Съставете план за развитие на компанията. Стратегически план на предприятието

Вижте опита на компанията в разработването на стратегия за развитие на предприятието. Изтеглете примерен стратегически план за развитие на предприятието в Excel.

Какво е стратегически план

Стратегическият план систематизира дългосрочните целеви параметри, установява връзката между пазарните показатели, които трябва да бъдат постигнати, производствените задачи, които трябва да бъдат решени, и финансовите ресурси, необходими за всичко това.

Дългосрочният план за развитие на компанията трябва не само да посочва целите, но и да обосновава избора им. Желателно е стратегията за действие да бъде методологично издържана. Можете също така да разчитате на интуицията на лидер, но по-често добрата бизнес интуиция е сливане на опит и образование.

След това разгледайте пример за разработване на дългосрочен стратегически план за развитие на малък бизнес. Компанията, посочена в статията, е част от европейски холдинг и се придържа към нейните стандарти за управление. В същото време предприятието е с малки размери и няма възможност да включва значителни трудови и времеви ресурси за мащабно разработване на стратегията, както и честите й корекции във връзка с текущите промени. Ето защо ние разработихме собствен подход за разработване на дългосрочен план за развитие.

Периодът на планиране е три години. Всяка компания от групата започва да разработва стратегически план през второто тримесечие.

Освен това веригата от действия е следната: Концепция за холдинг (три години) → Концепция за предприятие в Русия (три години) → Стратегия (три години) → Бюджет (една година, с разяснение на всеки шест месеца в пълната прогноза за перспективите) → Фактически анализ на плана (пълен -yearoutlook - ревизирана годишна прогноза, която обобщава годишните суми, състояща се от действителните данни за последната половина на годината и ревизираните прогнозни данни за текущата половина на годината. - Бележка на автора).

Ще разгледам по-подробно всички етапи от разработването на стратегическия план на компанията.

Етап 1. Провеждане на семинар

Семинарът се провежда в бизнес хотел в "зелената зона". Дори в днешната ситуация на строги икономии има смисъл - малка промяна в обстановката помага да се абстрахираме и да намерим нови идеи. В семинара участват не само ръководители на отдели, но и няколко ключови специалисти (инженери, икономисти, търговци). Тъй като те виждат производствените проблеми отвътре и могат да предложат алтернативни възможности, те също са в състояние да оценят организационните решения с ново око.

Преди началото на семинара, за да не бъдете разсеяни от търсене на данни и ненужни дискусии, се събира цялата важна информация, например за ръста на цените на доставчиците, инфлацията, обменните курсове, лихвените проценти и др. Решават се допълнителни задачи като идентифициране на ресурси и ключови компетенции; избор на атрактивни ниши, пазари и клиенти; стратегическо планиране, основано на основни компетенции (вижте примера на попълнен формуляр в изтеглянията).

И така, за стратегическия план за развитие на предприятието, приет за периода 2016–2018 г., основните насоки бяха:

• въвеждане на нов продукт / вид метално покритие;
• разширяване на пазара на продажби чрез обхващане на допълнителни региони;
• .

Етап 2. Дизайн на формата

В резултат на семинара се изготвя формуляр, който очертава взетите решения, свързани със стратегията за развитие на компанията, основните проекти и показатели (вижте примера на попълнен формуляр в изтеглянията).

Примерен формуляр (извлечение)

Семинар за разработване на корпоративна стратегия 2016–2018

Датата на:

Участници:

Особено внимание във формата се обръща на описанието на основните компоненти, които създават потребителската стойност на продукта и изискват допълнителни подобрения, а именно:

• продукт: привлекателност за клиентите (качество, функционалност, гаранция, услуга, практична полезност, разнообразие);
• (цените в списъка, общите разходи по веригата на доставки, базовите цени, отстъпките и надценките, условията за плащане и кредит);
• комуникация с клиенти (взаимодействие с клиенти, позициониране на компанията на пазара, насърчаване на продажбите, реклама, връзки с обществеността, различни комуникационни технологии);
• доставка, допълнителни услуги (логистика на стоки, създаване на логистични мрежи, локации, складово съхранение, опаковане на стоки).

Модел на Excel, който ще ви помогне да сравните стратегията за развитие и бюджета

Компанията разработва стратегия за дигитализиране на своя план за развитие за следващите пет до седем години. Една от задачите на финансовия директор е да следи дали компанията постига стратегически цели и да информира собствениците за отклонения във времето.

В този случай бюджетите се съставят по-често и в тях се вземат предвид повече фактори. В резултат на това след няколко години компанията рискува да се отклони от стратегическите си цели. Прочетете, за да разберете как да разберете дали краткосрочната прогноза съответства на вашия стратегически план и как да действате, ако откриете несъответствия. И изтеглете Excel Model, за да ви помогне да съпоставите стратегически и бюджетни показатели.

Етап 3. Внедряване на стратегическия модел в Excel

Без да навлизам по-дълбоко в джунглата на управлението и маркетинга, ще помисля условен пример модели в таблицата (пример за стратегически план можете да намерите в изтеглянията за статията).

Моделът има формата на управленски отчет - отчет за приходите и разходите за отделни центрове за печалба и за предприятието като цяло. Данните се въвеждат в Excel за всеки център за печалба. В моя пример това са „Линия 1“, „Линия 2“, „Спомагателно производство 1–2“ (данните за които са обобщени на лист „Производство“) и „Управление“. Данните за амортизация, разходи за ремонт и ведомост се изчисляват в раздела „Инвестиции“, „Ремонт“, „Персонал“. Данните от производствените и управленските листове са обобщени в отчета Plant Total (вижте изтеглянията).

За всеки център на печалба: производителност (оборот / работен час, брутен доход / работен час), разходи за персонал / работен час. Обърнете внимание, че стойностите на KPI на стратегическия модел обикновено са по-високи от бюджетните KPI. В бюджета, стратегическите показатели се коригират, като се вземат предвид факторът на времето, промените във външната среда. В крайна сметка стратегията е план, да кажем, амбициозен, а бюджетът е реалистичен и нашата задача е да сведем до минимум разликата между стратегическите амбиции и постигнатия факт.

Таблица... Пример за стратегически план за развитие на предприятие 2016-2018 г., хиляди евро (условни данни, фрагмент)

В стратегическия план на организацията за по-голяма яснота данните са представени в контекста на периоди: фактът от предходните две години - планът за текущата година - прогнозата за текущата година - стратегията за следващите три години. Той е разработен в обобщена форма и по статии и по периоди, за разлика от подробния бюджет. Ако по време на изпълнението на стратегическия план не са финализирани всички ключови проекти, ние разработваме 2-3 сценария и избираме най-оптималния.

Този модел на стратегическо развитие на предприятието ви позволява да видите перспективите за развитие на предприятието, да анализирате въздействието на всеки център за печалба върху постигането на крайния резултат, да изберете най-обещаващите области за развитие на бизнеса, да оцените необходимите ресурси и да разгледате различни възможности за развитие.

Етап 4. Формиране на резултатите

Изготвяме окончателната версия на стратегическия план за развитие на компанията под формата на презентация на PowerPoint и я представяме на съвета на директорите на холдинга. За по-голяма яснота и лекота на възприемане презентацията е проектирана сбито в размер на не повече от 10 слайда (окончателната версия на стратегическия план за развитие на предприятието може да бъде намерена в изтеглянията). Ето информацията, посочена в слайдовете:

• съществуващите силни страни и ключови компетенции на компанията;
• потенциални силни страни и ключови компетенции;
• начини за постигане на икономически растеж от действителното състояние към целевото състояние чрез проекти и дейности в следните блокове: привличане на поръчки; изпълнение на поръчки; развитие на предприятието; разработване на продукти и процеси; производство; контрол;
• последният слайд е таблица с ключови показатели - оборот, брутен доход, резултат преди данъци, производителност, обем на инвестициите.

Мониторинг на изпълнението на стратегическия план

Инструментът за наблюдение на изпълнението на стратегическия план на компанията е анализът на бюджета и план-факт на ниво отделни позиции и бизнес единици. Също така, тъй като стратегическият план за развитие на предприятието се изпълнява, ние провеждаме семинари за контрол на изпълнението му. В случай на значителни външни и вътрешни промени, ние незабавно коригираме стратегическия модел. Ние организираме такива срещи - проверка на стратегията веднъж годишно, но като се има предвид постоянно променящата се икономическа ситуация, има смисъл да се провеждат по-често, поне веднъж на тримесечие.

