Теория на ограничените системи. Теорията на ограниченията на Уилям Детмер Голдрат

Одед Коуан, Международен директор Училища Голдрат , директор и партньор в GoldrattВеликобритания

Повече от 30 години от професионалния ми живот Одед Коуанработи заедно с лекаря Ели Голдратвърху разработването и прилагането на методите на теорията на ограниченията (TOC) за производство, верига за доставки и управление на проекти в много страни по света.

Инженер по образование, Oded Cowan получава магистърска степен по изследване на производствени системи от Израелския технологичен институт (Technion) в Хайфа, Израел. Одед Коуан е работил в организации, създадени от д-р Голдрат Творчески резултатИ Институт Голдрат, където е един от основателите и съдружниците. От 2002 г. Oded Cowan е международен директор Голдратучилища, водеща организация в създаването и разпространението на TOC знания и практика.

Одед е признат международен TOC експерт и автор на множество статии за инструменти за управление и оперативно управление и управление на проекти. Одед е съавтор на Деминг и Голдрат и Декалога, подход от десет стъпки за постигане на непрекъснато подобряване на системата, базиран на концепциите на Деминг и Голдрат. Наскоро беше публикувана книгата на Одед за управление на производството, Ever Improve.

Кратък преглед

TOC – Theory of Constraints – успешно работи и се развива повече от тридесет години. Хиляди компании по целия свят са го приели като основен управленски подход за управление на техния бизнес като цяло или за управление на конкретна функционална област в организацията (например производство, логистика, верига за доставки или проекти).

Въведение

Организациите се създават за постигане на цел. Управляват се от мениджъри. Ролята на ръководството е непрекъснато да подобрява работата на организацията и да увеличава стойността, която носи. Мениджъри винаги е имало, но управлението като предмет на изучаване е сравнително нова област. Много университети започнаха да преподават мениджмънт през 60-те години на миналия век като част от техническо или икономическо образование, като постепенно преминаха към отделна редовна MBA степен.

Появата на компютърните технологии в организациите оказва значително влияние върху развитието на мениджмънта като професия. Информационните системи трябваше да се основават на управленски процедури и това изискваше разработването на подходи за управление.

Производствените компании получиха достъп до нови подходи като MRP (планиране на производствените ресурси) в началото на 70-те години на миналия век, TQM (общо управление на качеството), TOC (теория на ограниченията) в средата на 80-те години.

TOC е систематичен подход, базиран на строга причинно-следствена логика и комбинира както логически инструменти, така и логистични решения. Хиляди организации по света бързо и ефективно подобриха своите операции с помощта на TOC. Материали и доклади, предоставени от такива компании, могат да бъдат намерени на много уебсайтове. Например, търсене в Google за Теория на ограниченията връща 3 460 000 попадения. Презентации за най-новите постижения и разработки можете да получите на уебсайта на международната сертифицираща организация ТОЦИКО(TOC International Certification Organisation) и на специалния уебсайт на Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC се преподава в много университети, бизнес училища и MBA програми по света.

Относно теорията на ограниченията – TOC

Създателят на TOC е д-р Ели Голдрат, който от 1975 г. развива теорията на ограниченията заедно с група близки колеги и практици. В момента TOC обхваща множество аспекти на управлението на организации и систематично подобрява тяхното представяне. Същността на теорията е отразена в нейното име - "ограничение".

Ограниченията са фактори или елементи, които ограничават работата на системата.

TOC заявява, че всяка система има много малко ограничения и те са ключът към нейния контрол.

Фигура 1: Ограничение и неговото въздействие върху работата на системата.

Ограничението е повече от просто нещо, което блокира системата да постигне най-доброто си ниво на производителност. Ограничението е нещо, което, ако се управлява правилно, ще „повдигне“ цялата система на ново ниво. Желанието за подобрение се основава на силното убеждение, че системата е способна на повече. Разликата между настоящите и желаните нива на представяне е тази, която дава на мениджърите енергията и постоянството да правят подобрения.

TOC предоставя прост и практичен подход за управление и подобряване на система - чрез нейните ограничения. Има няколко вида ограничения: капацитет, време за изпълнение и пазар (поръчки на клиенти). Ограничението е това, което липсва на системата в съществуващата й реалност, за да подобри драстично производителността.

Ограничение на мощността– ресурс, който не е в състояние да осигури в необходимия момент количеството мощност, което системата изисква от него.

Пазарно ограничение– броят на поръчките, получени от компанията, не е достатъчен, за да поддържа необходимия растеж на системата.

Краен срок– времето за реакция на системата към нуждите на пазара е твърде дълго, което застрашава способността на системата да изпълнява задълженията си към клиентите, както и да разширява бизнеса си.

Правилата за управление на система чрез нейните ограничения са прости и практични. Това са петте стъпки на фокусиране (насочване):

Етап 1.Намерете системното(ите) ограничение(я).

Стъпка 2.Решете как да се възползвате максимално от системните ограничения.

Стъпка 3.Подчинете всички други елементи на системата (неограничения) на взетото решение.

Първите три стъпки са известни като „подреждане на дома ви“. Те позволяват на мениджъра да поддържа контрол върху системата и повишава нейната надеждност и предвидимост. Прилагането само на първите три стъпки води до значително подобряване на производителността, тъй като те елиминират голям брой съществуващи загуби в системата. Обикновено в резултат на тези три стъпки системата започва да произвежда значително повече без никакви допълнителни разходи или инвестиции. След като системата е в стабилно състояние, тя е готова за целенасочена инвестиция в онези области, които ще донесат най-голяма възвръщаемост, тоест за следващата стъпка:

Стъпка 4.Разширете (разширете) системно ограничение. Това означава облекчаване на стреса, причинен от ограничението, чрез добавяне на капацитет (в случай на ограничение на капацитета), получаване на допълнителни клиентски поръчки (в случай на пазарно ограничение) и намаляване на времето за изпълнение на поръчки и проекти (в случай на ограничение във времето за изпълнение).

Стъпка 5.Ако в предишната стъпка ограничението е елиминирано (вече не е ограничение), върнете се към стъпка 1. Предупреждение: не позволявайте инерцията да се превърне в основен блокиращ фактор в системата.

Преминаването от едно ограничение към друго застрашава стабилността на организацията. Стъпка 3, която изисква подчиняването на всички останали елементи, оформя поведението на цялата система, която ще бъде насочена към подпомагане на планове и решения за максимално използване на ограничението. В рамките на Стъпка 3 се установяват правилата, процедурите и механизмите за ежедневно управление. Ако ограничението бъде променено, всички тези правила, процедури и механизми ще бъдат засегнати и ще изискват промени. Поради това се препоръчва да изберете стратегическо ограничение и да организирате цялата система по съответния начин. Това ще поддържа ръководството и цялата организация постоянно фокусирани върху едно и също ограничение и ще осигури непрекъснат растеж на компанията към постигане на нейната цел.

TOC предоставя набор от решения за производство, системи за дистрибуция, управление на проекти, за управление на функционални звена в организацията и за разработване на нови местни или стратегически решения.

Тази методология предоставя инструментите за отговор на четири ключови въпроса, свързани с стимулирането на непрекъснато подобрение:

• Какво да променя? – Идентифицирайте основния (ключов) проблем.
• Промяна на какво? – Разработване на прости, практични решения.
• Как да предизвикаме промяна? – Спечелете сътрудничеството и подкрепата на хората, необходими за прилагане на решението.
• Какво създава непрекъснат процес на подобрение? – Прилагане на механизъм за идентифициране на области, нуждаещи се от подобрение.

Типични резултати от използването на TOC– примери за няколко изпълнения

Отличителна черта на компаниите, внедрили TOC, е как са оцелели в икономическата криза от 2008-2009 г. Въпреки че техните индустрии претърпяха сериозни спадове в продажбите и печалбите, много от компаниите, използващи Теорията на ограниченията, не само поддържаха производителност на нивата отпреди кризата, но също така успяха да генерират значителен растеж. В тази статия искам да дам няколко примера за такива компании.

Русия

LPK Continental Management, горско стопанско холдингово дружество

Continental Management е вертикално интегрирана холдингова компания, една от най-големите горски компании в Русия. Основната дейност на дружеството е управление на активи на холдингови предприятия, занимаващи се с комплексна обработка на дървесина. Предприятията на холдинга произвеждат повече от 200 вида продукти - от целулоза, картон, опаковки и вестникарска хартия до горски химически продукти. Оборотът на холдинга през 2009 г. възлиза на 6 милиарда рубли. В холдинга, включително предприятията в регионите на Русия, работят около 7000 души.

Компанията започна внедряването на TOC в края на 2008 г. с програма за обучение на 20 фирмени специалисти, проведена от Ели Шрагенхайм, един от водещите CBT експерти, директор на Goldratt Schools за Европа. След това вътрешни екипи в сътрудничество с компанията Вродена простотаосъществи изпълнението.

