Motivația este un sistem de factori care include: nevoi, scopuri, intenții, valori, atitudini, atitudini (față de sine și ceilalți), interese și ceilalți.
Motivația determină direcția și activitatea comportamentului uman în ansamblu. Totuși, un act specific, o acțiune specifică are loc sub influența unui fenomen numit motiv.
Motivația nu este o calitate formată odată pentru totdeauna a unei persoane. Motivația este actualizată și schimbată constant în procesul de formare, educație și autoeducare, acumulare de experiență de viață. În consecință, se schimbă și motivele pentru acțiuni și fapte specifice.
O componentă importantă a motivației este atitudinea (atitudinea) psihologică de a îndeplini cerințele de siguranță. Adică, activitatea în siguranță a unui angajat este o consecință a atitudinii corecte față de cerințele de protecție a muncii, a atitudinii sale de a lucra fără accidente. Așadar, pentru a obține o atitudine favorabilă a angajatului față de cerințele de siguranță, o astfel de atitudine trebuie creată, în primul rând, de la managerul său, și trebuie să „capture” angajatul. Un angajat va crede în posibilitatea muncii în siguranță numai în măsura în care managerul său imediat și superior crede în aceasta. Prin urmare, toate verigile din managementul producției trebuie să manifeste în mod constant un interes „vizibil” și „audibil” de către angajați pentru asigurarea unor condiții de muncă sigure pentru aceștia. În plus, lucrătorii trebuie să simtă în mod constant acest lucru pentru ei înșiși.
În personal și management, metoda împărțirii motivelor în interne și externe este utilizată cu succes. În consecință, există motivații interne și externe, care guvernează activitatea umană.
Motivația internă este un complex de motive și aspirații generate de personalitatea însăși. Aplicabil la locul de muncă: intern angajat motivat găsește plăcere în însăși îndeplinirea sarcinii în fața lui, în obținerea unui rezultat sau bucurându-se de procesul de rezolvare. Cea mai comună și dovedită metodă de stimulare a muncii privind protecția muncii în Rusia este organizarea unui concurs de revizuire „Pentru o muncă în siguranță” (nume condiționat). Concursul de recenzii este reglementat de Regulamentele relevante. Este recomandabil să stabiliți mai multe așa-numite nominalizări și să combinați încurajarea morală cu materialul. Sarcina strategică a unui astfel de concurs-concurs este de a dezvolta un sistem de stimulente (metode de stimulente morale și materiale) pentru angajații care cunosc și respectă cerințele și normele de protecție a muncii, menținând în același timp un sistem de acțiuni disciplinare împotriva insuficient pregătiți și angajati indisciplinati.
Principalele obiective ale acestui concurs de recenzii sunt:
1) formarea unei motivații durabile a angajaților pentru cunoașterea și respectarea normelor și regulilor privind protecția muncii;
2) creșterea interesului angajaților pentru îmbunătățirea stării condițiilor și a protecției muncii la locurile de muncă și în departamente;
3) creșterea diligenței angajaților de a respecta cerințele de protecție a muncii, instrucțiuni pentru desfășurarea în siguranță a muncii;
4) consolidarea disciplina muncii muncitorii.
Motivația externă se referă la factorii care influențează un angajat din exterior: bonusuri și salariu, stimulente ale managementului și dorința de a nu fi mustrat.

• Ce metode de implicare a angajaților în procesul de protecție a muncii pot fi folosite la întreprindere?
• În ce cazuri pot fi reduse bonusurile angajaților?
• Cum să folosiți metode morale și psihologice pentru a implica angajații?

Să ofere măsuri preventive pentru reducerea vătămare profesională, boli profesionale, accidente, incidente, incendii, este important să motivați angajații să:

• crearea și menținerea condițiilor de muncă sigure și sănătoase la fiecare loc de muncă;
• întreținerea uneltelor și instalațiilor, echipamentelor, clădirilor, structurilor și instalațiilor în stare corespunzătoare,
• respectarea cerințelor pentru efectuarea în siguranță a muncii;

Pentru a cultiva responsabilitatea conștientă în rândul angajaților pentru respectarea tuturor cerințelor de protecție a muncii aplicabile activităților lor de producție și pentru a asigura siguranță industrială SRL „Gazprom Dobycha Nadym” (Mai departe - companie) a elaborat „Regulamentul privind sistemul de motivare a angajaților SRL Gazprom Dobycha Nadym” pentru a aborda problemele de siguranță industrială

Metode de implicare a lucrătorilor în procesul de creare a unor condiții de muncă sănătoase și sigure

Metodele de implicare a angajaților pot fi împărțite în administrative, economice, sociologice, organizaționale și moral-psihologice.

Metode administrative

Metodele administrative se bazează pe autoritate, disciplină și sancțiuni și sunt cunoscute în istorie ca „metoda biciului”.

Metodele administrative sunt o modalitate de implementare a influențelor manageriale asupra personalului și se bazează pe putere, disciplină și sancțiuni. Există cinci moduri principale de influență administrativă: organizatorică, administrativă, răspundere și sancțiuni, răspundere disciplinară și sancțiuni, responsabilitate administrativă.

Impactul organizațional se bazează pe pregătirea și aprobarea reglementărilor interne care reglementează activitățile personalului unei anumite organizații. Acestea includ Carta unei întreprinderi sau organizații, un contract colectiv între administrație și forța de muncă, regulamentul intern al muncii, structura organizatorică a conducerii, tabloul de personal al organizației, reglementările privind diviziunile structurale, fișele posturilor angajaților, instrucțiunile de tarifare și calificare. pentru lucrători și angajați și organizarea locurilor de muncă. . Aceste documente (cu excepția Cartei) pot fi întocmite sub forma Regulamentului organizației și trebuie puse în aplicare prin ordin al șefului organizației. Mai mult, acestea sunt obligatorii pentru toți angajații, iar nerespectarea acestora atrage după sine aplicarea de sancțiuni disciplinare.

Influența reglementară vizează atingerea obiectivelor managementului, respectarea reglementărilor interne sau menținerea sistemului de management al organizației în parametrii specificați prin reglementare administrativă directă. Metodele binecunoscute de influență administrativă includ ordine, instrucțiuni, instrucțiuni, instrucțiuni, planificarea țintelor, raționalizarea forței de muncă, coordonarea muncii și controlul execuției.

Răspunderea materială a salariaților se exprimă în obligația acestora de a compensa prejudiciul cauzat prin acțiunea sau inacțiunea vinovată întreprinderii în care lucrează.

IMPORTANT!
Răspunderea materială se impune salariaților pentru prejudiciul cauzat întreprinderii cu care au relații de muncă, precum și pentru prejudiciul suferit în legătură cu repararea prejudiciului cauzat de către angajații săi terților, dacă acest prejudiciu este reparat de către întreprindere.

În acest caz, conform revendicării declarate, salariatul poate fi obligat, pe cale de regres, la despăgubirea acestei prejudicii aduse întreprinderii în limitele prevăzute de legea civilă. Legea muncii prevede răspundere nu numai muncitorii înaintea întreprinderii, ci și întreprinderile înaintea lucrătorilor.

Răspunderea disciplinară și sancțiunile se aplică în caz de încălcare dreptul muncii atunci când există o abatere disciplinară, care este înțeleasă ca o neîndeplinire sau îndeplinire necorespunzătoare a sarcinilor de muncă de către un angajat. Neîndeplinirea obligațiilor de muncă de către un angajat există atunci când vinovăția sa personală este dovedită și a acționat intenționat și imprudent. În cazul în care angajatul și-a încălcat obligațiile de muncă dintr-un motiv care nu poate fi controlat (lipsa condițiilor normale de muncă, calificări insuficiente pentru a presta munca încredințată etc.), atunci nu poate fi tras la răspundere disciplinară.

Răspunderea administrativă și sancțiunile se aplică în cazurile de săvârșire a contravențiilor administrative reglementate de Codul contravențiilor administrative. Sancțiunile administrative sunt impuse de autoritățile de stat sau municipale funcționarilor întreprinderilor care au comis infracțiuni. Faptul de tragere la răspundere administrativă nu atrage cazier judiciar și concediere din muncă.

Impactul pozitiv și negativ al practicilor de management

Metode economice

Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice ale producției și sunt cunoscute sub numele de „metoda morcovului” prin metodele de influență. Metodele economice reprezintă o modalitate de implementare a acțiunilor de control asupra personalului pe baza utilizării legilor și categoriilor economice.

Metodele economice acţionează ca diferite căi impactul managerilor asupra personalului pentru a-și atinge obiectivele. Prin utilizarea pozitivă a unor astfel de metode, rezultatul final se manifestă în calitate bună a produsului și profituri mari. Iar dacă legile economice sunt aplicate incorect, ignorate sau neglijate, se pot aștepta rezultate scăzute sau negative (pierderi, suprastocuri, neplăți, greve, faliment).

Impactul pozitiv și negativ al practicilor de management economic

IMPORTANT!
Plata este principalul motiv activitatea munciiși o măsură monetară a costului forței de muncă. Oferă o legătură între rezultatele muncii și procesul acesteia și reflectă cantitatea și complexitatea muncii lucrătorilor cu diferite calificări.

Metodele economice sunt elaborate în conformitate cu politica de gestionare a salariilor pentru angajații organizațiilor PJSC Gazprom (denumită în continuare politica de gestionare a salariilor).

În conformitate cu Clauza 2.5.1 din Politica de management al remunerațiilor, organizațiile incluse în sistemul bugetar al PJSC Gazprom elaborează reglementări privind remunerarea angajaților care nu depășesc standardele corporative uniforme, ținând cont de oportunitățile financiare și economice.

Politica de gestionare a salariilor prevede posibilitatea utilizării diverselor instrumente de creștere a interesului angajaților în conformitate cu cerințele de siguranță.

Încurajarea angajaților companiei se realizează prin bonusuri în funcție de rezultatele muncii pe lună, luând în considerare participarea și contribuția personală la întărirea disciplinei muncii și îmbunătățirea stării de protecție a muncii și a siguranței industriale.

Deci, pentru munca activă pentru îmbunătățirea stării de siguranță industrială, pe baza rezultatelor fiecărei luni, sub rezerva îndeplinirii indicatorilor de producție, a funcționării fără accidente și a absenței încălcărilor disciplinei tehnologice și a muncii, o creștere a sumei de plăți se efectuează, inclusiv pentru:

• munca fara accidente de munca, accidente si incendii;
• munca activă de prevenire a accidentelor de muncă și a bolilor profesionale;
• participarea activă la măsurile de îmbunătățire a condițiilor de protecție a muncii și a activităților sanitare și recreative;
• participarea activă la concursuri și concursuri privind protecția muncii;
• introducerea de propuneri de raționalizare care vizează îmbunătățirea condițiilor de muncă;
• munca activă pentru efectuarea unei evaluări speciale a condițiilor de muncă;
• munca activă pentru a preveni încălcările disciplinei muncii și producției.

Bonusurile pentru angajații, directorii, specialiștii și angajații direcțiilor de administrație și structurale aflate în administrare, precum și personalul administrativ și de conducere al sucursalelor companiei, se pot face lunar, cu condiția ca Societatea să asigure producția de gaze în valoarea țintei planificate. iar la atingerea indicatorilor de performanță stabiliți pentru fiecare ramură (separat pentru fiecare indicator) ținând cont de îndeplinirea condițiilor bonusului.

