочек, а головная компания может распоряжаться всеми финансовыми средствами холдинга. Но нагрузка на специалистов головной компании возрастает, а самостоятельность и динамичность дочерних компаний снижается. Поэтому подобный вариант подходит только для не очень крупных холдингов.

Децентрализованное казначейство предполагает самостоятельность в финансовом управлении всех дочерних предприятий холдинга. В этом случае головная организация в лучшем случае периодически (раз в месяц, квартал) собирает информацию по движению денежных средств и остаткам в дочках. При таком подходе холдинг теряет свои преимущества по использованию внутренних резервов оптимизации и сильно зависит от квалификации управленческого персонала дочерних компаний. Поэтому указанный вариант подходит для холдингов, состоящих из крупных, независимых компаний и с грамотно выстроенной надежной структурой управления.

Учитывая ограничения и недостатки жесткой централизации и полной децентрализации, чаще всего холдинги выбирают частичную централизацию казначейства. При таком подходе за головной компанией, как правило, сохраняются функции:

• утверждения бюджета движения денежных средств холдинга в разрезе дочерних компаний и оптимизация денежных потоков холдинга;
• согласования платежей дочерних компаний сверх утвержденных бюджетов и установленных лимитов (например, на размер одной сделки);
• выстраивания системы взаимоотношений с банками в части кредитования и размещения денежных средств;
• регулярного контроля и анализа финансового состояния организаций холдинга: остатки на расчетных счетах и тому подобное.

Дочерние компании сохраняют свободу в согласовании и проведении оперативных платежей в рамках установленных лимитов.

Централизованная система казначейства

Как было указано выше, у головной компании должна быть возможность отслеживать денежные потоки дочерних организаций и иметь полную картину о платежеспособности всего холдинга. Кроме того, для головной организации нужна единая система сбора бюджетов, чтобы минимизировать трудоемкость консолидации бюджетов, исключения внутригрупповых оборотов, внесения на верхнем уровне корректировок, которые будут спущены в дочки. Другими словами – нужна автоматизированная система централизованного казначейства.

По большому счету, есть два пути организации централизованной системы казначейства:

1. Единая автоматизированная система казначейства, в которой работают специалисты всех организаций холдинга: планируют и проводят платежи.
2. Единая автоматизированная система казначейства, в которой работают только специалисты головной организации. Дочерние организации работают в своих локальных системах. В этом случае ИТ-специалистам необходимо будет настраивать интеграцию централизованной системы казначейства со всеми системами дочерних предприятий.

Выбор способа реализации зависит от сложности и уникальности управления в дочках и степени их автоматизированности. Если в дочке есть своя система бюджетирования и управления финансами, то ей больше подойдет второй вариант, если нет – первый. Можно использовать разные подходы для разных дочек. Можно оставлять задачи в дочках частично: например, составление бюджетов и согласование платежей – в централизованной системе казначейства, а проведение платежей – в учетных системах дочек.

Составление БДДС

На первом этапе дочерние компании составляют локальные БДДС и отправляют их на утверждение в головную организацию. Финансовые специалисты головной организации консолидируют бюджеты, анализируют и при необходимости спускают корректировки в дочерние организации.

Если в единой системе работают все организации, то бюджет консолидируется автоматически. Если в единой системе работают только специалисты головной организации, то для дочерних компаний генерируются шаблоны Excel, из которых впоследствии загружаются сформированные дочкой данные.

При любом варианте, чтобы БДДС «работал» дальше и был реальным инструментом, а не бумажкой, важно организовать автоматический контроль соответствия платежей утвержденному БДДС (в рамках системы централизованного казначейства или в локальных системах дочек).

Планирование платежей

При необходимости проведения оплаты дочерние предприятия инициируют платеж: создают заявку, в которой определяется, в первую очередь, вид оплаты и статьи бюджета, в лимитах которого и будет осуществлен платеж.