Резултати, постигнати в предприятия, които са въвели TOS:

• Нивото на наличност на продукта в склада се увеличи до 95%
• Времето на производствения цикъл намалено с до 75%
• Срокът за постигане на резултатите е 6 месеца.
• Внедряването продължава и в редица други холдингови компании

Чрез бързо внедряване на TOC решение за веригата за доставки, компанията реши основна управленска дилема в среда от производство до склад: колко продукт да произведе?

Компаниите държат запаси от готови стоки, защото клиентите им не искат да чакат поръчките им да бъдат произведени. Следователно компанията е принудена да започне производство при липса на твърди поръчки и да разчита на прогнозата. Тъй като прогнозата никога не е точна, това води от една страна до недостиг на редица артикули в склада, което води до загуба на продажби, а от друга страна до излишък на други артикули, което води до остаряване и изписване изключване на продукти и нисък оборот на продукта.

Съгласно решението на TOC фабричният склад е частта от системата, където трябва да се съхранява по-голямата част от инвентара. Той снабдява складовете надолу по веригата и клиентите с необходимите продукти чрез чести доставки въз основа на ежедневна информация за потреблението. Фабричният склад действа като основен „регулатор“ за цялата система за попълване, като се започне от производството. Решението осигурява значително по-високи нива на наличност на продукта със значително по-ниски нива на инвентар в сравнение с конвенционалните методи за управление на инвентара. Продажбите се увеличават, защото е по-вероятно клиентът да намери това, от което се нуждае, на склад, когато има нужда от него. Оборотът на продукта се увеличава, тъй като нивата на запасите в системата постоянно и непрекъснато се коригират спрямо действителното пазарно търсене.

Индия

Fleetguard Filters Pvt Ltd, доставчик на автомобилната индустрия. Доклад, представен от Ниранджан Кирлоскар.

Тази компания в Индия започна да използва TOC през 2006 г. Те бързо подобриха производителността на своите производствени единици, постигнаха високи нива на навременно изпълнение на поръчките и висока наличност на готови продукти във фабричния склад и след това поддържаха високи нива на наличност на продукти в регионалните складове, като същевременно намалиха общите нива на запасите. Пазарът реагира със стабилно нарастване на търсенето на продуктите на компанията. В резултат на това компанията отбеляза значително увеличение на печалбите.

На международната конференция TOCICO в Токио през ноември 2009 г. компанията представи отчет за резултатите от своята дейност.

Фигура 2: Резултати от ефективността на FleetguardФилтри– обем на продажбите и нетна печалба

Трябва да се има предвид, че Fleetguard Filters постигна тези резултати в контекста на спад в производството в автомобилната индустрия. Въпреки факта, че през 2008 г. индустрията претърпя 80% спад в производствените обеми, компанията имаше 10% печалба без намаляване на обемите на продажбите. През 2009 г. спадът продължава, но компанията увеличава продажбите с 18%, увеличавайки нетната печалба с 50%. Според техните оценки се очаква значително увеличение на обемите на продажбите и още по-голямо увеличение на печалбите.

Как беше постигнат такъв растеж?

• Фирмата използва максимално наличните мощности и осигури 100% наличност на готовата продукция. В сравнение с 2006 г. компанията успя да „изстиска“ почти два пъти повече от съществуващия си капацитет.
• Беше постигнато рекордно време за разработване и пускане на нови продукти на пазара, само една трета от стандартното време за индустрията.
• Компанията осигури на дистрибуторите и търговците на дребно значително увеличение на оборота на продукта поради неговата 100% наличност.
• Беше осигурена висока надеждност на доставките за OEM производителите и експортния пазар.

Това е пример за холистично TOC решение, което включва производство, дистрибуция (верига за доставки), разработване на нови продукти, маркетинг, продажби и управление на човешките ресурси.

Постигнати резултати:

• Нивото на наличност на продукта във фабричния склад е 99% при 6-8 дневен обем на доставките,
• Нивото на наличност на продукта в регионален склад е 99% при 12-дневен обем доставки,
• Близо 100% наличност на продукти от дистрибутори,
• Обем на изпълнение – 2-3 дни
• Наличност на суровини – над 98%

Изпълнението беше извършено Киран Котекар(Киран Котекар) Vector Consulting Group

Япония

Хунтос, фирма за проектиране и строителство на мостове в обществения сектор

Поради постоянните природни бедствия, чиито последствия трябва да бъдат премахнати, Министерството на обществените земи, инфраструктурата, туризма и транспорта на Япония инициира хиляди проекти всяка година. През последните години правителственото финансиране е спаднало до около половината от това, което е било в своя пик. Много строителни компании са изправени пред предизвикателството да намалят разходите и времето за завършване на проекта. Много компании осъзнаха, че се нуждаят от по-добър начин за управление на проекти.

През 2007 г. ръководството на Juntos решава да използва метода на теорията на ограниченията за управление на проекти.

Постигнати резултати:

• Навременното завършване (завършване на проекти в рамките на първоначално планирания срок) се увеличи от 30% на 86%
• Времето за завършване на проекта е намалено с повече от 20%
• Разходите за материали и оборудване намаляват с над 20%
• Подобри се процесът на обмен на информация с клиентите.

Бяха изпълнени проекти по метода на критичната верига Кейта Асейне(Keita Asaine) и Риома Ширацучи(Рьома Ширацучи).

Великобритания

Положителни решения- финансово консултиране

Positive Solutions предоставя услуги по финансово планиране в Обединеното кралство. Компанията предлага съдействие при инвестиции, кредити, пенсии, застраховки и други и работи чрез независими финансови консултанти. Седалището на компанията се намира в Нюкасъл, Великобритания. От 2002 г. фирмата е дъщерна на AEGON UK.

Основател на компанията Дейвид Харисънго изгради от нулата. Тъй като ръстът на продажбите остана под очакванията, Dziwid използва логически инструменти на TOC, за да анализира пазара на независими финансови консултанти в Обединеното кралство и идентифицира ключови проблеми:

• Темпът на привличане на независими консултанти беше недостатъчен и не позволи постигане на планираното ниво на растеж
• Времената на цикъла на продажбите бяха твърде дълги за постигане на целите за продажби
• Предложенията на компанията не се различаваха от предложенията на конкурентите
• ·Ресурсите бяха заредени с пълен капацитет, което доведе до загуба на продажби.

За да се справи с идентифицираните проблеми, компанията използва TOC през 2001 г., за да управлява набирането на нови независими консултанти и да изгради по-ефективен процес на продажби.

Постигнати резултати:

• В рамките на един месец броят на включените консултанти се удвои, а през следващите два месеца се утрои
• Оборотът се е увеличил с 40% през годината до £25,6 милиона
• Брутната печалба се е увеличила с 54% до £6,2 милиона
• Positive Solutions спечели второ място в националната класация Vantis Top 100, оглавявайки списъка на компаниите за финансови услуги.

Изпълнението беше ръководено от Oded Cowan (международен директор на Goldratt Schools) заедно с Andy Watt (www.goldratt.co.uk). Този пример е описан в приложението към юбилейното издание на книгата на Е.М. Голдрат „Целта“, посветена на 20-годишнината от първото издание на книгата.

Има много публикации, в които самите компании или независими експерти описват резултатите, постигнати чрез внедряването на TOC. Има повече от 90 подобни връзки на уебсайта на Goldratt Marketing Group. Повече от 400 публикации за научни изследвания са публикувани в книгата Светът на теорията на ограниченията от Виктория Дж. Мабин и Стивън Дж. Балдерстоун.

По-долу са някои добре известни компании, които публично обявиха използването на TOC:

• ABB- Швейцария
• Intel
• Боинг– Авиация и космонавтика
• ВВС на САЩ
• База за поддръжка на превозни средства на морската пехота на САЩ
• Elwood City Forge, САЩ
• Израелската авиационна индустрия
• Amdocs, Израел
• Доктор Реди– фармацевтична компания, Индия
• Тата стомана, Индия

Можете да научите повече за техния опит, като потърсите информация в Интернет и посочите името на компанията до фразата „Теория на ограниченията“ във вашето запитване.

Програма по теория на ограниченията

В момента в Москва водещи международни експерти от Goldratt Schools провеждат програма от пет модула „Стратегически решения“, която обхваща приложението на Теорията на ограниченията към производството, дистрибуцията и управлението на проекти. Програма от такова ниво се провежда за първи път в Русия. Обучението се провежда на английски език със симултанен превод на руски език.

Теорията на ограниченията (TOC) е популярна концепция за управление, разработена през 80-те години. лекар Тя предлага концентриране на организационните ресурси върху елиминирането на ограниченията (конфликтите), които пречат на компанията да реализира пълния си потенциал.