IMPORTANT!
Dacă angajatul are omisiuni, inclusiv pentru încălcarea regulilor și instrucțiunilor pentru protecția muncii, securitatea industrială și împotriva incendiilor, salubritatea industrială, este posibil să se reducă suma:
‒ remunerarea pe baza rezultatelor muncii pe an;
‒ bonusuri lunare pentru rezultatele producției și activităților economice.

Reducerea cuantumului acestor plăți se efectuează în conformitate cu listele de omisiuni de producție.

Pentru săvârșirea unei abateri disciplinare, angajatorul poate priva salariatul de bonusul de producție în întregime sau parțial, precum și să reducă sau să-l priveze pe salariat de remunerație pe baza rezultatelor muncii anuale a companiei, în conformitate cu Reglementările privind plata bonusurilor către angajaților pentru principalele rezultate ale activităților de producție și economice și a Regulamentului privind plata remunerației pe baza rezultatelor activității SRL „Gazprom Dobycha Nadym.

În conformitate cu paragraful 5.2 din Anexa 3 la Politica de gestionare a salariilor, valoarea bonusurilor unice poate fi redusă pentru angajații cu neretragere. acțiune disciplinară la data publicării documentului organizatoric și administrativ privind plata bonusului.

metode sociologice

Metodele sociologice se bazează pe modalități de motivare a impactului social asupra oamenilor prin „opinia echipei”.

I N F O R M A T I A

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului, ele permit:

• stabilește numirea și locul angajaților în echipă;
• identifică liderii și asigură sprijinul acestora;
• legați motivația oamenilor cu rezultatele finale ale producției;
• asigura comunicarea eficienta si rezolvarea conflictelor in echipa;
• furnizează datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului;
• permite luarea unor decizii informate de personal.

Planificarea socială asigură stabilirea obiectivelor și criteriilor sociale, dezvoltarea standardelor sociale (salarii, nevoia de locuințe, condiții de muncă etc.) și a indicatorilor planificați, atingerea rezultatelor sociale finale. De exemplu, o scădere a nivelului de morbiditate, o creștere a nivelului de educație și a calificărilor lucrătorilor și o reducere a accidentelor de muncă.

În vederea introducerii unui sistem de susținere a vieții sociale, Gazprom Dobycha Nadym a organizat o unitate medicală și sanitară care îndeplinește sarcinile de protecție a sănătății lucrătorilor, suport medical și sanitar pentru producția industrială, prevenirea bolilor și reabilitarea stării de sănătate, asigurând interacțiunea. a diviziilor companiei în abordarea problemelor de protecție a muncii și de sănătate a personalului care lucrează în condiții climatice extreme de latitudini nordice înalte.

Prioritatea în activitățile unității medicale și sanitare este implementarea măsurilor preventive care vizează protecția sănătății și prevenirea îmbolnăvirilor, inclusiv sprijinul medical pentru colectivele de muncă, care nu este inclus în program de bază asigurarea obligatorie de sanatate sistem municipal asistență medicală, care este necesară pentru funcționarea sistematică a industriei de gaze și implementarea unui program cuprinzător de sănătate în Nordul Îndepărtat.

Ținând cont de capacitățile financiare ale companiei, precum și în cazul în care asigurații nu pot beneficia de îngrijiri medicale de calitate corespunzătoare și într-un interval de timp acceptabil în cadrul programului teritorial de garanții de stat pentru furnizarea de îngrijiri medicale gratuite, compania include următoarele tipuri de îngrijiri medicale în programele de asigurări medicale voluntare (VHI):
- îngrijire în ambulatoriu (poate include în plus îngrijire stomatologică, îngrijire la domiciliu, furnizarea de medicamente pentru tratamentul ambulatoriu);
- îngrijirea pacientului internat (poate include suplimentar transportul medical);
- tratament de reabilitare si reabilitare; asistență medicală de urgență și urgență; îngrijire prenatală pentru femeile însărcinate; obstetrică.

REFERINŢĂ
Pentru a asigura un aflux de tineri promițători în sistemul PJSC Gazprom, sunt selectați absolvenți de învățământ secundar general și instituții de învățământ secundar de specialitate pentru a fi trimiși la studii superioare. scoli, cu atribuirea statutului de „student țintă” acestora și plata burse din bugetul companiei. O țintă Îndrumare in cariera, precum și activități de selecție și consolidare, cu angajare ulterioară în diviziile companiei, a celor mai buni și promițători absolvenți ai instituțiilor de învățământ superior învăţământul profesional. Astfel, în companie se formează o rezervă profesională competentă.

Metode de organizare

Practicile organizaționale includ:

1. stabilirea și monitorizarea implementării scopurilor și obiectivelor care vizează asigurarea unor condiții de muncă sănătoase și sigure;
2. participarea angajaților la activitățile companiei în domeniul asigurării condițiilor de muncă sigure (implicarea angajaților în procesul de management al riscurilor, informarea despre condițiile de muncă, incidentele survenite în companie, precum și consecințele acestora, cauzele și măsurile luate; despre identificate pericole și nivelul de risc; despre existent documente normative care conțin cerințe de sănătate și siguranță, delegarea reală a drepturilor și responsabilităților în domeniul securității industriale către angajați).

Compania garantează angajaților săi condiții de muncă decente și sigure și respectă cerințele pentru asigurarea siguranței industriale. Condițiile de muncă sunt monitorizate constant, se efectuează o evaluare specială a condițiilor de muncă, obligatorie asigurări sociale din accidente de muncă și boli profesionale.

Formarea unui nivel înalt de cultură a siguranței industriale este o condiție necesară pentru atingerea scopului strategic. Una dintre direcțiile principale pentru implementarea obiectivelor strategice este formarea unui nivel înalt de cultură a siguranței industriale: crearea de opinii, modele de comportament, reguli și abordări în munca personalului, inclusiv aspecte motivaționale.

În timp ce se străduiește să atingă un nivel ridicat de siguranță industrială, compania depune eforturi pentru o cultură a siguranței industriale în care să existe un angajament real față de siguranță ca sistem de valori și metode de lucru în rândul întregului personal. În companie, o parte semnificativă a angajaților aderă la procesul de îmbunătățire continuă a siguranței și participă activ la acesta. Această poziție contribuie la beneficiile pentru companie în ansamblu, inclusiv îmbunătățirea standardelor de calitate și mediu inconjurator, îmbunătățirea disciplinei tehnologice.

Cultura securității industriale se caracterizează prin conștientizarea importanței sarcinilor de asigurare a siguranței industriale în sistemul de valori personale și sociale, prevalența stereotipurilor de comportament sigur în activitățile de zi cu zi și în situații periculoase.

Pentru a forma o cultură înaltă a siguranței industriale, compania implementează următoarele obiective strategice:

• dezvoltarea calităților și proprietăților obiectelor de cultură a siguranței industriale care contribuie la formarea unei ținte interne pentru furnizarea acesteia;
• formarea angajamentului conducerii companiei și al filialelor acesteia față de principiile de bază ale asigurării securității industriale (încredere, responsabilitate, comunicare, concentrare pe acțiuni practice, cooperare);
• formarea cunoștințelor personalului despre activități sigure în interacțiune cu producția înconjurătoare, mediul social și natural;
• formarea unor complexe comportamentale individuale și sociale durabile în domeniul siguranței industriale: tradiții corporative, stereotipuri, norme de comportament;
• crearea de condiții motivaționale pentru angajații individuali, colectivele de muncă ale companiei, necesare pentru realizarea acestor sarcini.

Metode moral-psihologice

Metodele moral-psihologice se bazează pe cunoașterea psihologiei umane, a lumii sale spirituale interioare și sunt cunoscute ca „metoda de persuasiune”.

Metodele morale și psihologice joacă un rol foarte important în lucrul cu personalul, deoarece vizează personalitatea specifică a lucrătorului sau angajatului și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este un apel la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, sentimentele, imaginile și comportamentul acesteia, pentru a direcționa potențialul interior al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale întreprinderii.

Munca ocupa cel putin o treime din viata independenta de adult. O serie de etape ale vieții profesionale a unei persoane surprind perioade mai timpurii și ulterioare ale vieții sale (educație, alegerea profesiei, munca și educatie profesionala, tipul de pensie în funcție de viața profesională, viața de pensionar-veteran de muncă, legat de organizația autohtonă etc.). Prin urmare, munca și, în consecință, toate problemele legate de aceasta, au mare importanță pentru orice persoană și sunt mereu în câmpul atenției sale.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor oameni. Activitatea eficientă este posibilă numai dacă angajații au motivația adecvată, adică. dorinta de a munci. Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane, motivația negativă inhibă manifestarea acestora.

Motivația include o stare internă a unei persoane, numită nevoie, și factori externi care afectează motivația, numiți stimul. Comportamentul uman este determinat de nevoile și stimulentele care domină la un moment dat.

Nevoile fiziologice sunt fundamentale pentru oameni. Ei își cer mai întâi satisfacția. Organizarea muncii și locul de muncă trebuie să țină cont de această circumstanță.

După satisfacerea nevoilor fiziologice, nevoia de securitate iese în prim plan. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că angajatul caută astfel să lucreze în siguranță. Adesea, teama sa de a-și pierde locul de muncă (nevoia de securitate socială) din cauza productivității scăzute îl împinge să încalce metodele elementare de muncă în siguranță pentru a finaliza rapid munca atribuită.

Următorul nevoie – nevoie să fii într-un grup, să te bucuri de dragoste și respect acolo. Dacă acest grup (denumit adesea grupul de referință) neglijează măsurile de securitate, atunci fiecare dintre membrii săi va face „ca toți ceilalți”. Se știe că tonul în grup este dat de liderul acestuia, formal sau informal. Este necesar să se asigure că șeful formal (conducătorul) unui grup (unitate, brigadă) este liderul său informal (adevărat) cu motivație intrinsecă pentru a îndeplini cerințele de siguranță. În astfel de grupuri de lucru (echipe, ture) totul este întotdeauna în ordine.

Orice persoană caută să-și îmbunătățească poziția în grup, vrea să-și simtă propria semnificație, confirmată de recunoașterea celorlalți. În lupta pentru această recunoaștere, el este gata să atragă atenția asupra lui cu orice preț și, prin urmare, poate încălca adesea regulile de siguranță, încercând să facă rapid ceva foarte important și dificil și, prin urmare, să se distingă.

Și, în sfârșit, mulți oameni experimentează o dorință de auto-exprimare, de leadership. Vor să se realizeze, să-și împlinească destinul.

Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. În același timp, este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac nevoia dominantă sunt motivante.

De exemplu, se crede că principalul factor munca eficienta banii sunt: ​​cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. O astfel de credință nu este adevărată: dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie în locul banilor.

2.2.2. Gestionarea motivației interne a angajaților de a respecta cerințele de protecție a muncii.

Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop dezvoltarea intereselor personale și de grup pe termen lung și a atitudinilor relevante pentru respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase.

Este necesar să se facă distincția între managementul stimulentelor, asociat cu promovarea angajatului, și managementul pedepsirii, asociat cu responsabilitatea angajatului pentru acțiunile/inacțiunea acestuia.