Если бы речь шла о жесткой централизации финансового управления, то данный платеж необходимо было согласовывать с головной организацией, но в нашем случае его достаточно согласовать внутри дочернего предприятия. Однако, возможны случаи, когда головная компания также будет акцептовать определенные платежи (например, сделки сверх 1 млн. руб.), когда заявка проходит сверх лимита, установленного по бюджету или сумма сделки выше изначально согласованной суммы. Возможен вариант отправки на утверждение в головную компанию сводного реестра платежей на день.

При любом подходе в централизованной системе казначейства должны найти отражение все сформированные заявки (даже те, что были согласованны только на уровне дочки).

Проведение платежей

После того как все платежи согласованы, подразделения формируют свои реестры платежей, на основании которых создаются платежные поручения для выгрузки в Клиент-банк (КБ). Здесь также возможны следующие основные варианты организации процесса:

1. Платежные поручения формируются в учетной системе дочек вручную или на основании согласованного в централизованной системе реестра (см. Рис.1 Вариант 1). После чего выгружаются из учетных системы в КБ. Среди плюсов данного варианта можно выделить отсутствие необходимости настройки интеграции централизованной системы казначейства со множеством КБ дочерних организаций. Но скорее всего в этом случае обратная загрузка тоже пойдет через учетные системы дочек, а этот метод имеет свои недостатки (см. ниже). Потребуется интеграция с учетными системами дочек, кроме того у дочек остается возможность создать дополнительные несогласованные платежи.

1. Платежные поручения и файлы для отправки в КБ формируются в централизованной системе казначейства на основе имеющегося там реестра по всем платежам холдинга (см. Рис.1 Вариант 2). При этом проводить платежи в КБ могут сами дочки. В этом случае необходимо будет настраивать интеграцию централизованной системы казначейства с КБ дочерних предприятий. Но в системе централизованного казначейства гарантированно будет информация обо всех планируемых платежах.

Контроль исполнения БДДС

После того как все платежи проведены банком в единую автоматизированную систему казначейства необходимо загрузить данные о фактическом исполнении БДДС (по сути - выписку банка). Рассмотрим два варианта организации данного процесса:

1. Автоматическая загрузка фактических данных из учетной системы в централизованную систему казначейства (см. Рис.1, Вариант 1). При таком способе выписку из КБ загружают в учетную систему. При этом пользователи учетной системы должны будут вручную заполнить следующую информацию: статьи ДДС в приходных операциях и договоры, а в случае некорректного подбора контрагента – откорректировать и его. Затем обработанные документы автоматически синхронизируются в автоматизированную систему казначейства.
   Плюс данного варианта в том, что ручная обработка документов происходит один раз в учетной системе, в которую также единожды загружается выписка из КБ. Но применяя данный способ, нужно понимать, что оперативность обработки данных будет значительно снижена, так как в централизованную систему казначейства информация попадет только после обработки в учетной системе. Кроме того, в учетной системе должны присутствовать все разрезы учета (статьи БДДС и пр.) централизованной системы казначейства.
2. Передача файлов с банковскими выписками напрямую в централизованную систему казначейства (см. Рис.1, Вариант 2). Здесь оперативность отражения данных в централизованной системе казначейства повысится. Но в отличие от первого варианта, придется дважды загружать выписку: и в учетную систему, и в централизованную систему казначейства. В результате в системе казначейства в некоторых случаях возникает необходимость вручную править разнесение по статьям БДДС. Чтобы этого избежать выгрузка в Клиент-банк должна также проводиться из централизованной системы казначейств. Такая возможность позволит в дальнейшем автоматически сопоставить каждый платеж с согласованной заявкой, в которой указаны, в том числе, все параметры БДДС.

Какую систему казначейства выбрать?

Какой из предложенных вариантов выбрать, решает сам холдинг в зависимости от своих возможностей и потребностей. Тем не менее есть и общая рекомендация: стараться уменьшать количество точек интеграции и искать баланс между самостоятельностью дочерних компаний и сохранением контроля по ключевым точкам со стороны головной организации.

