Министерство на образованието и науката Руска федерация

ДЪРЖАВНО УЧЕБНО ЗАВЕДЕНИЕ

ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

„НАЦИОНАЛНО ИЗСЛЕДВАНЕ

ТОМСК ПОЛИТЕХНИЧЕСКИ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт по инженерно предприемачество

Направление (специалност) – Мениджмънт (080500)

Катедра "Международен мениджмънт".

Корпоративно управление Тойота

Курсова работа

Студент от група 14А91 ____________ Жукова А.С.

Научен ръководител

доц. д.ф.н. ____________ Древал А.Н.

Въведение

Успехът на Toyota е от постоянен интерес за мениджъри и бизнесмени по света в продължение на много десетилетия. Надеждността на автомобилите Toyota се превърна в еталон за световната автомобилна индустрия, така че всеки, който се интересува от подобряване на качеството на стоките и услугите, по един или друг начин, се запознава с опита на тази корпорация.

Разработвайки своите "14 принципа на управление", прилагайки за първи път системата "5S", изградила собствена система, компанията излезе на върха в света на автомобилните производители. Принципите на устойчиво управление го правят непоклатим дори в условията на световна криза.

В основата на успеха на Toyota е перфектното управление на производството и качествената работа по създаването на нови модели, което ни позволява да предлагаме на потребителите нови модели на всеки две години. Компанията произвежда 60 основни модела за Япония и много варианти за външните пазари, като степента на унификация е много висока - Toyota много успешно използва компоненти и възли от стари в нови модели.

моята цел срочна писмена работае да се разгледат ключовите аспекти от дейността на компанията и да се проучат принципите на системата за управление.

За постигането на тази цел си поставям следните задачи:

1. Помислете за историята на компанията.

2. Определете характеристиките на управлението на Toyota.

Тази работа е уместна, тъй като автомобилите на Toyota са много популярни по целия свят и Русия не е изключение. А принципите на японския мениджмънт могат да се използват не само в автомобилната индустрия, но и във всяка друга индустрия.

1 История на компанията

Историята на Toyota започва през 1924 г., когато с помощта на своя син Киширо, Сакиши Тойода, японски изобретател, създава напълно автоматизиран стан, а през 1926 г. създава нова текстилна компания, Toyoda Automatic Loom Works. По-късно Сакиши Тойода продава патентните права върху своята автоматична машина за £100 000. Sakishi ще даде тези пари на сина си Kiishiro, с командата да ги похарчи за създаване на производство на автомобили в родния си град.

През 1930 г. Кииширо Тойода започва да изучава производството на автомобили. Като компетентен инженер Кииширо разбира, че единственият правилният начинда започне прогрес - да използва вече успешните американски разработки. През 1930 г. Кииширо Тойода отправя петиция към борда на директорите на Toyoda Automatic Loom Works за пространство за създаване на лаборатория за автомобилни изследвания. През 1931 г. лабораторията започва работа по изследването на американски двигатели с вътрешно горене. Тази работа продължава от няколко години. Kiishiro се стреми да разработи уникална японска производствена система, която трябва да вземе предвид ограниченото пространство и ресурси на страната, както и адаптивността и гъвкавостта на уменията на нейното население.

През 1933 г. е създадено автомобилно подразделение в Toyoda Automatic Loom Works, Ltd., ръководено от Kiishiro Toyoda.

Качеството на първите автомобили, произведени от Toyoda през 1936 г., може да се нарече всякакво, най-вероятно американско, но не и японско.

През 1935 г. е завършена работата по първия пътнически автомобил, наречен модел A1 (по-късно AA) и първия камион Model G1, а през 1936 г. логото на Toyota е одобрено и автомобилът Model AA, AB phaeton и камионът AG са поставени в производство. В същото време беше направена първата експортна доставка - четири камиона G1 заминаха за Северен Китай. За един месец са произведени само 150 коли.

През 1937 г. автомобилното подразделение на Toyoda Automatic Loom Works, Ltd се отделя в независима компания - Motor Company, Ltd. По това време Тойода получава "държавна поръчка" за 3000 камиона за японската армия. Поръчката на военни камиони беше толкова печеливша, че година по-късно - през 1938 г. - позволи на братята Тойода да построят нов истински завод Honsha в град Коромо. И до ден днешен това място е център на империята Toyota - много години по-късно градът дори е преименуван на Toyota заради заслугите на корпорацията към отечеството.

През 1940 г. Toyoda Seiko, Ltd. е създадена от Kiishira, за да отговори на нуждите на компанията от метал през същата година. - най-големият японски производител на пръти и калибрована стомана Aichi Steel Works днес.

През 1941 г. стартира завод за производство на металорежещи машини и оборудване - Toyota Machine Works Co., Ltd. През същата 1941 г. започва производството на пътническия автомобил AE, през 1942 г. е пуснат камионът KB, а през 1947 г. са пуснати пътническият камион SB и малкият пътнически автомобил SA. Годината 1947 се превръща в знакова за компанията - автомобил със сериен номер 100 000 слиза от поточната линия.

През 1951 г. производството на BJ Toyota Jeep, прототипа на днешния Land-Cruiser, започва на поточни линии. През 1957 г. Toyota Motor Sales USA, американското представителство на Toyota, започва работа в САЩ. През същата година Toyota Crown, която беше пусната за японския вътрешен пазар през 1955 г., беше представена за първи път на американския пазар.

През 1958 г. Toyota открива представителство в Бразилия, а през 1962 г. милионната кола за вътрешния пазар слиза от поточната линия. През 1961 г. излиза Toyota Publica - малка икономична кола, която бързо става популярна.

През 1966 г. от поточната линия слиза първата Toyota Corolla – един от бъдещите бестселъри на компанията. Година по-късно Ейджи Тойода става президент на Toyota.

През 1969 г. Toyota изнася своя милионен автомобил.
През 1970 г. започва производството на легендарната Toyota Celica.

След "петролната криза" от 1974 г. международната автомобилна индустрия се оказва в трудна позиция. Toyota обаче е един от малкото автомобилни производители, които продължават да реализират стабилни печалби. Много конкуренти се опитват да разберат как компанията постига рентабилна работа при неблагоприятни пазарни условия. Всъщност през този период Toyota успява да постигне високи нива на качество (малък брой дефекти) и производителност на труда (в края на 80-те години броят на произведените автомобили на един служител на компанията е два до три пъти по-висок, отколкото в предприятия на американски и европейски компании). Тойота също демонстрира огромна гъвкавост, произвеждайки сравнително малки партиди от различни модели практически без загуба на качество и производителност. През 1978 г. започва производството на Toyota Celica XX, днес известна като Toyota Supra, а през 1980 г. на Celica Camry, днес позната ни като Toyota Camry. През 1979 г. общият износ на марката достига 10 000 000 коли.

През 1982 г. Ейджи Тойода става председател на борда на директорите на компанията. През същата година той започва преговори с General Motors (GM) за голямо съвместно предприятие - създаването на New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), която ще произвежда автомобили, базирани на японския модел Corolla за скорошния затворена фабрика GM във Фремонт, Калифорния. Проектът е успешно реализиран през 1984 г., което доказва възможността за прилагане на производствената система на Toyota в западните страни.

През 1982 г. започва пускането на модела Camry. До този момент Toyota най-накрая се утвърди като най-големият производител на автомобили в Япония, заемайки трето място в света по отношение на производството. През 1983 г. Toyota подписва многогодишно споразумение с General Motors, а на следващата година започва производството на автомобили в тяхното съвместно предприятие в Съединените щати. През 1986 г. е преминат още един крайъгълен камък - вече е произведен 50-милионният автомобил Toyota. Раждат се нови модели - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Също през 1982 г. Toyota Motor Co., Ltd и Toyota Motor Sales Co., Ltd се сливат, за да образуват Toyota Motor Corporation. Темпът на производство и продажби продължава да расте стабилно. През 1985 г. общият износ достига 20 000 000 автомобила, през 1986 г. е произведен 50-милионният автомобил на вътрешния пазар. 1986 г. е белязана от увеличение на вътрешните продажби до два милиона коли годишно.

Успех производствена система Toyota прави Япония един от водещите производители на автомобили в света и помага за увеличаване на производителността и ефективността на труда в западните страни.

Едно от основните събития на 80-те години може да се счита за появата на такава марка като Lexus, подразделение на Toyota, създадено за навлизане на пазара на автомобили от висок клас. Преди това Япония се свързваше с малки, икономични, евтини и достъпни автомобили; с навлизането на Lexus в сектора на луксозните скъпи автомобили ситуацията се промени. Само година след основаването на Lexus, през 1989 г., модели като Lexus LS400 и Lexus ES250 бяха представени и пуснати в продажба.

През 1990 г. започва да функционира европейското подразделение на Toyota, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A.

През 90-те години Toyota привлече значителни инвестиции, за да увеличи пазарния си дял в САЩ, Европа, Индия и Азия, като същевременно разшири гамата си. Компанията използва най-новите технически решения и разработки. Две години по-късно - през 1992 г. - отваря врати първият завод на корпорацията в Европа - Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd.

Toyota продължава своята глобална експанзия - клонове се откриват във все повече и повече нови страни по света и развиват вече откритите. Тогава се появи Хартата на Земята (The Earth Charter) - като реакция на нарастващите екологични тенденции в обществото. Екологията оказа голямо влияние върху развитието на Toyota; са разработени планове и програми за защита заобикаляща среда, а през 1997 г. е създаден Prius, оборудван с хибриден двигател (Toyota Hybrid System). В допълнение към Prius, моделите Coaster и RAV4 бяха оборудвани с хибридни двигатели.

Освен това през 90-те години Toyota успя да произведе своята 70-милионна кола (1991 г.) и 90-милионната (1996 г.).

Дилърската мрежа на Toyota Auto е преименувана на Netz Toyota през 1998 г. През същата година започват да работят заводите на Toyota в Индиана и Западна Вирджиния, а година по-късно заводът на Toyota Kirloskar Motor в Индия.

През 1999 г. Toyota навлиза на фондовите борси в Лондон и Ню Йорк, а 100-милионният автомобил е произведен на японския вътрешен пазар.

Една година по-късно за проследяване Финансово състояниеРазрастващата се корпорация е създадена от Toyota Financial Services Corporation и още през 2001 г. започва производството в Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. във Франция. (TMF).

През 2002 г. Toyota се състезава за първи път в отбори от Формула 1. Друг завод на Toyota започва работа в Китай, а в САЩ се произвежда автомобил със сериен номер 10 000 000. През същата година е продаден 100 000-ният Toyota Prius.

До 2005 г. световните продажби на Toyota Camry достигат 10 000 000 автомобила. По същото време в Европа започва производството на малката Toyota Aygo, а на японския пазар започват да се продават автомобили с марка Lexus.

През април същата година се състоя забележително събитие за Русия - беше подписано споразумение за изграждането на завод Toyota Motor Manufacturing Russia. На 21 декември 2007 г. в Санкт Петербург се състоя откриването на завода Toyota Motor Manufacturing Russia.