Методът на разсъждение на Голдрат формира основата на теорията на ограниченията и позволява успешно разрешаване на много противоречия: между срокове и качество, цена и разходи, необходима производителност и налични ресурси.

Книгата на Уилям Детмър е практическо ръководство за действие, което описва подробно процеса на промяна на всяко ниво на организацията. Може да ви помогне да определите какво трябва да се промени във вашата организация, как да идентифицирате очевидни и скрити проблеми с помощта на логически дървета и как да премахнете тези проблеми с помощта на революционни решения.

Уилям Детмър. Теорията на Голдрат за ограниченията: системен подход към непрекъснато подобрение. – M .: Alpina Publisher, 2012 – 443 с.

Направете поне веднъж нещо, в което никой не вярва, и вече няма да се притеснявате от мненията на други хора за недостижимостта на всякакви висоти.
Джеймс Кук

Изтеглете кратко резюме във формат

Съвременните компании са системи, способни на самоорганизация. Теорията на ограниченията на Голдрат е философия за подобряване на системата. Без значение как подобрявате съществуващите процеси, само усилията за укрепване на най-слабото звено ще доведат до забележими подобрения. Слабото звено е ограничение на системата, а TOC е методология, предназначена да управлява такива ограничения.

Глава 1. Въведение в теорията на ограниченията

Дълбоките знания трябва да влязат в системата отвън и само по покана.
Е. Деминг

Уилям Едуардс Деминг твърди, че истинското подобряване на качеството е невъзможно без дълбоки познания. Според Деминг дълбокото познание се основава на:

• разбиране на теорията на познанието;
• познаване на изменчивостта;
• разбиране на психологията;
• разбиране на системата.

Тази книга описва когнитивните процеси, които ни водят до сърцевината на епистемологията: как знаем това, което искаме да знаем.

Защо създаваме системи? В най-широк смисъл – за постигане на цели. Кой определя каква е тази цел? Очевидно – собствениците на системата. Същността на мениджмънта е да можеш да разпознаеш необходимостта от промяна и след това да я инициираш, насочваш и контролираш, елиминирайки проблемите, които възникват по пътя. Иначе щяха да са необходими само бавачки, а не мениджъри.

В най-сложните системи отговорността за постигане на целите на собствениците се носи от ръководителите на системата - от генералния директор до мениджъра от най-ниско ниво. Една от отличителните черти на успешния мениджър е, че работи по-малко с настоящето и повече с бъдещето. С други думи, той се концентрира върху „предотвратяване на пожар“, а не върху „гасене на пожар“. Ако сте по-фокусирани върху текущите проблеми, отколкото върху стратегията за развитие на организацията, тоест по-реактивни, отколкото проактивни, винаги ще изоставате от промените, случващи се около вас.

Теорията на ограниченията се основава на доста смелото предположение, че мениджърите и/или организациите знаят каква е истинската им цел, каква цел се опитват да постигнат.

Мениджърите от средно ниво се тревожат за това „правило ли е това преди“ и „какво ще си помислят хората“. За добрите е важно проблемът да бъде решен.

Целта може да се определи като резултат, към който са насочени усилията. Необходимо условие е нещо, без което постигането на резултат е невъзможно. Голдрат смята, че в действителност тези понятия са взаимозависими. Ако е така, има ли значение какво наричате цел и какво необходимо условие? Голдрат смята, че не. Той твърди, че поради тази взаимозависимост, който и фактор да наречете целта, останалите неизбежно ще се превърнат в условия за нейното постигане.

Основната разлика между хората и плъховете е, че плъховете се учат от опита.
Б.Ф. Скинър

Голдрат сравнява системите с вериги или колекции от вериги (Фигура 1). Да кажем, че непрекъснато увеличавате напрежението на веригата. В крайна сметка веригата ще се скъса. И къде ще се появи празнината? Където е най-слабото звено. Колко такива звена може да има във веригата? Едно нещо - и само едно нещо. В крайна сметка веригата ще се скъса в един момент и това най-слабо звено е ограничението, което определя силата на цялата верига.

Ориз. 1. Система: верижна

Ограничения и неограничения.Колко връзки може да има, които не определят силата на веригата, с други думи неограничаващи елементи? Да, колкото и да искате, всички други връзки не са ограничение. Да речем, че искаме да укрепим веригата (да подобрим системата). Къде би било най-логично да насочим усилията си? В най-слабото звено! Струва ли си да укрепваме нещо друго, нещо, което не е ограничение? Усилията, положени за неограничаване, няма да доведат до незабавни и забележими подобрения в производителността на системата.

CBT е основно за трансформация. Ако следвате неговите принципи и подходи, ще можете да отговорите на три основни управленски въпроса:

• какво да променя? (какво е ограничението?);
• промяна на какво? (какво да правим с ограничението?);
• как да направя промени? (как да се отърва от ограничението?).

Не забравяйте, че това са системни, а не проблеми с процеса. Разбира се, отговорите на тях ще засегнат отделните процеси, но те са формулирани с цел да се разбере къде да се насочат усилията за подобряване на системата като цяло. Процесите наистина са важни, но в крайна сметка нашите организации се провалят или успяват като системи.

TOC и TQM не се изключват взаимно. По-скоро TOC запълва празнините, на които TQM никога не е обръщал достатъчно внимание: къде да се фокусират усилията за подобряване, за да се постигнат максимални и бързи резултати.

Не е необходимо да се подобрява. Оцеляването е доброволно.
Е. Деминг

Принципи на TOC:

• Когато прилагате промяна и разрешавате конфликти, е по-добре да разчитате на системно мислене, а не на аналитично мислене.
• Ефективността на оптималните системни решения намалява с времето, когато условията на околната среда се променят. Необходим е непрекъснат процес на подобряване, за да се следи уместността и ефективността на решението.
• Когато системата като цяло работи с максимална ефективност, само един от нейните елементи работи с максимална мощност. От информацията, че всички части на системата работят на предела на възможностите си, изобщо не следва, че цялата система работи ефективно. Оптималното състояние на системата не се състои от оптималните състояния на отделните й елементи.
• Системите са като вериги. Всяка система има най-слабото звено (ограничение), което в крайна сметка намалява ефективността на цялата система.
• Укрепването на всеки неограничаващ елемент не прави веригата по-здрава.
• За да се направят обмислени, интелигентни промени, е необходимо да се разбере текущото състояние на системата, нейните цели и естеството на съществуващите проблеми.
• Повечето неблагоприятни събития в системата са причинени от няколко истински проблема.
• Истинските проблеми почти винаги са незабележими. Те се проявяват в редица нежелани явления, свързани с причинно-следствени връзки. Елиминирането на отделни неблагоприятни събития дава фалшиво чувство за сигурност, докато истинската причина остава неидентифицирана. Решения от този вид са краткотрайни. Решаването на ключов проблем едновременно елиминира всички нежелани явления, свързани с него.
• Основните проблеми обикновено се изострят от скрит скрит конфликт. За да разрешите проблема, трябва да идентифицирате основните предпоставки за конфликта и да се отървете от поне една от тях.
• Ограниченията на системата могат да бъдат както физически, така и организационни. Физическите ограничения са относително лесни за идентифициране и премахване. Организационните ограничения обикновено са по-трудни за откриване и премахване, но тяхното премахване обикновено води до по-значителни и важни промени от премахването на физическите ограничения на системата.
• Инерцията е най-лошият враг на непрекъснатото усъвършенстване. Решенията постепенно придобиват тежест и значение и обрастват с маса спомагателни детайли, което възпрепятства по-нататъшните трансформации.
• Идеите НЕ са решения. Най-добрите идеи в света никога не достигат своя потенциал, докато не бъдат приложени. И най-добрите идеи се провалят точно на етапа на изпълнение.

Пет насочващи стъпки на CBT

1. Намерете системното ограничение.
2. Намалете въздействието на системното ограничение.
3. Концентрирайте всички усилия върху системния ограничител.
4. Премахнете ограничението.
5. Върнете се към първата стъпка, като си спомните инерцията на мисленето.

Как да разберем дали премахването на ограничение е имало положително въздействие върху цялата система? Как да измерим въздействието на местните решения върху системата като цяло? Голдрат разработи метод, чрез който може да се определи ефективността на отделно управленско решение по отношение на постигането на целта на цялата система. Всяко действие се оценява според степента на въздействие върху три параметъра: изпълнение на паричните потоци, инвестиции, оперативни разходи(фиг. 2).

Ориз. 2. Определения за производителност, инвестиции и експлоатационни разходи

Ефективност на паричния поток(Throughput, T) е скоростта, с която системата като цяло генерира доход в резултат на продажби. Можете да погледнете на производителността на паричните потоци по друг начин - като „разликата между парите, които влизат в организацията в резултат на продажбите и разходите за продажби по отношение на променливите разходи за определен период от време“.