Rețineți că stabilirea răspunderii personale a angajaților permite: împreună cu alte forme de muncă preventivă, duce la sistem unic activitățile managerilor și specialiștilor, precum și controlul persoanelor pentru asigurarea condițiilor de muncă sigure; evaluează nivelul muncii preventive în domeniul protecției muncii; să primească periodic informații despre starea mașinilor, echipamentelor, uneltelor și locurilor de muncă din punct de vedere al siguranței acestora (exploatare în siguranță) și să ia măsuri pentru eliminarea deficiențelor; să primească date privind îndeplinirea de către angajați a cerințelor de protecție a muncii, să ia măsuri disciplinare împotriva contravenienților.

Pentru a forma o motivație pozitivă sustenabilă, orientată spre corporație, în toate departamentele și grupurile de muncă (echipe), ar trebui utilizate diferite metode pentru a încuraja angajații să dobândească cunoștințe și experiență în asigurarea siguranței muncii și a producției, pentru a reduce ratele de accidente, ratele de incidență, accidentele profesionale și morbiditatea profesională.

Managerii trebuie să se gândească în mod constant la posibile modalități de a îmbunătăți performanța și motivația intrinsecă a angajaților. Este important de evidențiat posibilele schimbări simple în muncă care ar putea duce la stimularea motivației interne a subordonaților, să provoace cooperare și entuziasm din partea acestora.

Deoarece lipsa de abilități și abilități duce adesea la accidentări, dezvoltarea de noi abilități de lucru în siguranță de către angajați este doar o binecuvântare.

Cea mai comună și dovedită metodă de stimulare a muncii în domeniul protecției muncii în Rusia este organizarea unui concurs „Pentru muncă și producție în siguranță” (nume provizoriu). Concursul de recenzii este reglementat de Regulamentele relevante. Este recomandabil să stabiliți mai multe așa-numite nominalizări și să combinați încurajarea morală cu materialul.

Sarcina strategică a unui astfel de concurs-concurs este de a dezvolta un sistem de stimulente (metode de stimulente morale și materiale) pentru angajații care cunosc și respectă cerințele și normele de protecție a muncii, menținând în același timp un sistem de acțiuni disciplinare împotriva insuficient pregătiți și angajati indisciplinati.

Principalele obiective ale unui astfel de concurs-revizuire sunt: ​​1) formarea unei motivaţii durabile a angajaţilor de a cunoaşte şi respecta regulile şi reglementările privind protecţia muncii; 2) creșterea interesului angajaților pentru îmbunătățirea stării condițiilor și a protecției muncii la locurile de muncă și în departamente; 3) creșterea diligenței angajaților de a respecta cerințele de protecție a muncii, instrucțiuni pentru desfășurarea în siguranță a muncii; 4) consolidarea disciplinei muncii și tehnologice a angajaților.

Toate acestea, la rândul lor, conduc la o scădere a accidentelor de muncă și a morbidității profesionale.

Concursul de revizuire se desfășoară între angajați individuali și între unități separate de același tip.

Concursul de revizuire între angajații individuali se desfășoară atât în ​​cadrul fiecărei unități, cât și pentru același tip de atribuții de serviciu sau profesii.

Însumarea rezultatelor concursului de recenzii se efectuează periodic în conformitate cu regulamentul privind concursul de recenzii. Rezumarea rezultatelor concursului de revizuire se efectuează, de regulă, la o ședință a colectivului de muncă al unei unități, al unui grup de unități, al întregii organizații sau la o ședință extinsă a șefilor de unități care participă la concurs. Dacă o organizație are o sărbătoare asociată cu ziua științei, ziua de naștere a organizației etc. - un fel de „Ziua Companiei”, atunci este mai bine să rezumați rezultatele până în această zi.

Dacă organizația sărbătorește orice sărbătoare a industriei, de exemplu, Ziua Minerului, atunci decernarea câștigătorilor concursului de recenzii poate fi programată pentru a coincide cu această sărbătoare. Informațiile despre câștigătorii concursului de recenzii, despre natura și cuantumul stimulentelor se întocmesc în scris sub forma unui ordin de organizare. Nu se acordă un loc premiu diviziilor în care au avut loc accidente, incidente și/sau accidente din vina angajaților diviziei în timpul trimestrului de raportare.

Managerii și specialiștii care sunt implicați activ în îmbunătățirea performanței diviziilor în cadrul concursului de recenzii sunt încurajați suplimentar, sub rezerva acordării de premii diviziilor lor.

Angajații separați (cei mai buni din instituție) implicați activ în îmbunătățirea performanței diviziei în cadrul concursului de revizuire sunt încurajați suplimentar, individual.

De asemenea, se stabilesc stimulente pentru cele mai bune persoane autorizate (de încredere) pentru protecția muncii din fiecare grupă de subdiviziuni. Un angajat al oricărei divizii, inclusiv cei care nu au câștigat un premiu, poate fi recunoscut drept cea mai bună persoană autorizată (de încredere) pentru protecția muncii.

Ca excepție, angajații individuali pot fi încurajați fără a acorda premii unității lor.

În subdiviziunile cărora li s-a acordat un premiu, nu sunt încurajați angajații care au primit o sancțiune disciplinară pentru încălcarea cerințelor de protecție a muncii.

Măsurile de stimulare sunt alese cu scopul de a crea un interes real al angajaților în asigurarea securității fiecărui loc de muncă și a tuturor industriilor, de a dezvolta și de a consolida stimulente pentru a respecta cerințele de siguranță, de a realiza interesele individuale și de grup, de responsabilitatea angajaților pentru starea de accidentare în muncă. echipa, corectează ideile subiective despre pericole cu semnificația lor reală pentru dezvoltarea durabilă a organizației.

Practica arată oportunitatea următoarelor măsuri de încurajare morală: pentru un angajat - un anunț de recunoștință într-o comandă pentru o organizație cu livrare diploma de onoare, asezarea unui portret pe un stand special; pentru unitate - atribuirea titlului „Cea mai bună unitate de protecție a muncii într-o astfel de perioadă” cu acordarea unui fanion onorific. Sunt posibile și alte forme de încurajare morală.

Practica arată oportunitatea următoarelor măsuri de stimulente materiale pentru un angajat individual: 1) o recompensă monetară unică (bonus); 2) stabilirea unui spor de salariu pentru perioada până la următorul concurs de revizuire; 3) un voucher (pentru odihnă sau tratament) către stațiuni de prestigiu, inclusiv străine; 4) o călătorie de afaceri la expoziții rusești sau străine despre protecția muncii; 5) stagiu în protecția muncii în Rusia sau în străinătate;

Aceleași măsuri de stimulente materiale pot fi aplicate și subdiviziunii, ținând cont de numărul de persoane care lucrează acolo, de locul premiat și de nominalizarea concursului.

2.2.3. Sărbătorirea Zilei Mondiale a Securității în Muncă.

Din punct de vedere istoric, Ziua Mondială a Securității în Muncă este asociată cu inițiativa lucrătorilor americani și canadieni care și-au propus să sărbătorească încă din 1989 Ziua Comemorarii lucrătorilor care au murit sau au fost răniți la locul de muncă. Confederația Internațională a Sindicatelor Libere (ICFTU) a luat această inițiativă în întreaga lume și a încorporat conceptul de muncă durabilă și locuri de muncă durabile în conținutul său. Acum, Ziua Internațională de Comemorare a Lucrătorilor uciși sau răniți la locul de muncă este sărbătorită în peste o sută de țări din întreaga lume, pe 28 aprilie în fiecare an.

OIM sa alăturat acestei inițiative în 2001 și 2002. Cu posibilitatea de a organiza o discuție tripartită, precum și de a promova sănătatea și securitatea în muncă în cadrul valorilor comune, în 2003 OIM a propus să schimbe conceptul de Ziua Comemorarii Morților și să se concentreze asupra a ceea ce se poate face pentru a preveni accidente și boli profesionale la nivel mondial.

Ziua Mondială a Securității în Muncă este sărbătorită în Rusia din 2003. Este indicat sa-l folosesti pentru o munca explicativa amplu si recompensarea celor mai buni angajati care se implica activ in asigurarea protectiei muncii in institutie.

2.2.4. Promovarea celor mai bune practici în protecția muncii.

În conformitate cu art. 210 din Codul Muncii al Federației Ruse, una dintre direcțiile principale ale politicii de stat în domeniul protecției muncii este implementarea măsurilor de diseminare (propaganda) a celei mai bune experiențe interne și externe în îmbunătățirea condițiilor de muncă și a protecției muncii.

Coordonarea și organizarea lucrărilor de promovare a protecției muncii se realizează de către serviciile și specialiștii în protecția muncii, precum și șefii imediati de departament (șefi de ateliere, servicii, adjuncții acestora, maiștri).

Metodele de promovare a problemelor de securitate sunt variate, dar scopul final este același - educarea lucrătorilor în nevoia conștientă de a respecta cerințele pentru efectuarea în siguranță a muncii.

Acest lucru se realizează prin toate formele de educație și instruire; analiza accidentelor; susținerea de prelegeri; conversații; propaganda vizuala; organizarea de vizite la expozitii; excursii; schimb de experiență; organizarea concursului; vizionarea de filme și videoclipuri, implicarea psihologilor și sociologilor în formarea unui climat psihologic normal în echipe (ture, echipe etc.) etc.

Este foarte eficient să încurajăm angajații care nu permit încălcări ale cerințelor de siguranță la întâlniri special organizate în acest scop cu invitația membrilor familiei.

Pentru implementarea continuă a măsurilor este indicată organizarea unui birou pentru protecția muncii, dotat cu ajutoare tehnice de pregătire, agitație vizuală actualizată periodic, machete, referință necesară, literatură metodologică și periodică.

Atunci când organizați un birou, este necesar să vă ghidați de „Recomandările pentru organizarea muncii unui birou pentru protecția muncii și a unui colț pentru protecția muncii” (Decretul Ministerului Muncii din Rusia din 17 ianuarie 2001 nr. 7) .

Fiecare dintre lideri trebuie să vină cu astfel de motive pentru munca subordonaților lor, după ce a aflat despre care, angajatul ar dori imediat să devină cel mai bun. Dar, crearea motivației este o muncă grea, care poate aduce mai târziu multe rezultate pozitive.

Dacă organizezi corect activitățile angajaților tăi, poți realiza multe în dezvoltarea afacerii tale, și aduci compania în rolul de lider. Dar, trebuie să abordați acest lucru corect și să vă stabiliți corect prioritățile. În primul rând, pentru a evalua cu sobru datele despre KPI-ul managerilor, trebuie să luați în considerare modul în care îi afectează pe subordonați și în ce mod îi stimulează să performeze. atributii oficiale.

Printre numeroasele moduri de a motiva, există două dintre cele mai de bază:

1.Motivația resurse materiale.

Este firesc ca orice persoană, atunci când aplică pentru un loc de muncă, să afle despre cuantumul salariului, ceea ce o va stimula să își îndeplinească mai bine atribuțiile, cu respectarea tuturor termenelor. Cu cât câștigurile lui sunt mai mari, cu atât va veni mai binevoitor la muncă. În acest fel, datorită bonusurilor și indemnizațiilor, managerii realizează o creștere a KPI-ului angajaților.

Totuși, nu întotdeauna se întâmplă ca angajatul să fie mulțumit de creșterea salariului. Este suficient să amintim celebra piramidă a lui Maslow pentru a înțelege că dezvoltarea de sine și atingerea oricăror obiective este ocupația principală pentru fiecare persoană.Toți angajații care dețin funcții de conducere, în cea mai mare parte, se străduiesc pentru aceasta.