Иван Черныш , эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности, рассказывает о том, как выстроить централизованное казначейство в территориально распределенной группе компаний с различными видами деятельности.

А именно:

• определить цели централизованного казначейства;
• проанализировать текущие процессы;
• выявить роли головной компании и ее функции;
• разработать бюджет движения денежных средств, его структуру и аналитику;
• создать процедуру согласования заявок;
• написать регламент выполнения казначейских функций;
• автоматизировать процесс по группе;

Отметим, в рассматриваемом примере сложность заключается в том, что каждая компания, входящая в группу, работает со своим банком или группой банков. Казначейская функция (регламент по казначейству, регламент по планированию ДДС, кредитная политика и т.д.) отличается.

Этап 1. Определение целей централизованного казначейства

Прежде всего, задумайтесь о целях создания централизованного казначейства. Во многом в зависимости от целей выстраиваются те или иные процессы.

Цели могут быть следующие:

• формирование консолидированных планов по ДДС как оперативных (до 1 года), так и стратегических (3-5) лет;
• контроль над расходами дочек, с целью оптимизации денежного потока и повышения ликвидности как отдельного дочернего зависимого общества (ДЗО), так и всего холдинга;
• контроль и оптимизация дебиторской/кредиторской задолженности (часто эту задачу тоже рассматривают в рамках казначейства);
• отслеживание внутригрупповых оборотов;
• вопросы внутригруппового финансирования и т.д.

Этап 2. Анализ текущих процессов

Проведите анализ казначейских процессов в дочерних компаниях:

• с какими банками работает каждое ДЗО;
• состояние расчетных счетов;
• условия по кредитным продуктам (овердрафты, кредитные линии и т.д.);
• использование банковских продуктов (например, зарплатный проект);
• депозиты, овернайты и прочие инструменты инвестирования свободных денежных средств;
• процесс планирования ДС. Основные драйверы бюджетирования ДДС, состав БДДС, аналитика (корпоративное бюджетирование - это отдельная большая тема, нас интересует только БДДС). Как разработать кодификатор ДДС — разберем ниже;
• процесс обслуживания и согласования платежей;
• учетные системы, в которых регистрируются документы.

Такой анализ поручите сделать либо службе внутреннего аудита и контроля, либо непосредственно самой службе казначейства, если она есть в вашей компании. Информацию для анализа должны предоставить финансовые службы или бухгалтерии региональных компаний.

Обычно такие запросы оформляются приказом за подписью генерального директора, в котором указывается, что необходимо предоставить, в каком формате и к какому числу. Лучше если вы сами разработаете таблицу, которую необходимо будет заполнить каждому предприятию. Это поможет проще свести информацию.

На основе предоставленной информации сделайте выводы:

1. Анализ банков и условий по кредитным продуктам поможет определить охват ДЗО теми или иными банками и условия по кредитованию. Если 70% предприятий группы работает с конкретным банком, это повод договориться с ним об особых условиях сотрудничества:

• выгодное размещение ДС;
• льготное кредитование.

В тоже время региональные банки могут предложить более интересные условия по сравнению с федеральными банками.

2. На основании данных об остатках на расчетных счетах можно понять, какой объем ДС в валюте и в рублях находится в распоряжении каждого ДЗО. Эта информация поможет при решении вопросов внутригруппового финансирования.

3. Процессы и регламенты по планированию и обслуживанию платежей дают возможность понять уровень управления процессами каждого ДЗО.

Полезно проанализировать такие регламенты, поскольку они могут быть связаны со спецификой работы предприятия. При подготовке общего регламента это специфику нужно будет учесть.

4. Анализ учетных систем поможет в дальнейшем при автоматизации процесса. Полезно эти данные свести в некую общую таблицу. Пример см. в таблице 1.