Прикачени файлове(Inventory, I) са парите, които системата инвестира в обекти, предназначени за обработка и продажба, или всички пари, които текущо се съхраняват в системата. Това са: инвентар, суровини, незавършено производство, закупени компоненти и други материални позиции, които се очаква да бъдат в крайна сметка продадени. Инвестициите обаче включват и инвестиции в оборудване и помещения. Накрая ще се продават и остарели съоръжения и площи дори на цената на скрап. Когато тези активи се обезценят, тяхната себестойност минус амортизацията остава в раздела „инвестиции“, докато самите амортизационни такси се добавят към оперативните разходи.

Оперативни разходи(Operational Expense, OE) са всички пари, които системата трябва да похарчи, за да превърне инвестицията в представяне на паричния поток (паричен поток). С други думи, това са пари, които излизат от системата. Примерите включват труд, комунални услуги, консумативи и др. Амортизацията на активите също се включва в оперативните разходи, тъй като това е цената на физическите активи, които системата изразходва, за да поддържа определено ниво на производителност.

Когато обмисляте какви действия да предприемете, запитайте се:

• Ще подобри ли представянето на паричния поток? Ако е така, как?
• Това ще намали ли инвестицията? Ако е така, как?
• Това ще намали ли оперативните разходи? Ако е така, как?

Ако отговорът на всички въпроси е да, приложете това решение и бъдете уверени, че ще бъде от полза за системата като цяло. Ако се съмнявате, по-добре го преразгледайте. Изводът е, че ако една идея не доведе до подобряване на представянето на паричния поток, вие губите времето си и вероятно парите си.

Потенциалът за увеличаване на T винаги е много по-висок от потенциала за намаляване на I и OE. Следователно би било разумно първо да се съсредоточите върху онази част от системата, от която зависи увеличението на T, и едва след това да започнете да намалявате I и OE.

Теорията на ограниченията е много повече от просто теория. Всъщност е така парадигма, модел или модел, който включва не само концепции, които ръководят препоръките и предписанията, но също така и свои собствени методи и инструменти. Разгледахме концепциите на теорията (системите като вериги; T, I и OE) и нейните принципи (причина и следствие, локални оптимуми срещу системни и т.н.), проучихме предписанията (пет водещи стъпки; какво да променим, какво да промяна, как да внедрите промени). За да завършите картината, трябва да се запознаете с методи и инструменти.

Методи:“барабан-буфер-въже” (“барабан - буфер - въже”); "" е пряк резултат от използването на понятията "производителност на паричния поток", "инвестиции" и "оперативни разходи" като инструменти за вземане на управленски решения - за разлика от традиционното отчитане на разходите. Управленското счетоводство според ТОС фундаментално опровергава общоприетата концепция за разпределяне на постоянните разходи за единица продукт или услуга. Докато общите числа остават по същество същите, липсата на разпределени постоянни разходи води до много различни управленски решения, които могат да повлияят на ценообразуването и маркетинговата стратегия и да осигурят на организацията конкурентно предимство. С други думи, управленското счетоводство на TOC е философия, която, за разлика от стандартното счетоводно отчитане на разходите, подкрепя решенията за управление на качеството.

Инструменти, разработени от Goldratt за TOS, са изградени според законите на логиката. Те са представени от пет вида логически дървета и логически правила, които определят тяхното изграждане. Това е текущото дърво на реалността, диаграмата за разрешаване на конфликти „Гръмотевичен облак“, дървото на бъдещата реалност, дървото на прехода, планът за трансформация, правилата се наричат ​​„Критерии за проверка на логически конструкции“. Предметът на тази книга е описание на изброените по-горе логически дървета, правила и препоръки за тяхното използване.

Текущо дърво на реалността(DTR) е инструмент за анализ на проблеми (фиг. 3). С негова помощ можете да изучавате причинно-следствените връзки, които определят текущата ситуация. DTR започва със съществуващи нежелани явления в системата и помага да се стигне до редица истински причини или до един ключов проблем, причинил всички нежелани явления, с които сме се сблъскали. Ключовият проблем обикновено е ограничението, което се опитваме да намерим, използвайки тактиката на петте водещи стъпки. DTR ни казва какво точно да реорганизираме - идентифицира най-малката, най-проста промяна в системата, която ще даде най-голям положителен ефект.

Ориз. 3. Текущо дърво на реалността

Диаграма за разрешаване на конфликти(DRC) е инструмент, разработен от Goldratt за облекчаване на скрити конфликти, които обикновено са в основата на дългогодишни „хронични“ проблеми (Фигура 4). DRC се основава на твърдението, че повечето проблеми са причинени от някакъв вид противопоставяне или конфликт, който пречи на проблема да бъде разрешен по обичайния начин; иначе щеше да е решен отдавна. Демократична република Конго може да служи и като „творчески двигател“, който ни позволява да генерираме нови идеи, които могат да осигурят „пробив“ към стари належащи проблеми.

Ориз. 4. Диаграма за разрешаване на конфликти с гръмотевичен облак

Дърво на бъдещата реалност(DBR) служи за две цели: позволява ни да сме сигурни, че действието, което ще предприемем, наистина ще доведе до желаните резултати; Тази диаграма позволява да се определи какви негативни последици може да предизвика нашето планирано действие. Като потвърждава ефективността на нашата нова системна конфигурация, този инструмент отговаря на въпроса „какво трябва да променим?“ DBD диаграмата също може да бъде безценен инструмент за стратегическо планиране.

След като бъде взето решение за курса на действие, преходно дърво(DP) помага за прилагането на това решение. Той идентифицира какво може да попречи на нашите действия и как най-добре да преодолеем тези пречки. Освен това ви позволява да установите последователността от действия, необходими за постигане на целта. Тази диаграма наполовина отговаря на въпроса „как да направя промяна?“

Последният от петте логически инструмента е промяна на плана– предоставя инструкции стъпка по стъпка за внедряване на решения. По същество това е подробна пътна карта за постигане на нашата цел, допълваща отговора на въпроса „как да направим промяна?“

Критерии за проверка на логически конструкциие “логическа връзка”, която обединява всички изброени диаграми. По същество това са инструкции, които ръководят създаването и изучаването на логически конструкции. За да се счита за логически здрава, диаграмата трябва да премине следните проверки:

• яснота; наличие на одобрение; наличието на причинно-следствени връзки;
• достатъчност на посочената причина; проверка за алтернативна причина;
• липса на замяна на причина със следствие; търсене на следствие от проверка;
• липса на тавтология.

Останалите 7 глави на книгата са посветени на подробно описание на теорията (с примери) на диаграмирането. От една страна, не е възможно да ги очертаем накратко (книгата ще трябва да бъде почти напълно пренаписана). От друга страна, самата процедура за контрол на мисловните процеси ми се струва двусмислена. Ако парадигмата (философия, концепции) на TOC и нейните методи ( , ) със сигурност повишават нивото на мениджъра, то по отношение на инструментите - мисловните процеси - поне аз нямах такова мнение... Или се оформя картина първо в главата, а “дърветата” са нужни само за да го оправдаят!?.. Или първо се строят дървета и на тяхна основа се получава “осветление”!?.. :)

Прочетете книгата и си направете изводите...

Строга математическа дефиниция за T и връзката му с I и OE следва от израза на баланса на паричния поток: CF (паричен поток, паричен поток) = T – OE ± I, където T – OE = NP (нетна печалба, нетна печалба). В динамична форма същият израз има формата: dCF/dt = T – OE – dl/dt, където t е времето. Може да се прочете като „увеличението на паричния поток е равно на скоростта на генериране на приходи минус оперативните разходи и промяната в обвързания капитал на компанията.“

Посветено на Мери Детмър, която е била свидетел на почти всяко важно историческо събитие на ХХ век, но може би не е вярвала, че някога ще доживее да види публикуването на тази книга

© William Dettmer, 1997. Всички права запазени.

© Публикация на руски език, превод, дизайн от Alpina Publisher LLC, 2012 г

© Електронно издание. Alpina Publisher LLC, 2012 г

Всички права запазени. Никаква част от електронното копие на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в интернет или корпоративни мрежи, за лична или обществена употреба без писменото разрешение на собственика на авторските права.

Предговор към руското издание

Направете поне веднъж нещо, в което никой не вярва, и вече няма да се притеснявате от мненията на други хора за недостижимостта на всякакви висоти.

Джеймс Кук

Имаме удоволствието да ви представим първия руски превод на книгата на Уилям Детмър „Теорията на ограниченията на Голдрат“. Днес книжарниците и онлайн каталозите предлагат предимно теоретични трудове, които говорят за философията на бизнес процесите. Останалите реални и виртуални лавици са пълни с книги, които изследват практиката на трансформациите, които вече са приложени. Тази книга не принадлежи към нито една от двете групи, което само по себе си е забележително.

