ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ (ГРАЖДАН), ИЗЪЯВИВШИХ ЖЕЛАНИЕ УЧАСТВОВАТЬ В КОНКУРСЕ НА ВКЛЮЧЕНИЕ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ДЕПАРТАМЕНТА СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ..

ДЕПАРТАМЕНТ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ

ПРИКАЗ

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ (ГРАЖДАН), ИЗЪЯВИВШИХ ЖЕЛАНИЕ УЧАСТВОВАТЬ В КОНКУРСЕ НА ВКЛЮЧЕНИЕ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ДЕПАРТАМЕНТА СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ

Утратил силу на основании приказа Департамента социальной защиты населения Вологодской области от 12.10.2016 N 1156 , вступившего в силу с даты официального опубликования.
____________________________________________________________________

1. Настоящая Методика разработана в целях обеспечения единых подходов к оценке государственных гражданских служащих (граждан), изъявивших желание участвовать в конкурсе на включение в кадровый резерв Департамента социальной защиты населения Вологодской области (далее - кандидаты), повышения эффективности профессионального отбора на государственную гражданскую службу области и качества кадрового состава.

2. В рамках проведения конкурса на включение в кадровый резерв Департамента социальной защиты населения Вологодской области (далее - департамент) оцениваются профессиональные и личностные качества кандидатов.

3. Оценка кандидатов осуществляется на основании представленных ими документов об образовании, прохождении государственной гражданской службы и иной государственной службы, осуществлении иной трудовой деятельности, а также на основании конкурсных процедур с использованием не противоречащих федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

4. В рамках проведения конкурса на включение в кадровый резерв Департамента социальной защиты населения Вологодской области (далее - конкурс) применяются следующие методы оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов из указанных в постановлении Губернатора Вологодской области от 4 марта 2014 года N 55 "Об утверждении Положения о кадровом резерве на государственной гражданской службе Вологодской области" : тестирование, индивидуальное собеседование с начальником департамента или руководителем структурного подразделения департамента, на службу в котором претендует кандидат, или уполномоченным им лицом (в зависимости от группы должностей), собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью).

Конкурс проводится в следующих формах в зависимости от группы должностей:

на должности государственной гражданской службы области высшей группы - тестирование, индивидуальное собеседование с начальником департамента или уполномоченным им лицом, собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью);

на должности государственной гражданской службы области главной группы - тестирование, индивидуальное собеседование с начальником департамента или руководителем структурного подразделения, на службу в котором претендует кандидат, или уполномоченным им лицом, собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью);

на должности государственной гражданской службы области ведущей и старшей групп - тестирование, индивидуальное собеседование с руководителем структурного подразделения, на службу в котором претендует кандидат, или уполномоченным им лицом.

5. Тестирование проводится в соответствии с распоряжением Губернатора Вологодской области от 28 декабря 2015 года N 4231-р "Об организации проведения тестирования с использованием автоматизированного программного комплекса "Кадры Госслужбы Вологодской области".

(в ред. )

5.1. Осуществляются следующие виды тестирования:

Тестирование по вопросам на знание законодательства Российской Федерации и Вологодской области по вопросам государственного устройства, прохождения государственной гражданской службы;

Тестирование на знание законодательства, отражающего специфику деятельности департамента;

Тестирование на знание законодательства о противодействии коррупции;

Тестирование на знание русского языка;

Тестирование на определение профессиональных и личностных качеств кандидата (психологический тест), проводится для замещения вакантных должностей категории "руководители" высшей и главной групп должностей.

Психологический тест проводится по письменному согласию кандидата в соответствии с Методикой оценки профессиональных и личностных качеств кандидата, претендующего на замещение вакантной должности государственной гражданской службы области и (или) формирование кадрового резерва в органах исполнительной государственной власти области (приложение 1 к Положению о порядке проведения оценочных процедур с использованием автоматизированного программного комплекса "Кадры Госслужбы Вологодской области", утвержденному приказом Департамента государственной службы и кадровой политики области от 19 марта 2013 года N 26);

Тестирование по вопросам на знание в области информационно-коммуникационных технологий.

