Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.
Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.
В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.
Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.
К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.
Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:
Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.
Перейдем к разработке модели компетенции
Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.
Данный пример вы можете скачать по этой
Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».
В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:
Индикаторы позволяют:
отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.
Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.
Таблица 8.5
Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.
Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации. Графики и схемы могут быть как взаимодополняющими документами, так и применяться по отдельности. В таблице 8.6 приведён график ротации. По данному графику, размещённом на рабочем участке, каждый работник видит и понимает последовательность его перемещений по рабочим местам.
Таблица 8.6
Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.
На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка.
Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.
Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.
На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.
Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.
Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.
Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.
Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
В результате проведенного анализа стало понятно, что лежит в основе возникновения этих проблем. На каждую из первопричин были предложены решения. Таким образом, «5 Почему» стал для команды проекта логическим и понятным инструментом, позволившим увидеть взаимосвязи причины и следствия и выработать эффективные мероприятия, воздействующие на саму первопричину проблемы.
И последний инструмент анализа, о котором мне бы хотелось рассказать - это матрица компетенций . Это инструмент, показывающий компетенцию кадров сегодняшнего дня, целью применения которого является управление уровнем образования и практических навыков сотрудников для достижения поставленных целей. Задумайтесь, а только ли трудоемкость и потери на операции могут создавать в процессе «узкое место»? Ведь операцию выполняет человек, и оборудование в движение тоже приводит человек. А значит от его компетенции, его навыков также в немаловажной степени зависит производительность. И этот уровень компетенций необходимо как-то оценивать. В этом нам и помогает матрица компетенций. Она, в первую очередь, позволяет наглядно увидеть квалификационные пробелы в периметре преобразований. А зная эти пробелы, появляется возможность для руководителя данного периметра улучшить планирование работ, а также определить потребность в обучении. Давайте снова обратимся к примеру. Проект «Организация системы управления запуском-выпуском ДСЕ в корпусе № 29». Выше в данной статье я уже ссылалась на данный проект, и напомню, что «узким местом» в той ситуации оказались шлифовальные станки. Конечно, команда проекта не обошла вниманием и компетенции работников в данном периметре преобразований. Был проведен анализ путем построения матрицы компетенций.
Рисунок 4. Матрица компетенций
Матрица дала наглядное понимание о том, что 6 видов работ из 17 могут выполняться только одним исполнителем. Таким образом, мы имеем уникального специалиста, болезнь или отпуск которого может привести к остановке процесса изготовления продукции. При этом речь идет о шлифовальных операциях, что означает еще большую критичность подобной ситуации. Конечно, в проекте было запланировано дополнительное обучение на освоение данных операций другими исполнителями.
Подводя итоги, хочется отметить, что это далеко не полный перечень инструментов анализа. В данной статье я выделила наиболее простые и распространенные инструменты Бережливого производства. Воспользоваться ими может любой желающий. Они не требуют никаких специальных знаний или навыков и при этом помогают с высокой степенью достоверности судить об исследуемых процессах. Изменения - это не сложно. Вам нужно только прийти, увидеть и принять решение на основе фактов.
Если вы руководите командой, то знаете, насколько важно подбирать правильных людей на правильные должности. Бывает так, что на бумаге все прекрасно - коллектив обладает необходимыми навыками, работает усердно, однако продуктивность, как и , постоянно снижаются. Возможно причина в том, что когда вы нанимали сотрудников, они должны были выполнять одну работу, но время прошло, условия и проекты изменились и теперь они просто не соответствуют требованиям. Или вы видите несоответствие людей их должностям. Так или иначе, все дело в навыках. И матрица навыков позволит вам проанализировать существующие способности членов команды, определить нехватку знаний или опыта, а затем обучиться им надлежащим образом.
Она представляет собой сетку, которая позволит проверять и записывать отчеты о навыках членов вашей команды. Это простая таблица с именами людей в строках и навыками в столбцах. В каждой ячейке вы выставляете оценку навыкам конкретного человека. Для наглядности можете закрашивать хорошую оценку навыка в зеленый цвет, среднюю - в желтый, а плохую - в красный.
Это отличный инструмент для повышения продуктивности и анализа пробелов в знаниях. Это быстрый способ для сравнения навыков разных людей на одной или нескольких должностях.
Следуйте этим советам:
Поговорите с человеком, который занимает аналогичную должность и расспросите его о том, какие навыки необходимы, чтобы качественно выполнять работу сегодня и в будущем, ведь понятно, что обязанности со временем меняются, а требования повышаются.
Вот пример навыков, необходимых для одной должности:
Однако такой подход может привести к созданию громоздких списков. Поэтому поместите их в разные разделы. Например, «технические» и «лидерские» навыки.
Второй шаг предельно прост: рядом с именем и фамилией запишите название должности. Вы также можете создавать отдельные таблицы людей с одинаковыми должностями.
Можете выбрать систему с оценкой уровня владения навыком - от 1 до 5. Однако вместо чисел можете вписывать небольшие обозначения:
Чем больше информации о навыках вы соберете, тем более аккуратной будет ваша матрица. Вот способы получения этой информации:
Самое важное условие данного этапа - быть объективным. Если вы относитесь к человеку плохо, то можете значительно занижать оценку его умений, поэтому не попадайтесь в эту ловушку.