Заключение

В заключение ето няколко практически съвета.

Първо, основното е, че стратегическият план за развитие на предприятието трябва да бъде жив, работещ инструмент, а не архивиран непотърсен файл.

Второ, прекомерното разнообразие от сценарии трябва да се избягва въз основа на принципа на разумната достатъчност (максимум - 3 сценария). Голям брой затруднява виждането на ясна картина на бъдещето.

И трето, преди да разработите стратегически план, трябва внимателно да проучите макроикономическите прогнози, пазарните условия, информация за вашите конкуренти и клиенти, съществуващи и потенциални. Данните в стратегическия план трябва да се основават на реалностите, така че по-късно да не се налага да търсите аргументи, за да обясните на собствениците защо действителното състояние няма нищо общо с планираното.

Прикачени файлове

Използвайки примера на стратегическия план за развитие на компанията от Волга, който разглеждаме, нека проследим дали има връзка между горните планове. Въпреки че е напълно възможно да се постигне високо ниво на точност на данните и да се осигури взаимната връзка на всички елементи на планиране при изготвяне на прогноза за годината, при разработването на стратегически план за пет години трябва да се направят значителен брой предположения и предположения. Следователно, всички заинтересовани страни (собственици, мениджмънт, мениджмънт) няма да е излишно да разберат, когато се договарят стратегически план, какви рискове могат да попречат на изпълнението му и какво може да направи компанията, за да сведе до минимум тяхното възникване.

Индивидуален план за развитие: пример, конкретни действия и цел

Например, ако пазарната конюнктура е достатъчно стабилна и компанията работи успешно по нея от дълго време, тя може да си позволи да прогнозира резултатите в дългосрочен план въз основа на „стратегията за успех“. Ако пазарът е в треска и компанията не се чувства достатъчно стабилна, тя е принудена да работи според „стратегия за оцеляване“, при която дългосрочното прогнозиране е непрактично поради несигурността на по-нататъшното развитие на ситуацията. В този случай бизнес планът се изготвя за период от една до три години.

Бизнес планът на компанията от Волга за тригодишен период - в табл. 2. Както се вижда от данните в бизнес плана, стратегиите и целите на компанията са реалистични и постижими. Волга е печеливш бизнес, нейният оперативен доход е сравнително балансиран и му позволява да поддържа дадена норма на възвръщаемост, като същевременно увеличава продажбите.

Пример за разработване на стратегически план за развитие на предприятие

• търсене на най-добрите средства за постигане на целта (важно е да се избере подходящият начин за изпълнение на плана, който е най-подходящ по отношение на скоростта на изпълнение, нивото на въздействие, разходите и т.н.);
• оценка на текущата ситуация (без разбиране на настоящите проблемни и обещаващи области на работа е невъзможно да се разработи план за развитие, който значително да подобри бизнес процесите и схемите);
• избор на стратегия (стратегията засяга принципите и методите на развитие както на търговския отдел, така и на компанията като цяло);
• определяне на списък на конкретни действия (наличието на подробен списък със задачи ще ви позволи по-бързо да получите желаните резултати).
Процесът на разработване на план за развитие на отдел продажби може да бъде представен като последователно изпълнение на поредица от действия.

Разработване и изпълнение на план за развитие на предприятието

НИЖЕГОРОДСКИ ИНСТИТУТ ЗА МЕНИДЖМЪНТ И БИЗНЕС Департамент по мениджмънт Курсова работа по дисциплината "Стратегически мениджмънт" Тема: Стратегически план за развитие на предприятие и методология за неговата подготовка на примера на мебелна фабрика LLC "UTA" Завършен студент (и) от курса (поток) Проверен (а) Оценка "" 2010 2010 г. Zavolzhye Съдържание Въведение …………………………………………………………………………… ..2 Кратко описание на компанията ……………………………… …………………… 3 1. Анализ на конкуренцията ……………………………………………………… .5 1.1 Анализ на външната среда, SWOT анализ …………… ……………………… ..5 1.2 Оценка на конкурентните сили ……………………………………………… ..11 1.3 Формиране на ключови фактори за успех ………………… …………… ..13 2. Анализ на портфейла от поръчки ………………………………………………… ..16 2.1 Характеристики на дейностите ………………………… …………… .16 2.2 Оценка на видовете дейности с помощта на портфолио матрици …… 20 3.

Разработване на стратегически план за развитие на предприятието

Той записва всички рискове и възможности, които са значими за компанията, начини за тяхното минимизиране и прилагане (всъщност това са фирмените стратегии), както и отговорните (собствениците) на всеки от рисковете и възможностите. Заключение Когато избирате стратегия за развитие на дадена компания, трябва да се съсредоточите върху силните си страни (висококачествени продукти, обслужване на клиенти, положителна бизнес репутация), за да използвате възможностите за разширяване на бизнеса (увеличаване на продажбите, пускане на нов тип продукт, предоставяне на допълнителни услуги на клиентите). В същото време е необходимо да се засилят неговите слабости (обезценяване на средствата, неадекватна квалификация на персонала, зависимост от заеми), за да се сведе до минимум рискът от външни заплахи (повишаване на цените на суровините, повишена конкуренция на пазара, намалено потребителско търсене).

Стратегически план на предприятието

Следователно сега стратегическото планиране в предприятията трябва да бъде насочено към тяхното дългосрочно развитие, постигане на по-високи темпове на икономически растеж въз основа на постепенно подобряване на различни производствени и технически фактори и организационни и управленски структури, за да се гарантира високо качество на работата на персонала и жизнения стандарт на техните служители. Горното е причината за значимостта на тази работа. Въз основа на актуалността на темата и степента на нейната разработка, в това проучване беше поставена следната цел: да се разгледа механизмът за формиране на стратегически план за развитие на примера на групата от компании UTA.

План за развитие на компанията

Важно

Слабостите могат да включват позиции като липса на стратегическа посока, влошаване на конкурентната позиция, остаряло оборудване, лоши продуктови маржове, невъзможност да се устои на конкурентния натиск, изоставане в научноизследователската и развойната дейност, неспособност за финансиране на стратегическа промяна и т.н. 3. Сред възможностите на предприятието може да се открои възможността за навлизане на нови пазари, установяване на производството на свързани продукти, способността да се премине към по-ефективни стратегии за намаляване на цените на суровините и др. 4. Заплахите за предприятието включват възможността за нови конкуренти, увеличени продажби на заместващ продукт, по-бавен растеж на пазара, нарастващ конкурентен натиск, променящи се нужди и т.н.

Планиране на развитието на продажбите

Заключение Пълният стратегически план за развитие на предприятието включва следните раздели:

• Резултатите от анализа на външния и вътрешния контекст на организацията по време на разработването на плана.
• Описание на текущите дейности и дългосрочните цели за развитие на организацията.
• Описание на мисията и стратегиите за развитие на компанията.
• Функционални стратегии на подразделенията на компанията.
• Описание на проекти за развитие на компанията.
• Бизнес планове за изпълнение на проекти за развитие.
• Описание на методите за управление на риска за изпълнение на стратегическия план.

Разработването на стратегически план за развитие е основата за избор на дългосрочните цели на предприятието и начините за тяхното постигане. Стратегическото планиране помага ефективно да се разпределят и използват ресурсите на компанията за постигане на основните цели и задачи за изпълнението на избраната мисия.

Внимание

Ние формулираме стратегическите цели на развитието на компанията Въпреки това, формирането на стратегически план за развитие на компанията не се ограничава до разработването на мисия и стратегии. В допълнение към самата посока на действие (т.е. стратегия) е необходимо да се разработят и критерии за успех (цели) и начини за тяхното постигане (планове за бизнес развитие). Само в този случай можете да сте сигурни, че компанията има ясна програма за изпълнение на своята мисия, подкрепена с планове за действие и изчисляване на ресурсите, необходими за тяхното изпълнение.