(пп. 5.1 в ред. приказа Департамента социальной защиты населения Вологодской области от 15.01.2016 N 14)

5.2. Результаты выполнения кандидатами тестов на знание законодательства Российской Федерации и Вологодской области по вопросам государственного устройства, прохождения государственной гражданской службы; законодательства, отражающего специфику деятельности департамента; на знание русского языка; на знание законодательства о противодействии коррупции; по вопросам на знание в области информационно-телекоммуникационных технологий оцениваются в отсутствие кандидатов по 6-балльной шкале каждый:

(в ред. приказа Департамента социальной защиты населения Вологодской области от 15.01.2016 N 14)

от 90 до 100% правильных ответов - 5 баллов;

от 80 до 89% - 4 балла;

от 70 до 79% - 3 балла;

от 66 до 69% - 2 балла;

от 60 до 65% - 1 балл;

меньше 60% - 0 баллов.

Результаты в баллах отражаются в Протоколе заседания конкурсной комиссии и заносятся в итоговую ведомость.

6. Индивидуальное собеседование проводится по следующим правилам.

Основная цель индивидуального собеседования - получение информации, которая позволит:

провести оценку профессиональной пригодности кандидата (его профессиональных знаний и навыков, профессиональных и личностных качеств);

определить, какие качества и навыки преобладают у кандидата, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии; насколько эти качества важны.

Индивидуальное собеседование состоит из нескольких этапов.

На первом этапе кандидату предлагается кратко рассказать о себе (самопрезентация):

об автобиографических данных;

о профессиональном опыте и возможностях его применения;

о причинах (мотивах) участия в конкурсе;

об увлечениях, интересах, видах занятий в свободное время.

На втором этапе предлагается задать вопросы, уточняющие сведения, содержащиеся в представленных документах и самопрезентации кандидата:

образование, специализация (тема дипломной или иной исследовательской работы);

дополнительная квалификация (курсы, стажировки, тренинги, гранты, участие в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, наличие сертификатов и т.п.);

характер выполняемой прежде работы;

причины ухода с предыдущих мест работы;

представление о функциях по искомой должности;

представление кандидата о возможных негативных моментах или трудностях в предполагаемой деятельности.

Третий этап является основной частью собеседования, на нем предлагается задать профессиональные вопросы.

Профессиональные вопросы подбираются, ориентируясь на общие и специфические требования к должностям государственной гражданской службы области соответствующих категории и группы. Вопросы должны быть открытыми, предполагающими развернутый ответ с аргументацией позиции. Часть этих вопросов должна носить проективный характер: отвечая на них, кандидат может продемонстрировать свой профессиональный опыт, проявить личностные и профессиональные качества, важные для данной категории гражданских служащих.

Вопросы должны способствовать выявлению уровня профессиональной подготовки кандидата, в частности:

знание правовых основ государственного управления и государственной гражданской службы, антикоррупционного законодательства;

знание законодательства, необходимого для выполнения обязанностей по должностям соответствующих категории и группы;

понимание основных проблем в соответствующей сфере деятельности;

наличие специализированных навыков (знание иностранных языков, владение компьютером, ведение баз данных, подготовка докладов, выступлений, презентаций).

Бланк оценки кандидата по результатам индивидуального собеседования приведен в приложении 1 к Методике.

7. Собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью)

Задача проведения собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) - получение информации о профессиональных целях, организаторских способностях, ценностных ориентациях, коммуникативных и личностных качествах кандидатов.

Интервью помогает прояснить:

реальность целей (в т.ч. профессиональных), которые ставит перед собой кандидат;

оценку кандидатом собственных достижений и неудач;

ориентацию на профессиональный рост и продвижение по службе;

круг общих интересов.

Интервью состоит из нескольких этапов.

На первом этапе (подготовительном) происходят выбор типа интервью и подготовка вопросов и оценочных бланков для заполнения во время собеседования.

На втором этапе (установке контакта) приветствуют кандидата, представляют его конкурсной комиссии. Благодарят кандидата за участие в конкурсных процедурах. Обеспечивают доверие путем создания доброжелательной обстановки и расположения претендента к интервьюеру.

