Типы организационных структур проекта

При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее привлекательной формой организационной структуры является проектная команда. Это сформированы группы, в которых исполнители закреплены по проекту на период его жизненного цикла и полностью подчинены менеджеру проекта.

При такой организации управления достигается тесная взаимосвязь и взаимодействие между исполнителями, высокий уровень ответственности, планирования и контроля, легкость в управлении конфликтами.

Но поскольку в проектного менеджера могут возникать управленческие проблемы по взаимосвязи с другими предприятиями, привлеченным к выполнению проекта, то проектная команда может существовать только в пределах каждого отдельного предприятия, формировать только часть проектной организации.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что использовать такую форму можно только в крупных проектах, так как для создания проектной команды нужно иметь такой объем работ, чтобы загрузить специалистов на весь рабочий день и создать отдельное подразделение.

Недостатком этой организационной структуры является и то, что менее эффективно используются ограниченные ресурсы предприятия, поскольку в проектной команде дублируются функциональные службы, чаще используются специалисты широкой специализации, чем узкой.

При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, согласно которым вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом, соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации предприятия создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредоточивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю. При этом типе управления, как правило, соблюдаются нормы управляемости, выраженная в численности подчиненных, приходится на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно.

Не менее важным также является рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений.

Проектное управление имеет следующие преимущества:

Повышается ответственность за конечные результаты работы;

Обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;

Обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации на частичными, локальными целями функционального характера;

Децентрализуется решения оперативных задач, позволяет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий;

Сокращаются сроки разработки проектов;

Повышается оперативность решения текущих вопросов;

Повышается степень сбалансированности программы работ по ресурсным обеспечением проекта;

Повышается объективность оценки результатов работы участников проекта и т. П.

Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 4.1.

Лучшим типом организационной структуры управления для проектной работы является матричная структура, которая в наибольшей степени соответствует программно-целевому характеру проектной деятельности.

Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель-подчиненный".

Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ТПГ), во главе которых стоят руководители проектов.

Рисунок 4.1. Пример проектной структуры управления проектами

Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов (КП) с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, а также по традиционным вертикальными связями, в результате образуется матрица взаимодействия (рис. 4.2).

Матричная структура дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым проектом.

Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель решает кто и как будет выполнять работу. За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта.

Используя этот тип структуры, важно постоянно следить, чтобы фактические данные соответствовали плановым, хорошо наладить систему контроля за ходом выполнения работ по проекту, качеству исполнения, затратами и сроками.

Руководитель проекта должен обладать подробной информацией относительно всего проекта, а руководители отделов - относительно работ, выполняемых их отделами. На основе этих данных составляются отчеты, которые обсуждаются руководителями проектов со своими группами. Обсуждение могут проводиться еженедельно, а при необходимости - ежедневно.

Существуют такие виды матричной организационной структуры:

1) функциональная;

2) балансовая;

3) проектная;

4) контрактная.

Структура модульного связи используется для обеспечения гибкости на предприятиях, функционирует на базе модулей, исполнители являются полноправными членами проектной команды, привлекаются к проектам на определенный промежуток времени.

Модули вводятся и выводятся из проекта, когда это нужно, комбинируются и рекомбинируются в различные системы. Сочетанием вышеуказанных базовых форм является гибридная организационная структура проекта.

Существовать она может как для больших, так и для небольших проектов.

Рисунок 4.2. Матричная организация управления проектами

Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: своему непосредственному руководителю структурного подразделения и руководителю проекта. В этом случае у руководителя проекта отсутствует необходимость в непосредственном контроле над исполнителями. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, то есть следит, что и когда должно быть сделано. В функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходимость в координации отдельных частей проекта. Его главная задача - определить, кто будет выполнять часть проекта, закрепленную за его подразделением.

В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие затраты и высокую оперативность работы.

Временные научные (творческие) коллективы могут также создаваться вне формальной структурой организации. В этом случае они представляют собой группу ученых и (или) специалистов, которые добровольно объединились для совместной научной и инновационной деятельности на срок, необходимый для решения поставленной задачи и получения желаемого результата без образования юридического лица.

Инициаторами творческих научных коллективов могут выступать юридические лица, финансирующие исследования, а также работники, получившие средства. их состав формируется на собрании, а его численный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.

Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда между руководителем предприятия (организации), при котором создается временный научный коллектив, и руководителем этого коллектива.

В договоре подряда и приложенных к нему документах (техническом задании, календарном плане, калькуляции затрат) оговариваются:

Требования к проекту, его частей и конечных результатов, а также к форме их представления;

Условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходимых для выполнения работы информации, оборудования, материалов, производственных и других площадей)

Обязательства сторон и степень ответственности за соблюдением принятых каждой стороной обязательств, а также условия расторжения договора по инициативе одной из сторон;

Права собственности на результаты работы, условия конфиденциальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты промышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т. П.;

Размер вознаграждения за выполненную работу и порядок ее выплаты.

Стоит отметить, что работа по договору подряда выполняется членами ТНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной структуры. Опыт работы ТНК очень полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, поскольку ТНК позволяют наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе создания проекта нововведения.

Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта является главным действующим лицом. Он отвечает за все конечные результаты работы, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта).

Одной из проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, которые необходимо выполнить для различных проектов, и возможностями соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты между КП и руководителями подразделений.

В ряде случаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако, это возможно, как правило, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в таких случаях резко возрастает сложность коммуникационных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процессов принятия и согласования решений.

Матричная организационная схема не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета. Матричный бюджет - это ресурсы, выделяемые руководителю проекта по выполнению услуг функциональными подразделениями при выполнении проекта. Составление такого бюджета требует кропотливой работы при долгосрочном и годовом планировании.

Как уже отмечалось, существуют такие виды матричной структуры:

1. Функциональная матрица. Этот вид является приемлемым для небольших проектов, так как он характеризуется слабой властью и слабым контролем со стороны проектного менеджера. Проектный менеджер с ограниченной властью координирует выполнение проекта, в который вовлечены различные функциональные подразделения. Функциональные менеджеры имеют власть и несут ответственность в более узких специфических сегментах. Большая часть власти и ответственность за проект сосредотачиваются в руках функционального менеджера. Проектный менеджер только наблюдает за процессами, он не может влиять на события, изменять их, непосредственно давать распоряжения членам проектной команды. Скорее всего, он выступает координатором проекта, подчиняется функциональному руководителю, но находится на высоком уровне, чем подчиненные;

2. Балансовая матрица. Проектный менеджер разделяет власть и ответственность за выполнение проекта одинаково с функциональным менеджером. Менеджер проекта контролирует выполнение графика и бюджета, опирается на поддержку и услуги функционального менеджера. Он определяет, что нужно и на когда, а функциональный менеджер уже контролирует как это выполняется и кем. Функциональный менеджер осуществляет подбор и закрепление своего персонала по проектам, несет ответственность за технические решения в рамках своей специализации. В этой структуре создается отдел управления проектами, руководитель которого находится на одном иерархическом уровне с функциональными руководителями, а в его состав входят менеджеры проектов. Руководитель проектного отдела отчитывается перед генеральным менеджером. Балансовая матрица, с одной стороны, объединяет исполнителей, направляет их усилия на достижение цели, а с другой - функциональные подразделения сохраняются нетронутыми. Используется как для внутрифирменных проектов, так и для межкорпоративных проектов, где взаимодействуют многие предприятия.

3. Проектная матрица. Этот вид приближается к проектной команды. Именно этому виду предпочитают проектные менеджеры. Проектный менеджер управляет проектом, имеет власть и несет первоочередную ответственность за завершение проекта в соответствии с его задачи. Функциональные менеджеры подбирают персонал и проводят техническую экспертизу. Проектный менеджер является линейным руководителем, отчитывается перед генеральным менеджером, находится на одном уровне или выше функциональных менеджеров.

4. Контрактная матрица. Используется в крупных проектах, когда объединяются разные предприятия в одну организацию для выполнения проекта. Власть проектного менеджера зависит от формы контрактов. Поэтому эту форму организационной структуры называют контрактной матрицей. Она зависит от власти проектного менеджера, может существовать в любой базовой матричной форме, является сложной структурой. Все предприятия соединяются линейной властью, основанной на контрактах и снабженческих сделках. На сегодня ей нет альтернатив при осуществлении сложных проектов.