2. Mod nematerial de a motiva un angajat.

Acest tip de motivație este dezvoltat în fiecare organizație individuală. Depinde de capacitățile materiale ale companiei, precum și de nevoile și preferințele angajaților săi. Deși acest tip de motivație nu implică utilizarea Bani, dar managerii mai trebuie să investească niște bani aici.

De exemplu, motivația poate fi achiziționarea de mobilier sau echipamente noi pentru biroul celui mai bun angajat. Sau un cadou de la lideri, sub forma unei călătorii în străinătate pentru antrenament. Sau poate este organizarea unei sărbători comune pentru toți specialiștii.

Dar, desigur, cel mai eficient mijloc nematerial de motivare a angajaților este promovarea. Dar numai acei oameni care au depus mult efort în asta pot realiza acest lucru.

Astfel, pentru a crește KPI-ul întreprinderii în ansamblu, managerii trebuie să coordoneze corespunzător acțiunile angajaților și, prin toate mijloacele, să încerce să le sporească eficiența.

Prin urmare, în viitor, sub reglementarea motivațională vom înțelege un sistem de măsuri care încurajează și stimulează o persoană la anumite acțiuni în vederea atingerii scopurilor individuale sau colective corespunzătoare și soluționării problemelor. În ceea ce privește protecția muncii, aceasta este stimularea acțiunilor sigure și crearea condițiilor pentru producerea în siguranță a muncii. În consecință, mecanismul de reglementare motivațională a protecției muncii este înțeles ca fiind procedura de stimulare a rezultatelor pozitive și asistență activă în rezolvarea problemelor de protecție a muncii, precum și luarea de măsuri pentru nerespectarea cerințelor de reglementare, a atribuțiilor de serviciu etc.

Sarcina motivarii in domeniul protectiei muncii este, in primul rand, cresterea interesului personalului pentru respectarea stricta a reglementarilor stabilite, precum si pentru organizarea si imbunatatirea proceselor de protectie a muncii. Cu toate acestea, motivația poate fi îndreptată nu numai către formarea unui comportament sigur, ci și către categorii de siguranță precum:

• dezvoltarea inițiativei creative;
• Îmbunătățirea calității, disciplinei, culturii proceselor de muncă;
• · creșterea responsabilității lucrătorilor nu numai pentru rezultatele individuale, ci și de grup;
• dezvoltarea competitivității, atât între angajați, cât și între departamente (în cele din urmă, crește fiabilitatea funcționării întreprinderii)

Premisa inițială a reglării motivaționale este că motivul câștigului momentan ( performanță crescută, salariu etc.), așa cum se întâmplă adesea, pentru a se opune motivului de securitate. Pentru aceasta, este necesar ca securitatea să fie ridicată la rangul de nevoie în mintea noastră, abia atunci aceasta va deveni un motiv conducător.

Reglementarea motivațională în funcție de managementul OT este de a stimula angajații individuali, specialiștii, șefii de departamente pentru contribuția lor la:

• Implementarea politicii companiei;
• rezolvarea problemelor tinta;
• · participarea activă și inițiativa creativă în dezvoltarea și menținerea funcționării eficiente a OSMS;
• introducerea măsurilor de protecție a muncii;
• crearea de locuri de muncă cu conditii sigure munca si altele.

Stimulentele de egalizare, atunci când toată lumea primește la fel de puțin (principiul așa-numitului „supă de fasole”), ar trebui înlocuită cu un sistem de stimulente, atunci când tipurile materiale și nemateriale de recompense sunt legate de contribuția angajatului (departamentului) la rezultatul final. S-a dovedit că nimic nu poate fi atât de nedrept ca aceeași promovare a lucrătorilor inegali.

Complexul motivațional în general și comportamentul uman sigur în special este multi-motivat, include o gamă largă de regulatori motivaționali, atât materiali, cât și nemateriali, și are o anumită ierarhie. La nivel personal, lucrul productiv și în siguranță este benefic pentru persoana însăși; succesul unității sale depinde de el; iar în final – este necesar pentru întreprindere (firma). Adică, pentru a rezolva problemele de protecție a muncii, este necesară motivarea angajaților să lucreze în siguranță nu numai pentru ei înșiși, ci și pentru alții.

În același timp, pornesc de la recunoașterea faptului că aproape orice angajat poate fi interesat de orice motiv, deoarece nu există absolut oameni motivați!

Încălcarea normelor și regulilor stabilite și, ca urmare, rănile, indică faptul că o persoană, care efectuează procese de muncă și de producție, este ghidată de alte priorități. Adică, gradientul interesului momentan domină gradientul pericolului (riscului). Acest lucru dă naștere dificultăților și sarcinilor: ce să opuneți intereselor de moment, cum să generați motivația angajaților pentru a lucra în siguranță, ce forme de influență motivațională pot fi folosite în acest scop, cum să vă formați o opinie (atitudine) în societate cu privire la necesitate. să se ghideze după regulile de comportament sigur? Aparent, doar apelurile, contestațiile, declarațiile, propaganda pot rezolva cu greu aceste probleme. Este necesar să se găsească modalități de a influența oamenii, astfel încât să își dea seama de necesitatea de a lucra în siguranță, de a crea astfel de „reguli ale jocului” în cadrul cărora ar fi benefic ca o persoană să respecte reglementările stabilite. Și ar trebui să simtă acest impact direct în procesul întregii activități de muncă.

Doar atunci promovarea unui stil de viață sigur poate duce la succes. De fapt, vorbim despre formarea unei noi culturi a managementului protecţiei muncii.

Despre asta vom vorbi mai jos, dar mai întâi vom face o digresiune.

În mod convențional, gradațiile stărilor care caracterizează nivelul profesional, caracteristicile personale și atitudinea angajaților față de îndeplinirea funcțiilor lor sunt prezentate în două axe coordonate: „vrei - nu vreau”, „poate - nu” să lucreze productiv:

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că a fi capabil și dispus să muncească, în primul rând, înseamnă să lucrezi nu numai productiv, ci și în siguranță, cu o înaltă calitate și cultură a muncii. Pe baza acesteia, sarcina este de a transfera angajații (a) din categoriile „nu doresc” și „nu pot” în categoria „vrei” și „poate” (primul cadran) pe baza unor motive adecvate. Cum se face acest lucru depinde de cadranul în care sunt poziționați anumiți angajați în ceea ce privește calitățile lor profesionale și personale. Acest lucru este arătat destul de clar în figură și se poate face numai pentru acele categorii de lucrători care aparțin celui de-al doilea și al patrulea cadran. Efectuarea oricăror măsuri pentru lucrătorii din cel de-al treilea cadran, aparent, este inadecvată, ar trebui să li se recomande reorientarea profesională.

Pentru a determina principalele direcții în care ar trebui să se desfășoare activitățile de management și protecția muncii la întreprindere, pentru a oferi unei persoane anumite stimulente, este necesar să se înțeleagă ce motive sau sistemul de motive stau la baza activităților și intereselor sale.

În același timp, nu poate exista un sistem de stimulare care să motiveze toți angajații în mod egal. Sistemul de stimulare trebuie să fie personalizat, atent dozat și dezvoltat pentru fiecare persoană sau un anumit grup de persoane cu nevoi dominante similare, sau întregul sistem trebuie individualizat. Prin urmare, monitorizarea nevoilor dominante ale personalului este o condiție necesară pentru funcționarea mecanismului motivațional. Pe baza acesteia, este posibil să se determine tipurile de recompense de stimulare. Ele pot fi materiale, morale, semnificative din punct de vedere social, morale și psihologice.

De regulă, toate tipurile de motive sunt împărțite în interne și externe. Recompensa internă este satisfacția pe care o primește o persoană ca urmare a efectuării anumitor acțiuni (din însuși procesul muncii, auto-realizare). Recompensele externe sunt beneficii care includ o creștere a salariului, promovare, etc. motivația profesională în protecția muncii

Puterea unui motiv este determinată de gradul de semnificație corespunzător nevoii unei persoane; la rândul lor, intensitatea și rezultatul activității depind de puterea motivului. Activitatea fără un motiv sau cu un motiv slab fie nu se desfășoară deloc, fie se dovedește a fi extrem de instabilă. Actualizarea unui anumit motiv duce la stabilirea unui scop specific.

În acest sens, sunt interesante rezultatele unui sondaj realizat de autor în rândul lucrătorilor portului Ilyichevsk despre importanța pentru ei. diferite feluri motive pentru a diagnostica motivația activitate profesionalăîn general şi protecţia muncii în special. Au fost intervievați 116 angajați de diverse orientări profesionale, calificări de vârstă ( varsta medie aproximativ 46 de ani) și vechimea în muncă ce alcătuiesc categoria organizatorilor de muncă (maiștri, maiștri, mecanici, lucrători depozitare, personal de cărți).

Sondajul a fost realizat conform metodologiei lui K. Zemfir în modificarea lui A. A. Rean, care se bazează pe conceptul de motivare externă și internă a personalului. Indicatorul severității (semnificației) fiecăruia dintre cele șapte tipuri de motive a fost evaluat pe o scară de 5 puncte.

Următoarele tipuri de motive au fost incluse pentru analiză și evaluare în sondaj:

• 1) câștiguri bănești;
• 2) dorinta de promovare;
• 3) dorinta de a evita criticile managerilor sau colegilor;
• 4) dorinta de a evita eventualele pedepse sau necazuri;
• 5) nevoia de a atinge prestigiul social și respectul din partea celorlalți;
• 6) satisfacție față de procesul în sine și rezultatul muncii;
• 7) posibilitatea celei mai complete autorealizări în această activitate particulară.

Au fost adoptate următoarele categorii pentru evaluarea importanței (semnificației) motivelor:

• Într-un mod foarte mic (1 punct);
• Într-o mică măsură (2 puncte);
• Într-o mică măsură, dar și în mare măsură (3 puncte);
• Într-o măsură mai mare (4 puncte);
• în foarte mare măsură (5 puncte)

Dacă comparăm estimările obținute ale unui motiv separat - câștigurile monetare în ceea ce privește importanța sa, atunci se dovedește că lucrătorii pentru care contează sunt aproape de două ori mai mulți decât cei pentru care nu contează.

Și totuși, o comparație a semnificației motivelor în ceea ce privește valorile absolute ale numărului de evaluări primite indică faptul că pentru angajați cel mai mare rol îl joacă motivele de satisfacție din procesul și rezultatul muncii - 86 de evaluări și posibilitatea de autorealizare - 72 de evaluări. Aparent, pentru personalul de lucru, această aliniere va fi diferită.

Pe baza rezultatelor obținute s-au determinat indicatori ai motivației intrinseci (IM), motivației extrinseci pozitive (EPM) și motivației extrinseci negative (VOM).

Ele alcătuiesc:

• · indicatorul VM, când activitatea în sine este importantă pentru individ, este de 3,82 puncte;
• · indicatorul VPM este de 3,25 puncte, adică atunci când motivația se bazează pe dorința de a satisface alte nevoi care sunt externe în raport cu conținutul activității în sine (motive de prestigiu social, salarii etc.);
• · Indicator PTO - 3,35 puncte, adică atunci când motivația se bazează pe dorința de a evita criticile sau pedepsele colegilor și managerilor.