Таблица 1. Анализ учетных систем

Этап 3. Выявление роли головной компании и ее функции

Есть три основные функциональные роли головной компании.

1. Наблюдатель. Ничего не согласовывает, собирает данные о плановых и фактических движениях и остатках денег. Эта информация может потребоваться для внутригруппового финансирования.

2. Контролер. Более широкая функция. Она также включает согласование и утверждение бюджетов, и наиболее крупных платежей, например, по инвестиционной деятельности.

3. Казначей. Полный контроль над движением денежных средств каждой «дочки», включающий согласование заявок и их контроль по утвержденному бюджету. Казначейство принимает окончательное решение, об оплате.

Выбор той или иной роли зависит от целей, которые преследует компания. Например, если главная цель «Формирование консолидированных планов и план-фактный анализ по группе» (это может потребоваться для получения крупного кредита), достаточно роли «Наблюдатель». Если головная компания собирается тотально контролировать денежные потоки группы, требуется роль «Казначей».

Этап 4. Разработка бюджета движения денежных средств

Этот этап включает несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Разработайте и унифицируйте кодификатор статей ДДС группы. Для этого можно использовать бухгалтерские статьи ДДС. Но чаще всего управленческий кодификатор шире, так как он включает операции, которые в бухгалтерии либо не отражены, либо отражены по-иному (к примеру, кассовые операции которые не проходят по бухгалтерии). Поэтому проще и лучше разработать кодификатор на основе анализа реальных (включающих не только бухгалтерские) хозяйственных операций. Выпишите такие операции в отдельную таблицу. Пример см. в таблице 2.

Таблица 2. Реальные хозяйственные операции

Затем определите для себя, к какому типу статья относится. Если операция характеризуется поступлением или выплатой ДС – это статья ДДС, если начислением – значит БДР. В рамках казначейства нужны только статьи ДДС.

Разработку кодификатора поручите либо региональной финансовой службе, либо централизованной. Нередки случаи привлечения внешних консультантов (пример классификации операций см. схему 1).

Схема 1. Классификация операций

Шаг 2. Статьи каждого ДЗО обобщите в унифицированный кодификатор группы. Это и есть те статьи, по которым будут формироваться бюджеты ДДС группы. Они же будут указаны в заявках на расходование ДС.

Каждая статья может иметь набор аналитических разрезов, которые важны для дальнейшего анализа деятельности группы.

Например, надо понять:

• какова дебиторская/кредиторская задолженность предприятий перед контрагентами;
• каковы остатки каждого ДЗО на расчетных счетах и в кассах.

Для этого потребуются остатки, которые на начальном этапе можно собирать в формате оборотно-сальдовой ведомости по каждому ДЗО.

Когда информация должна быть обязательно унифицирована

Представьте, что потребовалось составить отчет о совокупной задолженности контрагенту «Вымпелком». Если от одного ДЗО приходит отчет о задолженности в пользу «Вымпелком», а от другого – в пользу «Билайн», далеко не всегда однозначно, что «Вымпелком» и «Билайн» — это одна и та же компания.

Чтобы избежать подобной ситуации, нужно определить:

• по каким правилам будут регистрироваться контрагенты, какие реквизиты нужно обязательно указывать.

К примеру, для контрагента такими реквизитами могут быть ИНН/КПП.

Основанием для предоставления скидок и особых условий может быть следующая информация:

• с какими контрагентами работают подразделения;
• какие товары, материалы поставляет контрагент.

Если у группы проектный бизнес – важно знать, какие выплаты были произведены по какому проекту и т.д.

Шаг 3. Сформируйте бюджет движения денежных средств. Процесс бюджетирования – это отдельная тема для большой статьи. Мы ее коснемся только в части формирования БДДС.

Как правило, драйвер бюджетирования — бюджет продаж. На его основе строятся остальные бюджеты.

Общий вид схемы бюджетирования показан на схеме 2.