План за развитие на бизнеса за 3 5 години кратък пример

Поради нарастването на нетната печалба, компанията може да реши и проблема с високата зависимост от външно финансиране, като инвестира получената печалба в попълване на оборотния капитал за правене на бизнес. Осигуряване на връзката между стратегии, планове за бизнес развитие и бюджети на организацията В идеалния случай, компанията при разработването на стратегически план за развитие трябва да осигури връзката между стратегии, планове за бизнес развитие и бюджети на компанията и подразделенията. Тази връзка гарантира успешното изпълнение на стратегическия план, тъй като целевите показатели на фирмените стратегии ще бъдат обвързани с параметрите на плана за развитие на бизнеса, въз основа на който се планират всички бюджети на компанията. Следователно изпълнението на бюджетните задачи ще доведе до постигане на стратегическите цели на компанията. Визуално тази връзка е показана на фиг. 3.

Всяка от четирите части на списъка може да бъде допълнена с онези характеристики на външната и вътрешната среда, които отразяват конкретната ситуация, в която се намира организацията. След изготвянето на специфичен списък на слабостите и силните страни на организацията, както и заплахите и възможностите, започва етап на установяване на връзки между тях. От лявата страна на матрицата са подчертани два раздела (силни, слаби страни), в които всички силни и слаби страни на организацията, идентифицирани на първия етап от анализа, съответстват. В горната част на матрицата има и два раздела (възможности и заплахи), в които се намират всички идентифицирани възможности и заплахи.

Разработване на стратегически план за развитие на предприятието

Това е голям плюс във фабриката по отношение на продажбите на продукти, тъй като клиентът като цяло предпочита класиката, а готическата класика също е шик. На свой ред фабриката усърдно разширява пазара на своите продукти. Мебелите са такава стока, че при съвременните технологии е възможно да бликат с различни дизайни.

Внимание

Всеки нов продукт е иновативна идея, която се нуждае от икономически и технологичен подход. 1. Анализ на конкуренцията 1.1 Анализ на външната среда, SWOT-анализ За да се проучат производствените и икономическите дейности на предприятието, е необходимо да се фокусираме върху такива понятия като вътрешната и външната среда на предприятието. Вътрешната среда на предприятието са хора, средства за производство, информация и пари.

Разработване и изпълнение на план за развитие на предприятието

Ето защо, преди да се разработи мисия и стратегия, е необходимо да се извърши стратегически анализ на външния и вътрешния контекст на компанията, резултатът от който трябва да бъде оценка на рисковете и възможностите на конкретна компания в пазарната среда, която я заобикаля. Целта на SWOT анализ (Сила - сила, Слаба - слабост, Възможност - възможности и Заплаха - заплахи) е да определи силните и слабите страни на компанията, да установи връзките им с външните възможности и заплахи. Въз основа на резултатите от анализа се разработват стратегиите на компанията, насочени към оползотворяване на възможностите и премахване на заплахите за развитието.
Матриците на вероятността / въздействието се изграждат отделно, за да позиционират възможностите на външната среда на компанията и да позиционират заплахите за външната среда на компанията.

Разработване на годишния план за развитие на компанията

Формиране на цели и стратегии за развитие ....................................... 22 3.1 Мисия на корпорацията (предприятието) ............................................... 22 3.2 Основни цели на компанията ............ ………………………………… ..24 3.3 Обща стратегия …………………………………………………………… ..27 Заключение ……… ……………………………………………………………… .30 Списък на използваните източници …………………………………………… ..31 Приложение 1 …………………………………………………………………………………………………………… 32 Въведение системи. В момента най-важната предпоставка за стратегическо планиране и нарастване на обема на производството на местните предприятия е развитието на свободни пазарни отношения, тяхното постоянно и непрекъснато усъвършенстване.

Пример за разработване на стратегически план за развитие на предприятие

Например, ако пазарната конюнктура е достатъчно силна и компанията работи успешно по нея от дълго време, тя може да си позволи да прогнозира резултатите в дългосрочен план въз основа на „стратегията за успех“. Ако пазарът е в треска и компанията не се чувства достатъчно стабилна, тя е принудена да работи според „стратегия за оцеляване“, при която дългосрочното прогнозиране е непрактично поради несигурността на по-нататъшното развитие на ситуацията. В този случай бизнес планът се изготвя за период от една до три години.

Бизнес планът на компанията от Волга за тригодишен период - в табл. 2. Както се вижда от данните в бизнес плана, стратегиите и целите на компанията са реалистични и постижими. Волга е печеливш бизнес, нейният оперативен доход е сравнително балансиран и му позволява да поддържа дадена норма на възвръщаемост, като същевременно увеличава продажбите.

Пример за разработване на бизнес план за развитие на предприятие

Това се обясняваше с факта, че първо, те работеха предимно на чужди пазари, и, второ, конструкцията на самолета отне няколко години. Чуждите пазари се смятаха за по-стабилни от руските и освен това информацията за тези пазари беше по-лесна за събиране. Компанията смята, че може да си позволи да планира за петгодишен период, но не смее да планира за по-дълъг период.

Отдолу изборът на периода на стратегическо планиране е ограничен от времето на самолетостроенето. Една сателитна компания трябваше да избере 15 години при избора на период на стратегическо планиране. Те не направиха това, защото бяха толкова ентусиасти за дългосрочно планиране. Факт е, че те планираха изпълнението на проект за развитие, свързан със създаването и изстрелването на нов спътник в орбита. Този проект трябваше да се изплати за около 15 години.

Фирмен стратегически план

Организация:

• организационен план;
• правна подкрепа на бизнеса на компанията;
• оценка на риска и застраховане 5. Персонал
• изисквания за длъжност;
• план за развитие на персонала 6. Икономика и финанси:
• финансов план;
• стратегия за финансиране.

  За съгласуване на стратегическите и финансовите планове на предприятието се изготвя бизнес план, по време на изготвянето на който се извършва първоначалното съгласуване на планираните показатели за финансово-икономическите дейности на предприятието. При бизнес планирането финансовият модел на предприятието вече е по-формализиран, въз основа на който се планират стойностите на финансовия резултат (в бюджета на приходите и разходите - BDR), финансовия поток (в бюджета на паричния поток - BDDS) и финансовото състояние (бюджет според баланса - BBL) на предприятието.

Как да изготвим годишен бизнес план

Струва ли си? Успяхте ли да вземете предвид и да прогнозирате всичко? От какви източници ще финансирате проекта си? Съставете маркетингов план Всяко разширяване включва или увеличаване на производството, или навлизане на нови пазари, или подобряване на продукта. Сигурни ли сте, че вашият продукт е необходим на вашите потребители? Ще го купят ли? Правили ли сте анализ на пазара? Можете ли да гарантирате, че има търсене на вашите продукти? Как планирате да стимулирате търсенето и да привлечете клиенти? Как вашият продукт достига до вратата на вашия клиент? Бъдете последователни Най-голямата грешка, която правят много предприемачи, е разпръснатостта. Затова не се опитвайте да прегърнете необятността. Не планирайте много.

Трябва ви само една посока на растеж, един проект, един бизнес, една точка на приложение. Бъдете последователни и правете едно по едно.

Разработване на стратегически план на компанията по примера на ‘usolye’ LLC

Важно

Следователно сега стратегическото планиране в предприятията трябва да бъде насочено към тяхното дългосрочно развитие, постигане на по-високи темпове на икономически растеж въз основа на постепенно подобряване на различни производствени и технически фактори и организационни и управленски структури, за да се гарантира високо качество на работата на персонала и жизнения стандарт на техните служители. Горното е причината за значимостта на тази работа. Въз основа на актуалността на темата и степента на нейната разработка, в това проучване беше поставена следната цел: да се разгледа механизмът за формиране на стратегически план за развитие на примера на групата от компании UTA.

Пример за план за развитие на предприятието

Без разбиране на степента на тяхното въздействие е невъзможно да се изработи правилната стратегическа посока за развитието на компанията. Самата компания влияе и върху външната среда (контекст) - пазара на продукти, доставчици, купувачи, партньори, регулаторни органи и др. Колко успешно ще бъде приложена стратегията на компанията зависи до голяма степен от способността й да организира вътрешната среда (контекст), която включва бизнес процеси, организационни ресурси, персонал, структура и производствени технологии, както и корпоративна култура и принципи. Съвкупността от фактори от вътрешния контекст на компанията като цяло определя нейната конкурентоспособност.

Пример за план за развитие на предприятието

За да бъде процесът на развитие на предприятието постоянен и ефективен, този процес трябва да бъде планиран. Имате нужда от годишен работен план за развитието на компанията. Спомняне на бизнес планирането Годишният план на фирмата е бизнес план.