Следовательно, при всех своих преимуществах матричной структуре в целом присуще: двойное подчинение, распределение власти и ответственности, что вызывает сложности и возникновения конфликтных ситуаций, эта структура может быть сложной и неопределенной. Поэтому, если такие проблемы возникают, для преодоления их применяют так называемый контрактный принцип преодоления конфликтов или матрицу ответственности. Матрица (графическое определение того, кто что делает) позволяет показать, кто отвечает за конкретную часть или аспект проекта, и какова мера этой ответственности. Суть контрактного принципа заключается в подписании внутренней соглашения между проектным и функциональным менеджером и, если существуют внешние предприятия, участвующие в проектах и с которыми возникают конфликтные ситуации, заключение контрактов и соглашений, которые регулируют данные проблемы.

Систему связей между отдельными исполнителями и группами, которые работают над проектом как отдельные организационные единицы внутри проектной команды, называют внутренней организационной структурой проекта.

К таким структурам относятся:

Внутренняя функциональная структура;

Внутренняя матричная структура;

Дивизиональная структура;

Федеральная организационная структура;

Комбинации этих структур.

Внутренняя функциональная структура применяется как для больших, так и для малых проектов. Основой этой структуры является распределение функций управления между отдельными подразделениями (рис. 4.3).

Управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право управления подразделениями в пределах его полномочий. При ее использовании обеспечивается высокий потенциал групповой работы и мотивации специалистов. С ростом численности работников, привлеченных к реализации проекта, функциональные группы для крупных проектов превращаются в функциональные отделы.

Рисунок 4.3. Схема функциональной организационной структуры управления

Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой управленческой функции. Однако, она имеет некоторые недостатки: возможна противоречивость распоряжений, поскольку менеджер проекта стоит далеко от первичного звена, тормозится оперативность управления и тому подобное.

Функциональная организационная структура используется, как правило, в тех организациях, где стабильный режим работы, относительная зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации производства.

Проблему эту можно решить, дополнив функциональную структуру матричной организацией.

Отношения в матричной структуре базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчиненных. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Главная особенность матричных структур - это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. В этой структуре матричные взаимоотношения накладываются на функциональную структуру с целью улучшения взаимоотношений на уровне базовых групп.

Использование матричной организационной структуры управления является оправданным на предприятиях, которые объединяют большое количество производств с коротким жизненным циклом продукции и, в основном, только при условии высоко-динамического рыночной среды.

Дивизиональная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. По ее применения происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, осуществляемые производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций, которые сосредотачиваются в высших звеньях. Проект делится на субпроекты, и каждый из них имеет смешанную проектную команду.

Преимуществами дивизиональной структуры являются: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание.

Федеральная организационная структура носит характер децентрализованной структуры управления, количество уровней управления уменьшается, каждый "средний" менеджер, то есть звено между организационными единицами и центрами, контролирует, координирует и интегрирует деятельность проектных команд.

Большинство современных организаций используют смешанные структуры. Так, функциональные организации создают специальные команды по управлению важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на все время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности.

Определение функциональных обязанностей участников проекта

В функции руководителя проекта относятся:

Предоставление консультационной помощи заказчику в разработке и реализации проекта;

Выбор проектировщиков и подрядчиков;

Составление планов работ по проекту;

Оформление и подписание актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);

Координация работы всех участников проекта;

Постоянный контроль за:

Соблюдением сроков выполнения работ по проекту;

Научно-техническим уровнем и качеством разработок;

Затратами;

Приемки выполненных исполнителями и контрагентами работ по созданию проекта;

Оформление отчетной документации на выполненные работы.

Руководитель проекта обязан:

Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнение их задач по проекту;

Следить за тем, чтобы работа отделов велась в соответствии с планом графика, сметы расходов и спецификаций;

Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостаток ресурсов, низкое качество работ;

Своевременно вносить коррективы в проект, если в этом возникает необходимость;

Информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.

Данный подход предполагает наивысшую степень централизации власти менеджера проекта (это т.н. «чисто» проектная структура).

Иногда считают, что проектный подход предполагает построение всей деятельности организации в виде проектов. Это совсем не обязательно. Вполне возможно, что организация, имеющая традиционную функциональную структуру, для реализации важного проекта наряду с существующими функциональными подразделениями сформирует проектную структуру (см. рисунки 4 и 5).