Схема 2. Процесс построения бюджетов

Бюджет движения денежных средств включает в себя три ключевых раздела.

1. Основная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате основной деятельности: продаж собственной продукции, товаров других предприятий, оказания услуг.

2. Финансовая деятельность - денежные потоки, связанные с получением или выплатой кредитов и займов, а также прочих финансовых операций.

3. Инвестиционная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате приобретения и реализации основных средств и нематериальных активов.

Любая статья ДДС относится к одному из указанных разделов.

Операционную деятельность, как правило, формирует каждое ДЗО, инвестиционную и финансовую - головная компания.

Начало подготовки бюджетов на следующий год у многих компаний приходится на июль август. К декабрю готовятся финальные версии бюджетов, которые утверждаются бюджетным комитетом и спускаются каждому ДЗО.

Этап 5. Создание процедуры согласования заявок

Итак, бюджетная кампания утверждена (планы подготовлены и утверждены бюджетными комитетами ДЗО и головной компанией), впереди новый финансовый год. Процедура формирования заявок так же, как и в предыдущем этапе пошаговая.

Шаг 1. ДЗО начинают инициировать платежи:

• по обязательствам которые уже наступили, то есть, на основании поступлений товароматериальных ценностей (ТМЦ), оказанных услуг, начисленной ЗП персоналу и т.д.;
• авансовые платежи – предоплата за аренду, материалы и т.д.

Заявки на платежи:

• формируются перед началом платежного периода (за неделю, за декаду). Горизонт каждая компания определяет для себя сама. Это делается для того, чтобы заранее определить потенциальные кассовые разрывы и принять меры, например, часть заявок перенести на следующие периоды.
• сравниваются по статьям с утвержденным БДДС, который является лимитирующим документом по отношению к заявке (могут быть и внебюджетные, срочные, платежи). Это первая линия контроля
• подлежат согласованию.

Кто согласовывает заявки на платежи

Как правило, схема следующая:

• руководитель подразделения инициатора ставим на заявке свою подпись;
• заявки пакетно направляются в группу компаний, где их акцептует главный казначей и/или финансовый директор группы;
• прочие подразделения (юридическая служба, служба безопасности и т.д.) так же могут быть задействованы.

В моей практике встречались примеры, когда маршрут согласования зависел от определенных условий, например, заявку свыше 1 млн рублей дополнительно согласовывает генеральный директор.

Шаг 2. Формируются ежедневные реестры платежей по каждому ДЗО, которые состоят из утвержденных заявок, стоящих к оплате в этот день.

Шаг 3. Согласно утвержденным реестрам, каждое ДЗО производит оплату через свой клиент-банк/кассу.

Шаг 4. Оплаченные заявки в виде фактических платежей собираются по всей группе в консолидированный отчет о движении ДС.

Таким образом, головная компания имеет возможность сравнить бюджет ДДС с фактическим отчетом, как по отдельному ДЗО, так и по всей группе (см. схему 3, так же «Что делать, когда требуется внутреннее финансирование»).

Схема 3. Типовой казначейский процесс

Что делать, когда требуется внутреннее финансирование

Если у компании группы есть свободная наличность, а другой компании ее не хватает, имеет смысл организовать внутригрупповое финансирование. Банки предоставляют инструменты для таких операций. Наиболее распространенным является, так называемый, кэш пулинг, который может быть:

• материальным то есть, с физическим перечислением денежных средств в конце дня на единый мастер-счет. Перевод денег между организациями происходит через договоры займов, с начислением соответствующих процентов;
• виртуальным с компенсацией расходов по овердрафту за счет процентов на остаток на счетах юридических лиц, образующих группу компаний. Договоров займа не заключается, так как физического движения денег нет.

Кроме того, ряд банков предоставляют услуги расчетных центров корпорации, которые включают в себя:

• прямой доступ головного предприятия ко всем (или выбранной части) платежным операциям группы компаний в режиме реального времени, то есть, мониторинг всех платежных документов группы компаний;
• авторизацию платежных документов;
• бюджетный контроль.