Тя може да бъде насочена към различни ключови цели. Подобряване на стоките или модернизация на производството, навлизане на нов пазар на продажби или по-дълбока консолидация в съществуващите позиции. Подобно на процеса на изготвяне на бизнес план за ново предприятие, работата по годишното планиране на развитието на предприятието започва с идея. След това те събират и анализират информация, анализират различни варианти за изпълнение на проекта. Този процес може да отнеме няколко месеца, така че цялата работа започва предварително. Още през септември, след летните ваканции, можете да започнете да изготвяте план за развитие на компанията. Къде да получите идея от стратегията.

Перспективен план за развитие на предприятие пример

За всички такива проекти е желателно да се изготвят пълноценни бизнес планове, а когато управлявате типични проекти за развитие, можете да се ограничите до по-опростени формати на бизнес планове. Засега ще говорим за системата за бизнес планиране за компанията като цяло. В този случай терминът "бизнес план" ще означава точно бизнес план за компанията като цяло, а не за проект за развитие. И така, основните цели на бизнес планирането:

• оценява финансовата и икономическата ефективност на избрания стратегически план на компанията;
• изясняване и разширяване на форматите за планиране;
• да планира икономическите дейности на компанията за близки и далечни периоди в съответствие с нуждите на пазара и възможностите за получаване на необходимите ресурси;

Необходимостта от планиране на развитието на организацията се дължи преди всичко на факта, че в съвременните икономически условия оцеляват само тези, които бързо и адекватно реагират на промените във външната и вътрешната среда на организацията. Това е възможно само ако организацията има функционална система за планиране. Освен това планирането е в основата на всички дейности на организацията, тъй като без него е невъзможно да се осигури последователност в работата, да се контролират бизнес процесите, да се определи нуждата от ресурси и да се стимулират служителите.

Планирането като икономическа категория може да се разглежда от управленска и обща икономическа гледна точка.

Планирането е една от централните функции на управлението. Функциите за управление са насочени към постигане на целта, която се формира в рамките на функцията за планиране. Освен това планирането е предназначено да регулира стриктно поведението на даден обект в процеса на реализиране на целите му. Връзката на планирането с други управленски функции е показана на фиг. 1.1.

Функция планирането е основата за вземане на управленски решения и включва определяне на целите и задачите на управлението на организацията, разработване на начини за изпълнение на представените планове за постигане на целите (с други думи, разработване на стратегия за развитие на организацията), както и изчисляване на необходимите ресурси и тяхното разпределение. В този смисъл планирането е предвиждането на възможни рискове, които могат да възникнат в резултат на дейността на организацията. Рискът не може да бъде напълно елиминиран, но може да бъде управляван чрез ефективно планиране (прогнозиране).

Планирането често се разглежда като процес на разработване на план за развитие на организацията. Развитието се разбира като необратима, насочена, естествена промяна в системите. Важно е да се отбележи, че в резултат на развитието обектът придобива ново качествено състояние, т.е. има промяна в неговия състав или структура.

Трябва да се прави разлика между понятията „ развитие на организацията», « функциониране на организацията"И" ръст на организацията". Първо, развитието е възможно само за функционираща организация, и второ, развитието, за разлика от растежа, който е свързан с количествени промени, като същевременно се запазва целостта на променливата, винаги е свързано с качествени и структурни промени в организацията.

Развитието на организацията се дължи, като правило, на промени във външни и вътрешни фактори.

Външни фактори развитие на организацията:

• политика;
• икономика;
• социокултура;
• технология;
• потребители;
• доставчици;
• конкуренти.

Вътрешни фактори развитие на организацията:

• управление на организацията (стратегии за развитие, организационна структура, имидж на организацията и др.);
• процесът на трансформация на ресурси (материални, финансови, човешки, времеви, информационен, енергиен и др.).

В допълнение към тези фактори може да се отбележи промяна в екологията, нуждите и интересите на човека и обществото, глобалното състояние на световната цивилизация и т.н.

Очевидно при планирането на развитието на дадена организация е необходимо да се вземе предвид промяната във всички горепосочени фактори. Тук може да възникне въпросът: съвпада ли такова планиране с процеса на разработване на стратегия за развитие на организацията? Разбира се, съвпада, с единствената разлика, че феноменът на развитието не възниква, когато се създава стратегия (за първи път), а когато се подобрява или коригира. Това е основният аспект на планирането на развитието на организацията.

В това отношение планирането на развитието на дадена организация създава важни предимства, по-специално позволява:

• пълноценно използване на съществуващите възможности на външната среда;
• идентифициране на възникващи проблеми;
• идентифицира силните страни на организацията и ги използва за решаване на съществуващи проблеми и намаляване на заплахите за външната среда;
• насърчавайте мениджърите да прилагат своите решения;
• подобряване на координацията на действията в организацията;
• създаване на предпоставки за подобряване на квалификацията на мениджърите;
• повишаване на осведомеността на служителите;
• разпределят ресурсите рационално;
• подобряване на контрола в организацията.

Планирането трябва да отчита етапа на развитие на организацията. Развитието на организацията по времевия мащаб може да бъде представено от гледна точка на жизнен цикъл, което означава както процесността на развитието, така и нейните етапи. Погледът на една организация през призмата на циклите на развитие дава възможност по-точно да се идентифицират основните й ценностни нагласи и ориентации, да се конкретизират задачите, пред които е изправена, както и характеристиките на управленските подходи.

Методологичната основа за изучаване на жизнения цикъл на организацията е теорията за намиране на баланса на комплекса с околната среда. Говорим за придобиване от икономически субект на динамично равновесие както с външната, така и с вътрешната среда на организацията. Динамичният характер на равновесието прави организацията стабилна и й позволява да съществува във времето и пространството. Неравновесното състояние може да означава процес на разрушаване на организацията и последващото й ликвидиране.

Не трябва обаче да се забравя, че развитието на всяка организация е циклично: възходът е последван от спад, настъпва депресия, след което растежът започва отново и цикълът се повтаря. Факторите, влияещи върху цикличното развитие на организацията, са:

• организация на националната икономика (структура на отраслите и техният приоритет);
• демографски промени;
• иновационни и инвестиционни процеси;
• обменни процеси на стоковите и паричните пазари;
• промени в цените на материалните ресурси;
• аграрни и ценови промени (липса на реколта, цени на селскостопански продукти);
• спецификата на организацията на банковото дело;
• нарушение на производствения баланс (свръхпроизводство). Именно планирането на развитието на организацията ви позволява да постигнете баланс. Има няколко етапа на процеса на планиране на развитието на организацията, чиято връзка е показана на фиг. 1.2.

Неразделна част от процеса на планиране за развитието на организацията е спазването на принципите на планиране, които определят нейното естество и съдържание. А. Файол идентифицира четири основни принципа на планиране: единство, приемственост, гъвкавост и прецизност. По-късно А. Ансоф обосновава друг ключов принцип на планиране - принципът на участие. В условията на отношения на свободния пазар съществуват и такива принципи на планиране като независимост и ефективност. Съдържанието на тези принципи е разкрито в таблица. 1.1.

Прилагането на тези принципи ви позволява да планирате производствения процес в съответствие с нуждите на купувачите и производителите, да оцените осъществимостта на плановете, значително да намалите разходите за труд, материални разходи, материални запаси и незавършена работа.

Не трябва да се забравя, че процесът на планиране е вероятностен. Това се дължи на факта, че планирането винаги се основава на данни от миналите периоди на организацията, т.е. се основава на непълни данни, дори при добре установени счетоводни и управленски счетоводства. Проблемът е, че някои аспекти от функционирането на организацията, например икономически цикли, политическа среда, не могат да бъдат оценени.

Процедурата за планиране на развитието на организацията е ясен алгоритъм за изготвяне на решения, за разлика от спонтанните, ситуативни управленски решения. Въпреки че ползите от планирането са ясни, импровизацията при вземането на управленски решения е не само неизбежна, но и необходима. В процеса на планиране на развитието на организациите те разглеждат и оценяват алтернативни варианти за бъдещи действия, от които се избира най-добрият.

Планът за развитие на организацията определя дейностите, необходими за създаване на нови поколения продукти и услуги, по-ясно очертава начините за навлизане на нови ръководни позиции. Той служи като насока за разработване на план за диверсификация (разширяване на гамата от продукти и услуги и следователно производство), план за ликвидация, който показва от кои отдели и отрасли трябва да се откаже организацията, план за научноизследователска и развойна дейност, който включва мерки за разработване на нови продукти и услуги ...