Досега в Русия съществува доста голяма дистанция между теорията на ограниченията и нейното практическо приложение. В това вече са се убедили онези, които се опитаха да приложат постулатите, изложени от основателя на теорията Елия Голдрат, в управлението на индустриално предприятие. Развивайки теорията на ограниченията, неговият последовател Уилям Детмър представя в книгата богат логически инструментариум, доказал своята стойност в практиката на водещите световни компании. Базира се на системен подход – не само към търсенето на оптимални бизнес решения, а към мисловния процес като цяло.

Тази книга е един вид „ръководство за диагностициране и преодоляване на конфликти“. Отправната точка за разбиране на теорията на ограниченията е правилното идентифициране на конфликта, който е в основата на всички несъответствия. Именно на тази основа авторът предлага да се диагностицира производството за ограничения, да се определи как да се използват ограниченията по най-добрия начин, как да се синхронизират операциите и в крайна сметка да се увеличи рентабилността на вашето предприятие. Не само бизнес процесите се анализират подробно, но и преценките за тях: за да провери тяхната легитимност, авторът предлага набор от категории.

Специални инструменти на мисловния процес ще ви помогнат да оцените настоящето и да моделирате бъдещето - така наречените дървета на реалността, следвайки които можете да намерите правилните отговори на въпросите "Какво да променя?", "За какво да променя?", „Как да направя промени?“ Това, което е особено важно, схематичната форма на представяне на материала ще ви помогне да уловите знания, ясно да разпределите функциите и да очертаете обхвата на трансформациите.

Това произведение не е предназначено да се чете жадно, на един дъх. След като сте се обърнали към него веднъж, вие ще се връщате на страниците му отново и отново, всеки път все по-ясно и по-ясно изграждайки моделите на своите разсъждения. Подлагайки вашите бизнес процеси на подробен анализ въз основа на тази книга, вие ще направите здравия разум ваш надежден съюзник. В края на краищата усещането, че всичките ви действия съответстват на здравия разум, както веднъж отбеляза основателят на теорията за ограниченията Елия Голдрат, е „най-високата награда за правилната верига от логически разсъждения“. Побързайте да се промените, но не бързайте да се промените!

Иля Пантелеев, генерален директор на AND Project

Теорията на ограниченията като инструмент за работа със знанието

Господи, дай на всеки това, което няма.

Дай глава на мъдър човек...

Булат Окуджава

Повечето мениджъри познават чувството, когато са на предела на своите интелектуални възможности и, изправени пред сложността на даден проблем, почти физически усещат как яростно, но в същото време почти напразно, се въртят колелата на мислещата машина. . Позициониране на нов пазар, пускане на нов продукт, усвояване на неизпитана технология, опит за намаляване на разходите без жертване на качеството, планиране на натоварването на ресурсите в условия на висока променливост на търсенето - във всички подобни ситуации няма ясно правилно решение.

„Високите научни познания“, осветени от признати авторитети, когато се сблъскат с реалността, често се оказват прекалено груб, опростен модел. Ето защо често се случва препоръките на професионални консултанти, вместо да насърчават растежа на бизнеса, да водят до влошаване на състоянието му.

Индустриалното общество и ерата на технологиите дадоха на света относителна икономическа сигурност и стабилност, освободиха ни от много предразсъдъци, но също така донесоха редица нови опасни погрешни схващания. Една от тях е вярата в силата и всемогъществото на човешкия ум, въоръжен с научно познание. За съжаление, в много области на човешката дейност и особено в областта на управлението на системите, това убеждение няма достатъчно основания.

Руският социолог Александър Ослон, говорейки за съвкупността от знания, на които хората разчитат в ежедневието и професионалния живот, използва метафората „океан от теории“. И в този океан има изключително редки острови научно познание, основани на логически проверими и възпроизводими факти. Ако говорим за знанието, което използваме в ежедневието, то обикновено това е практически неструктурирано, ежедневно знание под формата на наивни теории, които „имат характер на алгоритми, съхранени в паметта за производство на преценки/действия по даден повод, вид рецепти, които работят в подходяща ситуация и включват, между другото, механизми за разпознаване на такива ситуации. Професионални познаниязаема определено междинно положение в този океан. Експертното знание е „концентриран опит от проби и грешки“, който претендира да бъде донякъде научен и ефективен в определени бизнес ситуации. Но в зависимост от контекста, неяснотата на първоначалните предпоставки и границите на приложимост, професионалните подходи в много случаи са доста близки до наивните теории.

Самият факт на недостатъчна научна валидност на експертните подходи не означава, че трябва да се отнасяме с пренебрежение към тях. Както казват професионалистите в една от тези области, „уставът е написан с кръв“. Професионалните знания винаги ще играят огромна роля за оцеляването на човечеството.

Важно е само да запомните основните ограничения на неговото приложение и да не забравяте, че всички модели работят само в определен контекст. Както каза Козма Прутков, „специалистът е като флюс - пълнотата му е едностранчива“. Опитите за абсолютизиране на професионалното знание, особено в управлението на „живи” – социални и природни системи, необмисленото копиране на идеални модели, сляпото придържане към доказани рецепти пораждат кризи, конфликти и ограничават възможностите за развитие. В историята на страната ни е имало много опити за промяна на природата и обществото, изпълнени с ужасни, необратими загуби за околната среда и човешки страдания.

По отношение на областта на организационния мениджмънт, опасността от такъв едностранен подход е посочена от един от изключителните мислители, реформатора на съвременния мениджмънт Едуард Деминг, наричайки го „счетоводен подход към управлението“. Деминг беше критичен към организациите, които се интересуваха само от крайните резултати от работата на компанията, което означаваше изключително икономически показатели, отразяващи интересите на собствениците. Този подход обикновено води до загуба на контакт с клиента и вреди на дългосрочните перспективи на бизнеса. По ирония на съдбата, някои прекалено ревностни последователи на теорията за управление на качеството, след като абсолютизираха визията на организацията като система от процеси, насочени към пазара, породиха вълна от необмислен реинженеринг. Повърхностното разбиране на принципа на ориентация към клиента, прилагането му чрез метода на „прочистване“ в живия организъм на компанията, освобождаване на съкратени работници, поражда много негативни последици: компанията като самоорганизираща се социална общността е разрушена, доверието изчезва, а служителите, които са „оцелели“ след трансформацията, се деморализират. В крайна сметка губещите са инициаторите на промяната – мениджъри и собственици.

Съвременната система за обучение на управленски персонал спомага за консолидирането на опростени модели на организиране на организации. Придавайки измамно усещане за простота, тези модели се вкореняват в съзнанието, определят начина на възприемане и предлагат стереотипни решения. В резултат на това, според същия Деминг, традиционното управление по същество е „сведено до най-простите, рефлексивни действия“. В края на краищата, как иначе можем да обясним лудостта по съкращаването като единствен начин за оцеляване, толкова популярна в американските корпорации? Изглежда не минават и пет години, без някоя голяма компания да обяви ново съкращаване. Същото може да се каже за повечето системи за мотивация на персонала, базирани на остарели, механистични интерпретации на човешката природа.

Опростяването на реалността в практиката на вземане на управленски решения е неизбежно. Въпросът е къде е границата между необходимото подчертаване на „основното“, „главното“ в конкретен проблем и недопустимото огрубяване на ситуацията при „изхвърляне на бебето с водата за баня“. За да се реши този фундаментален проблем, е необходимо да се признаят първоначалните ограничения на знанията и да се подходи към решаването на всеки сложен проблем като познавателен процес. По време на този процес ние ясно формулираме предпоставките, идеите, моделите, които са в основата на решенията, които вземаме, и чрез сравняване на реално получените резултати с очакваните коригираме и обогатяваме идеите си – придобиваме нови знания. Това е същността на цикъла на обучение на Деминг-Шухарт, който е в основата на стратегиите на водещи компании в световната икономика. Ефективността на този цикъл зависи от способността ни изрично да формулираме и тестваме хипотезите, които ръководят нашите действия. Колкото по-внимателно правим това, толкова по-мощен и бърз ще бъде учебният ефект. В противен случай, в името на едно зрънце знания, ще трябва да копаете хиляди тонове информационна руда!

С появата на теорията на ограниченията (TOC) на Голдрат и най-вече тази част от нея, която в литературата се нарича метод на разсъждение на Голдрат, технологиите за работа със знания се издигат на качествено ново ниво. Можем да кажем, че „минералният“ метод за извличане на ценни знания отстъпва място на „индустриалния“ подход.