2 функции за управление на Toyota

2.1 Производствена система на Toyota (TPS)

Производствената система на Toyota е разработена от автомобилна компания в продължение на приблизително три десетилетия от 1945 до 1975 г.

Западните мениджъри и икономисти винаги са се интересували от тайните на ефективността на японските производители. Когато японските компании за първи път взеха значителен дял от американския пазар със своите евтини и висококачествени автомобили, се смяташе, че ключът към техния успех се крие в особеностите на японските работници, които могат да работят без сън и почивка. Но когато японците построиха своите фабрики в Америка и постигнаха същия невероятен успех - в ефективността на производството и качеството на продуктите - но с американски работници, американските конкуренти бяха напълно обезсърчени. Оказа се, че цялата тайна се крие в организацията на производството, която е уникална по ефективност. При по-внимателно разглеждане се оказа, че японците обръщат много внимание на такива на пръв поглед очевидни неща като удовлетвореността на клиентите, качеството на продукта, спестяванията и премахването на ненужните операции. Но тези гениално прости принципи, които по-късно залегнаха в основата на концепцията за "лейн производство" (lean manufacturing), се оказаха толкова ефективни, че американските компании трябваше да ги овладеят, за да бъдат в крак с конкуренцията.

Тайчи Оно, основателят на Lean Manufacturing и изпълнителен вицепрезидент на Toyota Motor от 1975 г., формулира основните принципи на производствената система на Toyota, върху които тя стои до днес:

1. Произвеждайте само това, от което се нуждаете, и само когато имате нужда от него. Правилото важи за резервните части, за организацията, за характеристиките на продукта. Всичко останало е отпадъци.

2. Когато възникне грешка, трябва незабавно да откриете причината за нея, да я отстраните и да предотвратите появата й в бъдеще. Цел: без грешки.

3. Всички служители и доставчици трябва постоянно да подобряват качеството на продуктите и да подобряват производствения процес.

Освен това Тайчи Оно, в процеса на подобряване на производствената система, направи неочаквано откритие: оказа се, че е по-изгодно да се произвеждат части в малки партиди, отколкото в големи.

Първо, разходите за тяхното транспортиране и съхранение бяха намалени, и второ, и дори по-важно, беше възможно да се идентифицират дефекти дори преди частите да отидат за сглобяване. Когато Тайчи Оно изучава конвейерите на американските компании, той е поразен от мащаба на загубите. Американците се фокусираха върху два основни показателя: съответствието на производствените обеми с плана и качеството на автомобилите на изхода. Производствените мениджъри знаеха, че ако произведат по-малко от планираното, ще имат проблеми. Освен това автомобилите все още се финализираха, преди да бъдат изпратени до потребителя, така че основното нещо беше да не спирате конвейера в никакъв случай.

Дори ако на който и да е етап възникна грешка или се появи брак, колата все още беше сглобена до края и само продуктът, който вече беше напуснал поточната линия, беше проверен за качество и дефектът беше отстранен, изразходвайки много усилия, ресурси и време за това. Производството на части в малки партиди направи възможно избягването на такива загуби.

Но на практика създаването на система, при която частите се произвеждат на малки партиди точно според производствените нужди, с минимални дефекти по време на монтажа, се оказа трудно: за това беше необходимо самите работници да се стремят постоянно да подобряват качеството.

Тайичи Оно започна експеримента. Той раздели работниците на Toyota на екипи, назначи на всеки определена област на работа, в която трябваше да изпълнява няколко функции едновременно, постави им конкретни задачи и ги задължи да извършват всички спомагателни операции - почистване, ремонт и дори контрол на качеството. Така той не само елиминира ненужните служители, но и гарантира, че работниците не са безразлични към резултатите от работата си. Внушавайки им чувство за отговорност, Тайчи Оно насърчи работниците постоянно да оптимизират работния си процес, приемайки съвети за подобряване не само на техния обект, но и на целия завод на Toyota.

Не е изненадващо, че конвейерът започна да спира всяка минута. Но реформаторът, въпреки недоволството на работниците, отиде до края: ако на Запад поправиха грешката и я забравиха, надявайки се, че няма да се повтори, Оно принуди работниците внимателно да анализират причините, довели до то. След това цялото технологичен процесвнимателно стандартизирани и описани, за да се предотврати подобна грешка в бъдеще.

Обединяването на производството в общ поток също допринесе за намаляване на броя на дефектите. В резултат на това качеството на готовите продукти в завода на Toyota се подобри значително и в същото време необходимостта от коригиране на дефекти практически изчезна. Това постави Toyota далеч пред традиционните производители на автомобили, чиито фабрики отнемаха почти една четвърт от времето за „поправяне на грешки“ по отношение на производителността, да не говорим за факта, че това изискваше поне една пета от производственото пространство.

Таблица 1 - характеристики на непрекъснат поток

И така, под ръководството на Тайчи Оно, беше създадена производствената система Just-In-Time (JIT). При което необходимите за сглобяване части са на производствената линия точно в точното време и в строго необходимото количество, използвайки средството за предаване на информация "канбан".

Тази система включва елиминирането на онези дейности, които не генерират приходи, и преминаването към „лейн производство“, достатъчно гъвкаво, за да се адаптира към различни изисквания на клиентите.

Характеристики на JIT, които я отличават от традиционните системи масова продукция, са:

1. Производство на продукти точно толкова, колкото е необходимо в момента в следващите операции.

2. "Издърпваща" производствена система - планиране от реалните нужди на пазара, а не от установени стандарти както при "бутащата система".

3. Кратък цикъл на производство.

4. Висока обръщаемост на активите.

5. Ефективно използване на ресурсите.

6. Минималният размер на запасите (суровини, материали, незавършено производство, готова продукция).

7. Висока производителност на труда.

8. На непроизводствената работа се отделя минимум време.

9. Силно участие на целия персонал в непрекъснатия процес на непрекъснато усъвършенстване.

Канбан на японски означава „етикет“, „карта“ или „сигнал“. Това е името на инструмента за управление на потока и производството на продукти в системата "pull". Най-добрият начин за разсрочване на материали от вътрешни и външни доставчици е да използвате канбан.

Основни принципи на канбан:

1. Празни контейнери с етикет, сякаш казващ: "Напълни ми";

2. Пълни контейнери с точни нива и максимуми на пълнене;

3. етикети, разположени на производствената площадка и указващи точния брой необходими части;

4. етикети, прикрепени към пълните контейнери и указващи необходимостта от преместване на продуктите до определена точка;

5. маркировки на пода и рафтовете за контрол на свръхпроизводството;

6. използване на kanban за докладване на производствени дефекти;

7. поддържане на реда и безопасността;

8. Всички работници, участващи в този процес, трябва да са наясно с "визуалния график", който канбан предоставя.

В традиционното производство много от методите, използвани при планирането на производството и планирането на доставките на материали, могат да бъдат полезни. Вместо да се намесват в производствения процес и да въвеждат сложни системи за планиране в него, технолозите се занимават с определяне и коригиране на броя на контейнерите и етикетите, необходими за конкретни процеси.

Просто казано, технолозите трябва да определят нивото на дневна консумация на части и оформлението на стандартен контейнер. Общата дневна консумация на части се разделя на капацитета на стандартен контейнер, като по този начин се определя броят на канбан етикетите, включени в процеса. При някои условия определен брой части за настройка и дългите транспортни маршрути принуждават технолозите да „персонализират“ отговора на изчислението и да издадат няколко допълнителни етикета.

2.2 Kaizen концепция и 5 S система

От 1986 г., когато е публикувана книгата "Кайзен: Ключът към успеха на японските компании", терминът кайзен е възприет като една от ключовите концепции за управление.

На японски думата "кайзен" означава "непрекъснато усъвършенстване". Въз основа на тази стратегия всички участват в процеса на подобряване - от мениджърите до работниците, а нейното прилагане изисква относително малки материални разходи. Философията на кайзен предполага, че животът ни като цяло (работа, публичен и личен) трябва да бъде фокусиран върху непрекъснато подобряване.

Въпреки че подобренията в кайзен са малки и постепенни, след известно време прилагането им дава невероятни резултати. Kaizen обяснява защо японските компании не спират в развитието си. Междувременно западният мениджмънт е ангажиран с иновациите - мащабни промени за постигане на технологични пробиви, най-новите управленски концепции или производствени технологии. Иновацията включва фундаментална промяна, която е основният фокус. Кайзен, от друга страна, е процес, който често е прозаичен и незабележим. Въпреки това, иновациите са като един изстрел и резултатите често са смесени, докато процесът на кайзен, основан на здравия разум и ниската цена, гарантира стабилен напредък, който се отплаща в дългосрочен план. Kaizen също е подход с нисък риск. Мениджърите винаги могат да се върнат към старите си начини на работа, без да претърпят големи загуби.

Същността на повечето „уникални за Япония“ управленски практики, независимо дали става въпрос за подобряване на производителността, дейности на TQC (цялостен контрол на качеството), кръгове за контрол на качеството (контрол на качеството) или трудови отношения, може да се обобщи с една дума: кайзен. Като заменим думи като продуктивност, SQC (статистически контрол на качеството), ND (нулеви дефекти), канбан с термина кайзен, можем да получим много по-ясна картина на случващото се в японската индустрия. Кайдзен е „чадърът“, под който са намерили убежище повечето от тези „уникални за Япония“ практики, придобили наскоро световна слава.

Фигура 1 - "чадър" Kaizen

Основното значение на TQC или CWQC (контрол на качеството в цялата компания) е, че тези концепции са помогнали на японските фирми да формират процесно-ориентирано мислене и да разработят стратегии за непрекъснато подобрение, а служителите на всички нива на организационната йерархия са включени в този процес .

Японският манталитет се характеризира с вяра в безкрайните възможности за подобрение. Както казва японската поговорка: „Ако не си срещал приятел три дни, погледни го по-отблизо и ще видиш какво се е променило в него“. Значението на това твърдение е, че след три дни човек не може да остане същият, така че трябва да сте внимателни, за да забележите тези промени.

Ръководството трябва да използва следните основни концептуални елементи за прилагане на стратегията Kaizen:

· Кайзен и управление.

Процесът, а не резултатът.

· Следвайте PDCA/SDCA цикли.

· Качеството на първо място.

· Говорете с данни.

Следващият процес е потребителят.

Първото нещо, което трябва да се направи в процеса на кайзен, е да се въведе цикълът Планирай-Направи-Провери-Действай (PDCA) като механизъм, който гарантира непрекъснатостта на кайзен в постигането на политика за поддържане и подобряване на стандартите. Това е един от най-важните моменти в процеса.

Фигура 2 - PDCA цикъл

· „План“ предполага, че трябва да се поставят цели за подобрение (тъй като кайзен е начин на живот, винаги трябва да има цел за подобрение във всяка област) и да се очертаят планове за действие за постигането им.

· „Направи“ се отнася до изпълнението на плана.

· „Проверка“ се отнася до определяне дали изпълнението е оставило отпечатък и е довело до планираното подобрение.