Планът за развитие на организацията е детайлизиран до конкретни програми, проекти и отделни събития.

Обект за планиране развитие на организацията - това са функциите, които тя изпълнява в хода на своята дейност. Въз основа на спецификата на своята дейност отделните организации изпълняват различни функции. Най-често срещаните са:

• проучване и разработване на нови продукти и услуги;
• маркетинг, който е предназначен да осигури надеждна прогноза на търсенето и продажбите на стоки или услуги;
• формиране и използване на всички видове ресурси;
• производство, в процеса на което първоначалните ресурси се преобразуват в готови продукти;
• продажба (маркетинг) на продукти и услуги.

Трябва да се отбележи, че планирането на развитието на организацията засяга не само бизнес процесите в организацията, но и процесите на управление. Следователно обектите на планирането на развитието на организацията са всички функционални процеси, включително производство и управление, които се извършват в определени отдели.

Развитието на организацията винаги е свързано с използването на ресурси, така че ресурсите са обект на планиране. Нещо повече, когато планират развитието на организациите, те вземат предвид не само наличните ресурси, но и всички необходими. Целта на планирането на ресурсите е преди всичко да оптимизира тяхното използване. Класификацията на ресурсите в дадена организация може да бъде различна. Най-често срещаните са следните видове ресурси:

• човешки ресурси (персонал в организацията);
• материални ресурси;
• финансови ресурси;
• информационни ресурси и др.

В съвременната литература, наред с гореспоменатите ресурси, организациите разпределят времеви ресурси и предприемачески талант - като вид човешки ресурс, представен от дейността по координиране и комбиниране на всички други ресурси. Този тип ресурс се проявява в способността да се извършват производствени и търговски дейности възможно най-ефективно въз основа на иновации, отговорност и готовност за поемане на рискове.

Наличието на обекта и предмета на планиране ви позволява да формирате система за планиране за развитието на една организация. Той включва няколко форми и видове планиране, един от които е бизнес планирането.

Стратегическото планиране е една от управленските функции, която представлява процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. Стратегическото планиране осигурява основата за всички управленски решения. Поради това повечето предприятия и организации са фокусирани върху разработването на стратегически планове за развитие. Динамичният процес на стратегическо планиране е чадърът, под който всички функции на управление са защитени, без да се възползват от стратегическото планиране, организациите като цяло и отделните лица ще бъдат лишени от ясен начин за оценка на целта и посоката на корпоративното предприятие. Процесът на стратегическо планиране предоставя рамка за управление на членовете на организацията. Проектирайки всичко по-горе върху реалността на ситуацията у нас, може да се отбележи, че стратегическото планиране става все по-актуално за украинските предприятия и организации, които влизат в остра конкуренция както помежду си, така и с чуждестранните стопански субекти.

Стратегическото планиране е разработването на стратегия, използваща формализирана процедура, описана по етапи, методи, техника на изпълнение и насочена към изграждане на модел на бъдещето, както и програма за преход към този модел.

Днес това е най-новото постижение в стратегическото управление и най-интелигентният и скъп елемент в управлението като цяло. Достатъчно е да се каже, че в големите компании в него работят специалисти от подразделение от 20-30 до 50-100 души. Стратегическият план е документ от около 100 страници, където бъдещето на мениджъра се рисува по предварително определен шаблон с подходяща степен на детайлност.

Този тест има за цел да систематизира знанията, придобити в хода на изучаване на дисциплината „Планиране на дейността на предприятията“ и да ги допълни с тематична литература по стратегическо планиране, управление и маркетинг. Той съдържа основите на стратегическото планиране, постепенно разкрити до степента, разрешена от литературата.

В първата част на теста се разглежда същността на стратегическото планиране - какво е стратегическо планиране, както и изискванията, които трябва да бъдат изпълнени при разработването на стратегически план за предприятие или организация. В първата част на работата се обсъждат и функциите на стратегическото планиране.

Втората част от работата е изцяло посветена на особеностите на стратегическото планиране на производствените и търговските дейности на предприятието на микроикономическо ниво. Надлежно внимание се отделя на задачите на стратегическото планиране в условията на пазарна конкуренция. Дадени са теоретични аспекти на етапите от разработването на стратегически план, схема за структурно планиране и характеристики на стратегическото планиране в предприятие в условията на пазарна икономика.

По този начин този тест като цяло обхваща всички основни области на стратегическото планиране на развитието на предприятието и дава общи препоръки за стратегическо планиране на практика.

1. Същност и функции на стратегическото планиране

Стратегическото планиране е съвкупност от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си.

Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага при вземането на управленски решения. Неговата задача е да осигури достатъчно иновации и промени в организацията. По-точно процесът на стратегическо планиране е чадърът, под който са обхванати всички управленски функции.

Същността на стратегията. Думата „стратегия“ идва от гръцките стратеги, „изкуство на общото“.

Стратегията е подробен, изчерпателен, изчерпателен план, предназначен да гарантира постигането на мисията и целите на организацията. Тя трябва да се развива от гледна точка на цялата корпорация, а не на конкретен индивид. Рядко основателят на фирма може да си позволи да комбинира лични планове с организационни стратегии. Стратегията включва разработване на разумни мерки и планове за постигане на предвидените цели, които трябва да вземат предвид научно-техническия потенциал на компанията и нейните производствени и маркетингови нужди.

Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства. Следователно е необходимо постоянно да се събира и анализира огромно количество информация за секторите на националната икономика, пазара, конкуренцията и т.н. Освен това стратегическият план дава на фирмата сигурност, личност, която й позволява да привлича определени видове работници и помага да продава продукти или услуги.

Стратегическите планове трябва да бъдат разработени по такъв начин, че те не само да останат последователни във времето, но и да останат гъвкави. Общият стратегически план трябва да се разглежда като програма, която ръководи дейността на фирмата за продължителен период от време, подлежаща на постоянни корекции в отговор на постоянно променящата се бизнес и социална среда.

Само стратегическото планиране не гарантира успех и организация, която създава стратегически планове, може да се провали поради организационни, мотивационни и контролни грешки. Независимо от това, официалното планиране може да създаде редица значителни благоприятни фактори за организацията на предприятието. Знанието какво организацията иска да постигне помага да се изяснят най-подходящите начини на действие. Като взема информирани и систематични решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради грешна или неточна информация за възможностите на организацията или външната ситуация. По този начин планирането помага да се създаде единство на общата цел в организацията.

Функции за стратегическо планиране:

1. Стратегическият план предоставя насоки за организацията и й позволява да разбере по-добре структурата на маркетинговите проучвания, проучванията на клиентите, продуктовото планиране, промоцията и продажбите и ценовото планиране.
2. Стратегическият план предоставя на всяко звено в организацията ясни цели, които съответстват на общите цели на компанията.
3. Стратегическият план стимулира координацията на усилията на различните функционални области.
4. Стратегическият план принуждава организацията да оцени своите силни и слаби страни по отношение на конкурентите, възможностите и заплахите в околен свят.
5. Този план идентифицира алтернативни действия или комбинации от действия, които организацията може да предприеме.
6. Стратегическият план създава основата за разпределение на ресурсите.
7. Стратегическият план показва важността на прилагането на процедури за оценка на ефективността.

Формулирането на стратегически план е задълбочена, систематична подготовка за бъдещето от висшето ръководство: 1.) Избор на мисия- формиране на цели (дългосрочни, средносрочни, краткосрочни).

2.) Разработване на благоприятни планове - политики, стратегии, процедури, правила, бюджети.

2. Методология за изготвяне, структура и съдържание на стратегическия план

2.1 Стъпки при разработване на стратегически план

А. Чандлър, авторът на една от пионерските разработки в областта на стратегическото планиране, смята, че стратегията е „дефинирането на основните дългосрочни цели и задачи на предприятието и одобрението на начина на действие и разпределението на ресурсите, необходими за постигането на тези цели“. Дефиницията на стратегията на Чандлър се допълва от изискването за икономичност за възприетите направления на действие: „Стратегическата алтернатива се определя чрез сравняване на възможностите и ресурсите на корпорацията, като се вземе предвид приемливото ниво на риск“. В крайна сметка формирането на стратегията на предприятието трябва да даде отговори на три въпроса: Какви области на икономическа дейност трябва да бъдат развити? Какви са изискванията за инвестиции и ресурси? Какви са възможните доходи в избраните области?