Рисунок 4 – Реализация проекта путем создания «чисто» проектной структуры

Менеджер проекта формирует выделенную команду проекта; исполнители напрямую подчиняются менеджеру проекта.

При таком подходе проект максимально отделен от структуры управления родительской компании. Он становится самостоятельным подразделением со своими собственными техническим персоналом, администрацией, связанным с родительской фирмой лишь системой периодических отчетов и обзоров.

Рисунок 5 – Пример «чисто» проектной структуры

Некоторые родительские организации устанавливают детальные административные и финансовые процедуры, а также процедуры контроля и связанные с управлением персоналом. Другие дают проектам почти полную свободу в рамках определенных финансовых обязательств.

Данный подход предполагает, что для проекта формируется выделенная команда исполнителей, которая по структуре и составу ориентирована на содержание работ проекта. Исполнители на время проекта освобождаются от других работ в организации и занимаются только работами проекта. На время выполнения работ по проекту исполнители подчиняются менеджеру проекта. Он руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

«Чистая» проектная организация имеет свои преимущества и недостатки (см. таблицу 2).

Таблица 2 – Преимущества и недостатки «чистой» проектной организационной структуры

Проектный подход оправдывает себя на крупных, длительных проектах. Как правило, такие проекты характеризуются высокими бюджетами и рисками, поэтому дополнительные затраты на построение выделенной команды в итоге окупаются вследствие повышения оперативности принятия управленческих решений.

Общий вид проектной структуры в организации

Определение 1

Проектная структура – внутриорганизационная система, команда специалистов, выполняющая работы над одним проектом под управлением проектного менеджера.

Проектная организационная структура является способом нивелировать недостатки других видов организационных структур в рамках работы над конкретным проектом. Сущность проектной структуры организации заключается в создании специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта. Такая команда управляется силами менеджера проекта, обязанности которого может выполнять руководитель компании (или один из руководителей подразделений). Команда для выполнения проекта формируется из кадрового состава линейных (или функциональных) подразделений компании. Эта команда и называется проектной структурой.

Рисунок ниже представляет вид проектной организационной структуры, сформированной из сотрудников функциональных подразделений компании.

Каждый сотрудник, задействованный в проекте, отвечает за одну функциональную область. Проект реализуется под руководством проектного менеджера, который находится в прямом подчинении генеральному директору компании. Проектная команда не ориентируется на общеорганизационные цели и нацелена на выполнение конкретных проектных задач.

Организационная структура усложняется, когда в ее пределах создается несколько проектных команд. Реализацию такой развернутой проектной организационной структуры могут позволить себе крупные компании, обладающие достаточным количеством сотрудников, чтобы отвлечь часть из них от выполнения основных обязанностей на проектную занятость.

В зависимости от специфики деятельности организации и особенностей конкретного проекта, проектная команда может обладать полной автономностью от основного бизнеса либо подчиняться специально разработанным процедурам административного и (или) финансового контроля.

Замечание 1

Часто создание проектной структуры связано с реализацией ключевого для компании проекта, например, разработкой нового продукта.

Преимущества проектной организационной структуры

Относительная автономность реализуемого проекта позволяет компании обеспечить независимость стандартных бизнес-процессов от возможного цейтнота. Проектная команда работает обособленно от остальных подразделений организации, что способствует ее лучшей концентрации на достижении проектных целей и не отвлекает других сотрудников от выполнения их непосредственных текущих обязанностей.

Подчиненность проектной команды непосредственно менеджеру проекта, который может напрямую связаться с руководителем организации, упрощает и ускоряет процесс принятия решений, а также позволяет команде более оперативно реагировать на изменяющиеся требования и запросы менеджмента или клиента.

Командная работа позволяет улучшить атмосферу в коллективе, так как стремление к достижению общей цели в рамках проекта мотивирует сотрудников и создает более высокий уровень взаимопонимания, чем в период текущей работы организации. Разная профессиональная подготовка специалистов проектной команды способствует обмену опытом и профессиональному росту сотрудников.

Можно заключить, что проектная структура обеспечивает большую гибкость в принятии различных решений, требует меньшего участия менеджмента организации и способствует профессиональному и личностному росту сотрудников компании.