Третий этап (информационный) проводится на усмотрение конкурсной комиссии. На этом этапе уточняются сведения, содержащиеся в представленных кандидатом документах. Возможны следующие вопросы:

Специализация Вашего образования (тема дипломной или иной исследовательской работы, выполненной во время учебы).

Какие дополнительные квалификации Вы имеете (курсы повышения квалификации, сертификаты, стажировки, семинары, гранты)?

Ваши дальнейшие образовательные планы.

На четвертом этапе (интервью) предлагается задать вопросы и оценить качества кандидатов по соответствующим критериям. Примерный перечень вопросов и критерии оценки приведены в приложении 2 к Методике. Результаты оценки заносятся в оценочную ведомость согласно приложению 3 к Методике.

На пятом этапе (завершение интервью) подводится короткое резюме.

8. Результаты оценки всех конкурсных процедур заносятся в итоговую ведомость.

Приложение 1. ОЦЕНКА кандидата по результатам индивидуального собеседования

Приложение 1
к Методике

___________________________________________________________________________

(наименование должности)

___________________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество кандидата)

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

(наименование должности, фамилии, имени, отчества руководителя структурного

подразделения или лица, его заменяющего, проводившего собеседование)

По результатам проведенного собеседования _____________________________

(указать дату и время)

уровень компетенций кандидата в вопросах, относящихся к замещению

должности соответствующих категории и группы, оценивается (по 5-балльной

(отметить соответствующий пункт)

┌═‰
│ │ 5 баллов - превосходно компетентен для замещения должности (на уровне
└═… самых высоких требований должности)
┌═‰
│ │ 4 балла - высоко компетентен для замещения должности (в значительной
└═… степени)
┌═‰
│ │ 3 балла - в целом компетентен для замещения должности (компетентность
└═… соответствует требованиям должности)
┌═‰
│ │ 2 балла - ограниченно компетентен для замещения должности (только в
└═… узком круге вопросов или при условии повышения квалификации)
┌═‰
│ │ 1 балл - некомпетентен для замещения должности
└═…

Обоснование вывода (в случае присвоения крайних оценок) _______________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________ _____________________

(подпись) (расшифровка подписи)

"__"___________ 20__ г.

Приложение 2. 1. Примерный перечень вопросов в сфере профессиональных знаний и умений

Приложение 2
к Методике

Критерии оценки по перечню 1

2. Примерный перечень вопросов для определения ориентированности кандидата на качество и результат

Критерии оценки по перечню 2

3. Примерный перечень вопросов для определения коммуникативных навыков

Критерии оценки по перечню 3

4. Примерный перечень вопросов для определения мотивации для занятия искомой должности

Критерии оценки по перечню 4

Приложение 3. ОЦЕНКА кандидата по результатам собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью)

Приложение 3
к Методике

___________________________________/_____________________

(подпись члена конкурсной комиссии) (расшифровка подписи)

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ (ГРАЖДАН), ИЗЪЯВИВШИХ ЖЕЛАНИЕ УЧАСТВОВАТЬ В КОНКУРСЕ НА ВКЛЮЧЕНИЕ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ДЕПАРТАМЕНТА СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ (с изменениями на: 15.01.2016)

Статья дает ответы на основные вопросы, связанные с процедурой оценки личностных качеств персонала при подборе. Расскажем также, как определить, какие свойства характера необходимы работникам и как помочь в их развитии.

Из материала вы узнаете:

• Для чего нужна оценка личностных качеств персонала в 2016 году;
• Какие личностные качества персонала ценны для работодателя, и как помочь сотрудникам развивать полезные личностные качества;
• Как оценить личностные качества персонала при подборе новых сотрудников;
• Нужно ли выявлять и устранять личностные качества персонала, которым не место в вашей компании.

Оценка личностных качеств персонала проводится с целью получения информации о свойствах личности каждого работника. Такая информация позволяет руководству компании находить к сотрудникам индивидуальный подход, добиваться полноценного взаимодействия между всеми членами коллектива, принимать успешные кадровые решения. Оценивать личностные качества работников можно как в процессе найма, так и в порядке анализа потенциала действующих сотрудников или коллектива организации в целом.