· „Действай“ се отнася до изграждането и стандартизирането на нови процедури за предотвратяване на повторение на първоначалния проблем или за поставяне на цели за нови подобрения.

Цикълът на PDCA непрекъснато се подновява: веднага щом има подобрение, резултатът от процеса става обект на по-нататъшно подобрение. Прилагането на PDCA означава „никога да не бъдете доволни от статуквото“. Тъй като хората предпочитат да поддържат статус - количеството и често избягват да инициират подобрения, ръководството трябва да ги тласка чрез постоянно поставяне на стимулиращи цели.

Всеки нов работен процес е нестабилен в началото. Преди да може да се приложи PDCA, всеки протичащ процес трябва да бъде стабилизиран чрез цикъла Standardize-Do-Check-Act (SDCA).

Фигура 3 - SDCA цикъл

Всеки път, когато се появят отклонения в текущия процес, трябва да се зададат следните въпроси:

· Дали защото нямахме стандарт?

· Дали защото не спазвахме стандарта?

· Дали защото стандартът не е адекватен?

Едва след като стандартът е установен и неговите изисквания са изпълнени, струва си, стабилизирайки текущия процес, да преминете към използване на PDCA.

SDCA стандартизира и стабилизира текущите процеси, докато PDCA ги подобрява. SDCA е за поддръжка, а PDCA е за подобряване и заедно те стават двете основни задачи на управлението.

Също така концепцията за кайзен предполага наличието на система 5S или „пет стъпки за поддържане на реда“.

Петте стъпки за поддържане на реда, изразени на японски език, са както следва:

1. Seiri: Разпознайте какво е необходимо за производството и какво е ненужно и изхвърлете последното.

2. Seiton: Организирайте всички елементи, които са останали след seiri.

3. Seiso: Поддържайте машините и работната среда чисти.

4. Сейкецу: Разширете концепцията за чистота към себе си и повтаряйте предишните три стъпки непрекъснато.

5. Сицуке: Култивирайте самодисциплина и развийте навика да участвате в 5S чрез стандарти.

Има пет начина за оценка на нивото на 5S на всеки етап.

1. Самочувствие.

2. Оценка на експерт-консултант.

3. Оценка на управлението.

4. Комбинация от горните методи.

5. Конкуренция между групи работници.

За кайзен самият процес е толкова важен, колкото и резултатът. За да въвлече хората в продължаването на техните кайзен усилия, ръководството на организацията трябва внимателно да планира, организира и изпълни проекта. Често мениджърите искат да видят резултати твърде бързо и пропускат жизненоважни процеси. Всъщност 5S не е каприз, не е каприз за един месец, а елемент от ежедневието. Следователно всеки кайзен проект трябва да включва следните дейности.

Тъй като kaizen взема предвид съпротивата на хората срещу промяната, първата стъпка е да ги подготвите вътрешно, преди да започне съответната кампания. В очакване на усилията за прилагане на 5S е необходимо да отделим известно време за обсъждане на тази философия и ползите от нейното прилагане:

Създаване на чиста, включително по отношение на санитарните условия, приятна и безопасна производствена среда;

съживяване на работните места и значително подобряване на морала и мотивацията на хората;

елиминиране различни видовезагуба чрез минимизиране на необходимостта от намиране на инструменти, улесняване на работата на операторите, намаляване на тежкия ръчен труд и освобождаване на място.

Големите предимства на 5S се виждат в цялата компания:

помага на хората да развият самодисциплина; такива служители винаги са включени в 5S, имат положителен интерес към кайзен и можете да сте сигурни, че се придържат към изискванията на стандартите;

идентифициране на много видове загуби; признаването на проблемите е първата стъпка в елиминирането на отпадъците;

Елиминирането на отпадъците подобрява процеса 5S.

· Точно определяне на несъответствия, като скрап и излишни запаси;

намаляване на ненужните движения, като ходене и безполезна трудоемка работа;

· Визуална идентификация и последващо разрешаване на проблеми, свързани с липси на материали, дисбаланси на линии, аварии на машини и забавяне на доставките;

прости решения на значителни логистични проблеми;

визуализация на проблеми с качеството;

Подобряване на ефективността на работа и намаляване на транзакционните разходи;

· Намаляване на трудовите злополуки чрез елиминиране на проблеми, дължащи се на хлъзгави подове, мръсотия на площадката, неудобно облекло и работа при опасни условия.

2.3 Дао на Тойота: 14 принципа на управление

В книгата си Пътят на Toyota: 14 принципа на управление за водещата световна компания, Джефри Лайкър очерта 14 принципа, които изграждат подхода на Toyota. Принципите са групирани в четири категории:

1. философия на дългосрочна перспектива;

2. правилният процес произвежда правилните резултати (говорим за използване на редица инструменти на Toyota Production System);

3. добавете стойност към организацията чрез развитие на вашите служители и партньори;

4. Постоянното решаване на фундаментални проблеми стимулира непрекъснатото учене.

Раздел I: Философия на дългосрочната перспектива.

Принцип 1. Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това вреди на краткосрочните финансови цели.

· Използвайте систематичен и стратегически подход при поставяне на цели, като всички оперативни решения трябва да бъдат подчинени на този подход. Осъзнайте своето място в историята на компанията и се опитайте да го изведете до повече високо ниво. Работете върху организацията, подобрявайте я и я възстановявайте, движейки се към основната цел, която е по-важна от печалбата. Концептуалното разбиране на собствената цел е в основата на всички останали принципи.

Вашата основна задача е да създавате стойност за потребителя, обществото и икономиката. Когато оценявате какъвто и да е вид дейност в една компания, помислете дали тя решава този проблем.

· Бъди отговорен. Стремете се да контролирате съдбата си. Вярвайте в силите и способностите си. Поемете отговорност за това, което правите, поддържайте и подобрявайте уменията, които ви позволяват да произвеждате добавена стойност.

Раздел II. Правилният процес дава правилните резултати.

Принцип 2. Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.

· Препроектирайте работния процес, за да създадете непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Минимизирайте времето, през което незавършената работа е без движение.

· Създайте продуктов или информационен поток и установете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.

Този поток трябва да бъде част от организационна култураразбираемо за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.

Принцип 3. Използвайте системата за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство.

· Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае, в точното време и в точното количество. Основният принцип е, че при система точно навреме артикулите трябва да се попълват само когато се консумират.

· Намалете до минимум WIP и натрупването. Поддържайте малък брой артикули на склад и попълвайте тези запаси, когато бъдат взети от клиента.

· Бъдете чувствителни към ежедневните колебания в потребителското търсене, което предоставя повече информация от компютърните системи и графики. Това ще помогне да се избегнат загуби поради натрупване на излишни запаси.

Принцип 4.Разпределете количеството работа равномерно (heijunka): работете като костенурка, а не като заек.

· Елиминирането на отпадъците е само едно от трите условия за успех на щадящото производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на щадящото производство.

· Работа за равномерно разпределение на натоварването във всички процеси, свързани с производството и обслужването. Това е алтернатива на типичното за масовото производство редуване на бързина и престой.

Принцип 5. Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, ако качеството го изисква.

· Качеството за потребителя определя вашето предложение за стойност.

· Използвайте всички налични съвременни методи за осигуряване на качеството.

· Изградете оборудване, което може да разпознае проблемите самостоятелно и да спре, когато бъдат открити. Разработете визуална система за уведомяване на ръководителя на екипа и членовете на екипа, когато дадена машина или процес се нуждае от тяхното внимание. Джидока (машини с елементи на човешка интелигентност) - основата за "вграждане" на качество.

· Уверете се, че организацията разполага със система за поддръжка за бързо разрешаване на проблеми и предприемане на коригиращи действия.

· Принципът на спиране или забавяне на процеса трябва да гарантира, че необходимото качество се получава „от първия път“ и да стане неразделна част от производствената култура на компанията. Това ще увеличи производителността на процесите в дългосрочен план.

Принцип 6. Стандартните задачи са основа за непрекъснато усъвършенстване и делегиране на правомощия на служителите.

· Използвайте стабилни, възпроизводими методи на работа, това ще направи резултата по-предвидим, ще увеличи съгласуваността на работата и резултатът ще бъде по-равномерен. Това е основата на потока и издърпването.

· Уловете натрупаните знания за процеса чрез стандартизиране на настоящите най-добри практики. Не възпрепятствайте творческата изява, насочена към повишаване на стандарта; консолидиране на постигнатото с нов стандарт. Тогава опитът, натрупан от един служител, може да бъде прехвърлен на този, който ще го замести.

Принцип 7. Използвайте визуален контролтака че нито един проблем да не остане незабелязан.

Използвайте просто нагледни помагалаза да помогне на служителите бързо да идентифицират къде отговарят на стандарта и къде са се отклонили от него.

· Не използвайте компютърен монитор, ако отвлича вниманието на работника от работното място.

· Създайте прости системи за визуален контрол на работното място, за да поддържате потока и привличането.

· Ако е възможно, намалете обема на отчетите до един лист, дори когато става въпрос за големи финансови решения.

Принцип 8. Използвайте само надеждна, доказана технология.

Технологиите са предназначени да помагат на хората, а не да ги заместват. Често си струва първо да извършите процеса ръчно, преди да въведете допълнителен хардуер.

· Новите технологии често са ненадеждни и трудни за стандартизиране, което застрашава потока. Вместо непроверена технология е по-добре да използвате добре познат, доказан процес.

・Преди влизане нова технологияи оборудването трябва да се тества в реални условия.

· Отхвърлете или променете технология, която противоречи на вашата култура, която може да наруши стабилността, надеждността или предвидимостта.

· Все пак насърчавайте хората си да са в крак с новите технологии, когато става въпрос за намиране на нови начини. Бързо прилагайте доказани технологии, които са тествани и подобрявайте потока.

Раздел III. Добавете стойност към организацията, като развиете своите служители и партньори.

Принцип 9.Култивирайте лидери, които познават добре своя бизнес, изповядват философията на компанията и могат да я преподават на другите.

· По-добре е да образовате лидерите си, отколкото да ги купувате извън компанията.

· Лидерът трябва не само да изпълнява възложените му задачи и да притежава уменията да общува с хората. Той трябва да изповядва философията на компанията и да дава личен пример за отношение към бизнеса.

· Добрият лидер трябва да познава ежедневната работа като своите пет пръста, само тогава той може да стане истински учител по философията на компанията.

Принцип 10. Отглеждайте необикновени хора и формирайте екипи, които следват философията на компанията.

· Изградете силна, устойчива работна култура с трайни ценности и вярвания, които се споделят и приемат от всички.

· Обучете изключителни хора и работни екипи да действат в съответствие с корпоративна философия, която им позволява да постигат изключителни резултати. Работете неуморно за укрепване на производствената култура.

· Формирайте многофункционални екипи за подобряване на качеството и производителността и подобряване на потока чрез решаване на сложни технически проблеми. Осигурете на хората инструментите за подобряване на компанията.

Обучавайте хората неуморно да работят като екип за обща цел. Всеки трябва да се научи да работи в екип.