Недостатки проектной организационной структуры

Создание проектной организационной структуры требует привлечения значительных ресурсов – отвлечение сотрудников различных подразделений от выполнения текущих обязанностей или найм дополнительного персонала, создание должности проект-менеджера с высоким уровнем оплаты труда (из-за высокой степени ответственности), выделение материальных ресурсов для работы проектной команды.

Замечание 2

Так как проектная команда фактически дублирует выполнение функций различных организационных департаментов в лице одного или нескольких сотрудников, компания вынуждена учитывать соответствующие расходы в себестоимости продукции, что может оказать влияние на качество выполнения текущих бизнес-процессов.

Привлечение в проектную команду сотрудников из подразделений организации также может создать дополнительные сложности. Возможно возникновение конфликтов после возвращения сотрудников на рабочие места, связанное с противопоставлением проектной команды и остальной компании, или адаптацией к изменениям, произошедшим за время их отсутствия. Руководство функциональных отделов может испытывать различного рода трудности, вызванные отвлечением сотрудников, - вопросы аттестации, продвижения или премирования.

Почему-то, если поискать в интернете, в статьях про организационную структуру проекта авторы в основном в очередной раз рассказывают про функциональную и проектную структуры, слабую и сильную матрицу и проч. Это, безусловно, важно и нужно знать, но это – про организационную структуру компании, а не проекта. Вот и давайте сегодня про организационную структуру проекта и поговорим.

Что такое организационная структура проекта

Организационная структура проекта – это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.

Определение, если что, не формальное из стандарта типа PMBoK, а авторское, не знаю, где взять формальное. Если у вас есть вариант лучше – здорово, предлагайте в комментариях!

Типы организационных структур проекта

Как уже было сказано раньше, почему-то большинство авторов подменяют понятие орструктуры проекта понятием оргструктуры компании, и приводят именно типы оргструктуры компании, что неверно, с моей точки зрения. К организационной структуре конкретного проекта эта информация имеет довольно посредственное отношения и просто является вводной.

Формального распределения организационных структур проекта по типам я не знаю, но люди любят все раскладывать «по корзинкам», и я тоже люблю. Лично для себя за годы работы вывела следующие условные типы организационных структур проекта:

1. Организационная структура управления проектом. Согласуется на уровне управляющего комитета, предназначена для определения уровней принятия решений (не забываем сначала согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта, просто потому что по аналогии с – это всегда должно быть вашей первой точкой согласования, если со спонсором вы хотите дружить).
2. Организационная структура выполнения проекта. Согласуется на уровне тимлидов, предназначена для организации взаимодействия между командами, вовлеченными в проект (архитектура, тестирование, разработка, анализ и проч.).
3. Организационная структура работы с подрядчиком или подрядчиками в проекте. Согласуется на уровне ответственных за проект от каждой вовлеченной стороны для определения процесса работы и точек принятия решений.
4. Организационная структура программы проектов. Согласуется на уровне руководителя программы и ее спонсора для определения процесса взаимодействия между проектами (и, конечно, руководителями проектов), включенными в программу.

Какой-то особенной ценности такое разделение по типам не несет, но помогает со временем понять (после пары грабель), какая информация в каком типе оргструктуры должна быть представлена.

Есть еще отдельный кусок – организационная структура портфеля проектов, но это больше про процесс, а не про проект, поэтому сюда ее не включаю.

Бывают и полные оргструктуры, отражающие все аспекты проекта от эскалации до взаимодействия с бухгалтерией, но, на мой взгляд, они сложны для понимания, допускают много возможных толкований, а значит – свою задачу не выполняют.

Разработка организационной структуры проекта

Перед разработкой организационной структуры неплохо бы сделать анализ стейкхолдеров, чтобы никого не забыть. Как это сделать – . Но если времени нет – то хватит и общего адеквата и понимания окружения проекта.

Чаще всего организационная структура разрабатывается на этапе планирования и включается в план. Однако хорошая практика для сложных проектов или для проектов с большим количеством рисков – включать примерную (пусть даже упрощенную) оргструктуру проекта в и согласовывать в самом начале.