Теорията на ограниченията като цяло предполага концентриране на ресурсите на компанията само върху ключови точки - ограниченията на системата. Какво пречи на системата да реализира максималния си потенциал. С този подход се постига бърз, ефективен и визуален резултат. Самата теория на ограниченията на Голдрат може да се разглежда като доста успешен опит за установяване на връзка между света на точните науки, инженерството и света на „меките” социокултурни субстанции.

Методът на разсъждение на Голдрат е неразделна част или по-скоро скелетът на теорията на ограниченията. Това е последователна система за концептуално моделиране на бизнес ситуации, която ви позволява ефективно да работите с качествени знания, ценностни преценки и ценностни нагласи.

Доскоро информацията за основните инструменти на метода на разсъждение на Голдрат беше представена в много непълна и разпръсната форма в продуцентските романи на Голдрат The Goal и Goal 2 (It's Not About Luck). Книгата на Уилям Детмър „Теорията на ограниченията на Голдрат“ е първото систематично, професионално изложение на метода на разсъждение на Голдрат.

Читателят трябва да бъде предупреден, че методите, предложени в книгата, поставят високи изисквания към дисциплината на мисленето. Изграждането на убедителен концептуален модел - "разпространяващо се" логическо дърво - обикновено е резултат от усърдна работа. Това изисква търпение, внимание и умение да се съчетае визия за цялото с анализ на детайлите. Но резултатът може повече от отплати вложените усилия. Понякога за няколко часа използването на тези инструменти позволява да се идентифицира източникът на дългосрочни проблеми, фалшиви убеждения, които блокират възможностите за растеж на системата и радикално да се промени ситуацията.

Книгата на W. Detmer може да се разглежда като справочна интерпретация на метода на разсъждение на Goldratt, в който систематично и логично са въведени ключовите понятия и термини от теорията на ограниченията. Превеждането на тези концепции в контекста на нашата организационна и управленска култура представлява значителни трудности за преводачите и научния редактор на книгата.

Да вземем за пример три показателя за производителност на системата според TOC. Английското им изписване е съответно: пропускателна способност (T), инвентар (I), оперативни разходи (OE). Например понятието Пропусклива способност е взето от Goldratt от логистиката и е пряко свързано с управлението на материалите. След като прехвърли тези понятия в контекста на икономическата дейност на предприятието, Голдрат не само ги изпълни с нов смисъл, но ги противопостави на термините, използвани в практиката на западните компании. Предаването на всички тези колизии и нюанси в руски превод е изключително трудна задача. В интернет и съществуващите преводи, например, има поне седем опции за превод за пропускателна способност: степен на генериране на доход, производителност, продукция, производителност, норма на генериране на пределен доход, получена добавена стойност, доход.

При решаването на този род терминологични проблеми водещ е универсалният научен и методологичен принцип на Окам: „Не умножавайте същностите без нужда“. Когато решаваха избора на термини на руски език, редакторите на превода следваха логиката, която приложи самият Голдрат, тоест те използваха основната „физическа“ интерпретация на термина Throughput - „производителност на паричния поток“. Тази „физическа“ интерпретация пряко следва от израза на баланса (уравнението за непрекъснатост) за паричния поток (dCF/dt = T – OE – dI/dt), в който и трите ключови индикатора на теорията на ограниченията плюс четвъртия индикатор – нето ( натрупаните) парични потоци едновременно взаимодействат поток, характеризиращ интегралния резултат от икономическата дейност на дадена бизнес система. От това уравнение ясно следва, че измеренията на T и OE са „пари/време“. И така, разширената дефиниция на T е „производителността“ на бизнес система от гледна точка на увеличаване на паричния поток и, съответно, OE е „производителността“ на системата от гледна точка на намаляване на паричен поток.

В резултат на това обхватът на приложение на такова основно понятие като „производителност“ се разшири: от чисто техническа характеристика получаваме индикатор, подходящ за управление на бизнеса. Избраният термин подчертава универсалността на моделите на движение на материални и парични потоци.

Подобни разсъждения могат да бъдат направени по отношение на останалите термини от новата теория за управление на нашия бизнес. Така зад привидно простата английска дума Inventory (I) в теорията на ограниченията се крият както понятията за материални запаси и инвестиции, ясно дефинирани в руското счетоводство, така и доста интуитивни дефиниции на вида обвързан капитал (пари, временно обвързани в рамките на системата, която може и трябва да се превръща в доход). Като решение беше решено да се вземе по-обемна и днес „безплатна“ руска дума – „инвестиции“.

Наясно сме, че са възможни спорове и нееднозначни тълкувания при използването на въведените термини. Успокоително е, че мелницата на живия руски език и професионалното общуване рано или късно ще помете и отсее неуспешните варианти. Засега единственото важно нещо е, че читателите днес получават мощен инструмент за систематичен подход към управлението на организация, начин за укрепване на личния и колективния интелект и създаване на нови знания.

О. Жупник, редактор на научен превод

Ю.Т. Рубаник, доктор на техническите науки, директор на Центъра за нови технологии за управление

www.cntu.mbq.ru

Предговор

Д-р Деминг твърди, че истинското подобряване на качеството е невъзможно без задълбочени познания. Според Деминг задълбочените знания се основават на разбирането на теорията на знанието, знанието за променливостта, разбирането на психологията и систематичния характер на случващото се.

Повечето съвременни компании са системи, способни на самоорганизация. В допълнение към възможността да управляват количеството и качеството на своите продукти, съвременните организации са в състояние да прилагат трансформации, като променят своята мисия и определят стратегически цели в съответствие с променящите се условия на околната среда. И ако е така, тогава осъзнаването на системния характер и принципите на взаимодействие на системните компоненти помежду си и средата е задължително за успешни промени.

Теорията на ограниченията на Елия Голдрат е философия за подобряване на системата. Как се различава от конвенционалните подходи за непрекъснато подобряване? Факт е, че повечето от тези теории са насочени основно към подобряване на процесите. Приема се, че ако процесите работят оптимално, тогава ефективността на цялата система е максимална. Но, за съжаление, този подход напълно пренебрегва фактора на взаимно влияние и взаимозависимост на процесите в системата.

Голдрат изхожда от идеята, че една организация е преди всичко система, а не просто набор от процеси. Дали ще процъфтява или ще запада зависи от това колко добре е изградено взаимодействието на елементите в него. Освен това той твърди, че системите са като вериги или дори преплетени вериги и работата на цялата система зависи от работата на най-слабото звено. Следователно, без значение как подобрявате съществуващите процеси, само усилията, насочени към укрепване на слабото звено, ще доведат до забележими подобрения. Слабото звено е ограничение на системата, а теорията на ограниченията е методология, разработена за управление на такива ограничения. В резултат на това организацията като система получава възможност да управлява промените и да се подобрява бързо и съзнателно. Така че, ако сте топ мениджър или просто отговаряте за подобряването на процесите, тази книга ще ви помогне.

Теорията на системните ограничения (TOS) е набор от инструменти, правила и техники за решаване на проблеми. Някои техники (например управленско счетоводство според TOC, методът за контрол на производството „барабан-буферно въже“) са широко използвани, те са ефективни дори извън организационните условия, в които и за които са разработени. В допълнение към тази работа препоръчваме да прочетете още две изключително полезни книги на Голдрат - „Целта“ и „Не става въпрос за късмет“.

Въпреки че нашата книга е с подзаглавие „Системен подход за непрекъснато подобрение“, описаното в нея се отнася не само за задачите за непрекъснато подобрение в техния класически смисъл. Обикновено непрекъснатото усъвършенстване, както и фразата „системен подход“, означава подобряване и изостряне на съществуващите процеси. Но докато четете книгата (особено глава 5, „Дървото на бъдещата реалност“), ще разберете, че теорията на Голдрат помага да се подобрят не само съществуващите процеси. Ще научите, че TOC може да се използва и за пълно реинженеринг на организация.

Пълният набор от ТОС техники и приложения не може да бъде описан в една книга. Има работи, описващи, например, управленско счетоводство според TOS, методът „барабан-буферно въже“. Те обхващат по-подробно финансовото и производственото управление съгласно TOS. Що се отнася до нашата книга, първата глава предоставя кратък преглед на принципите на теорията на ограниченията, а останалите глави са посветени на разкриването на компонентите на метода на разсъждение на Голдрат - пет мощни универсални логически конструкции. Когато се използват правилно, тези инструменти ви помагат да се съсредоточите върху ключовите ограничения, които, ако бъдат премахнати, ще ви позволят успешно да трансформирате вашата система с минимални разходи. В допълнение, логическите конструкции на TOC ще помогнат за извършване на трансформации при първия опит, без разходите за преработване и коригиране на грешки.