Принцип 11. Уважавайте своите партньори и доставчици, предизвиквайте ги и им помагайте да се подобрят.

· Уважавайте своите партньори и доставчици, третирайте ги като равноправни участници в общата кауза.

· Създаване на условия за партньорите, които стимулират техния растеж и развитие. Тогава те ще разберат, че са ценени. Давайте им предизвикателни задачи и им помагайте да ги решат.

Раздел IV. Постоянното решаване на фундаментални проблеми стимулира непрекъснатото учене.

Принцип 12. За да разберете ситуацията, трябва да видите всичко със собствените си очи (genchi genbutsu).

· Когато решавате проблеми и подобрявате процесите, трябва да виждате какво се случва със собствените си очи и лично да проверявате данните, а не да теоретизирате, слушайки други хора или гледайки компютърен монитор.

· Вашите мисли и разсъждения трябва да се основават на данни, които сами сте проверили.

· Дори представители на висшето ръководство на компанията и ръководителите на отдели трябва да видят проблема със собствените си очи, само тогава разбирането на ситуацията ще бъде истинско, а не повърхностно.

Принцип 13. Вземете решение бавно, на базата на консенсус, претегляйки всичко възможни варианти; когато го прилагате, не отлагайте (nemawashi).

· Не вземайте недвусмислено решение за начина на действие, докато не сте претеглили всички алтернативи. Когато сте решили накъде да тръгнете, следвайте избрания път без забавяне, но бъдете внимателни.

· Nemawashi е процес на съвместно обсъждане на проблеми и потенциални решения, в който всеки участва. Неговата задача е да събере всички идеи и да постигне консенсус за това накъде да продължи. Въпреки че този процес отнема доста време, той помага да се извърши по-широко търсене на решения и да се подготвят условията за бързо изпълнение на решението.

Принцип 14. Превърнете се в учебна структура чрез безмилостна интроспекция (хансей) и непрекъснато усъвършенстване (кайзен).

· След като процесът се стабилизира, използвайте инструменти за непрекъснато подобрение, за да идентифицирате основните причини за неефективността и да предприемете действия.

· Създайте процес, който не изисква почти никакъв инвентар. Това ще идентифицира загубеното време и ресурси. Когато загубите са очевидни за всички, те могат да бъдат елиминирани чрез непрекъснато подобряване (кайзен).

· Пазете базата от знания за организацията на вашата фирма, не допускайте текучество на персонала, следвайте постепенното издигане на служителите в службата и запазването на натрупания опит.

· При завършване на основните етапи и завършване на цялата работа, направете анализ (hansei) на нейните недостатъци и говорете открито за тях. Разработете мерки за предотвратяване на повторение на грешки.

Вместо да преоткривате колелото, когато започнете нова работаили когато се появи нов мениджър, научете се да стандартизирате най-добрите практики.

Можете да използвате целия набор от инструменти на Toyota Production System, но все пак да следвате само няколко избрани принципа на подхода на Toyota. По този начин вероятно ще можете да подобрите ефективността за известно време, но тези резултати ще бъдат краткотрайни. Но ако една компания следва всички принципи на Toyota Way, когато внедрява производствената система на Toyota, тя със сигурност ще постигне устойчиво конкурентно предимство.

Същността на икономичното производство не е да се копират инструменти на Toyota, предназначени за конкретен производствен процес. Опростеното производство означава, че трябва да разработите принципите на работа на вашата организация и да се придържате към тях, като ефективно създавате добавена стойност за потребителите и обществото. Така вашата компания може да стане печеливша и конкурентоспособна.

Заключение

Toyota стана вторият по големина производител на автомобили през 2003 г., изпреварвайки Ford по продажби, а през 2007 г. беше на първо място, изпреварвайки General Motors, който държеше лидерството в продължение на 77 години. Сега, в контекста на световната икономическа криза, компанията успешно изпълнява антикризисна програма. Как стана така, че компанията продължава да работи успешно в трудни икономически условия?

Японската система за управление е една от най-успешните в света и Toyota има огромен принос за японското управление. Качествената работа на служителите е почти в основата на успеха на компанията. Точно ефективно управление от човешки ресурсигарантира постигането на високо качество и конкурентоспособност на японските продукти и технологии на международния пазар. И затова на образованието и обучението на персонала се отдава толкова голямо значение.

Toyota разработи 14 принципа на управление и е пионер в системата "5S". След като изгради своята система, компанията излезе на върха в света на автомобилните производители. Колкото повече изучавате производствената система на Toyota и разбирате нейните принципи, толкова повече разбирате, че това е система, която предоставя на хората инструментите за непрекъснато подобряване на тяхната работа.

По този начин системата за управление на Toyota, разработена преди много години, днес е една от най-ефективните в света. Много страни, които днес са на първо място в развитието на производството, използват японската система. Вероятно дори след много години японските принципи на управление ще останат най-успешните.

Заключение

Toyota се разрасна до голяма мултинационална корпорация, откъдето започна и се разшири до различни световни пазари и държави. Toyota беше втората автомобилна компания през 2003 г., а през 2007 г. стана най-големият производител на автомобили в света, усъвършенствана General Motors, която беше на първо място в продължение на 77 години.

Toyota има голям принос в японската система за управление. Философията на управление на Toyota еволюира от произхода на компанията и е отразена в термините "Lean Manufacturing" и "Just In Time" Production, в чието развитие тя играе важна роля. Управленските ценности и бизнес методи на Toyota са известни като Toyota Way.

Под двете заглавия Уважение към хората и Непрекъснато усъвършенстване, Toyota обобщава своите ценности и насоки за поведение със следните пет принципа:

Кайзен

Генчи Генбуцу (иди и виж)

Според външни наблюдатели пътят на Toyota има четири компонента:

1. Дългосрочното мислене като основа за вземане на управленски решения.

2. Процес за решаване на проблеми.

3. Добавяне на стойност към организацията чрез развитие на нейните хора.

4. Признаването, че непрекъснатото решаване на коренни проблеми води до организационно обучение.

Toyota Way включва производствената система на Toyota.

Както е описано от външни наблюдатели на Toyota, принципите на Toyota Way са:

1. Базирайте управленските си решения на дългосрочна философия, дори за сметка на краткосрочните цели

2. Създайте непрекъснат поток от процеси, за да извадите проблемите на повърхността

3. Използвайте системи за "дърпане", за да избегнете свръхпроизводство

4. Изравнете натоварването

5. Изградете култура на спиране, за да коригирате проблеми, за да получите правилното качество от първия път

6. Стандартизираните задачи са основата за непрекъснато усъвършенстване и овластяване на служителите

7. Използвайте визуален контрол, за да не бъдат скрити проблемите

8. Използвайте само надеждна, щателно тествана технология, която служи на вашите хора и процеси

9. Развивайте лидери, които напълно разбират работата, живеят според философията и я учат на другите

10. Развийте изключителни хора и екипи, които следват философията на вашата компания

11. Уважавайте разширената си мрежа от партньори и доставчици, като ги предизвиквате и им помагате да се подобрят

12. Отидете и вижте сами, за да разберете напълно ситуацията (genchi genbutsu)

13. Вземете решения бавно с консенсус, обмисляйки внимателно всички възможности; прилагайте бързо решенията

14. Станете обучаваща се организация чрез безмилостен размисъл и непрекъснато усъвършенстване

По този начин системата за управление на Toyota, която работеше преди години, е най-модерната система в света. Много страни използват японската система. Може би японската стратегия за контрол ще бъде най-успешната в бъдеще.

2. Лайкър Дж., Майер Д. - Дао на Тойота: 14 принципа на управление на водеща световна компания. - М., 2008.

3. Liker J., Morgan J. – Система за разработване на продукти в Toyota. М., 2007.

4. Масааки Имаи. - Kaizen: ключът към успеха на японските компании. - М., 2007.

5. Моделът на управление на водещи корпорации - Kanban и системата "Just in Time" при Toyota. М.: 2008 г.

6. Монден Я. - Система за управление на Toyota. M .: 2007.

7. [Електронен ресурс]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - безплатно

8. [Електронен ресурс]: http://www.ramboll.ru/news/ - свобода

9. [Електронен ресурс]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - безплатно

10. [Електронен ресурс]: http://www.toyota.ru - безплатно

11. [Електронен ресурс]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - безплатно

12. [Електронен ресурс]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - безплатно

http://www.auto-run.ru/toyota.html

http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

http://www.ramboll.ru/news/

Масааки Имаи. - Kaizen: ключът към успеха на японските компании. - М., 2007. - С. 20-37.

Подобен успех е още по-изненадващ, защото преди няколко десетилетия никой дори не можеше да си помисли, че японските автомобили ще спечелят справедлив дял от пазара и ще изтласкат „американците“.

"Киичиро Тойода" стана "баща" на компанията, но историята на "Тойота" също е неразривно свързана с бащата на самия Киичиро, със Сакичи Тойода. Сакичи се счита за един от най-известните японски изобретатели. Той притежаваше фабрика за производство на тъкачно оборудване, която самият той измисли и проектира. Така че Toyota първоначално е построена на базата на компания, която е световен лидер, но само в производството на оборудване за тъкане. Основното беше, че Тойода старши разработи специален принцип на действие стан, което спечели на продуктите на компанията такава популярност: веднага щом конецът се скъса, машината автоматично спря работата си, за да не развали тъканта. Този принцип, според представители на компанията, се е превърнал в ключ към успеха на автомобилите Toyota. Известно е, че във фабриките на компанията има правило: щом поне един от работниците на поточната линия има проблем, той трябва да спре цялата линия, за да предотврати брак.

Качеството на първите автомобили, произведени от Toyoda през 1936 г., може да се нарече всякакво, най-вероятно американско, но не и японско. Постъпленията от продажбата на патента за производство на оборудване за тъкане бяха използвани за производството на модела Toyda AA. За месец са произведени 150 коли.

През 1935 г. е завършена работата по първия пътнически автомобил, наречен модел A1 (по-късно AA), и първия камион Model G1, а през 1936 г. автомобилът Model AA влиза в производство. В същото време беше направена първата експортна доставка - четири камиона G1 заминаха за Северен Китай. След Втората световна война, през 1947 г., започва производството на още един модел - Toyota Model SA, а през 1950 г., в условията на най-тежката финансова криза, компанията преживява първата и единствена стачка на своите работници.

През 50-те години, разработването на собствен дизайн, бяха проведени задълбочени изследвания, гамата от модели се разшири - появи се SUV Land Cruiser, такъв модел, известен сега като Crown.

През 1961 г. излиза Toyota Publica - малка икономична кола, която бързо става популярна. През 1962 г. Toyota отпразнува производството на милионния автомобил в своята история. Шейсетте години бяха период на подобряване на икономическата ситуация в Япония и в резултат на това бърз растеж на продажбите на автомобили.

70-те години на миналия век са белязани от изграждането на нови заводи и постоянните технически подобрения на агрегатите. Започва производството на модели като Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стана първият японски автомобил с предно предаване. През 1972 г. 10-милионният автомобил Toyota слиза от поточната линия.