Для построения организационной структуры проекта нужно пройти следующие шаги:

1. Понять, кто вообще будет вовлечен в проект (снова привет ).
2. Понять, достаточно ли вам будет одной орструктуры или необходимо построить несколько, и для чего вообще вы ее строите. Например, организационная структура управления проектом, которую вы будете согласовывать на уровне управляющего комитета будет отличаться от организационной структуры выполнения проекта для организации взаимодействия между командами или от организационной структуры, которую вы делаете, чтобы четко определить процесс взаимодействия с подрядчиками в этом проекте.
3. Накидать на слайд, в visio, mindmap или в любом другом инструменте список всех участников.
4. Определить, какую информацию помимо ролей вам необходимо видеть. Обычно это как минимум должности и подчиненность, а как максимум – уровень принимаемых решений, конкретные имена, регулярность встреч и проч. Пытаться впихнуть туда все я не рекомендую – для этого есть , а картинку с оргструктурой лучше этим не перегружать.
5. Прорисовать подчиненность/иерархию и направления коммуникации .
6. Посмотреть на свой рисунок и учесть политические моменты. Иногда вы понимаете, что РМ со стороны Заказчика в силу каких-то объективных причин должен подчиняться вам (и вообще он не РМ, а функциональный эксперт, будем честными), или что мнение конкретного директора по качеству в этом проекте вообще никого не интересует и видеть его тут не хочется, или что в данной проектной структуре финансовый директор должен бы подчиняться ИТ-директору (потому что сильно завязано на потоки денег, и именно ИТ-директор будет говорить финансовому, в какой момент и какие суммы надо спланировать). Но надо понимать, как это будет воспринято при согласовании, каковы ваши шансы такую оргструктуру «протащить», и как она соотносится с культурой компании и существующими в ней политическими течениями. Да, после этого вы будете себя чувствовать, как , но от политики никуда не денешься.
7. «Прилично» оформить картинку, избавившись от всей лишней информации, «потерявшихся» людей и стрелок и проч. Организационная структура проекта – один из основополагающих документов и должен выглядеть прилично, чтобы его воспринимали всерьез.
8. Показать получившуюся оргстурктуру проекта кому-нибудь, не входящему в нее, но понимающему контекст . Этот человек сможет вам подсказать, что в ней непонятно, и, возможно, обратит вниманием на какие-то логические или политические несоответствия, т.к. в процессе разработки взгляд все-таки замыливается.
9. Согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта или с другими заинтересованными лицами, чем мнение неплохо бы получить до обнародования вашего шедевра.
10. После того, как орструктура проекта согласована со спонсором – либо добавить ее в устав либо вынести на согласование на соответствующий уровень как часть плана управления проектом.

Примеры организационной структуры проекта

Как и для WBS – единого стандарта для разработки организационной структуры проекта нет. Главное, чтобы она была понятна, не допускала двойного толкования и помогала в работе.

Ниже вы найдете примеры оргструктур с разных моих проектов.

Важно! Каждая орструктура проекта разрабатывается под конкретную задачу и в разных случаях содержит разную информацию. Поэтому искать логику в примерах ниже, возможно, смысла не имеет, т.к. схемы а) понятны и однозначны только для людей, погруженных в контекст б) анонимизированы для внешней аудитории.

Пример 1. Классическая организационная структура проекта, которой будет достаточно в 95% случаев

Пример 2. Организационная структура проекта, выполняющегося как часть большой международной программы

Пример 3. Организационная структура проекта с разделением по уровням управления и одновременно – с выделением команды Заказчика и команды ИТ

Пример 4. Организационная структура выполнения проекта

Уверена, теперь вы сможете разработать оргструктуру, которая внесет свой вклад в высокое качество управления, а значит – и в успех вашего проекта. Удачи!

Проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками . На время реализации проекта создается так называемая команда проекта , которая имеет определенную организационную структуру . Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей .

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.

В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП) , который порой по статусу равен менеджеру проекта.

В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям , например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом , которая входит в команду проекта . Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков .

Отдельно стоит выделить проектный офис . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.

ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Проект и компания

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской , головной или материнской . Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура , представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура , которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.

МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Выбор организационной структуры проекта

Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.

Критерии выбора организационной структуры проекта

Научиться разрабатывать эффективные организационные структуры проекта, подбирать и мотивировать персонал, управлять командой проекта вы можете на наших