А. Ансоф подчертава няколко отличителни черти на стратегията:

1. Процесът на изготвяне на стратегия не завършва с незабавни действия. Обикновено завършва с установяването на общи насоки, напредъкът по които ще осигури растежа и укрепването на позициите на фирмата.
2. Формулираната стратегия трябва да се използва за разработване на стратегически проекти, методи за търсене. Ролята на стратегията в търсенето е, първо, да фокусира вниманието върху определени области или възможности, и второ, да отхвърли всички други възможности като несъвместими със стратегията.
3. Необходимостта от тази стратегия изчезва веднага щом реалният ход на събитията доведе организацията до желаното развитие.
4. При формулирането на стратегии не може да се предвидят всички възможности, които ще се открият при изготвянето на конкретни дейности. Следователно трябва да се използва силно обобщена, непълна и неточна информация за различни алтернативи.
5. Тъй като става по-точна информация, валидността на първоначалната стратегия може да бъде поставена под въпрос. Следователно е необходима обратна връзка, за да се осигури навременно преформулиране на стратегията.

Процесът на изпълнение на стратегия може да бъде разделен на два големи етапа: а) процес на стратегическо планиране - разработване на набор от стратегии, започвайки от основната стратегия на предприятието и завършвайки с функционални стратегии и отделни проекти; б) процесът на стратегическо управление - изпълнение на определена стратегия във времето, преформулиране на стратегията в светлината на нови обстоятелства.

Стратегическото планиране е систематичен и логичен процес, основан на рационално мислене. В същото време това е изкуството на прогнозирането, изследването, изчисляването и избора на алтернативи.

Предприемаческите стратегии трябва да се изграждат на йерархична основа. В същото време нивата на стратегии, сложност и тяхната интеграция са много различни в зависимост от вида и размера на предприятието. По този начин една проста организация може да има една стратегия, а сложна - няколко на различни нива на действие.

Концептуалният модел на стратегическия план ви позволява да определите следните етапи от съставянето на стратегическия план на предприятието (вж. Приложението):

1. Анализ на околната среда:

а) външна среда, б) вътрешни възможности.

1. Определяне на политиката на предприятието (поставяне на цели).

Формулиране на стратегия и избор на алтернативи:

а) маркетингова стратегия, б) финансова стратегия, в) стратегия за научноизследователска и развойна дейност г) производствена стратегия, д) социална стратегия, е) стратегия за организационни промени, ж) екологична стратегия.

Резултатът от дейността по предложената по-горе схема за съставяне на стратегически план на предприятието е документ, наречен "Стратегически план на предприятието" и обикновено има следните раздели:

1. Цели и задачи на предприятието
2. Текущи дейности на предприятието и дългосрочни цели.
3. Стратегия на предприятието (основна стратегия, основни стратегически алтернативи).
4. Функционални стратегии.
5. Най-значимите проекти.
6. Описание на външни операции.
7. Инвестиции и разпределение на ресурси.
8. Планиране на изненади.

Приложения: Изчисления, сертификати, друга бизнес документация, включително:

а) Обемът на годишните продажби по продуктова група,

б) Годишна печалба и загуба по разделяне,

в) Годишен износ и връзката му с обема на продажбите по подразделения.

г) Промени в продуктовия микс и пазарния дял.

д) Годишна програма за капиталови разходи.

е) Годишни парични потоци.

ж) Баланс в края на последната година от плана.

з) Политика на придобивания и придобивания.

Анализът на литературата за стратегическото планиране в западните фирми показа, че както броят, така и съдържанието на етапите на изготвяне на стратегически план, както и самата му форма, могат да варират значително и зависят от много фактори, сред които основните са:

1. Форма на собственост на предприятието.
2. Тип предприятие (специализирано или диверсифицирано)
3. Отраслова принадлежност на предприятието.
4. Размер на предприятието (голямо, средно или малко).

По същия начин няма един хоризонт за стратегическо планиране. В Европа дългосрочните 10-годишни планове са често срещани, американците използват 5-годишни планове, а японците обикновено използват 3-годишни планове.

2.2 Цели на организацията

Едно от най-важните решения при планирането е изборът на целта на организацията. Основната обща цел на организацията е определена като мисия, а всички други цели са разработени за нейното изпълнение. Значението на мисията не може да бъде надценено. Разработените цели служат като критерии за целия последващ процес на вземане на управленски решения. Ако лидерите не знаят основната цел на организацията, тогава те няма да имат логична отправна точка за избор на най-добрата алтернатива. Само индивидуалните ценности на лидера биха могли да служат като основа, което би довело до разпръскване на усилия и неяснота на целите. Изложението на мисията описва подробно статуса на фирмата и предоставя насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни нива на развитие. Формирането на мисията включва:

• установяване с какъв бизнес се занимава компанията;
• определяне на принципите на работа на компанията под натиск от външната среда;
• идентифициране на културата на фирмата.

Мисията на фирмата включва и задачата да идентифицира основните нужди на потребителите и тяхното ефективно удовлетворение, за да създаде клиентела, която да подкрепя фирмата в бъдеще.

Често ръководителите на компании вярват, че основната им мисия е да реализират печалба. Всъщност, задоволявайки някои вътрешни нужди, фирмата в крайна сметка ще може да оцелее. Но за да реализира печалба, фирмата трябва да наблюдава околната среда на своите дейности, като същевременно взема предвид ценностните подходи към концепцията за пазара. Мисията е от най-голямо значение за организацията и не трябва да се забравят ценностите и целите на висшето ръководство. Стойностите, генерирани от нашия опит или водачи на опит, когато са изправени пред критични решения. Западните учени са установили шест ценностни ориентации (вж. Таблицата), които влияят върху вземането на управленски решения, и свързват тези ориентации със специфични видове целеви предпочитания.

Таблица: Ценностни ориентации

Споделените корпоративни цели се оформят и установяват въз основа на общата мисия на организацията и конкретни ценности и цели, от които се ръководи висшето ръководство.

• Конкретни и измерими цели (това ви позволява да създадете ясна базова линия за последващи решения и оценка на напредъка).
• Ориентиране на целите във времето (тук е необходимо да се разбере не само какво фирмата иска да постигне, но и кога трябва да се постигне резултатът).
• Постигане на целта (служи за подобряване на ефективността на организацията); поставянето на трудно постижими цели може да доведе до катастрофални резултати.
• Взаимно подкрепящи цели (действия и решения, необходими за постигане на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели).

Целите ще бъдат значима част от процеса на управление, само ако висшето ръководство ги артикулира правилно, ефективно ги институционализира, комуникира и стимулира изпълнението им в цялата организация.

2.3 Оценка и анализ на външната среда

След като установи своята мисия и цели, ръководството на компанията започва диагностичната фаза на процеса на стратегическо планиране. По този път първата стъпка е да се изследва външната среда:

• оценка на промените, засягащи различни аспекти на настоящата стратегия;
• идентифициране на фактори, които представляват заплаха за текущата стратегия на фирмата; контрол и анализ на дейностите на конкурентите;
• идентифициране на фактори, които предоставят повече възможности за постигане на общи корпоративни цели чрез коригиране на плановете.