Următoarele două tipuri de combinații sunt considerate cel mai bun, optim, complex motivațional:

VM > VPM > PTO și VM = VPM > PTO.

Cel mai rău complex motivațional este tipul:

PTO > VPM > VM.

În cazul nostru, indicatorul motivației interne s-a dovedit a fi mai mare decât indicatorul motivației externe negative, care, la rândul său, este mai mare decât indicatorul motivației externe pozitive:

VM > PTO > VPM.

Acest lucru indică faptul că categoriile de motivație intrinsecă domină asupra altor motive, iar factorul determinant nu este întotdeauna salariul (deși este destul de important pentru unele categorii de lucrători), ci alte stimulente sociale, dar nu dorința de a evita criticile sau pedepsele.

În plus, a fost realizat un alt sondaj, la care au participat 56 de persoane pentru a clasa aproape aceleași motive (singura diferență este că pozițiile 3 și 4 au fost combinate).

Judecând după cea mai mare valoare (24 de evaluări), primul loc printre cele mai importante motive este încă ocupat de câștigurile bănești.

Comparând primul și al doilea sondaj, putem concluziona că în procesul de activitate oamenii sunt ghidați nu numai de interese materiale, ci și de stimulente nemateriale. Concluziile obținute permit țintirea mecanismului motivațional.

Pe baza acestor principii au fost elaborate Regulamentul privind mecanismul de reglementare motivațională a protecției muncii, care, pe de o parte, a stabilit procedura de stimulare (încurajare) pentru rezultate pozitive și asistență activă în rezolvarea problemelor de protecție a muncii, iar pe de altă parte. pe de altă parte, adoptarea de măsuri de influențare a nerespectării cerințelor normative, îndatoririlor de muncă și activităților, pentru starea nesatisfăcătoare a protecției muncii.

Ca metode de reglementare motivațională au fost utilizate diverse stimulente de natură socială, materială și immaterială, precum și măsuri disciplinare și sancțiuni materiale pentru încălcarea cerințelor legale sau a altor reglementări.

Lista surselor utilizate

• 1. Bychin V.B., Malinin S.V. Raționalizarea forței de muncă: Manual./ Ed. Odegova Yu.G. - M.: Editura „Examen”, 2003.
• 2. Google.

Bună prieteni! Ai nevoie de un program de securitate a muncii? Colegul nostru Anatoly Konstantinovich Yudin, care ne-a încântat în repetate rânduri de materialele sale, a realizat programul Access (furnizat împreună cu biroul de la Microsoft) și, ținând cont de experienta profesionala a dezvoltat un software gratuit pentru protecția muncii pentru a automatiza munca managerilor și a specialiștilor în protecția muncii. Pentru cei interesați, vezi mai jos.

Programul de sănătate și siguranță în muncă bazat pe acces

Important! Programul necesită MS Office (2013-2019) pe 64 de biți. Dacă nu știți ce este, atunci consultați o persoană cu cunoștințe (de exemplu, un specialist IT la locul de muncă).

Dacă sunt îndeplinite condițiile descrise mai sus, atunci descărcați programul și bucurați-vă de 😉

Sistemul de informații propus al unui specialist în protecția muncii (IS SOT) în versiunea inițială oferă:

Contabilitatea datelor personalului organizației și ușurința în introducerea informațiilor;
- selectarea din lista personalului la cerere si intocmirea listelor pentru controale medicale periodice;
- contabilizarea atestatelor pentru securitatea si sanatatea si protectia muncii pentru contingent: AUP cu calculul datelor urmatoarelor atestari;
- luarea în considerare a datelor de testare a cunoștințelor privind protecția muncii pentru contingente: (ingineri și specialiști, muncitori) cu calculul datelor următoarelor teste de cunoștințe privind cerințele de protecție a muncii;
- formarea listelor pe categorii de personal;
- acces rapid la documentele solicitate din baza de date a documentelor organizatiei;
- acces rapid la site-uri de informații despre sănătate, siguranță și apărare civilă;
- afișarea informațiilor sub formă de introducere a informațiilor în conformitate cu datele cardurilor SOUT și ale altor NTD:

• ecuson despre necesitatea unui examen medical;
• o listă de EIP (numărul articolului prin ordin al Ministerului Muncii al Rusiei din 09 decembrie 2014 nr. 997n);
• denumirea substanțelor de spălat;
• alineate ale ordinului Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale din Rusia din 12 aprilie 2011 nr. 302n;
• denumirea factorilor nocivi prezenți la locul de muncă;
• clasa conditiilor de munca;
• frecvența examenului medical;
• anul următorului examen medical;
• datele următoarei certificări a categoriei de personal (APC) pentru protecția muncii și PTM;
• datele următoarei examinări a cunoștințelor personalului privind cerințele de protecție a muncii.

Programul se aplica:

În munca unui specialist HSE.
- La intocmirea listelor de angajati pentru controale medicale periodice.
- La planificarea certificării și testarii cunoștințelor privind cerințele de protecție a muncii ale angajaților organizației.
- La desfășurarea unui briefing introductiv al angajaților și la familiarizarea acestora cu condițiile de muncă la locul de muncă.

Veți găsi o descriere detaliată a programului de siguranță a muncii cu imagini, precum și instrucțiuni de utilizare, în arhiva ZIP. Dacă aveți întrebări despre lucrul în program, scrieți comentarii (formularul de mai jos). Anatoly Konstantinovich a promis că va sprijini utilizatorii.

ATENŢIE! Istoricul actualizărilor programului IS SOT

Versiunea 2.0

1. Optimizat pentru importarea datelor existente despre personalul din organizație în tabele IS.

2. În formularul de introducere a datelor se folosesc câmpuri logice pentru a simplifica introducerea informațiilor, realizarea de solicitări și rapoarte privind personalul organizației.

3. Forme adăugate de înregistrare a certificărilor pentru securitate industrială, de mediu și apărare civilă.

4. Sunt prezentate documente de raportare pe toate secțiunile sistemului informațional.

5. Implementate în program câteva documente și hyperlink-uri pentru descărcarea documentelor.

6. A fost adăugată o secțiune despre fonduri protectie personala muncitorii.

7. A fost creată posibilitatea de a adăuga noi carduri SOUT atunci când apar noi locuri de muncă și se efectuează următoarea evaluare specială a condițiilor de muncă.

8. Au fost întocmite instrucțiuni pentru înființarea SI și transferarea datelor de personal existente în program.

Versiunea 3.0

9. Carduri de contabilitate personale pentru eliberarea EIP - generate automat.

10. Protocoale de testare a cunoștințelor de protecție a muncii și certificate pentru protecția muncii – generate automat.

11. Lista de verificare pentru desfășurarea de briefing-uri (instruire) la angajarea angajaților.

12. Contabilitatea numărului de personal al angajaților.

13. Calculul zilelor rămase până la următoarea certificare și testare a cunoștințelor de protecție a muncii.

14. Indicarea anului următorului SATS și o solicitare pentru o listă de carduri SATS care urmează să fie revizuită pentru anul specificat.

15. Posibilitatea de a adăuga noi carduri SOUT atunci când apar noi locuri de muncă și se efectuează următoarea evaluare specială a condițiilor de muncă (contorul este înlocuit cu un câmp numeric).

Versiunea 4.0

16. IS SOT este optimizat pentru introducerea informațiilor despre personal (modul de înlocuire din lista de posturi și departamente a fost returnat la introducerea datelor).

17. A fost introdusă contabilizarea examinărilor psihiatrice.

18. În lista de verificare la angajarea unui nou angajat a fost adăugat câmpul „Familiarizarea salariatului cu condițiile de muncă la locul de muncă folosind cardul SOUT și obținerea cardului personal PPE”.

19. Au fost introduse ore de pregătire (16 sau 20) în „Protocolul de pregătire” și „Adeverințe de securitate a muncii” pentru categoria de personal „Lucrători”. Numele programelor de formare în domeniul siguranței muncii sunt introduse automat.

20. A fost creat formularul „Organizatorul principalelor sarcini (evenimente)” pentru sănătate, siguranță, apărare civilă, siguranță industrială și ecologie.

21. Au introdus diagrame care funcționează în mod automat. În formularul „Organizator” (pentru Office 2016), lista de sarcini este reprezentată de o imagine din COT IS creat în Office 2019.

22. A fost creat formularul „Instrucțiuni privind protecția muncii, securitatea la incendiu și ecologie”. În formular a fost adăugat un câmp logic pentru posibilitatea de a adăuga instrucțiuni în registrul departamentelor specifice.

23. Jurnalul de Contabilitate pentru Instructiuni a fost introdus in conformitate cu forma din Anexa nr. 9 la recomandări metodologice privind dezvoltarea cerințelor de reglementare de stat pentru protecția muncii, aprobat prin Decretul Ministerului Muncii al Rusiei din 17 decembrie 2002 nr. 80, - se formează automat.

24. Registrele de instrucțiuni pentru subdiviziuni se formează automat.

DESCARCARE ESTE SOFTWARE COT

Sistemul informatic al unui specialist în protecția muncii de la A.K. Yudina (versiunea 4.0)

Instrucțiuni pentru utilizarea programului IS SOT

Puteți găsi alte materiale ale lui Anatoly Yudin folosind Căutarea All-Seeking.

Asta e tot. Dacă v-a plăcut programul, atunci nu vă zgâriți cu stele de rating și mulțumiri în comentarii 😉 Vă mulțumim pentru sprijin și participare!

Va urma...

Siguranța în muncă depinde în mare măsură de motivația angajaților. Dintre directiile de imbunatatire a situatiei de siguranta legate de factorul uman se remarca urmatoarele:
− dezvoltarea sistemelor de control al disciplinei tehnologice pentru eliminarea factorului uman;
− dezvoltarea unui sistem fundamental nou de gestionare a securității și protecției sănătății în muncă bazat pe managementul riscurilor, luând în considerare factorul uman;
− dezvoltarea complexelor de instruire inovatoare și a metodelor de pregătire a personalului pentru a reduce impactul factorului uman asupra fiabilității și siguranței.
După o interpretare largă, factorul uman determină limitările oportunităților sau erorilor care apar datorită faptului că caracteristicile psihofiziologice ale unei persoane nu corespund întotdeauna nivelului de complexitate al sarcinilor de rezolvat. Factorul uman include stările care decurg din interacţiunea unei persoane şi sisteme tehnice. Nedorința unui angajat de a respecta reglementările de siguranță care pot sau pot duce la rănire poate fi, de asemenea, atribuită erorii umane. Rezultatele cercetării prezentate în articol determină principalele cauze ale vătămărilor industriale în diviziile structurale ale Căilor Ferate Ruse:
− organizatoric (52,2%);
− factor uman (31,5%);
− impact Mediul extern (6,0%);
− tehnic (5,9%);
− educațional (4,4%).
Datele indică o predominanță semnificativă a cauzelor organizaționale în leziuni, urmată de impactul factorului uman, care împreună reprezintă 83,7%. Influența cauzelor organizaționale asupra accidentărilor industriale este indirect legată de factorul uman, deoarece este determinată de activitățile managerilor și executanților de muncă. În prezent, este recunoscut în general atât în ​​literatura științifică, cât și în practică că eficiența activității de muncă (inclusiv orientarea salariatului către munca sigură) este predeterminată de nivelul de competență profesională și comportamentală (Fig. 1). La randul ei, competenta comportamentala este determinata de starea de motivatie a angajatilor. În funcție de raportul dintre nivelul de competență profesională și comportamentală, se disting următoarele grupuri de lucrători (vezi fig. 1).
1. Conformitatea deplină - un caz ideal când un specialist are nivelul necesar de competență funcțională și este motivat să lucreze, ceea ce se exprimă în competență comportamentală.
2. Corespondența formală există atunci când competența funcțională a individului coincide cu cerințele postului și competența comportamentală scăzută a salariatului.
3. Neconformitatea totală înseamnă un nivel scăzut de competență atât funcțională, cât și comportamentală.
4. Conformitatea compensatorie sugerează că un nivel scăzut de competență funcțională un angajat poate compensa nivel inalt competență comportamentală (deoarece în acest caz
motivația poate compensa în mod eficient lipsa, de exemplu, de cunoștințe și experiență, astfel de angajați demonstrează dorința de a efectua lucrări necunoscute, de a învăța lucruri noi și de a depăși dificultățile pe care un specialist cu înaltă competență profesională nu le-ar fi întâlnit). Variantele avute în vedere ale relației dintre competența profesională și cea comportamentală a unui angajat au un impact direct asupra stării securității muncii.