Однако при использовании таких инструментов есть ряд ограничений:

• зависимость от одного банка – вам необходимо будет перевести все организации в один банк. Это может быть проблемой, если выбранный банк представлен не во всех регионах, где группа ведет деятельность;
• через пулинговые операции можно увидеть аффилированность компаний. Далеко не всегда это приемлемо, особенно в российских реалиях;
• пулинговые операции позволяют работать только со счетами, но не с кассами. Если много операций через кассу, пулинг может быть не удобен.

Этап 6. Подготовка и утверждение регламента казначейских функций

В регламенте надо описать кто, что, как и когда будет делать в рамках реализации функции централизованного планирования и контроля над деньгами, какие статьи ДДС и аналитики используются в рамках этого процесса. Естественно для целей дальнейшей консолидации, эти аналитики должны быть едины по всей группе.

Часто в ДЗО уже есть свои регламенты, которые могут быть скорректированы исходя из интересов группы. В нем важно прописать ряд правил.

Правила подготовки БДДС:

• что такое бюджет ДДС;
• из чего состоит БДДС (статьи, аналитика);
• на основе чего составляется БДДС;
• какие подразделения и как участвуют в составлении БДДС;
• в какие сроки происходит составление БДДС;
• кто, как и когда согласовывает БДДС;
• порядок актуализации и корректировки БДДС.

Правила подготовки заявок на расходование ДС:

• что такое заявка и для чего она нужна;
• очередность платежей («Первая очередь – платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для предприятия. К таким платежам относится оплата налогов» и т.д.);
• порядок инициации заявки на платеж (на основе чего создается заявка, какие реквизиты в ней заполняется);
• порядок сбора заявок на расходование ДС (в какие сроки происходит сбор заявок);
• порядок формирования платежного календаря;
• порядок акцептования заявок (кто, в какие сроки согласовывает и утверждает заявки);
• правила формирования реестра платежей;
• правила проведения платежа (банк-клиент, касса);

Анализ движения денежных средств:

• какая отчетность формируется;
• какие показатели высчитываются;
• кто в какие сроки заверяет отчетность.

Как правило, регламент утверждается на уровне группы и подписывается финансовым и генеральным директорами.

Этап 7. Автоматизация процесса

Независимо от того, в какой роли выступает ГК, должен быть инструмент, который позволяет оперативно получить информацию как по одной дочке, так и в целом по всей группе. Вариант с Excel не подходит по нескольким причинам:

• с одним файлом в режиме редактирования может работать только один пользователь;
• плохая масштабируемость (сложно работать с Excel, в котором несколько десятков тысяч строк);
• плохая безопасность – нельзя разграничить доступ к различной информации внутри файла.

Выход – создание единой учетной казначейской системы. Опишу основные этапы автоматизации.

Как выбрать компанию-вендора для внедрения системы централизованного казначейства

1. Выбирайте компанию, которая уже решала сходные с вашей задачи – наличие опыта позволяет избежать многих ошибок и в целом сократить стоимость и срок внедрения системы

2. Крайне желательно, чтобы у вендора был готовый типовой функционал системы – поскольку в основу типового коробочного решение заложен рабочий бизнес-процесс

3. Проговорите с вендором несколько вариантов решения, выясните все плюсы и минусы.

1.Аудит учетных систем в ДЗО. С самого начала необходимо провести аудит учетных систем в «дочках», понять, кто, на чем работает. Хорошо, если все пользуются одной платформой. Иначе придется задуматься о переводе ДЗО на единую платформу, как правило, на самую распространенную в группе. Затем организовывать обмен данными между системами будет гораздо проще.