Какие личностные качества персонала ценны для работодателя

Результаты оценки личностных качеств позволяют понять, обладают ли ваши сотрудники данными, необходимыми для выполнения профессиональных обязанностей. Чтобы извлечь максимум пользы из исследования, которое обычно проходит в формате тестирования или интервью, нужно заранее определить, какие личностные качества персонала ценны для работодателя в 2016 году. Условно их можно разделить на общие и специфические. К общим качествам относятся:

• эрудиция;
• общительность;
• ответственность;
• организованность;
• инициативность;
• эмоциональная устойчивость;
• вежливость и социальная открытость.

Обладая наряду с необходимыми профессиональными навыками и опытом качествами из списка выше, сотрудник сможет легко прижиться в любом коллективе, наладить отношения с коллегами и руководством, произвести хорошее впечатление на клиентов и добиться успеха в работе. Кроме того, в зависимости от сферы экономики и условий, в которых трудится работник, особую значимость могут приобретать специфические свойства личности, в частности:

• стрессоустойчивость, способность продуктивно работать в условиях эмоциональной нагрузки;
• управленческие качества и умение мотивировать коллег;
• ориентация на результат, амбициозность;
• ориентация на продажи, умение убеждать.

Не надейтесь, что человек начнет менять свое поведение только потому, что авторитетный эксперт или руководитель велит ему это сделать. Не оказывают особого эффекта и обещания-приманки (получение отдельного кабинета, повышение по карьерной лестнице и так далее) – работник может что-то сделать для достижения обозначенной цели, но устойчивыми такие изменения вряд ли будут. Гораздо лучше работают другие методы, например, оказание помощи человеку в составлении личного представления о своем будущем. Важно также помочь работнику понять, благодаря развитию каких личностных качеств будущее его точно не разочарует. Такой подход работает даже с самыми «трудными» сотрудниками.

Личностные качества персонала, которым не место в вашей компании

В то время как некоторые личностные качества помогают человеку в деле профессиональной реализации, другие особенности характера могут навредить. Например, излишняя принципиальность в сочетании со склонностью к развязыванию конфликтов может мешать сотруднику работать в команде, а привычка откладывать дела на завтра - приводить к накоплению нерешенных вопросов и незавершенных дел. Сюда же относится стремление сделать все и сразу, нежелание и неумение задавать вопросы даже при решении нестандартных задач, пассивность, низкий эмоциональный интеллект, полное отсутствие самокритики.

Если речь идет о сотруднике, занимающем руководящую должность, список можно дополнить отсутствием лидерских качеств и организаторских способностей, склонностью к перекладыванию ошибок на плечи других, чтобы избежать ответственности или не подорвать авторитет, неготовностью к компромиссам и неспособностью к рискам или новаторству. Важно своевременно выявить личностные качества персонала, которым не место в вашей компании в 2016 году, и заняться их устранением. Анализируя, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности , нужно принимать во внимание характер задач, которые он решает, и обстановку, сложившуюся в конкретном коллективе.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение)

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3) данные общего и специального тестирования;

4) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование коли­чественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но посколь­ку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обо­снованности форма может заполняться сотрудником службы персо­нала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководи­телем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единооб­разие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно­вывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть за­полнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формиру­ют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную обстоя­тельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оценива­емого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на осно­ве анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи­кацию работника исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдель­ные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неус­пешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруд­нику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки с остоит в том, что сотрудник оцени­вается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол­няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Од­нако этот метод потенциально конфликтен.

Метод оценочного интервью. О но имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого прове­ряются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, во­ображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увле­чения); темперамент (настойчивость, решительность, самооблада­ние, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образо­вание, навыки).

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам пред­лагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, не универсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новы­ми идеями.

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он. заключается в создании искусственных, но близ­ких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор Деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность орга­низовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику при­водится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты - менеджеры, стоя­щие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчи­ненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучшепонимают требования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испыту­емому предлагается провести собеседование с несколькими «канди­датами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентиро­ван на проверку умения правильно оценивать и подбирать работни­ков.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценоч­ных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу трениро­вок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.