Orez. 1. Raportul dintre nivelul de competență profesională și comportamentală a unui angajat

Managementul motivației pentru siguranță

Studiul problemelor de motivare pentru activitatea de muncă sigură a salariaților cu respectarea cerințelor de protecție a muncii a fost realizat la departamentul „Management în domeniul social și sisteme economice» USUPS in cadrul programului de pregatire avansata pentru diverse categorii de manageri si specialisti ai intreprinderilor transport feroviar„Psihologia siguranței muncii și managementul motivației angajaților pentru munca în siguranță”. Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop formarea pe termen lung a intereselor personale și de grup ale angajaților și a unor atitudini relevante față de respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase.
În Metodologia de evaluare a impactului factorului uman asupra apariției unui caz de vătămare, sunt identificate trei categorii principale de cauze ale încălcării cerințelor de protecție a muncii:
- categoria M - încălcările părții motivaționale a acțiunilor se manifestă în nedorința de a respecta cerințele de protecție a muncii, încălcarea deliberată a regulilor, instrucțiunilor și tehnologiei de executare a muncii;
- categoria O - încălcările părții orientative a acțiunilor se manifestă prin necunoașterea regulilor, instrucțiunilor, normelor și metodelor de implementare a acestora, inclusiv din cauza lipsei informațiilor necesare privind organizarea muncii și modificări ale condițiilor pentru implementarea lucrărilor;
- categoria I - încălcările părții executive se manifestă prin nerespectarea regulilor, instrucțiunilor, normelor din motive psihice și abilităților fizice munca umană.
Etapa inițială de reducere a nivelului accidentelor de muncă este analiza cauzelor existente ale acțiunilor periculoase ale angajaților, ceea ce permite precizarea în continuare a măsurilor de minimizare a impactului asupra salariatului a cauzelor identificate. Tabelul 1 sintetizează cele mai frecvente cauze ale acțiunilor periculoase ale unui angajat (identificate de noi în cursul seminariilor și discuțiilor cu studenții programelor de formare avansată), care sunt grupate în conformitate cu Metodologia.

Tabelul 1 Principalele grupuri de cauze ale acțiunilor periculoase ale lucrătorilor și instrumentele de management propuse

Nivelul de motivare al angajaților se manifestă cel mai puternic în grupa B - „Nu vrea”. După cum se știe, atributul inițial al stării motivaționale a unei persoane este conștientizarea de către acesta și lideri a nevoilor angajatului, care pot fi satisfăcute în activitatea de muncă. Dintre motivele pe care le-am identificat pentru prezența problemelor în sfera motivațională, indicăm următoarele.
1. Lipsa complexului cercetare științifică sa studieze nevoile reale ale diverselor categorii si grupuri de angajati ale organizatiei, gradul de satisfactie a acestora etc.
2. Sistemul de motivare nu este adaptat nevoilor specifice ale lucrătorilor din grupuri specifice. Toți angajații Căilor Ferate Ruse cunosc sistemul de valori corporative (ceea ce așteaptă organizația de la ei). Cu toate acestea, nevoile anumitor persoane (ceea ce oamenii așteaptă de la organizație) nu sunt întotdeauna luate în considerare în sistemul de motivare.
3. Angajații nu sunt suficient informați cu privire la elementele sistemului de motivare din organizație și nu folosesc toate posibilitățile acestuia. Pentru a studia nevoile angajaților organizației, pot fi utilizate diverse metode, a căror alegere depinde de scopul studiului.
Baza metodologiei lui K. Zamfir în modificarea A.A. Rean a pus conceptul de relație de motivație internă și externă. Dorința de acțiune activă, participarea la anumite activități apare fie ca urmare a unor motive personale interne (determinarea de a realiza ceva, activitate, inițiativă etc.), fie pe baza unor factori externi (impactul leadershipului). În același timp, efectul pozitiv al extern
factorii se realizează dacă are ca scop satisfacerea nevoilor interne ale unei persoane.
Motivația intrinsecă (intrinsecă) este asociată cu însuși conținutul activității sau cu motivele interne ale subiectului (de exemplu, o persoană se bucură de această activitate). Motivația intrinsecă poate include și efectuarea muncii fără prea multă dorință, dar sub influența calitati personale caracter: puterea de voință și înțelegerea faptului că această muncă este atât de necesară pe calea succesului. O astfel de activitate poate fi neplăcută, dar o persoană va încerca să o efectueze, deoarece motivele interne de nivel înalt domină în el. Motivația externă (extrinsecă) se datorează unor circumstanțe externe subiectului. Sarcina principală a motivelor externe este de a induce un angajat la anumite acțiuni sau un anumit comportament. Motivele externe sunt împărțite în pozitive externe și negative externe. Motivația pozitivă se bazează pe stimulente pozitive, precum creșterea productivității sau a volumelor de vânzări, iar în raport cu tema studiului nostru, asigurarea securității activităților și îndeplinirea cerințelor de protecție a muncii. În cazul motivației negative, o persoană este reținută de la acțiuni nedorite, în special, încălcări ale cerințelor de protecție a muncii. În acest caz, comportamentul unei persoane este ghidat de teama de posibile necazuri sau pedepse și de dorința de a le evita. Motivația liderilor din Sverdlovsk calea ferataÎn cadrul programelor de pregătire avansată, am folosit metodologia desemnată pentru a identifica principalele motive pentru munca conducătorilor Căii Ferate Sverdlovsk. Conform metodologiei, se poate determina nivelul de exprimare a trei componente ale motivației activității profesionale: intern, extern pozitiv și extern negativ. Raportul ideal de elemente ale complexului motivațional:
motivație intrinsecă > motivație pozitivă extrinsecă > motivație negativă extrinsecă.
Tabelul 2 prezintă valorile exprimate cantitativ ale principalelor motive pentru activitatea de muncă a managerilor superiori și mijlocii ai Căii Ferate Sverdlovsk, obținute pe baza unui sondaj de 50 de persoane.

Tabelul 2 Principalele motive ale conducătorilor Căii Ferate Sverdlovsk

Pe primul și al treilea loc printre motivele identificate pentru munca managerilor se află elemente de motivație internă (satisfacția cu procesul în sine și cu rezultatul muncii, posibilitatea celei mai complete autorealizări în această activitate particulară). În același timp, dorința de a evita criticile și pedepsele se află pe locurile cinci și șase, ceea ce indică semnificația lor scăzută. Astfel, aproximativ jumătate (40–60%, aici indicatorul variază în funcție de grupul de studenți) din managerii Căii Ferate Sverdlovsk din punct de vedere al motivației se încadrează în raportul ideal al elementelor complexului motivațional (motivație intrinsecă > pozitiv extern). motivație > motivație negativă externă), ceea ce indică un bun potențial motivațional al managerilor din industria transporturilor.
Un raport nefavorabil al elementelor complexului motivațional (motivație negativă externă > motivație pozitivă externă > motivație internă) este rar (5–10%). Asigurarea conexiunii necesare între motivația externă și cea internă este implementată cu ajutorul unor astfel de instrumente de influență motivațională care vă permit să utilizați motivele interne ale managerilor, de exemplu, instruirea unui angajat să îndeplinească sarcini mai complexe, responsabile sau creative. După determinarea motivelor prioritare pentru munca lucrătorilor, este necesar să se efectueze o regândire creativă a sistemului de motivare existent în raport cu nevoile unor grupuri specifice de lucrători. Rezultatele obținute ne permit să concluzionam că ar trebui să se acorde atenție extinderii utilizării instrumentelor de motivare pozitivă. Rezultatele muncii în echipă a managerilor de transport feroviar în cadrul programelor de dezvoltare profesională „Psihologia siguranței muncii și managementul motivației angajaților pentru munca sigură” au determinat măsuri de creștere a motivației angajaților, împărțindu-le în elemente de motivație morală, motivație materialăși elemente de pedeapsă.Din primul grup, remarcăm:
- prezența feedback-ului de la angajați cu managerii, sprijin de către șeful subordonaților săi;
− discutarea rezultatelor pozitive ale muncii echipei în domeniul securității Procese de producție;
− instalarea unei casete de observații, dorințe și idei în domeniul muncii în siguranță;
− conferirea titlului „Cel mai bun loc pentru protecția muncii”;
- dreptul de a folosi concediul la un moment convenabil;
− implicarea în echipe a specialiștilor-psihologi și sociologi;
− A doua grupă include activități:
− remunerația bonus pentru munca fără accident;
− încurajarea mentorilor pe baza rezultatelor muncii angajaților care le sunt repartizați;
− zile suplimentare de concediu plătit pentru angajații care nu au comis încălcări;
− asigurarea unor condiţii confortabile pentru livrarea la locul de muncă şi retur;
− asigurări de viaţă şi sănătate;
− alocarea tichetelor sanatoriu-staţiune;
− formarea în profesii secundare sau pregătirea avansată a angajaților pe cheltuiala companiei;
− extinderea pachetului social corporativ.
Elementele de pedeapsă includ descătușarea pentru încălcarea cerințelor de protecție a muncii, stabilirea unei dependențe clare a gradului de pedeapsă de gravitatea abaterii, reducerea recompensei forfetare pentru loialitatea față de companie etc.
Conform rezultatelor preliminare obținute, se presupune în continuare identificarea elementelor sistemului de motivare pentru asigurarea activității de muncă în siguranță a angajaților, care ar trebui integrate în sistem comun motivarea angajaților organizației. Fiecare direcție necesită un studiu mai detaliat, ținând cont de specificul activităților organizației și de prioritatea motivelor unor grupuri specifice de angajați.

V.S. PARSHINA, doctor în economie Științe, profesor de Ural universitate de stat mijloace de comunicare,
T.B. MARUSHCHAK, Ph.D. economie Științe, profesor asociat, Universitatea de Stat de Comunicații din Ural

Etape și metode de identificare a motivației, tipuri de motivatori

De regulă, într-o echipă stabilită, deși totul este relativ bine și stabil în companie, problema motivației personalului nu este primordială. Problemele încep când apar concurenți puternici, angajații se schimbă, inclusiv managerii, iar ambițiile fondatorilor cresc.