Книгата представя личното ми разбиране за метода на разсъждение на Голдрат и съм се опитал да представя всичко възможно най-ясно. Самият Голдрат не е редактирал или коментирал тази работа. Читателите, които вече са запознати с логическите конструкции, може да забележат някои несъответствия с учението на автора на теорията за ТОС. Въпросът е, че се опитах да опиша сложните неща на възможно най-разбираемия език, така че да са по-лесни за научаване и използване. За да перифразираме Боб Щайн, можем да кажем, че „принуждаването на хората да обработват много допълнителна информация е знак за тяхната собствена некомпетентност“. Можем да подобрим системата, използвайки съществуващите знания, без да прибягваме до допълнителни сложни теории.

За някои ще бъде по-лесно да разберат концепцията за TOC и логически инструменти, за други ще бъде по-трудно. Според статистиката около 70% от хората имат логически ум, а 30% имат интуитивен ум, т.е. 7 от 10 души най-вероятно лесно ще разберат принципа стъпка по стъпка на логическите конструкции, но ще бъде трудно за да си представят всички области на тяхното възможно приложение. В същото време останалите 30% ще могат да намерят нови приложения за логически конструкции, но ще имат трудности при конструирането на диаграми по последователен начин. Бъдете търпеливи и постоянството ще бъде щедро възнаградено.

Благодарен съм на д-р Голдрат за възможността да науча повече за неговата философия и особено за принципите на използване на логически дървета. CBT логиката е подход, който може да промени живота на хората. Казвам го от собствен опит, тъй като вече коренно промени живота ми.

Препоръчваме на читателите да се обърнат към анализа на последиците от абсолютизирането на знанието при разработването и реализирането на големи социални проекти в държавен мащаб, изложени в отличната книга на американския социолог Дж. Скот „Добрите намерения на държавата ” (М.: Университетска книга, 2005).

G. Niv. Организацията като система: Принципи за изграждане на устойчив бизнес от Едуардс Деминг. – М.: Alpina Business Books, 2007.

Ерик Норийн, Дебра Смит и Джеймс Маки, Теорията на ограниченията и нейните последици за управленското счетоводство (Great Barrington, Масачузетс: North River Press, 1995) и Джон А. Каспари, гл. 8A, „Теория на ограниченията“, в Наръчник на счетоводителя по управление, 4-то. Изд., 1993 Допълнение (Ню Йорк: John Wiley & Sons, 1993).

Майкъл А. Ъмбъл и М.Л. Srikanth, Синхронно производство (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Робърт Е. Щайн, Следващата фаза на тоталното управление на качеството: TQMII и фокусът върху рентабилността (Ню Йорк: Марсел Декер, 1994 г.).

Което се основава на намирането и управлението на ключовото ограничение на системата, което определя успеха и ефективността на цялата система като цяло. Основната характеристика на методологията е, че чрез полагане на усилия за контролиране на много малък брой аспекти на системата се постига ефект, който е много по-голям от резултата от едновременното въздействие върху всички или повечето от проблемните области на системата наведнъж. .

Подходът на теорията на ограниченията се основава на идентифицирането на това ограничение и управлението му, за да се увеличи процентът на генериране на печалба. Методологически теорията на ограниченията включва редица логически инструменти, които ви позволяват да намерите ограничение, да идентифицирате управленското противоречие зад него, да намерите решение и да го приложите, като вземете предвид интересите на всички заинтересовани страни. Фокусът върху крайния финансов резултат ви позволява да постигнете бързи резултати за бизнеса (2-3 месеца), фокусът върху взаимно изгодни решения ви позволява да повишите нивото на взаимодействие и мотивация на персонала. Теорията се прилага в управлението на производството, управлението на проекти (разработване на нови продукти, строителство), управление на покупките и дистрибуцията.

Сред методите, предложени от теорията на ограниченията, са набор от правила за проверка на логиката на твърденията за работата на организацията и причинно-следствените връзки между тях, алгоритми за конструиране на причинно-следствени диаграми, „барабан -buffer-rope”, както и методът на критичната верига за управление на проекти.

Метод "барабан - буфер - въже"

Един от методите на теорията на ограниченията в сферата, широко използван в областта на производството, е методът "барабан - буфер - въже", който определя следните принципи:

• „барабан“ - производството трябва да работи в съответствие с определен ритъм;
• “буфер” - пред ограничението трябва да има някакъв буфер от материални резерви, който предпазва ограничението от престой;
• „въже“ - материалите трябва да се доставят в производството само когато запасите преди ограничението достигнат определен минимум, не по-рано, за да не се претоварва производството.

Литература

• Елияху М. Голдрат, Джеф КоксМишена. Процес на непрекъснато подобрение = целта: Процес на непрекъснато подобрение. - Минск: Попури, 2009. - 496 с. - 7000 бр. - ISBN 978-985-15-0641-1
• Елия М. Голдрат, Джеф КоксМишена. Процес на непрекъснато подобряване. Гол-2. Не става въпрос за късмет = Цел: Процес на непрекъснато усъвършенстване. - Максимум, 2008. - 778 с. – 1500 бр. - ISBN 978-966-95435-4-7
• Елия М. Голдрат, Шрагенхайм Елия, Птак А. Карол. Цел - 3. Необходимо, но не достатъчно
• Уилям ДетмърТеория на ограниченията на Голдрат. Систематичен подход към непрекъснато подобряване = английски. Теорията на Голдрат за ограниченията: системен подход към непрекъснато подобрение . - М.: "Alpina Publisher", 2010. - 448 с. - 2000 бр. - ISBN 978-5-9614-1332-8
• Елияху М. ГолдратКритична верига = Критична верига. - М., Киев, 2009. - 56 с. - ISBN 978-5-903361-02-1, 978-966-1503-02-0

Връзки

• Светлана Алешина, Константин Бочарски. Рецептата на доктор Голдрат // Комерсант. Списание "Тайната на фирмата" № 19(106) от 23 май 2005 г.
• Премахване на ограниченията // Списание „Директор на информационното обслужване“, 2005, № 1

Фондация Уикимедия. 2010 г.

Вижте какво е „Теория на ограниченията“ в други речници:

теория на ограниченията- Синоним (по-точно предшественик на TOC) OPT (Оптимизирана производствена технология). Според TOC всяко предприятие има цел(и). Факторите, които ограничават способността на компанията да постигне целите си, се наричат ​​ограничения. Приложено към…… Ръководство за технически преводач

Теорията за оптималност (ОТ) е лингвистична теория, предложена в началото на 90-те години на 20 век от П. Смоленски, А. Принс, Дж. Маккарти и др.. Теорията за оптималност възниква в рамките на фонологията, но скоро намира приложение и в други области. .. Уикипедия

Теория на суперструните Теория ... Уикипедия

- (от гръцки theoria разглеждане, изследване) набор от изявления, затворени по отношение на логическо следствие. Това изключително общо и най-абстрактно определение на Т. е дадено от логиката. От логическа гледна точка. Всичко може да се нарече теория... Философска енциклопедия

Теорията за чашата вода е възглед за любовта, брака и семейството, който беше широко разпространен (особено сред младите хора) в първите години на съветската власт. Те се състоеха в отричане на любовта и свеждане на връзката между мъж и жена до инстинктивни... ... Wikipedia

ТЕОРИЯ НА ЛИНЕЙНОТО ПРОГРАМИРАНЕ- теория, която изучава проблема за намиране на екстремума на линейна функция върху допустимо множество, определено от линейни ограничения и неравенства. Разработено от Л. Канторович през 1939 г. с цел решаване на проблемите на оптималното използване на икономически... ... Голям икономически речник

Вълнова теория на Елиът- (Теория на вълните на Елиът) Теорията на вълните на Елиът е математическа теория за промените в поведението на обществото или финансовите пазари Всичко за теорията на вълните на Елиът: видеоклипове, книги, статии за теорията на вълните, информация за съветници и индикатори на вълните на Елиът... ... Енциклопедия на инвеститора

Теория, която изучава законите и методите за измерване, трансформиране, предаване, използване и съхраняване на информация. В Т. и. и нейните технически В приложенията понятията за количеството информация и нейните мерки са централни. Тези концепции са до известна степен... Философска енциклопедия

Демокрацията цени законността · Равенството на свободите... Уикипедия

От около 1960 г. теорията за развитието на интелектуалната компетентност, представена от швейцарския биолог и философ Жан Пиаже, доминира сред концепциите за развитието на човешкия интелект, обхващайки периода от ранна детска възраст до... Психологическа енциклопедия

Книги

• Теория на ограниченията на Голдрат. Системен подход за непрекъснато подобрение, Уилям Детмър. Теорията на ограниченията (TOC) е популярна концепция за управление, разработена през 80-те години. Д-р Елия Голдрат. Тя предлага да се концентрират организационни...