Матрица должна развиваться и дополняться. Не засовывайте ее в ящик стола, а держите всегда под рукой. Пересматривайте ее и выясняйте, какие выводы можно сделать, исходя из этой информации. Для каждого члена команды составьте персональный план развития и позвольте ознакомиться с ним своим людям. Также вы можете познакомить свою команду с самой матрицей или же сделать ее секретной - тут выбор за вами.
Желаем вам удачи!
Прежде всего наш текст адресован специалистам по управлению персоналом, менеджерам отделов кадров и руководителям подразделений.
Как мы уже писали в одной из наших статей, отдел кадров может доставить немало хлопот во время аудита по стандарту ИСО (9001 или 16949). Также нас спрашивают, какие навыки требуются согласно пункту ИСО ТС 6.2.2.1. Давайте на примере отдела дизайна и разработки рассмотрим создание матрицы навыков (skill matrix). Эта матрица закроет большое число вопросов и действительно поможет кадровикам и специалистам по управлению персоналом.
Вы не можете знать всех ньюансов выполняемых работ, поэтому вы не может сделать качественную матрицу знаний и навыков.
Руководители подразделений должны заполнить матрицу, а вы управлять этим процессом.
Этот документ должен регулярно пересматриваться, и именно менеджер по персоналу отвечает за его актуальность. Начинаем создавать skill matrix.
Создайте файл в программе excel
В первую колонку будем писать навыки, а в верхней строке перечислим названия всех позиций, которые есть в отделе разработок.
Теперь начинайте заполнять первую колонку. Вы можете отталкиваться от должностной инструкции, там уже перечислены ключевые навыки необходимые для конкретной работы.
Вместе с сотрудником выполняющим работу дополните матрицу. Ищите детали – в них дьявол.
Дайте руководителю данного человека заполненную матрицу, попросите отредактировать – пусть уберет несущественное и добавит необходимое.
У вас получится что-то вроде этой таблицы:
Теперь самая сложная часть. Необходимо заполнить пустые ячейки. Как правило на каждом предприятии существует свой подход к их заполнению.
Вариант 1.
Самый простой вариант – отметим знаком Х те навыки, которые нужны для данной позиции.
Вариант 2.
Проставить ранги. Люди по-разному владеют тем или иным инструментом, вы можете проранжировать важность владения или степень владения (например, не знает, знает, способен обучать других). Для примера проранжируем нашу матрицу от 0 до 3, где 0 – никаких знаний, 3 – супер-навык, способен проводить внутренне обучение.
Планируем обучение нового сотрудника при помощи матрицы навыков. Пришел сотрудник, он соответствует на 60% тем требованиям, которые вы предъявляете кандидату. Теперь благодаря матрице, вы можете спланировать его обучение (как внутреннее, так и внешнее).
Своевременно обновляйте матрицу, следите за навыками работников, планируйте обучение и оценивайте результаты обучения.
Надеемся, что этот материал был вам полезен. Не ограничивайте себя только лишь этим инструментом, адаптируйте его под свои нужды, изменяйте. Заставьте документы работать на вас, а не наоборот.
13 сентября 2012 года в связи с выходом на пенсию Станислава Владимировича Храменкова новым генеральным директором МГУП...
История гончарного ремесла знает два основных типа гончарных кругов - ручной и ножной. И тот и другой работают благодаря...
Каждый год сотни медсестер учатся на косметологов. После обучения у людей со средним мед. образованием есть три пути:...
Казакова Дарья, Емельянова Ксения, Сидорин АндрейАктуальность темы: каждый маленький ребёнок очень любит, когда родители...
Корпорация «Газпром» - в числе крупнейших игроков российской и мировой экономики. Каким образом организована структура...
Современная культура России 21 века требует многостороннего и глубокого рассмотрения. Она тесно соприкасается с...
Творческий проект является самостоятельной итоговой работой по предмету «Технология и трудовое обучение». Он...
Ветеринар – это врач, который занимается диагностикой, лечением и профилактикой различных заболеваний у...
Елена Шишкина Презентация «День Земли» Презентация «День Земли » . Цель : формировать представления о том, что...
Вас заинтересовала вакансия, размещенная на сайте по трудоустройству. Что делать дальше? Специалисты по поиску...
Профессиональные навыки и персональные качества - это обязательный пункт при заполнении анкеты или на любую...
На сложный вопрос может ответить тест - кем я был в прошлой жизни, чем занимался и какой образ жизни вел. Ниже...
Шкалы: стили принятия управленческих решений: попустительский, маргинальный, реализаторский, авторитарный,...
При развитии бизнеса очень сложно избежать неадекватного увеличения штата. Чем масштабнее предприятие - тем...
История гончарного ремесла знает два основных типа гончарных кругов - ручной и ножной. И тот и другой работают...
Каждый год сотни медсестер учатся на косметологов. После обучения у людей со средним мед. образованием есть три...