În noua echipă, începe „macinarea”, noul management încearcă să găsească o abordare a personalului care lucrează îndelungat, concurenții atrage personalul spre ei înșiși, proprietarul cere să crească planurile, să le îndeplinească și să le depășească.

Munca privind motivarea personalului devine cu atât mai sofisticată mai putina finantare companie, apoi începem să vorbim despre metode nemateriale de stimulare a productivității muncii.

Și totul ar fi bine, dar plecarea angajaților eficienți din companie și cifra de afaceri mare stoarce practic sucul companiilor, le împiedică dezvoltarea și îi aruncă înapoi din pozițiile pe care le-au atins pe piață.

Este mult mai ușor și mai inteligent să colectezi în prealabil toate informațiile necesare despre un angajat și să încerci să recunoști motivația în etapa de angajare decât în ​​etapa de concediere.

Totodată, în etapa concedierii, trebuie clarificată și motivația angajaților. Există trei pași în determinarea motivației:

în etapa de angajare în timpul interviului;

în timpul activităților de muncă (la intervale de șase luni/an);

la concediere - pentru a ține cont de greșelile etapelor anterioare, pentru a aprecia gradul de sinceritate al salariatului, pentru a reține salariatul dacă este posibil și necesar.

Motivația se schimbă pe parcursul dezvoltării profesionale a unei persoane sau odată cu schimbarea circumstanțelor vieții, sub influența schimbărilor orientărilor sale valorice.

O persoană poate fi mai mult sau mai puțin auto-motivată sau mai înclinată să accepte influențele exterioare.

Dacă vorbim despre ceea ce poate oferi un impact motivațional potrivit pentru o companie, acestea sunt:

• creșterea productivității muncii/calității muncii;
• reținerea personalului prin creșterea gradului de satisfacție față de locul de muncă (poziția, semnificația în echipă etc.).

Nu toți factorii motivează pentru a crea un rezultat bun. Unii îi motivează să lucreze efectiv (de dragul de a câștiga bani și de a satisface alte nevoi), dar nu pentru a crea un rezultat bun.

Motivația se bazează pe satisfacerea nevoilor. Adică prin satisfacerea nevoilor angajatului, angajatorul îl motivează. Lucrători diverși poate avea nevoi diferite. O întreprindere poate avea o capacitate limitată de a satisface aceste nevoi. În consecință, este mai ușor pentru întreprinderi să evalueze în avans arsenalul de oportunități, instrumente de motivare a angajaților. Cu condiția să lucreze condiții adecvate, beneficii și lucrători. Nu a furnizat - trebuie să lucrați la problemă.

Aici apare întrebarea - ce să facă cu acei indivizi care lucrează „sub presiune” (un subtip X binecunoscut în teoria lui D. McGregor)? Acești indivizi, la fel ca mulți alții, au nevoi materiale și nevoia de securitate (sau absența pedepsei), dar nu există nevoi de autorealizare, auto-îmbunătățire, utilitate și serviciu. Prin urmare, perspectiva de a lucra fără pedepse administrative și de a lucra în principiu (pentru a satisface nevoile primare) pentru un astfel de personal este o motivație excelentă.

Pentru a determina motivatorii (motivele, nevoile motivante) unui candidat în etapa de interviu, este convenabil să se utilizeze formulare gata făcute, tabele, chestionare care conțin o listă de motivatori.

Pentru ca intervievatorul să identifice prezența unui motivator și să determine semnificația acestuia pentru angajat, precum și pentru companie (reținerea în companie și/sau creșterea productivității muncii), toți factorii (motivatorii) trebuie identificați în în același mod, adică un singur clasificator și un număr de simboluri ar trebui dezvoltate pentru motivatori.

De exemplu, prefer să folosesc următoarea listă. Nu conține nicio teorie motivațională în forma sa cea mai pură, dar folosește unele dintre ele (Riess, Herzberg) și este adaptată pentru un interviu modern într-o companie rusă.

În prima grupă de nevoi (motive), le includ pe cele care încurajează munca propriu-zisă (muncă acasă, trezește-te de pe canapea și mergi la muncă la birou, la fabrică, agenție guvernamentală, televiziune, deschide o afacere):

• averi materiale (castiguri, beneficii);
• autorealizarea prin creativitate, lucrare interesantă, evoluții tehnice și dispozitive;
• autorealizarea prin muncă;
• autorealizare prin semnificație și utilitate, ajutor;
• autorealizarea prin leadership;
• autorealizarea prin comunicații;
• autoafirmare prin statut și prestigiu, carieră.

Acest grup influențează alegerea unei anumite companii. De asemenea, acest grup de motive, cu efect de stimulare sau automotivare a unui angajat, poate contribui la creșterea productivității muncii și la îmbunătățirea calității muncii.

În a doua grupă, includ nevoi care nu te obligă să mergi la muncă sau să îndeplinești fapte de muncă, dar sunt semnificative pentru personal deja atunci când îndeplinesc sarcini de muncă și alegerea nu doar a unui loc de muncă (funcție de muncă), ci doar a unui anumite companii depind de ei:

• condiții de viață favorabile (sanitar, prânz etc.);
• politica socială dezvoltată;
• respectarea legislației muncii;
• program de lucru convenabil;
• locație convenabilă de lucru;
• respect pentru individ si climat favorabil in echipa, atitudinea liderului;
• claritatea și succesiunea sarcinilor, ordinea;
• corectitudinea evaluării muncii;
• raportul dintre efortul investit și recompensă;
• recunoaștere, evaluare publică, aprobare;
• independenţă;
• echilibrul timpului de lucru și al timpului de odihnă;
• metode etice de lucru;
• activitate fizică (moderată, intensă etc.);
• schimbarea sarcinilor;
• ritmul și volumul muncii;
• calm emoțional (prezența zgomotului, fluxul de vizitatori, jocuri la locul de muncă etc.);
• absența sau numărul mic de amenzi și pedepse;
• posibilitatea de a face oferte de muncă;
• calitatea echipamentelor tehnice ale locului de munca;
• nevoia de prieteni, oameni cu gânduri asemănătoare și/sau comunicare ineficientă (bârfe), evenimente corporative;
• necesitatea de a evita criticile;
• nevoia de responsabilitate fezabilă (înaltă sau scăzută);
• nevoia de a evita riscurile sau dorinta de risc;
• nevoia de libertate, evitarea restricțiilor externe.

Motivele enumerate, nevoile celui de-al doilea grup sunt capabile să mențină personalul în companie. Unele (dar nu toate) nevoile celui de-al doilea grup pot contribui la îmbunătățirea calității și productivității muncii.

Prezența motivelor și semnificația acestora pot fi identificate printr-un interviu cu un candidat sau angajat, precum și printr-un sondaj scris.

Motivele și nevoile sunt cu siguranță semnificative pentru un candidat dacă a provocat nemulțumiri la locul de muncă anterior și, de asemenea, a dus la concedierea lui, transferul la un alt loc de muncă.

Următoarele sunt exemple de întrebări care pot fi folosite pentru a exprima nevoile solicitanților.

• De ce ai nevoie de un loc de muncă?
• Ce te motivează să lucrezi mai bine?
• Dați exemple când compania v-a creat condiții pentru a putea lucra eficient.
• Cum te-a influențat managerul tău pentru a obține un rezultat bun al muncii?
• Dacă ți s-a oferit un loc de muncă în același timp în diferite companii cu acelasi salariu, atunci dupa ce parametri ai alege un job?
• Ați fi de acord cu o poziție managerială dacă firma are un stil de conducere foarte dur, multe sancțiuni, mustrări în raport cu angajații?
• Ai putea lucra într-o companie în care conversațiile străine între angajați sunt complet interzise, ​​cu excepția unei pauze de masă?
• Ai fi capabil să lucrezi într-o poziție cu un salariu mare, în care o cantitate mică de muncă simplă, trebuie să completezi ocazional documente, să treci periodic de la dosar la dosar sau alte funcționalități de volum mic?
• Ai fi capabil să lucrezi în Companie tot timpul într-un singur post? Cu salariile ușor modificate?

Descărcați numărul „Siguranța și protecția muncii” Nr. 3,2017

DA. Melnikova,

Profesor asociat al Departamentului de Siguranța Vieții, Ph.D.,

G.N. Iagovkin,

Profesor al Departamentului de Siguranța Vieții, Doctor în Științe Tehnice, Profesor,

Lucrarea prezintă un mecanism de formare a motivației personalului pentru activități sigure. Este dat un model generalizat de teorii ale motivației și se arată că motivarea personalului pentru activități sigure este una dintre cele mai importante caracteristici profesionale personal.

Cuvinte cheie: motivație, personal, activitate, siguranță, mecanism, teorie.

Formarea motivației personalului pentru funcționarea în siguranță

Lectorul superior, Cand. de Sci. (Chim.)

Lectorul superior, Cand. de Sci. (Teh.)

Dr. de Sci. (Teh.), profesor

Departamentul „Sănătate și siguranță”, Universitatea Tehnică de Stat Samara

Facultatea „Siguranța capacității de a trăi”.

Se are în vedere mecanismul de formare a motivației personalului la activitatea în siguranță. Este prezentat modelul generalizat al teoriilor motivației. Se arată că motivarea personalului pentru o activitate sigură este una dintre caracteristicile profesionale importante ale personalului.

Cuvinte cheie: motivație, personal, activitate, siguranță, mecanism, teorie.

Abordarea modernă a problemei motivației constă, pe de o parte, în identificarea și compilarea unui sistem de factori coercitivi și, pe de altă parte, a unui sistem de motive și stimulente. Depinde de combinația corectă a acestor sisteme dacă un anumit obiectiv pentru un angajat devine semnificativ intern, valoros și necesar în mod conștient. Scopul stimulentelor nu este atât de a încuraja o persoană să asigure siguranța muncii, cât de a o încuraja să lucreze în siguranță și de calitate.

Mecanismul motivației se formează nu numai cu ajutorul unor factori pur economici, ci și al factorilor sociali.

Consecvența în stimulare este necesară și din punct de vedere al producției. Scopul principal este de a construi un sistem de stimulare la întreprindere astfel încât să se obțină eficiență cu ajutorul acesteia. Astfel, pentru a crea un sistem eficient, este necesar să se realizeze un echilibru între nivelul cerințelor și stimulentelor. Cu toate acestea, o scădere a nivelului de stimulente materiale (sau lipsa) duce la o scădere a posibilităților de utilizare a stimulentelor materiale în complexul motivațional. Această scădere a oportunităților de stimulente materiale trebuie compensată prin activarea stimulentelor morale, motivarea internă și implicarea angajaților în rezolvarea problemelor de siguranță.

Orez. 1. Modelul generalizat al teoriilor cunoscute ale motivaţiei

Până în prezent, există o serie de abordări ale definiției conceptului de motivație. Cheie în procesul de motivare sunt conceptele de nevoie, motiv, stimulent. Pe baza acestora au fost dezvoltate cele mai cunoscute teorii ale motivației. Pe baza teoriei lor complexe a motivației poate fi reprezentată schematic (Fig. 1).