Центры оценки персонала - специальные независимые структу­ры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком­мерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, прак­тиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, кото­рые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руко­водством предварительно отобранная группа из 10-12 человек про­ходит в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один - правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич­ные впечатления и выносят общую оценку.

Изучать человека непросто, поскольку личность - крайне сложный объект для анализа. Кроме того, трудность такого исследования обусловлена тем, что человек, будучи объектом изучения, способен анализировать действия и мотивы самого исследователя, и строить свое поведение во время встреч, бесед соответствующим образом.

Как можно исследовать личность индивидуума, при помощи каких методов и инструментов? Для анализа столь сложного объекта - человеческой личности - нужен не менее сложно устроенный инструмент, роль которого в рассматриваемом контексте может выполнять лишь другой человек - исследователь. На сегодняшний день широко распространено ошибочное мнение, согласно которому личность человека можно всесторонне изучить с помощью специальных тестов и посредством привлечения к исследованию компьютерных технологий. Однако тест - это лишь задача, испытание, именно так слово test переводится с английского. В действительности точность оценки человеческой личности определяется способностью исследователя делать четкие, адекватные выводы на основе наблюдения за поведением оцениваемого в ходе разговора. Тест представляет собой набор неких испытаний, разработанных в свою очередь другим человеком - исследователем и базирующихся, таким образом, на его субъективной системе критериев оценки тех или иных параметров и качеств испытуемого.

Традиционные тесты, направленные на исследование разных сторон личности (опросники Кеттела, MMPI и переработанный на основе последнего опросник Собчик Л. Н., цветовой тест Люшера и др.), оценивают проявление определенных психологических качеств индивидуума. Однако психологические характеристики личности являются лишь промежуточным звеном между непосредственно человеком и результатами его деятельности, тем, что лежит на поверхности. Поскольку индивидуум является сложной, многозначной системой, разные наборы психологических качеств могут давать одинаковые результаты в деятельности разных людей. Кроме того, после проведения тестирования необходимо перевести полученные результаты с языка психологии на язык, понятный руководителю. Однако основная причина несостоятельности подхода, заключающегося в оценке способностей человека на основе его психологических характеристик, выявленных посредством тестирования, состоит в том, что не существует и не может существовать однозначных подтверждений того, что конкретная комбинация психологических качеств личности определенным образом отражается на поведении и деятельности человека. Психологи неспроста утверждают, что необходимо практиковаться много лет, чтобы стать хорошим тестологом: оценка индивидуума посредством тестирования - задача, требующая наличия у исследователя немалого профессионального опыта. Подбор, обучение, «выращивание» таких специалистов в свою очередь, ведет к значительному усложнению процедуры оценки и повышению ее стоимости.

Метод оценки компетенций - модное сегодня и воспринимаемое многими кадровыми специалистами как панацея направление - представляет собой лишь очередной шаг на пути совершенствования процедуры оценки личности, и, к сожалению, пока не способен предоставить инструменты для всесторонней оценки работника. При применении подхода, основанного на оценке компетенций, т. е. поведенческих проявлений, не принимается во внимание промежуточное звено - психологические характеристики личности. Исследователь непосредственно изучает то, что требуется оценить: работоспособность, исполнительность, креативность сотрудника и т. д. Однако такой подход, к сожалению, не позволяет полностью исключить субъективизм, ведь у разных людей существуют неодинаковые взгляды на то, что такое исполнительность, креативность, подчиняемость и т. д., и нередко различия в понимании поведения других людей весьма значительны.

Возникает вопрос «Можно ли с помощью субъективного мышления объективно оценить другого человека?» Как показывает практика, можно: существуют специалисты, способные верно оценить и спрогнозировать поведение других людей.

Для максимально точной оценки кандидата в процессе подбора персонала рекомендуется придерживаться трех правил.

Правило 1. Необходимо оценивать не психологические или иные качества человека, а поведение и результаты его деятельности.

Правило 2. Следует принимать во внимание не только итоги работы кандидата, но и условия, в которых он добился результатов.

Правило 3. Необходимо помнить: оценивает не тест. Точную оценку уже имеющихся и прогноз будущих результатов деятельности кандидата может дать только опытный рекрутер, социально и психологически зрелая личность, имеющая богатый опыт - как профессиональный, так и жизненный.