Анализът на външната среда помага да се контролират външните фактори по отношение на фирмата, да се получат важни резултати (време за разработване на система за ранно предупреждение в случай на възможни заплахи, време за прогнозиране на възможности, време за изготвяне на план за действие при извънредни ситуации и време за разработване на стратегии). За да направите това, е необходимо да разберете къде се намира организацията, къде трябва да се намира в бъдеще и какво трябва да направи ръководството за това. Заплахите и възможностите, пред които е изправена фирмата, могат да бъдат категоризирани в седем области:

1. Икономически сили. Определени фактори в икономическата среда трябва постоянно да се диагностицират и оценяват, тъй като състоянието на икономиката засяга целите на фирмата. Това са нива на инфлация, международен платежен баланс, нива на заетост и т.н. Всеки от тях може да представлява или заплаха, или нова възможност за предприятието.
2. Политически фактори. Активното участие на предприемачески фирми в политическия процес е индикация за значението на публичната политика за организацията; следователно държавата трябва да следва разпоредбите на местните власти, властите на субектите на държавата и федералното правителство.
3. Пазарни фактори. Пазарната среда е постоянна заплаха за фирмата. Факторите, влияещи върху успеха и провала на организацията, включват разпределение на доходите, конкуренция в индустрията, променящи се демографски условия и лекота на проникване на пазара.
4. Технологични фактори. Анализът на технологичната среда може поне да вземе предвид промените в производствената технология, използването на компютри при проектирането и предоставянето на стоки и услуги или напредъка в комуникационните технологии. Лидерът на която и да е фирма трябва да внимава да не бъде изложен на „шок от бъдещето“, който разрушава организацията.
5. Фактори на конкуренцията. Всяка организация трябва да проучи действията на своите конкуренти: анализ на бъдещите цели и оценка на текущата стратегия на конкурентите, преглед на помещенията по отношение на конкурентите и индустрията, в която тези компании работят, задълбочено проучване на силните страни и слабости конкуренти.
6. Фактори на социалното поведение. Тези фактори включват променящи се нагласи, очаквания и нрави на обществото (ролята на предприемачеството, ролята на жените и националните малцинства в обществото, движението за защита на потребителските интереси).
7. Международни фактори. Ръководството на фирми, работещи на международния пазар, трябва постоянно да оценява и наблюдава промените в тази по-широка среда.

По този начин анализът на външната среда позволява на организацията да създаде списък с опасностите и възможностите, пред които е изправена в тази среда. За успешното планиране мениджмънтът трябва да има пълно разбиране не само за значителни външни проблеми, но и за вътрешните потенциали и слабости на организацията.

2.4 Изследване на вътрешни фактори на фирмата

Ръководството на фирмата трябва да прецени дали фирмата има вътрешната сила да се възползва от външните възможности и дали има слабости, които могат да усложнят предизвикателствата на външните опасности. Този процес се нарича управленско проучване. Това е методологична оценка на функционалните области на фирмата, предназначена да идентифицира нейните стратегически силни и слаби страни. Проучването включва функции като маркетинг, счетоводство, операции (производство), човешки ресурси, култура и корпоративен имидж. Когато се изследва маркетинговата функция, трябва да се вземат предвид седем области на анализ:

• конкурентоспособност и желания пазарен дял като процент от нейния общ капацитет, което е важна цел за компанията;
• разнообразието и качеството на продуктовата гама, които постоянно се наблюдават и оценяват от висшето ръководство;
• пазарна демографска статистика, наблюдение на промените на пазарите и в интерес на потребителите;
• проучване на пазара и разработване на нови продукти и услуги;
• обслужване на клиенти преди продажба и след продажба, което е едно от слабите места в предприемачеството;
• ефективен маркетинг, реклама и промоция на продукти (агресивният, компетентен търговски екип може да бъде най-ценният актив на фирмата; креативно насочената реклама и промоцията на продукти е добро допълнение към продуктовата гама);
• печалба (нищо, дори и най-доброто, няма да си струва, ако в резултат няма печалба), финансовият анализ може да бъде от полза за фирмата;
• да идентифицира съществуващите потенциални вътрешни слабости на организацията в сравнение с нейните конкуренти.

Непрекъснатият преглед на управлението на операциите е от съществено значение за дългосрочното оцеляване на фирмата. Когато се изследват силните и слабите страни на функцията за управление на операциите, трябва да се имат предвид следните точки:

• Може ли фирмата да продава стоки или услуги на по-ниска цена от своите конкуренти? Ако не, защо не?
• Какъв достъп има фирмата до нови материали? За колко доставчици е обвързан?
• С какво оборудване разполага компанията?
• Изчислени ли са покупките, за да се намали количеството запаси и времето за изпълнение? Съществуват ли адекватни контроли за входящи и изходящи материали?
• Продуктите на фирмата подлежат ли на сезонни колебания в търсенето? Ако да, как може да се коригира настоящата ситуация?
• Може ли фирмата да обслужва пазари, които нейните конкуренти не могат?
• Има ли фирмата ефективна и ефикасна система за контрол на качеството? Колко ефективно се планира и прогнозира производственият процес?

Повечето проблеми в дадена организация корени в човешките ресурси. Тук е необходимо да се вземат предвид: видът на служителите, компетентността и обучението на ръководството, системата на възнагражденията, приемствеността на ръководни длъжности, обучението и повишаването на квалификацията на служителите, загубата на водещи специалисти и техните причини, качеството на продуктите и работата на служителите. Културата на фирмата (атмосферата или климата в организацията) се използва за привличане на определени видове работници и за стимулиране на определени видове поведение. Корпоративният имидж се създава с помощта на служители, клиенти и обществено мнение. Културата и имиджът на фирмата се подсилва или отслабва от репутацията на компанията.

Чрез съгласуване на вътрешните силни и слаби страни с външни заплахи и възможности, ръководството е готово да избере подходяща стратегическа алтернатива.

2.5 Проучване на стратегически алтернативи и избор на стратегия

Разработването на стратегия се извършва на най-високо ниво на управление и се основава на решаването на горните задачи. На този етап от вземането на решения мениджърът трябва да оцени алтернативните начини за управление на фирмата и да избере най-добрите варианти за постигане на целите. Въз основа на анализа, извършен в процеса на разработване на стратегия, стратегическото мислене се формира чрез обсъждане и съгласуване с апарата за управление на концепцията за развитието на компанията като цяло, препоръчване на нови стратегии за развитие, формулиране на проекти на цели, изготвяне на директиви за дългосрочно планиране, разработване на стратегически планове и тяхното наблюдение.

Предприятието е изправено пред четири основни стратегически алтернативи: ограничен растеж, растеж, намаляване и комбинация от тези стратегии. Повечето организации в развитите страни се придържат към ограничен растеж.

Стратегиите за намаляване на размера най-често се използват, когато представянето на компанията продължава да се влошава, по време на икономически спад или просто за спасяване на организацията. Стратегии за комбиниране на всички алтернативи ще бъдат следвани от големи фирми, работещи в няколко индустрии.

След като е избрал конкретна стратегическа алтернатива, ръководството трябва да се обърне към конкретна стратегия. Основната цел е да се избере стратегическа алтернатива, която да максимизира дългосрочната ефективност на организацията. За целта лидерите трябва да имат ясна, споделена визия за фирмата и нейното бъдеще. Ангажирането на някого за определен избор често ограничава бъдещата стратегия, така че решението трябва да бъде внимателно проучено и оценено. Стратегическият избор се влияе от различни фактори: риск (фактор от живота на компанията); познаване на минали стратегии; реакцията на акционерите, които често ограничават гъвкавостта на управлението при избора на стратегия; фактор време, в зависимост от избора на точния момент.

Формирането на стратегията на фирмата като цяло става все по-важно. Това се отнася до определянето на приоритетите на проблемите, които трябва да бъдат решени, определянето на структурата на фирмата, обосновката на инвестициите, координацията и интегрирането на стратегиите.

Процедурата за формулиране на стратегия и избор на алтернативи се състои от следните етапи: а) оценка на съществуващата стратегия; б) действителната фаза на формулиране; в) планиране на риска; г) избор на стратегически алтернативи.

Нека разгледаме по-отблизо тези точки.

А. Оценка на съществуващата (текуща) стратегия.

Първоначалната оценка на текущата стратегия се извършва вече на предишния етап - оценката на вътрешните способности.

Въпреки това, когато оценяваме наличните резерви в предприятието, позволявайки да се повиши ефективността на неговото функциониране, не сме оценявали преди това жизнеспособността на настоящата стратегия и формулирали правила за поведение.

Б. Действителната фаза на формулиране.

Стратегията, като единна рамка за организационни усилия, изисква разработването на поредица стратегически планове както на ниво предприятие като цяло, така и на ниво звено. Естествено, всеки стратегически план е част от общ и корпоративната стратегия ги обединява. Ядрото на всеки стратегически план на предприятието е неговата основна стратегия. Изборът на основната стратегия е прерогатив на ръководството на предприятието. Ръководството, оценявайки и анализирайки информацията, получена в предишните стъпки, взема окончателното решение.

Б. Планиране на риска.

Планирането на риска е един от важните компоненти на стратегическия план. Основната цел е да се поддържа високо ниво на устойчивост на нарушения на околната среда и да се намалят загубите от тези смущения.