Олег Левяков

Теорията на ограниченията, формулирана от израелския физик Елияху Голдрат в началото на 80-те години на миналия век, прави възможно повишаването на ефективността на една компания без почти никакви допълнителни инвестиции или разширяване на персонала. Основното е да изберете правилните точки на прилагане на усилията. За да постигнат резултати, които преди са изглеждали прекомерни, от компаниите се иска да предприемат само пет стъпки.

„Всяка компания може да получава неограничен доход“, убеждава Елияху Голдрат участниците в своите майсторски класове. И въпреки че нито едно предприятие в света все още не е публикувало отчети със знак за безкрайност в графата „приходи“, той е убеден, че е необходимо да се стремим към това и най-важното е, че е възможно. Теорията на ограниченията (TOC) е предназначена да помогне на компаниите да постигнат изключителни резултати.

Всички пречки, които ограничават потенциално безкрайната производителност на една бизнес машина, било то неправилна организация на производството или недостатъчно търсене, се наричат ​​"тесни места" в тази теория. Съответно основната задача на мениджърите е да открият и „разширят“ тези тесни места.

За да научи мениджърите да мислят по различен начин за производството, Голдрат популяризира идеите си в измислената творба „Цел: Процесът на непрекъснато усъвършенстване“. Книгата е публикувана през 1984 г. и веднага се превръща в бестселър. Героят на този производствен роман, Алекс Рого, смело се бори с излишните запаси, закъснелите поръчки и несинхронизираната работа в производствените зони на неговия завод. Неговият гуру, физикът Джона, му помага и го наставлява. В този герой лесно можете да разпознаете самия Голдрат - професор по физика, притежател на няколко десетки патента.

Голдрат вярва, че компаниите като социални системи не са толкова различни от естествените физически системи. А принципите на световния ред като цяло са много по-универсални, отколкото обикновено се смята. Кредото на Голдрат е простотата: "Много хора обичат да усложняват нещата. Ако никой не разбере нищо от обяснението, всички ще бъдат възхитени: "О, това е толкова сложно и умно." Имам напълно противоположния подход. Ако след обяснението някой казва: „По дяволите, това е очевидно, как бих могъл да не го позная сам!“ - това е, към което се стремя. Всичко трябва да бъде опростено до нивото на здрав разум. Но, за съжаление, здрав разум (здрав разум) и обикновена практика (обща практика) са две много различни неща."

Ограниченията, за които говори Елияху Голдрат, попадат в две големи групи: физически и управленски. Първите са тесните места, които предотвратяват увеличаването на производителността. Второто са стереотипи и вярвания, които никой не поставя под въпрос. Освен това ограниченията за управление съставляват 90–95% от общия обем. Но, честно казано, по-добре е да започнете да разбирате TOC с производствените ограничения.

Всяко предприятие може да бъде представено като верига от процеси, където всяка следваща връзка консумира продуктите на предишната. Например, бояджийски цех консумира продуктите на цех за щамповане, който от своя страна консумира продуктите на металообработващ цех. Един от фактите, които теорията на ограниченията твърди е, че всички звена в производствената верига имат различна производителност. Друго е, че в рамките на съвременната парадигма мениджърът се стреми да натовари връзката на 100% капацитет. Тоест да се постигне максимална локална ефективност. Това намалява цената на операцията и повишава производителността.

Проблемът е, че тези два постулата заедно водят до планини от несвършена работа, пропуснати срокове и лошо финансово представяне. Защо? Защото производителността на цялата система се определя от производителността на тясното място – най-слабото звено на системата. Това е ключовата теза на TOS. В този случай тясното място може да бъде всяка част от предприятието - цех, склад, машина и дори конкретно лице. Тесното място, като правило, е тази област на работа, пред която постоянно се натрупват големи опашки.

Едно от провокативните правила на TOC е системата да не се натоварва на 100%. Според TOS, ако оборудването не работи, няма за какво да се притеснявате. Това дори може да е нещо добро. В края на краищата, ако приемем, че пропускателният капацитет на секцията надолу по веригата е по-малък от секцията нагоре по веригата, тогава по-ненаситната връзка само ще абсорбира ресурси, обвързвайки оборотния капитал на компанията с куп детайли, които секцията надолу по веригата никога няма да може храносмилам.

От описаната картина се налагат две очевидни заключения (както Голдрат предупреждава):

Първото основно нещо е да се увеличи капацитетът на тясното място.

Второто е синхронизирането на режима на работа на цялата производствена верига.

С течение на времето намирането на тесни места и начини за разширяването им се превръща в доста вълнуваща игра. Но би било твърде лесно, ако всичко свърши дотук. В крайна сметка, веднага щом тясното място престане да бъде най-слабото звено, на негово място ще се появи нещо друго. Съответно, за по-качествено – цялостно – повишаване на ефективността на системата са необходими същите интегрирани подходи.

Тясното място трябва не само да се развива постоянно, но и да се защитава. Без да признава възможността за съществуването на 100% ефективни системи, Goldratt не допуска абсолютно надеждни системи. Определено ще има провали, невъзможно е да се застраховате срещу тях. За да предпази пречка от прекъсване - за да предотврати загубата на всеки ценен момент от работата му, TOS предписва... създаване на „буфери“ на инвентара. Тоест същите тези планини от недовършена работа, които при диагностициране на система са основното въплъщение на проблемите. В този случай тези „отлагания“ не са вредни, а полезни. „Винаги трябва да има резерв от работа пред тясното място в случай на системни повреди“, казва TOS. Създава се поради факта, че суровините се пускат в производство малко по-рано от графика. Размерът на този аванс и съответно размерът на „буфера“ (броят части, които ще бъдат произведени през това време) се определя въз основа на дължината на цикъла, размера на резервния капацитет и стабилността на ресурсите.

Този подход ви позволява да създадете резерв от суровини и следователно време в критични звена в производствената верига, достатъчно за поддържане на непрекъснатостта на работата, ако възникнат проблеми.

Не само чрез производство

Теорията на ограниченията е приложима за подобряване на всякакви функции на предприятието. По този начин TOS предлага своя подход за подобряване на системата за разпространение (метод на попълване) и за управление на проекти (метод на критичната верига). Необходимо е да се има предвид това, тъй като след премахване на най-критичните ограничения в производствения сектор, проблемите най-вероятно ще мигрират към други функции, включително управление, или дори отвъд границите на предприятието - към пазара. Например, след като се повиши производителността на предприятието до нивото на текущото максимално търсене, трябва да се търсят възможности за разширяване на тясното място в областта на маркетинга. Или може би продажби, логистика, разработване на продукти, скорост на иновациите или дори характеристиките на бизнес модела на компанията.

Пет стъпки за преодоляване на ограниченията

Теоретично ограничения могат да бъдат намерени във всяка функционална област на компанията. Но най-често все пак трябва да започнете с производството.

Стъпка 1. Намерете системните ограничения
Като начало се идентифицират нежелани явления (симптоми на проблеми) в производствените операции. След това се изгражда оперативна карта на потока. Той картографира последователността от операции от доставката на суровини до пускането на готовия продукт и оценява изпълнението на всеки етап. Идентифицирана е връзката с най-ниска производителност. Вярно е, че най-често най-ефективният начин да намерите „тясно място“ е да отидете в сервиза. „Тясното място“ може да бъде разпознато по най-големия брой проблеми - оплаквания, проблеми, бързи работни места - и значително количество незавършена работа. С други думи, тясното място най-вероятно е най-проблемната ви област.

Стъпка 2: Увеличете производителността на тесните места
Оперативни действия за увеличаване на пропускателната способност. Например освобождаване на тясното място от изпълнение на задачи, които могат да бъдат прехвърлени в други области, и, разбира се, гарантиране на неговата работа. В крайна сметка загубата на работно време в „тясно място“ означава непоправима загуба на доход за цялата система. В допълнение, „тясното място“ трябва да бъде защитено от възможни прекъсвания (ако обектът „нагоре по веригата“ не може да му осигури суровини навреме), създавайки работен резерв за него.

Стъпка 3. Подчинете работата на останалите части на системата на ритъма на работа на секцията, забавяща производството
Размерът на партидите от части, както и ритъмът на доставката им се определят от нуждите на тясното място.

Стъпка 4: Намалете системния лимит
Например, увеличете капацитета и съответно пропускателната способност на тесното място, например чрез инсталиране на допълнително оборудване. И също така продължете да подобрявате ефективността, като се борите със загубите, оптимизирате техническия процес и преразпределяте работата в системата по такъв начин, че да намалите натоварването на пречка.

Стъпка 5. Върнете се към стъпка 1
Ако въпросната област вече не е тясно място, започнете процеса отново и потърсете нещо ново, като по този начин постоянно повишавате системата до ново ниво на производителност.

Елияху Голдрат: „Здравият разум не трябва да се адаптира към нищо.“