Рассмотрим, какие методы можно использовать для оценки кандидата. Журналистами был проведен* опрос HR-менеджеров и экспертов-консультантов с целью определения надежности и приблизительной стоимости наиболее популярных оценочных инструментов. Оценивание того или иного метода производилось по десятибалльной шкале, затем оценки усреднялись.

Интервью по компетенциям

Основные преимущества метода - дешевизна и универсальность: можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по узким направлениям - поведенческим или профессиональным компетенциям, производить оценку результатов работы. Однако все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты). Как правило, интервью проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер. Надежность - 6,38 балла.

Профессиональное тестирование

Тест - самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Особой популярностью пользуются тесты, нацеленные на выявление способностей. Тестирование удобно в качестве дополнительной методики оценки: полученную информацию легко обрабатывать. Недостатком метода является то, что результаты теста не могут дать полного представления о индивидууме. Чаще всего тестирование используется в комплексе с другими методами, например интервью. Надежность - 5,06 балла.

Методики MBO (оценка результатов)

Система оценки по MBO (Management By Objectives, управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.

Достоинство методик МВО заключается в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Недостатком данного метода HR-менеджеры считают косвенные затраты: на определение целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы, что требует существенных финансовых и временных затрат на их разработку. Если бизнес имеет сложную структуру, выделить ключевые показатели эффективности крайне трудно. Надежность - 6,38 балла.

Кейс-методики

С целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи разрабатывают наборы кейсов. Так, во время проведения оценки в Сбербанке работники должны были ответить на вопрос «Что делать, если клиент скандалит?» Описать алгоритм действий в приведенной ситуации необходимо было пошагово: «Улыбаюсь, затем предлагаю вариант решения проблемы» и т. д. Чтобы получить оценку «пять», требовалось правильно назвать пять обязательных действий. Результаты применения данной методики предоставляют достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Недостатком данной технологии является необходимость постоянного обновления кейсов, поскольку если этого не делать, правильные варианты ответов быстро станут известны всем сотрудникам. Кроме того, способность работника рассказать, как нужно действовать при определенных обстоятельствах, отнюдь не гарантирует, что в реальной подобной ситуации он поведет себя именно так, как описывал. Надежность - 6,25 балла.

Личностные опросники

В отличие от тестов, нацеленных на определение способностей, личностные опросники позволяют составить полное представление о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Однако, по мнению специалистов, личностные опросники лучше использовать лишь в качестве дополнительного инструмента оценки. При применении данной методики нередко возникают трудности: во-первых, некоторые кандидаты настолько прозорливы, что с легкостью вычисляют оптимальный, «правильный» вариант ответа; во-вторых, соискатель может иметь внутреннюю предрасположенность к определенной деятельности, выявляемую в ходе применения методики личностных опросников, однако это предрасположенность часто бывает не подкреплена реальными навыками. В связи с этим результаты, полученные в ходе использования данного метода, необходимо проверять при помощи других способов. Надежность - 4,13 балла.

Ассессмент-центр

Это комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр - один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.

Применение технологии ассессмент-центра стоит дорого, и потому данный метод элитарен: он используется, как правило, при оценке менеджеров среднего звена. Надежность - 8,33 балла.

По мнению автора, с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки, влияющей на общую стоимость подбора персонала, наиболее оптимальными являются нижеперечисленные инструменты оценки, которые автор и рекомендует рекрутерам использовать в работе:

• интервью:
• по компетенциям;
• личностное;
• бизнес-интервью;
• профессиональные тесты;
• аналог методики МВО;
• кейс-методики;
• проверка рекомендаций.

Среди методик оценки, применяемых при подборе персонала, автор намеренно не указал технологию ассессмент-центра. Рассмотрим данный метод подробнее.

Ассессмент - это метод оценки потенциала специалиста / менеджера. Сегодня этот термин употребляется несколько шире, обозначая процедуру оценки не только потенциала работника, но его мотивации к труду и соответствия занимаемой должности.