През 1982 г. започва пускането на модела Camry. До този момент Toyota най-накрая се утвърди като най-големият производител на автомобили в Япония, заемайки трето място в света по отношение на производството. През 1983 г. Toyota подписва многогодишно споразумение с General Motors, а на следващата година започва производството на автомобили в тяхното съвместно предприятие в Съединените щати. През 1986 г. е преминат още един крайъгълен камък - вече е произведен 50-милионният автомобил Toyota. Раждат се нови модели - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Едно от основните събития на 80-те години може да се счита за появата на такава марка като Lexus, подразделение на Toyota, създадено за навлизане на пазара на автомобили от висок клас. С навлизането на Lexus в сектора на луксозните скъпи автомобили ситуацията се промени. Само година след основаването на Lexus, през 1989 г., модели като Lexus LS400 и Lexus ES250 бяха представени и пуснати в продажба.

Toyota продължава своята глобална експанзия - клонове се откриват във все повече и повече нови страни по света и развиват вече откритите. Тогава се появи Хартата на Земята (The Earth Charter) - като реакция на нарастващите екологични тенденции в обществото. Екологията оказа голямо влияние върху развитието на Toyota; бяха разработени планове и програми за опазване на околната среда, а през 1997 г. беше създаден моделът Prius, оборудван с хибриден двигател (Toyota Hybrid System). В допълнение към Prius, моделите Coaster и RAV4 бяха оборудвани с хибридни двигатели.

Освен това през 90-те години Toyota успя да произведе 70-милионната си кола (1991 г.), а 90-милионната (1996 г.) беше открита през 1992 г.

Производството на автомобили Toyota в Санкт Петербург ще започне през 2007 г. Новият завод ще се намира в района на Шушар. Планираният капацитет на завода ще бъде 50 000 автомобила годишно, но се планира този капацитет да бъде достигнат до 2010 г. Първоначално заводът ще произвежда модел Camry в размер на 20 000 автомобила годишно” (4315).

Toyota е специален начин за правене на бизнес. Трябва само да погледнете как е организирана работата в централата на Toyota в град на остров Хоншу. Този град се нарича Toyota (преименуван през 1959 г. с откриването на втория завод на компанията в града). Съвсем наскоро проектът Crayton започна да работи в града. Той се състои в това, че всички служители могат да използват специални електрически превозни средства за служебни цели. Когато служителите нямат нужда от тях, колите просто стоят на специален терминал, където се зареждат. Данните за резерва на мощност на всеки от тях се подават в компютъра. Когато един служител трябва да използва автомобил, той просто подава заявка на компютъра и получава специален код и индикация кой автомобил може да се използва. Тази практика е двойно удобна - първо, въздухът в града на Toyota винаги ще остане чист, и второ, всеки служител ще може свободно да използва надежден транспорт. Разбира се, тези коли не се движат толкова бързо, но са добре оборудвани.

Този проект е само тестов проект. Основното в политиката на "Тойота" е, че тя винаги е насочена към бъдещето. Не само, че Toyota Prius е единственият „хибриден“ автомобил със стабилно търсене, те очевидно смятат, че не са направили достатъчно за опазване на околната среда и продължават да търсят начин да произвеждат евтина електрическа кола, която няма да се различава по производителност от тяхната собствен колега, яде бензин.

Отношението към работата е друга уникална черта на компанията. Достатъчно показателно е, че имаше само една стачка във фабриките. Колкото и трудно да се намира компанията, служителите ще я подкрепят и ще направят всичко възможно за излизане от кризата. Когато всички заводи на Toyota бяха засегнати от наводнението, работниците приеха почти примирено новината, че ще трябва да работят две последователни съботи, едната от които е национален празник.

С такъв невероятен подход от страна на ръководството на компанията и редовите служители, можем да очакваме успехът да стане още по-осезаем. Много американци днес заявяват, че няма нищо по-добро от истинското японско качество. Единственото нещо, което може би държи Toyota на трето място сред автомобилните производители засега е, че американците са изключително патриотична нация. Ако е възможно, ще изберат американско, свое, родно. Но, наблюдавайки динамиката на продажбите, можем да заключим, че "своето" понякога се заменя с "качеството на някой друг".

От основаването на Toyota нашият водещ принцип е да допринасяме за обществото чрез предоставяне на висококачествени продукти и услуги. Правенето на бизнес около този принцип оформи ценностите, вярванията и практиките, които ни позволиха да постигнем конкурентно предимство. Комбинацията от тези методи на работа и ценностни ориентации на ръководството е подходът на Toyota.

Фуджио Чо, президент на Toyota (Пътят на Toyota, 2001 г.)

ПОДХОДЪТ НА TOYOTA Е ПОВЕЧЕ ОТ ИНСТРУМЕНТИ И ТЕХНОЛОГИЯ

И така, въведохте система канбан. (Kanban е японски за „етикет“, „карта“, „разписка“ или „сигнал“. Това е името на инструмента за контролиране на потока и производството на продукти в системата „дърпане“, възприета от Toyota.) Свързахте се andon, устройство за визуален контрол на производствената зона, което предупреждава работниците за дефекти, неизправности на оборудването или други проблеми чрез светлинни, звукови и други подобни сигнали. Сега вашите работни места изглеждат като във фабрика на Toyota. Но постепенно всичко се връща към нормалното и работата продължава отново, както преди. Обаждате се на консултант на Toyota Production System, който поклаща неодобрително глава. Какъв е проблема?

Всъщност основната работа по внедряването на щадящо производство тепърва започва. Вашите работници нямат представа за работната култура зад TPS. Те не са готови да работят неуморно за подобряване на системата и да се самоусъвършенстват. Пътят на Toyota съществува преди всичко благодарение на хора, които работят, общуват помежду си, вземат решения и се развиват, подобрявайки се взаимно и себе си. Ако погледнете успешните японски компании, които работят по системата за щадящо производство, веднага можете да видите колко активно работниците правят предложения за подобрение. Но подходът на Toyota надхвърля това: той насърчава, подкрепя и изисква всички да участват. Колкото повече изучавах TPS и разбирах начина на Toyota, толкова повече разбирах, че това е система, която предоставя на хората инструментите за непрекъснато подобряване на работата им. Дао на Toyota е доверието в хората. Това е вид култура, а не набор от техники и методи за подобряване и повишаване на ефективността. Намаляването на обема на запасите, идентифицирането и разрешаването на скрити проблеми е възможно само с помощта на работници. Ако не са достатъчно отговорни, не разбират задачата, която стои пред тях и не умеят да работят в екип, започват престои и трупане на запаси. Всеки ден инженери, квалифицирани работници, специалисти по качеството, доставчици, ръководители на екипи и, най-важното, оператори непрекъснато решават проблеми и това позволява на всеки да се научи как да ги решава. Един Lean инструмент, който учи на работа в екип, се нарича 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; повече за това в глава 13). Говорим за набор от мерки за премахване на загуби, които водят до грешки, дефекти и наранявания. Най-трудният компонент на 5S е може би петият - „подобрете“ (стимулирайте, поддържайте самодисциплина. - Прибл. научен изд.). Именно тази точка е решаващото условие за успеха на останалите четири. Поддръжката е немислима без подходящо образование и обучение и че работниците следват правилата за работа и подобряват методите на работа и техните работно мястоте трябва да бъдат насърчавани. Условията за успех в постигането на целите са ангажираността на ръководството с тези подходи, подходящото обучение и култура на работа. Само тогава поддръжката и подобряването ще станат обичайни за всички, от работниците в магазина до ръководството. Тази глава предоставя кратък преглед на 14-те принципа, съставляващи Пътя на Toyota. Принципите са групирани в четири категории:

1. философия на дългосрочен план;
2. правилният процес произвежда правилните резултати (говорим за използване на няколко TPS инструменти);
3. добавете стойност към организацията чрез развитие на вашите служители и партньори;
4. Непрекъснатото решаване на фундаментални проблеми стимулира непрекъснатото учене.

Втората част на книгата също е структурирана около тези четири категории, които заедно формират четиристранния модел на пътя на Toyota, представен в глава 1. В следващите две глави ще покажа как тези 14 принципа са работили при създаването на Lexus и Приус. Ако искате да преминете напред и да прегледате подробно 14-те принципа, можете да преминете към Глава 7. Въпреки това силно препоръчвам първо да прочетете следното.

РЕЗЮМЕ НА 14-те ПРИНЦИПА НА TOYOTA DAO

Раздел I: Философия в дългосрочен план

Принцип 1. Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това е в ущърб на краткосрочните финансови цели.

• Използвайте систематичен и стратегически подход при поставяне на цели, като всички оперативни решения трябва да бъдат подчинени на този подход. Осъзнайте мястото си в историята на компанията и се опитайте да го изведете на по-високо ниво. Работете върху организацията, подобрявайте я и я възстановявайте, движейки се към основната цел, която е по-важна от печалбата. Концептуалното разбиране на собствената цел е в основата на всички останали принципи.
• Вашата основна задача е да създавате стойност за потребителите, обществото и икономиката. Когато оценявате какъвто и да е вид дейност в една компания, помислете дали тя решава този проблем.
• Бъди отговорен. Стремете се да контролирате съдбата си. Вярвайте в силите и способностите си. Поемете отговорност за това, което правите, поддържайте и подобрявайте уменията, които ви позволяват да произвеждате добавена стойност.

Раздел II. Правилният процес дава правилните резултати

Принцип 2: Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.

• Препроектирайте процеса, за да създадете непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Минимизирайте времето, през което незавършената работа е без движение.
• Създайте поток от продукти или информация и изградете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.
• Този поток трябва да стане част от организационната култура, разбираема за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.

Принцип 3: Използвайте система за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство.

• Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае, в точното време и в точното количество. Основният принцип е, че при система точно навреме артикулите трябва да се попълват само когато се консумират.
• Минимизирайте WIP и натрупването. Поддържайте малък брой артикули на склад и попълвайте тези запаси, когато бъдат взети от клиента.
• Бъдете възприемчиви към ежедневните колебания в потребителското търсене, които предоставят повече информация от компютърните системи и диаграми. Това ще помогне да се избегнат загуби поради натрупване на излишни запаси.

Принцип 4. Разпределете равномерно количеството работа (хейджунка): работете като костенурка, а не като заек.

• Елиминирането на отпадъците е само едно от трите условия за успех на икономичното производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на щадящото производство.
• Работете върху равномерното разпределение на натоварването във всички процеси, свързани с производството и обслужването. Това е алтернатива на типичното за масовото производство редуване на бързина и престой.

Принцип 5. Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, ако качеството го изисква.