Напоследък в западните фирми става все по-популярно не разработването на резервни стратегии, а създаването на системи от кризисни ситуации, характеризиращи се с много висока степен на централизъм при вземането на решения и бърза реакция на промените в околната среда. Това следва от факта, че самият набор от възможни смущения става толкова разнообразен, че фирмата не е в състояние да предвиди всички възможни ситуации.

Г. Избор на стратегически алтернативи.

В рамките на избраната основна стратегия са възможни няколко начина на действие, които обикновено се наричат \u200b\u200bстратегически алтернативи.

Разработването на стратегия трябва да засегне всички нива на управление на предприятието, тъй като решенията, взети по време на стратегическото планиране, са от значение за всички служители на организацията. Следователно е необходимо да се съгласуват интересите при разработването на стратегия Груповата дискусия, освен това ви позволява да разгледате голям брой алтернативи. Конвергенцията в избора на група обаче е значително по-ниска, отколкото в случай на управление на един човек. Следователно, обикновено има групова дискусия и еднолично окончателно решение.

Стратегия за растеж

За първи път стратегията за растеж е разработена подробно от Игор Ансоф. Той също така изгради модел за растежа на компанията. Състои се от пет етапа:

1. Етап на планиране. Компанията е в състояние на готовност да формулира стратегия за растеж, тоест има някаква комбинация от външни условия и вътрешни възможности.
2. Начална фаза. Обикновено фирмата преминава през етапа много бързо. По време на този етап възникват и се отстраняват тесни места в процесите и структурата на изпълнението на конкретни проекти, които не са били предвидени в плана. Обемът на продажбите също нараства, въпреки че компанията практически не получава никакви приходи.
3. Етапи на проникване.
4. Ускорен растеж.
5. Преходен етап.

Първоначална стратегия

Целта на първоначалната стратегия е умерен растеж, за да се гарантира, че предприятието постига оптимални резултати. Ръководството е нащрек за ускоряване на темпото на развитие, като гарантира, че тесните места се идентифицират и премахват, за да продължи да бъде агресивен на пазара. Както вече беше отбелязано, ръководството трябва да бъде подготвено за факта, че на първия етап може да има затруднения в производството, административни търкания, напрегнато финансово състояние, свързано с високи разходи и липса на рентабилност. Една от целите на първоначалната стратегия обаче е скоростта на този етап и преминаването към следващата стратегия.

Стратегия за проникване

Тази стратегия насочва усилията на компанията към по-дълбоко навлизане на пазара и допълнителни усилия за увеличаване на темповете на растеж на продажбите. Ако това изисква придобивания и придобивания, тогава те се извършват в рамките на тази стратегия. Дългосрочните програми предвиждат засилване и развитие на действия във всички области на функционирането на предприятието, особено обръщайки внимание на укрепване на финансовите позиции, модернизиране на дълготрайните активи и научноизследователска и развойна дейност.

След постигане на тези цели и извършване на всички необходими вътрешни преструктурирания, компанията може да премине към следващата стратегия.

Стратегия за ускорен растеж

Целта на тази стратегия е да използва пълноценно вътрешните и външните възможности. Този етап от цикъла на растеж трябва да се извърши възможно най-дълго, тъй като именно там настъпва пълно използване на ресурсите, растежът на доходите започва да надвишава ръста на продажбите и пазарният дял се доближава до планирания. Но на етапа на ускорен растеж, негативните тенденции в дейността на предприятието започват да се появяват и натрупват, поради което една от целите на тази стратегия е да ги идентифицира възможно най-рано и да се опита да ги разреши. Ако не е възможно да се решат възникналите проблеми, тогава управлението на предприятието в рамките на тази стратегия започва плавен преход към изпълнението на следващата стратегия.

Стратегия за преход

Целта на тази стратегия е да осигури, след период на ускорен растеж, период на прегрупиране и преструктуриране на дейностите на предприятието, за да навлезе възможно най-бързо в нов цикъл на растеж, тоест без да позволява продължителна стагнация.

Стратегията предвижда спестявания, отказ от ново производство. Провежда се задълбочен анализ на текущото състояние на нещата в предприятието, за да се намалят разходите, да се увеличи рентабилността на продуктите и да се реорганизира системата за управление.

Самата стратегия за растеж може да се приложи в различни ситуации:

• стартиране на бизнес;
• млада компания, която се бори да оцелее;
• еднопродуктно специализирано предприятие;
• диверсифицирано предприятие, където стратегията за растеж на организацията като цяло може да бъде подкрепена от стратегия за растеж за определен вид продукт.

Ето защо в икономическата практика има много стратегически алтернативи на растежа. Ще изброя само няколко, които са основни стратегически алтернативи: интензификация на пазара, диверсификация, междуфирмено сътрудничество и сътрудничество, външноикономическа дейност,

Стратегия за стабилизация и оцеляване

В нарушена икономика, в съответствие с бизнес цикли и цикли на развитие, предприятията могат да изпитат болезнен период на нестабилност, когато продажбите и печалбите започват да падат. Необходимо е да се разработят специални процедури за анализ, за \u200b\u200bда се обхване периодът на прехода на предприятието от етап на растеж към етап на спад, т.е. преориентиране от нападателна към настъпателно-отбранителна стратегия - стратегия за стабилизиране.

Стабилизационна стратегия.

Стратегията за стабилизация е насочена към постигане на ранно изравняване на продажбите и печалбите с последващото им нарастване, тоест с прехода към следващия етап на растеж. В зависимост от скоростта на спад предприятието може да използва един от трите най-вероятни подхода:

• спестявания с ясно намерение за бързо възстановяване;
• преминава в продължителна рецесия с по-малко надежди за бързо възстановяване;
• стабилизация, когато са необходими дългосрочни програми за постигане на балансирано състояние на предприятието на пазара.

Стратегия за оцеляване.

Стратегията за оцеляване е чисто отбранителна стратегия и се използва в случаите на пълно нарушаване на икономическата дейност на предприятието, в състояние, близко до фалит. Целта на стратегията е да стабилизира ситуацията, тоест преминаването към стратегия за стабилизация и в бъдеще към стратегия за растеж. Ясно е, че тази стратегия не може да бъде дългосрочна. Това изисква, от една страна, бързи, решителни, напълно координирани действия, а от друга, дискретност и реализъм при вземането на решения. Ето защо в контекста на прилагането на стратегията за оцеляване се извършва твърда централизация на управлението, създава се „антикризисен комитет“, който, заедно с приемането на мерки за бързо реагиране при смущения на външната среда, разработва и изпълнява стриктно следните програми:

• преструктуриране на управлението;
• финансово преструктуриране;
• реорганизация на маркетинга.

Освен това стратегическите алтернативи или дългосрочните програми могат да бъдат разделени на функционални стратегии, които предполагат поставянето на конкретни стратегически цели за всички функционални подразделения на предприятието: за производствения отдел, търговския отдел, материално-техническото снабдяване и др.

Стратегически план - план, който ви позволява да планирате от гледна точка на утрешния ден, е адаптивен процес, в резултат на който има постоянна корекция на приетите управленски решения, постоянно наблюдение на тяхното изпълнение. За ефективността на стратегическото планиране е необходимо ясно разбиране на бъдещото състояние на външната и вътрешната среда на фирмата. За целта големите компании създават информационни системи, данните от които се оценяват с помощта на системи за анализ.

Стратегическото планиране е процесът на изпълнение на набор от систематизирана и взаимосвързана работа за определяне на дългосрочните цели и области на дейност на предприятията.

Стратегическото планиране е връзката, която може да се използва за изтегляне на цялата верига от украински предприятия, включително средни и малки предприятия. Основното е да го използвате последователно, в съответствие както с външните обстоятелства, така и с вътрешната среда, неговите характеристики. Но в същото време не трябва да забравяме, че предприятията не съществуват извън икономиката и до голяма степен определят нейното състояние. На свой ред икономиката отправя все по-сериозни изисквания към предприятията. Бъдещето на всяко предприятие пряко и пряко зависи от това доколко адекватно неговите действия отговарят на нуждите на пазарната икономика. Навременният и правилен отговор на тези искания е основната задача на предприятията и в същото време гаранция за техния успех.

Този тест като цяло обхваща всички основни области на стратегическо планиране на развитието на предприятието и дава общи препоръки за стратегическо планиране на практика.