Ассессмент-центр - комплексная процедура, реализуемая группой квалифицированных экспертов и включающая:

бизнес-стимуляции;

интервью;

тестирование способностей.

В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится 3 дня для группы оцениваемых, состоящей из 10 человек.

В первый день или в первые 1,5 рабочих дня - в зависимости от общего количества оцениваемых компетенций - проводятся деловые игры. В идеале следует оценивать 6–8 компетенций, в таком случае проведение деловых игр займет 1 день.

Для группы, состоящей из десяти человек, требуется участие пяти экспертов: одного наблюдателя на двоих участников и одного ведущего на всю группу. Во второй день проводятся индивидуальные интервью. Третий день отводится для написания отчета и согласования оценки между всеми экспертами.

Особенностями метода ассессмент-центра являются следующие.

Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.

Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей, а также менеджера данного проекта.

На сегодняшний день в России рекрутеры при подборе персонала чаще оценивают кандидатов при помощи перечисленные выше пяти процедур, нежели посредством технологии ассессмент-центра. Названные пять методов позволяет оценить сотрудника с приемлемой точностью, при этом их использование стоит дешевле, а сами процедуры занимают меньше времени, чем проведение ассессмент-центра.

Для грамотного проведения процедуры оценки обязательно наличие профиля профессиональных и личных компетенций кандидата. При подборе сотрудников нижнего звена, в случае если профиль проработан и индикаторы хорошо понятны, оценку проводить сравнительно легко.

При подборе персонала высшего звена одного только профиля профессиональных компетенций недостаточно. В этом случае важнейшими качествами, требующими оценки, являются деловые компетенции: глубинная мотивация на работу, стрессоустойчивость в критических (авральных) ситуациях и по отношению к недобросовестному поведению подчиненных, понимание развития рынка, умение разобраться в бизнес-процессах организации и отношение к собственникам.

Как показывает практика, наиболее эффективным и удобным инструментом рекрутинга следует назвать методику профессионального интервью , наиболее оптимальную с точки зрения соотношения «надежность - трудоемкость». Профессиональное интервью не может быть коротким и поверхностным. Его продолжительность обусловливается уровнем позиции, на которую подбирается сотрудник, и опытностью интервьюера. В зависимости от позиции профессиональное интервью может включать в себя:

интервью по компетенциям (соответственно, соискателю задаются такие вопросы, как «Расскажите, пожалуйста, как Вы встречаете посетителей?», «Расскажите, как именно Вы организовывали работу подчиненных?», и т. п.);

оценку результатов деятельности на предыдущих местах работы - аналог метода МВО (кандидату задаются вопросы типа «Каких именно результатов Вам удалось достичь, работая на позиции…?» и пр.);

кейс-методику (задаются такие вопросы, как «Что Вы будете делать в ситуации…?», и т. д.).

Если кандидат перспективный, то он проходит несколько интервью. На первом этапе проверяется соответствие того, что написано в анкете соискателя, реальности. Такое интервью может проводить даже не очень опытный рекрутер. Затем наступает очередь интервью по компетенциям и личностного интервью, которые должен вести рекрутер, имеющий богатый опыт. И лишь после этого проводится бизнес-интервью, нацеленное на понимание отношения кандидата к компании, своей карьере, собственникам предприятия. Бизнес-интервью должен проводить самый опытный интервьюер - хедхантер, руководитель подразделения подбора персонала.

Остановимся на вопросе о том, сколько должно длиться интервью. Безусловно, конкретная длительность беседы с кандидатом определяется позицией, на которую осуществляется подбор, однако стоит отметить, что интервью не может быть короче 45 минут в сумме. При подборе менеджеров среднего звена суммарное время интервью с кандидатом составляет от 2 до 4 часов, при подборе топ-менеджеров - от 4 до 8 часов.

Интервью-оценка менеджеров и специалистов среднего и высшего звена не под силу рядовому сотруднику кадрового агентства или HR-службы компании. Для точной и адекватной оценки менеджеров и ключевых специалистов требуется участие независимых экспертов, знающих специфику бизнеса и умеющих проводить интервью на VIP-уровне. В качестве интервьюеров в ходе беседы с кандидатами на позиции топ-менеджеров также могут выступать люди, имеющие собственный опыт успешного ведения бизнеса и работы по оценке менеджеров и специалистов. Сегодня это хедхантеры / партнеры из Executive Search компаний, т. е. рекрутинговых организаций, специализирующихся на подборе топ-менеджеров, или практики-оценщики с многолетним стажем.