• Качеството за потребителя определя вашето предложение за стойност.
• Използвайте всички налични съвременни методи за осигуряване на качеството.
• Изградете оборудване, което може да разпознава проблемите самостоятелно и да спира, когато бъдат открити. Разработете визуална система за уведомяване на ръководителя на екипа и членовете на екипа, когато дадена машина или процес се нуждае от тяхното внимание. Джидока (машини с елементи на човешка интелигентност) - основата за "вграждане" на качество.
• Уверете се, че организацията разполага със система за поддръжка за бързо разрешаване на проблеми и предприемане на коригиращи действия.
• Принципът на спиране или забавяне на процеса трябва да гарантира, че необходимото качество се получава „от първия път“ и да стане неразделна част от производствената култура на компанията. Това ще увеличи производителността на процесите в дългосрочен план.

Принцип 6. Стандартните задачи са основа за непрекъснато усъвършенстване и делегиране на правомощия на служителите.

• Използвайте стабилни, възпроизводими методи на работа, това ще направи резултата по-предвидим, ще увеличи съгласуваността на работата и резултатът ще бъде по-равномерен. Това е основата на потока и издърпването.
• Уловете натрупаните знания за процеса чрез стандартизиране на настоящите най-добри практики. Не възпрепятствайте творческата изява, насочена към повишаване на стандарта; консолидиране на постигнатото с нов стандарт. Тогава опитът, натрупан от един служител, може да бъде прехвърлен на този, който ще го замести.

Принцип 7. Използвайте визуален контрол, за да не остане проблем незабелязан.

• Използвайте прости визуални помощни средства, за да помогнете на служителите бързо да идентифицират къде отговарят на стандарта и къде се отклоняват от него.
• Не използвайте компютърен монитор, ако отвлича вниманието на работника от работното място.
• Създайте прости системи за визуален контрол на работното място, за да поддържате потока и дърпането.
• Поддържайте отчетите възможно най-кратки до един лист, дори когато става въпрос за големи финансови решения.

Принцип 8. Използвайте само надеждна, доказана технология.

• Технологиите са предназначени да помагат на хората, а не да ги заместват. Често си струва първо да извършите процеса ръчно, преди да въведете допълнителен хардуер.
• Новите технологии често са ненадеждни и трудни за стандартизиране, което застрашава потока. Вместо непроверена технология е по-добре да използвате добре познат, доказан процес.
• Преди да бъдат въведени нови технологии и оборудване, трябва да се извършат полеви изпитания.
• Отхвърлете или променете технология, която противоречи на вашата култура, която може да наруши стабилността, надеждността или предвидимостта.
• Все пак насърчавайте хората си да са в крак с новите технологии, когато става въпрос за намиране на нови начини. Бързо прилагайте доказани технологии, които са тествани и подобрявайте потока.

Раздел III. Добавете стойност към организацията, като развиете своите хора и партньори

Принцип 9. Развийте лидери, които познават добре бизнеса си, които изповядват философията на компанията и могат да я учат на другите.

• По-добре е да образовате лидерите си, отколкото да ги купувате извън компанията.
• Лидерът трябва не само да изпълнява възложените му задачи и да притежава уменията да общува с хората. Той трябва да изповядва философията на компанията и да дава личен пример за отношение към бизнеса.
• Добрият лидер трябва да познава ежедневната работа като дланта си, само тогава може да стане истински учител по философията на компанията.

Принцип 10: Отглеждайте необикновени хора и формирайте екипи, които следват философията на компанията.

• Изградете силна, устойчива работна култура с трайни ценности и вярвания, които се споделят и приемат от всички.
• Обучете необикновени хора и работни екипи да действат според корпоративна философия, която осигурява изключителни резултати. Работете неуморно за укрепване на производствената култура.
• Сформирайте многофункционални екипи, за да подобрите качеството и производителността и да подобрите потока чрез решаване на сложни технически проблеми. Осигурете на хората инструментите за подобряване на компанията.
• Неуморно обучавайте хората да работят като екип за обща цел. Всеки трябва да се научи да работи в екип.

Принцип 11: Уважавайте своите партньори и доставчици, предизвиквайте ги и им помагайте да се подобрят.

• Уважавайте своите партньори и доставчици, третирайте ги като равноправни участници в общата кауза.
• Създайте условия за партньорите, които стимулират техния растеж и развитие. Тогава те ще разберат, че са ценени. Давайте им предизвикателни задачи и им помагайте да ги решат.

Раздел IV. Непрекъснатото решаване на фундаментални проблеми води до непрекъснато учене

Принцип 12. За да разберете ситуацията, трябва да видите всичко със собствените си очи (genchi genbutsu).

• Когато решавате проблеми и подобрявате процесите, трябва да видите какво се случва със собствените си очи и лично да проверите данните, а не да теоретизирате, като слушате други хора или гледате компютърен монитор.
• Вашите мисли и разсъждения трябва да се основават на данни, които сами сте проверили.
• Дори представителите на висшето ръководство на компанията и ръководителите на отдели трябва да видят проблема със собствените си очи, само тогава разбирането на ситуацията ще бъде истинско, а не повърхностно.

Принцип 13. Вземете решение бавно, на базата на консенсус, претегляйки всички възможни варианти; когато го прилагате, не отлагайте (nemawashi).

• Не вземайте твърдо решение за курс на действие, докато не сте претеглили всички алтернативи. Когато сте решили накъде да тръгнете, следвайте избрания път без забавяне, но бъдете внимателни.
• Nemawashi е процес на съвместно обсъждане на проблеми и потенциални решения, в който всеки участва. Неговата задача е да събере всички идеи и да постигне консенсус за това накъде да продължи. Въпреки че този процес отнема доста време, той помага да се извърши по-широко търсене на решения и да се подготвят условията за бързо изпълнение на решението.

Принцип 14: Превърнете се в учебна структура чрез безмилостно вглъбяване (хансей) и непрекъснато усъвършенстване (кайзен).

• След като процесът се стабилизира, използвайте инструменти за непрекъснато подобрение, за да идентифицирате основните причини за неефективността и да предприемете действия.
• Създайте процес, който не изисква почти никакъв инвентар. Това ще идентифицира загубеното време и ресурси. Когато загубите са очевидни за всички, те могат да бъдат елиминирани чрез непрекъснато подобряване (кайзен).
• Защитете базата от знания за организацията на вашата компания, не допускайте текучество на персонала, наблюдавайте постепенното повишаване на служителите и запазването на натрупания опит.
• При завършване на основните етапи и завършване на цялата работа, направете анализ (hansei) на нейните недостатъци и говорете открито за тях. Разработете мерки за предотвратяване на повторение на грешки.
• Вместо да преоткривате колелото, когато започнете нова работа или когато дойде нов мениджър, научете се да стандартизирате най-добрите практики.

Можете да използвате целия набор от TPS инструменти, но все пак да следвате само няколко избрани принципа на подхода на Toyota. По този начин вероятно ще можете да подобрите ефективността за известно време, но тези резултати ще бъдат краткотрайни. Но ако една компания прилага TPS по начин, който се придържа към всички принципи на Toyota Way, тя със сигурност ще постигне устойчиво конкурентно предимство.

Когато преподавах курс по щадящо производство, често чувах въпроса: „Как да приложа TPS в моята организация? Ние не произвеждаме масово автомобили; ние правим малки партиди продукти по поръчка” или „Ние сме в сектора на услугите, така че TPS не е за нас.” Такива разсъждения предполагат, че хората не разбират основното. Същността на икономичното производство не е да се копират инструменти на Toyota, предназначени за конкретен производствен процес. Опростеното производство означава, че трябва да разработите принципите на работа на вашата организация и да се придържате към тях, като ефективно създавате добавена стойност за потребителите и обществото. Така вашата компания може да стане печеливша и конкурентоспособна. Принципите на Toyota Tao осигуряват отправна точка. Toyota ги използва не само на поточните линии за масово производство. В следващата глава ще видим как някои от тези принципи се прилагат в организациите, които предоставят услуги за разработване на продукти на Toyota.

Един от критериите за успех на една организация е използването на подходяща управленска концепция. Днес руският модел на управление е изключително неефективен, причината за това е: неефективно управление, нерационално планиране, лош контрол на качеството на продуктите, липса на специфична философия в производството.

Възниква въпросът: каква трябва да бъде концепцията за ефективно управление в Русия? Класическите теории за управление се оказват неефективни на практика, освен това те противоречат на руския манталитет и идеята за организация. трудов процес. Необходим е изцяло нов подход към управлението на производството. Авторът е убеден, че компонентите на необходимия модел на управление трябва да се търсят в Япония.

Уместността на изследването по дадена тема едва ли може да бъде надценена, тъй като се определя от редица причини, включително необходимостта от въвеждане на нови концепции за управление в системата за управление на руските компании, нарастващата нужда от модернизация и рационализация на местното производство, базирано върху промяната в модела на управление на персонала и използването на иновативни подходи в областта на контрола на качеството на продукта.

Научната новост на изследването се състои в уникалността на анализа на концепциите за управление на Toyota, в резултат на което бяха идентифицирани етапи в създаването на нов руски модел на управление.

Изследователският проблем се състои в това, че с мн класически теорииръководството все още не е идентифицирало концепция, която да допринесе за решаването на повдигнатите проблеми, свързани с ефективността на функционирането на моделите на управление в Русия.

Обект на това изследване е концепцията за управление в японските компании. Обект на изследването са подходите за управление на производството на японската автомобилна корпорация Toyota Motor Corporation. Методологическата основа на изследването са концепциите за управление на производството и контрол на качеството на системата TPS: "Kaizen", "Kanban", "Chaku-chaku", "Just-in-time", "Genchi Genbutsu"; както и изследванията на Герт Хофстеде в социологията.

Основната цел на изследването е да се проучи моделът на управление на Toyota, както и да се намерят начини за прилагане на концепциите, използвани в структурата на управление на руските компании. Основната цел на изследването е да се формира работеща концепция за управление на руската бизнес среда, базирана на системата за управление на производствената система на Toyota.

В хода на изследването бяха идентифицирани следните хипотези, които изискват проверка въз основа на анализа на определената тема: в Русия е невъзможно да се прилагат японски концепции за управление поради диференциацията на културните характеристики на обществото; възможно е да се използват отделни елементи от системата за щадящо производство като основа на нов вътрешен модел на управление.

Резултатът от изследването е формирана концепция за управление за използване в Русия, както и последователността на внедряване в производствения процес. Заключението от изследването е потвърждаването на възможността за въвеждане и функциониране на елементи на TPS в Русия.

Основните положения на теорията за икономично производство

Говорейки за производствената система на Toyota, трябва да се отбележи, че тя се основава на концепция за щадящо производство(лейн производство). Разработена от Taiichi Ohno, щадящата система е предназначена да оптимизира производството и да подобри качеството на продукта чрез елиминиране на отпадъците. Но какво се разбира под думата „загуба“ (яп. muda)? Теоретиците на Toyota идентифицират седем вида отпадъци: свръхпроизводство, загубено време, излишен транспорт, прекомерна обработка, излишни суровини, ненужни движения и дефекти.

Джефри Лайкър отбеляза, че не е достатъчно да оптимизирате производствения процес, трябва да създавате определена философияв предприятието, което ще се превърне във водещ вектор за служителите, стимулиращ постоянното подобряване на трудовите умения. В производствената система на Toyota подобна философия е изградена на базата на изравняване на цялостния производствен поток чрез формиране на ценностно възприемане на производството сред служителите. Този подход спести ценно време: нямаше нужда да се задълбочавате в индивидуално обяснение на всеки служител относно отговорността и необходимостта да работите „добросъвестно“. Създадена е единна представа за производствения цикъл.