Logica din spatele acestui model este:

(1) O persoană stabilește pentru sine atractivitatea, valoarea recompensei așteptate pentru realizare scopul muncii, (2) evaluează probabilitatea de a atinge obiectivul și de a primi o recompensă. (3) Aceasta determină efortul său de muncă, dorința de a face treaba. |4) Atingerea scopului este influențată de abilitățile individuale ale angajatului, precum și de (5) cerințele rolului, i.e. percepţia responsabilităţilor lor de serviciu. (6) Realizarea scopului, i.e. rezultatul obținut implică recompense intrinseci: mândrie, respect de sine (7a) și recompense extrinseci (76). (8) Remunerația se apreciază ca justă sau injustă. (9) Recompensele intrinseci și extrinseci, precum și evaluarea corectitudinii lor, determină satisfacția prin performanță, care, la rândul său, are un efect invers asupra aprecierii valorii noii recompense (indicată prin linia punctată). În plus, rezultatele obținute (6) influențează evaluarea ulterioară a probabilității unor recompense viitoare (2).

La analiza acestui model se pot formula câteva concluzii principale.

1. Valoarea recompensei așteptate este determinată atât de recompense interne, care decurg din procesul de muncă în sine, cât și externe, în raport cu sarcina, de recompense.

2. Eficacitatea îndeplinirii sarcinii depinde de evaluarea de către angajat a acțiunilor necesare pentru îndeplinirea sarcinii și a capacității acestuia de a le îndeplini, ceea ce subliniază necesitatea unei formulări clare a scopurilor și o determinare prealabilă a conformității angajatului cu sarcina care i-a fost atribuită pentru a o îndeplini cât mai bine și pentru a asigura satisfacția angajaților din procesul de soluționare.

3. Sentimentul de corectitudine al recompensei afectează gradul de satisfacție din partea acesteia.

Pe baza acestuia a fost creat un model structural generalizat de motivare pentru activități sigure (Fig. 2). Conține trei blocuri de construcție:

Politica, adică directii care stau la baza sistemului motivational;

Mecanisme care creează un sistem motivațional;

Sarcini rezolvate de sistemul motivațional.

Sistemul motivațional pentru activități sigure decide patru direcții politice, prezentate în partea stângă a modelului:

aliniere;

Competitivitate;

Contribuțiile angajaților;

Managementul sistemului de motivare.

Nivelarea se referă la comparații, în ceea ce privește sfera și pericolul muncii pentru a asigura o activitate sigură.

Include mai multe etape:

Analiza performanței fiecărei unități pentru a asigura activități sigure;

Evaluarea eficacității acestei lucrări;

Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței.

Tipurile de activități și aptitudini ale oamenilor sunt comparate în ceea ce privește contribuția lor relativă la rezolvarea sarcinii de asigurare a activităților sigure.

Orez. 2. Model structural de motivare a personalului pentru activități sigure (DB)

Competitivitate se referă la relații compensatorii.

Acest lucru se aplică în primul rând condițiilor de muncă la locurile de muncă, care trebuie să fie nu numai sigure, ci și atractive. Acestea sunt determinate de programul de asigurare a siguranței în timpul exploatării echipamentelor, metode de îmbunătățire a pregătirii lucrătorilor pentru asigurarea activităților sigure, învățarea acestora cum să lucreze în siguranță, selecția profesională, luând în considerare influența mediului de lucru, calitatea echipamente de protecție pentru lucrători și mulți alți indicatori. Condițiile de lucru favorabile fac personalul să fie atent la propria siguranță și cea a celorlalți. Competitivitatea este evaluată în trei etape: prima determină caracteristicile condițiilor de muncă, a doua este evaluarea acestora, a treia determină politica (măsurile) de îmbunătățire a acestora.

Unul dintre elementele principale ale sistemului de motivare pentru activități sigure este contribuția angajaților. Structura personalului întreprinderii cuprinde o serie de categorii de la manageri la executanți direcți ai muncii. Aceștia rezolvă diferite sarcini în domeniul asigurării activităților sigure: eșalonul superior de personal îl organizează, iar eșalonul inferior îndeplinește cerințele de siguranță. Datorită diferenței în sarcinile îndeplinite, contribuția angajaților la asigurarea activităților sigure diferă semnificativ între ele în ceea ce privește volumul, eficiența și meritele individuale.

Deși este posibil să se proiecteze un sistem de stimulente bazat pe alinierea angajaților, competitivitate și contribuție, acesta nu își va îndeplini niciodată scopul dacă nu este gestionat corespunzător.

Management înseamnă înțelegerea modului în care funcționează sistemul. Este necesar să se răspundă la următoarele întrebări: sunt angajații întreprinderii capabili să asigure activități sigure? Ce trebuie făcut pentru a-i îmbunătăți eficacitatea? Angajații au încredere în sistemul de salarizare de siguranță stabilit? Își înțeleg sarcinile? Înțeleg cum se face plata pentru contribuțiile personale la securitate?

Acest lucru este necesar pentru a regla sau reproiecta sistemul, pentru a-l adapta la schimbare și pentru a evidenția zona pentru îmbunătățire ulterioară. În cele din urmă, este necesar să se determine costurile de funcționare a acestuia, să se evalueze eficacitatea acestuia și să se determine direcțiile de optimizare a costurilor.

Mecanismele de motivare leagă cele patru direcții principale de politică de obiectivele întreprinderii. Alinierea se stabilește de obicei printr-o succesiune de mecanisme care începe cu o analiză a muncii efectuate și a calificărilor persoanelor care o fac. Aceste informații sunt colectate, sistematizate și evaluate. Pe baza acestor aprecieri se proiectează structura motivației.

Principalele obiective ale motivației includ consistența, corectitudinea și eficiența.

Consecvența înseamnă conformitatea cu legile și reglementările federale și de stat privind plățile compensațiilor. Dacă se schimbă, atunci pot fi necesare modificări ale sistemului de motivare pentru a asigura coerența continuă.

Corectitudinea este o sarcină fundamentală a oricărui sistem de motivare. Este înțeles ca absența privilegiilor asociate cu atitudinea subiectivă a conducerii față de o anumită echipă sau angajat. Asta nu înseamnă că toți sunt tratați în mod egal, ci echitabil, în funcție de situația respectivă. Prin urmare, obiectivul echității necesită ca toți angajații să fie tratați „în mod egal” prin recunoașterea contribuției lor la asigurarea siguranței personale și a celorlalți.

Eficiența se exprimă în furnizarea de activități sigure și în costurile furnizării acesteia. Modelul servește drept bază pentru dezvoltarea unui sistem motivațional.

Nivelul motivației este determinat după cum urmează.

Pe baza rezultatelor cercetării și analizei experienței străine și rusești, se poate concluziona că o combinație rezonabilă de stimulente administrative și materiale joacă un rol principal în formarea complexului motivațional optim al personalului. Dar fără a evalua atitudinea fiecărui angajat, este imposibil să ne dăm seama de eficacitatea influenței factorilor motivaționali. Desigur, sistemul de evaluare ar trebui să fie multifactorial, adică. este necesar să se evalueze totalitatea nu numai cunoștințe profesionale, dar și întregul potențial de muncă și motivațional al angajatului.

Cele mai acceptabile și satisfăcătoare cerințe de stimulare sunt un sistem de evaluare cuprinzătoare a rezultatelor activităților sigure.

Având în vedere varietatea de indicatori care caracterizează activitatea în siguranță a lucrătorilor, se poate propune construirea unei evaluări pe baza următorilor indicatori:

Potentialul motivational al angajatului pentru munca sigura;

Îndeplinirea cerințelor de securitate;

Activitate creativa a angajatului pentru imbunatatirea activitatilor pentru asigurarea securitatii muncii.

Fiecare indicator acoperă un domeniu specific de activitate a personalului. Totalitatea criteriilor de evaluare prezentate va corespunde cel mai pe deplin activităților sigure ale unui anumit angajat. Acest set este multifactorial și, prin urmare, poate fi folosit doar pentru motivare pe un interval lung (anual). Este intervalul anual cel mai convenabil nu numai din punct de vedere al percepției psihologice, ci și al fezabilității economice.

Experții stabilesc scorul maxim pentru fiecare indicator.

Evaluările efective se fac pe o scară de zece puncte:

Nivel scăzut și există o tendință de deteriorare a activității față de anul precedent - 1 punct;

Nivel scăzut și există tendința de îmbunătățire a performanței față de anul precedent - 2 puncte;

Nivel satisfăcător și există o tendință de deteriorare a activității față de anul precedent - 3 puncte;

Nivel satisfăcător și nu există tendință de deteriorare a performanței sau de îmbunătățire față de anul precedent - 4 puncte;

Nivel satisfăcător și există o tendință de îmbunătățire a performanței față de anul precedent - 5 puncte;

Nivelul mediu este tendința de înrăutățire a activității față de anul precedent - 6 puncte;

Nivelul mediu și nu există tendință de deteriorare sau îmbunătățire a activității față de anul precedent - 7 puncte;

Nivelul mediu este tendința de îmbunătățire a performanței față de anul precedent - 8 puncte;

Nivel ridicat și se observă o tendință de deteriorare a activității față de anul precedent - 9 puncte;

Nivel ridicat și nu există tendință de deteriorare sau îmbunătățire a activității față de anul precedent - 10 puncte.

Pentru fiecare indicator, puteți determina coeficientul ca medie aritmetică a punctelor obținute:

La i= Un fapt / A max , i = 1, 2, 3,

unde K i- coeficientul, respectiv, de potential motivational, indeplinirea cerintelor, activitate creativa la activitati sigure;

Un fapt - numărul real de puncte marcate;

A max - numărul maxim de puncte.

O evaluare a potențialului motivațional al unui angajat poate fi luată în considerare pe baza unui indicator integral al activității motivaționale:

K Σ \u003d K m K t K a,

unde K m este coeficientul potențialului motivațional pentru a asigura activități sigure;

K t este coeficientul de îndeplinire a cerințelor de siguranță;

K a - coeficientul activităţii creative la activitatea sigură.

Prin valoarea indicatorului integral, este posibil să se determine valoarea recompenselor morale și materiale. Pentru a dezvolta eficacitatea motivației angajaților în viitor, este important să se diferențieze evaluarea ținând cont de vechimea în muncă a angajatului în întreprindere.

Managementul motivației determină un răspuns din partea sistemului de management al siguranței, care impune un întreg set de cerințe asupra caracteristicilor personalului, care sunt prezentate în Fig. 3.

Orez. 3. Influența sistemului de motivare pentru activități sigure asupra caracteristicilor profesionale ale personalului

Astfel, motivarea personalului pentru activități sigure este una dintre caracteristicile profesionale importante ale personalului.

Literatură:

1. H. Hekhauzen Motivație și activitate: T.1 / Sub. Ed. B.M. Velichevski. - M: Pedagogie, 1986. - 406 p.
2. K.B. Malyshev Psihologia managementului. - M: Per Se, 2000. - 140 p.
3. E.A. Utkin Managementul motivațional. - M: EKMOS, 1999. - 256 p.
4. W. Braddick Management în organizaţie. - M: INFRA-M, 1997. - 342 p.
5. K. Zamfir Satisfacția muncii. - M: Politizdat, 1983. - 142 p.
6. V.P. Pugachev Managementul personalului organizației. - M: Aspect Press, 1998. - 279 p.
7. A.A. Pen, N.A. Sakada Stimularea și motivarea muncii la întreprindere industrială. - Kiev: Nauk. Dumka, 1998. - 221 p.