Кроме того, стоит подчеркнуть важность получения рекомендаций и отзывов о деловых качествах и результативности деятельности кандидата, которые представляют собой по сути его оценку непосредственными руководителями на предыдущих местах работы,. Положительная характеристика соискателя бывшим начальством предоставляет чрезвычайно значимую информацию о кандидате для рекрутеров, ведь умение ладить с руководством, сохраняя при этом высокие производственные показатели, - важнейшая компетенция зрелого специалиста. На незрелых же сотрудников не стоит тратить время: результаты не компенсируют затрат.

К сожалению, эта практика, несмотря на свою высокую эффективность, получила малое распространение как среди внешних рекрутеров, так и среди заказчиков при самостоятельном осуществлении подбора персонала. Сложность заключается в том, что у тех, кто дает рекомендации и отзывы о специалисте, т. е. его оценку, отсутствует стимул предоставлять такую информацию сторонним организациям. Кроме того, сегодня компании растут и развиваются очень быстро, в связи с чем давать рекомендации работникам стало еще более трудно: часто не ясно, достиг ли бизнес высокой эффективности в результате деятельности менеджера, или же успешность компании обусловлена инвестиционными вливаниями со стороны собственников.

Что касается особенностей проведения рекомендационного интервью, стоит отметить, что сбор рекомендаций должен осуществляться самыми опытными оценщиками. В случае самостоятельного поиска персонала компанией-заказчиком рекомендации о соискателе должен собирать его потенциальный будущий руководитель после соответствующей подготовки или HR-директор.

Приведем два примера.

Пример из интервью Михаила Богданова, руководителя кадровой группы «КОНСОРТ»:
«Недавно меня минут 15 «мучил» по телефону консультант одного из российских кадровых агентств по поводу нашей бывшей сотрудницы, которую они представляли в клиентскую компанию. Могу сказать, что «допрос» был достоин самой высокой профессиональной оценки, и от одного меня консультант получил весомую часть сведений, необходимых ему для уверенного принятия решения».

Пример из практики кадровой компании ИМИКОР:
Руководитель проектной группы была очарована одним из кандидатов: Умный, не склонный чрезмерно часто менять места работы, программы деятельности в руководимых им отделах были великолепны, поведение на интервью - уверенным. Неладное почувствовала управляющий партнер фирмы. Она позвонила одному из руководителей компании-производителя соков, из которой кандидат недавно уволился, и все встало на свои места. Соискатель действительно был умный и положительный, но с невероятно сложным характером. Консультант, понимая, кто нужен клиенту, сделал после этого правильный выбор.

Проверка благонадежности кандидата (2 УР)

Многие HR-менеджеры сетуют на то, что рекрутеры недостаточно тщательно проверяют кандидатов. Безусловно, для таких выводов существуют основания, однако не стоит забывать о том, что кадровое агентство - это не служба безопасности и не центр углубленного тестирования, оборудованный всевозможной аппаратурой.

Склонность к воровству, предательству, наркомании или алкоголизму у соискателя непросто выявить. Во всяком случае, такого рода проверка не может быть доступна кадровым агентствам, работающим за гонорар в 15–20%: у последних просто не хватит финансовых средств на развитие подобной услуги.

Задача рекрутера - собрать, а затем правильно интерпретировать информацию не о намерениях кандидата, а о реальных фактах его прошлого, имеющих прямое отношение к выполнению им служебных обязанностей на потенциальной будущей работе. Для выполнения этой задачи вполне достаточно таких мер, как проведение профессионального интервью и сбор рекомендаций среди бывших коллег кандидата. Более глубокая проверка прошлого соискателя и его настоящих мотивов является задачей уже не рекрутера, а скорее частного детектива.
_____________
* Вырковский А. Цена надежности // Секрет фирмы. - 2004. - № 46 (85).