Успешното прилагане на философията в производството ще допринесе за внедряването на един от най-важните компоненти на системата за щадящо производство – желанието за непрекъснато усъвършенстване. Kevalkumar Vyas, магистър по машинно инженерство от Тексаския университет в Остин, отбеляза в своя доклад, че успехът се крие в това колко успешно дадена методология може да бъде приложена в производството, което би позволило концепцията за поетапен подход към да бъдат изпълнени. Първата стъпка в създаването на "цял" производствен поток е установяването на стабилен процес, който е насочен към задоволяване на нуждите на клиента. Пълният цикъл на непрекъснато подобряване на производството на Toyota може да бъде представен под формата на диаграма (фиг. 1)

Фигура 1 Цикълът на непрекъснато подобрение на Toyota

Съществуват следните основни принципи, които позволяват концепцията за икономично производство да бъде внедрена в предприятието: системата „точно навреме“, системата „Канбан“ и принципът „Генчи Генбуцу“. Склонни сме да вярваме, че тези основи на производствената система на Toyota ще бъдат успешно използвани като основа за бъдещата концепция за управление на руската бизнес среда.

Използването на система точно навреме освобождава компанията от това, което Taiichi Ohno вярва, че е най-важният от седемте отпадъци – свръхпроизводството – чрез прецизно калибриране на системата за доставка за доставяне на основни производствени артикули директно до точката на употреба. Използването на системата kanban дава възможност за успешно прилагане на концепцията за „точно навреме“, а именно за формиране на единна информационна система за проследяване и регулиране на количеството на продуктите в производството в реално време.

Автономизацията дава възможност за по-успешен контрол върху качеството на продуктите, както и за идентифициране на недостатъци в ранни стадиипроизводство преди продуктът да бъде пуснат на пазара.

Принципът на "Genchi genbutsu" гласи, че за да се реши проблем в производството, е необходимо, първо, да се участва пряко в производствения процес и второ, да се изхожда от "произхода" на проблема и да се направят изводи въз основа на факти, а не предположения или мнения.

Не говорим за системата за икономично производство като набор от принципи и концепции, насочени към регулиране на отделни елементи на производството. Основните принципи ще ви позволят да оптимизирате производството, но е важно всеки служител да е наясно с важността на своя принос към производствения процес. Задължително определена философияпроизводство. Изпълнението му е приоритет за корпоративните лидери. За да направим това, ще трябва да заимстваме изброените елементи, които според нас липсват в системата за управление на местното производство.

Според официалния уебсайт на Toyota Motor Corporation в края на декември 2012 г. тя е извършвала дейност в 52 чуждестранни дъщерни дружества-производители в 27 държави. Често ние сами създаваме бариери в главите си, отхвърляйки най-важните принципи на управление, които ни представят чуждестранни теоретици, изучаващи управлението като наука. „Опустошението не е на прага, а в умовете“, и трябва да се промени подходът за въвеждане на нови концепции за управление в твърдата структура на руските компании, като се вземе предвид дългосрочното въздействие на новите принципи върху персонала . Ще се опитаме да рационализираме всички необходими, според нас, принципи на икономично производство и да създадем модел на управление на предприятието, като вземем предвид особеностите на манталитета на руския човек.

Какво да вземете предвид

Ние се стремим да създадем ефективна концепция за управление, като вземем предвид особеностите на руския манталитет. Установено е, че най-важният компонент на новия модел на управление ще бъде наличието на определена философия на производство. Но как да създадете философия и успешно да я приложите в производството, ако поради исторически фактори в Русия са се формирали специфични възгледи за най-важните аспекти? трудова дейност? Необходимо е да се анализират отделни събития от историята на Русия, които са повлияли на формирането на манталитета на руския народ.

Руснаците имат специално отношение към работата. Крепостното право има значително влияние върху концепцията за възприятието на работника дали той работи за себе си или за собственика на земята. Животът на селянина може условно да се раздели на две части: работа за собственика на земята и работа за себе си. Селянинът добре съзнаваше, че ако съсредоточи всичките си усилия да работи за собственика, той няма да може да работи добре за себе си. Поради това разделението между понятията „работа за себе си“ и „работа за някой друг“ се е вкоренило в съзнанието на руснаците. Горните аргументи ни позволяват да формулираме заключение относно качеството на работа на служителите. модерна компания: качеството на работа ще зависи изцяло от това как служителят възприема работата си. Необходимо е да се създаде диференцирана система за възприемане на ценностите на трудовия процес. С други думи, изключително важно е всеки служител да тълкува за себе си значението на трудовия процес по свой начин, като се фокусира върху това, което смята за важно за себе си. Необходима е гъвкава система от подходи към възприемането на ценностите, но в същото време структурата на ценностите трябва да бъде дефинирана и фиксирана колкото е възможно повече.

Руснаците възприемат нормите, правилата и законите по специален начин, тълкувайки различни видове предписания по свой начин с фразата: не всичко, което е предписано, трябва да се изпълнява. Държавата се възприема като изключително неефективна институция, в резултат на което се наблюдава пренебрегване на законодателната власт. Съществува определена концепция за разбиране на нормата от гледна точка на правилата, определени от властите в предприятието. Невъзможно е незабавно да се коригира такъв дълбоко вкоренен стереотип на предписанията. Необходимо е да се следи за спазване на разпоредбите в производството. Служителят трябва да разбере, че ще последва отрицателна санкция за неспазване на разпоредбите. Необходимо е да се предаде на всеки служител факта, че нарушаването на нормите, приети от ръководството, е неприемливо и подкопава стабилната работа на цялата компания. Ще започне последователно осъзнаване, че в резултат на нарушение от дадено лице на правилата, всички служители, без изключение, които редовно изпълняват задълженията си в съответствие с нормативната уредба, попадат под удара.

Заслужава да се отбележи, че в Русия има един от най-високите нива на „отдалечаване от властта“ според модела на холандския социолог Герт Хофстеде. (Фиг. 2) Поради редица исторически причини в Русия се формира концепцията за силна диференциация на обществото. Показателите за дистанция на мощността в Русия са много по-високи (1,7 пъти), отколкото в Япония. Степента на възприемане на факта на неравномерното разпределение на властта в местните компании е висока и не е обичайно служителят да поема инициативата. Струва си да се отдалечим от такава концепция. Необходимо е да се промени представата за фирмената йерархия в полза на служителя, за да се извлече необходимата информация относно аспекти на производствения процес. Джефри Лайкър в книгата си откроява особено значима, според него, категория загуби в производството: нереализираният творчески потенциал на служителите; при недостатъчно внимание към този вид отпадъци ще има загуба на време, идеи, умения, възможности за усъвършенстване и придобиване на опит поради невнимателно отношение към служителите, които мениджърите нямат време да изслушат. Важно е законово да се консолидират седмичните срещи с правото да се говори по теми, които вълнуват служителите. всичко служителитрябва да посочат какви според тях са проблемите. Стратегическото предимство на компанията, нейното стабилно производство зависи от информацията. Важно е служителите да разбират това.

Що се отнася до индексите на индивидуализма в предприятието и избягването на несигурност от служителите, може да се види, че техните стойности са приблизително на същото ниво. Следователно, аспектите на новия модел на управление за Русия от гледна точка на двата споменати критерия ще бъдат взети предвид с помощта на разпоредбите на щадящото производство, тъй като характеристиките на тези критерии в Русия и Япония не се различават много.

Фиг.2 Сравнение на културните характеристики на Русия и Япония

Трябва да се отбележи, че индексът на мъжественост на служителите в Русия е изключително нисък в сравнение с показателите на служителите на японските корпорации (2,6 пъти по-малко). Руснаците не са насочени към постигане на резултат „на всяка цена“, но си струва да се отбележи фактът, че поради исторически причини се е формирала специална концепция за руския манталитет, която настройва човек да работи с пълно посвещение. Степента на отдаденост зависи от това в какво или в кого вярва служителят в момента. Необходимо е да се вземе предвид в процеса на създаване на производствена философия, система за мотивация на служителите, която ще действа като приоритет.

Завършвайки разглеждането на факторите, влияещи върху функционирането на управленските концепции, бихме искали да се обърнем към раздела „Ориентация към бъдещето“. (Фиг. 2) За съжаление центърът Geert Hofstede не предостави данни за Русия за тази част от графиката. Разбира се, не можем да не забележим желанието на японските колеги да фокусират производството в дългосрочен план, дори това да се отрази неблагоприятно на краткосрочен план. финансови планове. Руснаците, от друга страна, поради екстремната военна мобилизация през цялата си история, не са успели да опознаят пълната дълбочина на ползите от дългосрочното планиране. Убедени сме, че системното приоритизиране на дългосрочните перспективи в компанията ще помогне на служителите да се адаптират към такъв необичаен начин на мислене.

Формулиране на работната концепция

По наше мнение беше събрано достатъчно количество данни, за да се формулират основните положения на нова концепция за управление, която би могла да работи в Русия, като се вземат предвид особеностите на руския манталитет. Основните положения на концепцията са представени под формата на диаграма. (фиг. 3)

Ориз. 3 Йерархия на основните положения на концепциите за управление

Новата концепция за управление трябва да включва:

• Определена философияпроизводствен процес, позовавайки се на това кои служители биха могли да са наясно защо са ангажирани в този конкретен вид производствени дейностии какво е тяхното значение в глобалния процес на функциониране на предприятието. Правилната философия също ще помогне на служителите да останат фокусирани и фокусирани върху точното време.

• Система за премахване на загубив производството. Това изисква използването на ефективни технологии в предприятието, автономност на процеса, спазване на последователността на работа, равномерно разпределение на отговорностите между служителите, въвеждане на система за непрекъснат контрол на качеството и идентифициране на недостатъците в ранните етапи на производствен процес (Dzioka), проследяване на обема на използваните ресурси и мониторинг на ангажираните мощности, за да се избегне свръхпроизводство. Необходимо е да се създаде единна информационна система, които да отразяват състоянието на отделните производствени процеси в реално време (Канбан).

• Структурата на междуличностните отношения на служителите.Ръководителят трябва да подходи към въпроса за формирането на екип със специална отговорност, тъй като наличието на сплотен екип в производството ще създаде благоприятна атмосфера за ефективната работа на служителите. Задължителни са мерките за сближаване на висшия ешелон на ръководството с трудещите се. Склонни сме да вярваме, че такива мерки ще доведат до откритост на служителите към мениджърите, което ще повлияе положително на системата за обмен на информация между изпълнителните и управленските елементи на производството.