2. Унификация нормативно-справочной информации. Надо унифицировать справочники (аналитики). Со статьями и аналитикой мы определились на этапе методологии. Параллельно с унификацией имеет смысл почистить справочники, так как зачастую имеет место дублирование элементов. Как правило, для сопровождения нормативно-справочной документации создается MDM-система (Master Data Management), в которую заносятся и затем транслируются в ДЗО.

3. Разработка механизма загрузки остатков по расчетным счетам и кассам дочерних компаний.

4. Настройка визирования заявок на расходование. Заявку могут согласовывать разные сотрудники в зависимости от суммы платежа, контрагента, статьи платежа, проекта. Кроме того, могут быть условия, которые требуют отдельной визы. Например, заявки свыше 10 млн рублей согласуются лично вице-президентом компании.

5. Планирование поступлений и выплат – одна из важных частей централизованного казначейства. Бюджет выплат фактически задает лимиты, с которыми будут сверяться заявки на расходование денежных средств. В системе должен быть организован механизм формирования бюджетов и их согласования на всех уровнях.

6. Создание механизма обмена плановыми и фактическими данными. Для того чтобы данные попадали из периферийных баз в централизованную систему необходимо разработать механизмы обмена. Формат обмена может быть любой –Excel, XML и т.д.

7. Формирование механизма отчетности. Система должна представлять всю необходимую отчетность. В состав отчетных форм могут входить:

• консолидированный отчет о движении денежных средств;
• консолидированный отчет об остатках денежных средств;
• план-факт анализ движений денежных средств;
• консолидированный платежный календарь;
• отчет о внутригрупповых платежах;

8.Создание команды проекта. Перед началом автоматизации и внедрения системы целесообразно создать проектную команду, куда будут входить заинтересованные в проекте люди. Руководитель проекта обязательно должен обладать административным ресурсом. В большинстве случаев имеет место скрытое или явное противодействие сотрудников внедрению новой системы (да и вообще всяким изменениям) и тому есть несколько причин:

• нежелание осваивать новую систему (как правило, это дополнительная нагрузка на сотрудника);
• нежелание региональных менеджеров подвергаться контролю со стороны УК (такой контроль предотвращает появление непрозрачных схем работы).

Не стоит пытаться включить в процесс сразу все «дочки». Выберите фокусную группу (5-6 компаний), на которой отработайте процесс. Остальные «дочки» можно подключать по шаблону.

В сентябре 2011 г. в докладе на семинаре-совещании впервые было предложено Министерству финансов организовать централизованные бухгалтерии на уровне ОФК. Именно эту форму централизации бухгалтерского учета можно считать оптимальной, так как она гармонично вписывается в уникальные для нашей страны условия хозяйствования и структуру управления. В дальнейшем, в мае 2012 г., развивая эту концепцию в своем научном исследовании, автор указал на то, что Федеральное казначейство, как оператор ГИИС «Электронный бюджет», может выступить не только в роли создателя государственной информационной системы учета общественных финансов, но и стать одновременно головным организатором процесса сбора, обработки и предоставления учетной и управленческой информации о деятельности учреждений общественного сектора экономики. Идея заключается в том, что Казначейство России «.может создать на территории страны сеть подведомственных центров учета, которые возьмут на себя функции по вводу и обработке первичной информации учреждений, находящихся на окружной территории такого центра» . Используя эффективность организационной модели централизованного учета, помноженную на отдачу от внедрения новой государственной информационной системы, можно смело ожидать существенный прорыв в создании действительно прозрачной среды для принятия более качественных решений.

На официальном уровне впервые задачи по передаче функций ведения бухгалтерского (бюджетного) учета от учреждений органу, осуществляющему казначейское исполнение бюджета, были поставлены в октябре 2012 г., когда на заседании Государственного совета о мерах по повышению эффективности бюджетных расходов министр финансов

А. Г. Силуанов заявил, что «Централизация ведения бухгалтерского учета получателей бюджетных средств в Казначействе позволит высвободить сотни тысяч бухгалтеров, которые сегодня работают в бюджетных учреждениях » }