• Концепцията за непрекъснато усъвършенстване.Особено важни са стажовете и курсовете, насочени към подобряване на уменията на служителите. Чрез инвестиране пари в бройв различни допълнителни програми професионално образование, по този начин работодателят инвестира продукцията си и действа от дългосрочна перспектива. Освен това е необходимо служителите да имат възможност да се учат в производствения процес, усвоявайки тънкостите на производствения процес (Кайзен). Вярваме, че обучението в процеса на работа е най-ефективният и ефикасен метод за предоставяне на нови работни умения на служителите на компанията.

Заключение

В хода на това проучване анализирахме подходите на Toyota за управление на щадно производство и въз основа на тях формирахме модел на управление, като отчитаме особеностите на руския манталитет. Успяхме да опровергаем една от поставените хипотези, която гласи, че е невъзможно да се използват японски концепции за управление в Русия поради културни характеристики руското общество. Взехме предвид необходимите аспекти на манталитета и формулирахме препоръки за успешното внедряване на новата система за управление в производството. Освен това втората хипотеза, поставена от нас, беше потвърдена: отделни елементи от управлението на японската система за „щадящо производство“ успешно формират основата на нова система за управление за руската среда. Беше разкрита универсалността на подходите на Toyota в производството. Препоръчваме формулираните концепции за управление да се въвеждат в производствения цикъл постепенно, като се спазва редът на структурните елементи на системата. Очакваният период на успешно внедряване на системата за икономично производство в местни предприятия е 10 години. Заключението от това проучване е потвърждението на възможността за прилагане на концепциите за щадящо производство в Русия. Практическото значение на резултатите от изследването се дължи на възможността за използване на формулираните концепции в производството с цел подобряване на ефективността на управлението. Предвижда се по-нататъшно изследване на темата: анализ на периода на интегриране на моделите за управление на Toyota в световната практика.

Спиър С., Боуен Х. К. Декодиране на ДНК на производствената система на Toyota // Harvard Business Review. - 1999. - Т. 77. - С. 96-108.

Отделям 14 принципа на японския мениджмънт според книгата "DAO TOYOTA". Честно казано, книгата е доста скучна, скучна и няколко пъти сериозно се замислих да я хвърля (в другия край на стаята). Но все пак реших да преброя. Принципите са интересни, но невинаги приложими за нашите пазари. Културата, будизмът и японските технологии все още са замесени тук. Но все пак трябва да знаете тези принципи, тяхната система „Навреме“ (точно навреме), лична отговорност, взаимозаменяемост и други. И така, ето ги принципите.

Принцип 1: Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това вреди на краткосрочните финансови цели

Е, много хора говорят за това и изглежда очевидно, но за големите компании всичко е съвсем различно. Въпросът е, че всичко големи компаниив Съединените щати са длъжни да продадат акциите си на фондовата борса. А цената на акциите определя дали една компания е ефективна или не. Е, цената на акциите, на първо място, зависи от дивидентите. Ето защо някои (макар че съдейки по книгите, много) топ мениджъри често жертват дългосрочни перспективи, за да покажат максимална печалба през текущото тримесечие.
В японските компании печалбите и цените на акциите не се гонят. Те гледат основно на удовлетвореността на клиентите и винаги инвестират в дългосрочна инвестиция. И всички текущи цели са подцели на тази много обща цел.

Принцип 2: Процесът на непрекъснат поток помага за идентифициране на проблемите

Този принцип е изцяло посветен на системата за непрекъснат поток, която намалява целия инвентар до минимум, а правилните суровини или части отиват по-далеч директно.
Този подход свежда до минимум възможността за брак и пропускането на някои неточности. Представете си ситуация, в която се прокрадва грешка в производствения процес. И вие произвеждате и произвеждате стоки, които отиват в склада. След две седмици вашата партида стига до следващия етап от производството. И тогава забелязват, че частите са дефектни. Но през всичките тези две седмици вие произвеждахте тези дефектни части.
При подхода на непрекъснатия поток тази ситуация не може да възникне, тъй като новопуснатият продукт веднага отива в следващия магазин, където веднага започва работа. И ако има дефект, веднага се забелязва.

Принцип 3: Използвайте системата за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство

Системата за изтегляне означава, че не започвате да произвеждате, докато артикулът не е необходим.
Е, например, беше получена поръчка за 100 коли. Трябват им 100 кормила и 400 колела. И така, точно в момента, когато започнат да правят 100 корпуса, те започват да правят 100 кормила. И не както обикновено - ще поставим воланите и тогава някой ден те ще бъдат необходими ...
Тези. крайният продукт изважда всички компоненти и ние не правим от това, което е ...

Принцип 4: Равномерете количеството работа (heijunka)

Този принцип гласи: работете като костенурка, а не като заек. С други думи, не трябва да имате такова, че в началото на месеца не правим нищо, идваме на вечеря и т.н., но в последните дни на месеца живеем денонощно в офиса, за да свършим всичко планирано.
Работата трябва да върви равномерно, без резки промени. Добрите генерали нямат герои, те просто не се нуждаят от тях.

Принцип 5: Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, ако качеството го изисква

Този принцип казва, че ако забележите проблем, не го пренебрегвайте, лепенка или патерици. Необходимо е да се разработи този проблем колкото е възможно повече, за да се намери първата първопричина. Ако е необходимо, спрете производствения процес, отстранете проблема и едва след това стартирайте производството отново.

Принцип 6: Стандартните задачи са основа за непрекъснато усъвършенстване и делегиране на правомощия на служителите

Тук всичко е просто. Ако задачата е стандартна, проста и подробно описана, всеки служител става специалист в нейното изпълнение. И по този начин не може да има прекъсване, ако някой ключов служител се разболее. Той веднага е сменен. Освен това, тъй като задачите са прости и стандартизирани, хората непрекъснато подобряват уменията си за изпълнение на тези задачи, което означава да ги изпълняват по-бързо и по-добре и да решават възникналите проблеми на място (както са описани).

Принцип 7: Използвайте визуална проверка, за да не остане проблем незабелязан

Toyota има политика, че всички отчети трябва да се поберат на лист А3. Ако не се побира, тогава информацията трябва да бъде намалена. Именно този формат е идеален (според тяхна гледна точка), за да се вземе компетентно и разумно решение.
Освен това използват различни визуални (реални) сигнали – цветни стикери, флипчартове и др. Те се опитват да сведат до минимум използването на електронни системи, а именно нещо разбираемо и визуално.

Принцип 8: Използвайте само надеждна, доказана технология

DAO на Toyota включва принципа, че не всичко ново трябва непременно да се прилага незабавно. Това важи както за технологиите, така и за методите. Не можете да инсталирате най-новата система, докато не се е доказала като свръхнадеждна и безпроблемна. В края на краищата, за тяхната система на "точно навреме" и непрекъснато производство, дори леко спиране или повреда в работата може да повлияе на целия процес.
Но в същото време те са много отворени към всичко ново. Те спонсорират интересни проекти, нови технологии, но се приемат на работа само ако са се доказали точно от гледна точка на гаранции за стабилност.

Принцип 9: Култивирайте лидери, които познават добре своя бизнес, изповядват философията на компанията и могат да я учат на другите

Ако американският мениджмънт препоръчва наемането на готини специалисти, head-hunting, то почти всички японски компании, включително Toyota, са категорични по този въпрос - те настояват, че е необходимо да се образоват лидери вътре в компанията. Само тогава мениджърът ще познава цялата работа, от финансите до последното болтче отвътре и ще изповядва философията на компанията.
Като цяло източните компании обръщат голямо внимание на философията на компанията. Ценностите на служителите са много по-важни от знанията им в този случай.

Принцип 10: Подхранвайте изключителни хора и изграждайте екипи, които живеят според философията на компанията

Десетият принцип разказва по-подробно за философията на компанията, екипа и отделни служители. Правилните възгледи за политиката на компанията трябва да бъдат не само за висшето ръководство, но и задължителен атрибут на всеки служител на компанията.

Принцип 11: Уважавайте своите партньори и доставчици, предизвиквайте ги и им помагайте да се подобрят

Този принцип гласи, че вашите доставчици и изпълнители не са ваши врагове, а партньори стратегически план. Това означава, че трябва да им помагате, съветвате, подсказвате, обучавате и т.н.
Например в САЩ автомобилостроителните компании (FORD, J, Chrysler) изцеждат всичко възможно от доставчиците си (изискват отстъпки, разсрочено плащане и просто елементарно неуважение. В крайна сметка кои са те и кои сме ние?) )
Toyota има много различен подход. Те са сигурни, че просто са длъжни да наблюдават партньорите си, да ги обучават, така че да се развиват с вас. В крайна сметка, ако сте един с друг като врагове, рано или късно те ще ви създадат (нарочно или случайно - не е толкова важно). Например удвоихте производствения си капацитет поради нови технологии и не споделихте тази технология с доставчик. Оказва се, че не можете да се развивате, т.к. или трябва спешно да потърсите втори доставчик (и това са рискове), или сега ставате зависими от него (той може да диктува условията си за доставка).

Принцип 12: За да разберете ситуацията, трябва да видите всичко със собствените си очи (genchi genbutsu)

Този принцип казва, че когато вземате решение, трябва да разчитате само на данни, в които сте 100% сигурни. И това е възможно само когато вие сами сте ги проверили.
Същото важи и за всеки проблем. Например, един инженер казва, че някаква преса се е счупила. За да разберете всичко (кой е виновен и какво да правите), вие като лидер трябва да отидете и да видите сами какво не е наред (а помним, че лидерът знае много добре как работи всичко).

Принцип 13: вземете решението си бавно, с консенсус, претегляйки всички възможни варианти; не се колебайте да го приложите (nvmawashi)

Това твърдение има наш аналог - седем пъти мери, един път режи. С други думи, решенията се вземат дълго време, разглеждат се от различни ъгли, обсъждат се, критикуват се и анализират. Но веднага щом се вземе решението, то веднага започва да пуска корени в живота. Без забавяне или забавяне.
Такъв пример. В европейска или американска компания идва служител при шефа и казва – виж, имам тази идея. Това ще подобри производителността с 15%. И там ще го похвалят, браво, пое инициативата.
В Тойота ще го питат - какви са страничните ефекти? Какви алтернативи обмисляхте? Защо избрахте този от всички възможности? и т.н. Но веднага след като решението е взето, те веднага започват да го изпълняват, без куп допълнителни срещи и забавяния.

Принцип 14: Станете обучаваща се организация чрез безмилостна интроспекция (хансей) и непрекъснато усъвършенстване (кайзен)

И последният принцип изисква постоянно развитие, изграждане на самообучаваща се организация, която може да се адаптира към всякакви условия. Това ще помогне за намаляване на разходите по много начини.
Като цяло сега има доста книги и статии за самообучаващи се организации, така че мисля, че няма нужда да се разпространяваме много тук.
Основното нещо е да разберете, че една организация е жив организъм и живее живота на своите служители, техните възгледи, философия, проблеми. Ако всички служители се чувстват страхотно, ходят на работа с удоволствие, подобряват нивото си, постоянно учат - всичко това се отразява в самата организация.
Е, това са всички принципи на DAO TOYOTA. Смилайте тази информация. Сигурен съм, че можете да приложите много за вашата компания.