Матрица MCC: Мисия и основни компетенции (MCC: Мисия и ключови компетенции). Матрица на компетентностите на мениджъра

Всяка организация има стратегически цели, които са необходими за осигуряване на конкуренция, достигане на глобално ниво и повишаване на ефективността. В тази връзка мениджърите трябва да разберат, че постигането на стратегически цели е възможно само ако служителите могат и правят това, което се изисква от тях.

Съвременните организации оценяват служителите и особено кандидатите за свободна позиция по отношение на основните компетенции, необходими за професионална дейност и успешното изпълнение на възложените задачи в рамките на длъжността.

В момента системата за управление на персонала не може без правилно изграден модел на компетентност на персонала. Използва се и при подбора на кандидати за длъжности, за формиране на кадрови резерв, повишаване на квалификацията на служителите и адаптиране на новодошлите.

Защо се нуждаем от модел на компетентност на персонала?

Модел на компетентност е набор от умения и характеристики, изисквани от специалист за конкретна позиция.

Например, за висшите мениджъри е необходимо да имат лидерски качества и способност за преговори; за счетоводител такива компетенции не са необходими; те се нуждаят от постоянство и способност да поддържат счетоводна документация.

Видове компетентност

• Професионални – тези, които са необходими за извършване на работата и като правило зависят от конкретната позиция.
• Поведенчески (личностни) – индивидуални, лични характеристики (лидерство, контролируемост, точност, комуникативни умения и др.)

Всеки модел на компетентност на персонала трябва да има определени свойства:

• Бъдете ценни и уместниза организацията - тъй като моделите на компетентност често се разработват за постигане на стратегически цели и трябва да носят стойност за организацията. Важно е те също да бъдат ценни за потребителите и заинтересованите страни; да са насочени към подобряване на качеството; намаляване на себестойността на произвежданите продукти или предоставяните услуги и др.
• Бъди уникален– рядко, за добавяне на изключителност и признание към организацията.
• Бъдете измерими(особено за професионални характеристики) - трябва ясно да разберете как може да се определи постигането на определена компетентност. За да направите това, можете да определите граници, които трябва да бъдат постигнати, или да зададете конкретен индикатор. Например ръководството идентифицира професионална компетентност за специалистите от отдела за информационни технологии „да могат да създават дизайн на уебсайт (визуализира)“ и за това умение те определят измерими индикатори, за да „преминат теста „Разширен HTML и CSS“ с резултат от поне 90%“.
• Бъдете формализирани– имат методи за управление на развитието, особено когато измеримите стойности са извън обсега.

Как правилно да разработим модел на компетентност на персонала

Често срещана грешка е разработването на модел на компетентност от ръководителя на специализиран отдел, в който случай има голяма вероятност да се изготви тесен профил. Би било правилно да се включат, в допълнение към шефа, висши мениджъри, ръководител на отдела за персонал и методолог.

Да преминем към разработване на модел на компетентност

1. Планиране– съставяне на списък с тези позиции, които ще бъдат описани с помощта на профила, в какъв срок, кой ще участва в разработването, както и състава на бъдещия модел на компетентност.
2. Събиране на работната група– обединяване на различни служители в група, обясняване на задачата.
3. Събиране на информация– на този етап работната група трябва да събере цялата информация за дейността на онези служители (позиции), за които се изгражда моделът. Информацията се събира чрез: наблюдение, анкети и интервюта. Също така е подходящо да се използват следните методи: мозъчна атака, 6 шапки, Lotus.
4. Задаване на нива– измеримостта може да се определи както в целевата стойност, така и да се състои от нива. Ако решите да се придържате към система от нива, тогава не трябва да дефинирате повече от 5 нива. Например, можете да опишете компетентността във връзка с 4 нива, където: Първото ниво означава, че служителят е чувал какво включва неговата позиция; Вторият - може да се извърши с външна помощ; Третият може да върши работата си самостоятелно; Четвъртият може да научи някой друг.
5. Колекция от модели на компетентност– на изхода на етапа се появява готов за пълнене модел.
6. Тестване– на този етап от служителя се иска да попълни профил; ако служителят има въпроси или затруднения, моделът на компетентност трябва да бъде преразгледан.

Пример за матрица за компетентност на персонала

Горният пример е по-подходящ за специалисти, чиято работа е свързана с проекти.

Можете да изтеглите този пример от тук

Изискванията за ролите в областта на управлението на проекти се състоят от блокове: професионални, свързани с управлението на проекти, например „управление на крайни срокове“, поведенчески, свързани с личните качества на служителя, изпълняващ ролята на проекта, например „лидерство“ .

В областта на оценката на професионалните компетенции са идентифицирани 9 компонента, в областта на поведенческите компетенции са идентифицирани 6 компонента. Също така се използват 3 индикатора за оценка за всяка роля:

• знае;
• Мога;
• Демонстрира на практика (е най-високата оценка, включително останалите оценки „знае, може“)

Индикаторите ви позволяват да:

• Определяне на изискванията към служителите по отношение на всяка компетенция, като се вземе предвид ролята на проекта;
• Оценете степента на владеене на всяка компетентност от служителя при преминаване на оценката и в контекста на знанията, уменията и способностите. Например за ръководител на проекти изискванията са следните: най-малко 60% професионални компетенции с показател „демонстрира на практика“ и не повече от 20% с показател „може“, не повече от 20% с Индикатор „знае“, поне 90% поведенчески компетенции. Например за мениджър по качеството трябва да бъдат изпълнени следните условия: професионалните компетенции в областта на управлението на качеството, сроковете, промените, мониторинга и контрола, управлението на риска не трябва да са по-ниски от нивото „демонстрира на практика“.

отразяващи за всеки служител на въпросния обект нивото на показателите за тяхното представяне (развитие на умения, способности и компетенции) към настоящия момент. Квалификационните матрици са работни документи, подобни на таблица с капацитет на процесите, визуално отразяващи текущия капацитет на даден обект в посока квалификация на персонала. С тяхна помощ можете да оцените готовността и квалификацията на персонала на конкретен обект. Квалификационните матрици се актуализират при промяна на техните компоненти - поява на нов служител и повишаване на квалификацията на някой от тях.

Пример за матричен дизайн е представен в таблица 8.5. Визуално, квалификационната матрица е списък от служители на определен отдел (екип, отдел и т.н.), които имат един и същ списък от показатели за тяхната квалификация, т.е. невъзможно е например да се сравнят показателите на леярски и машинни отдели. Броят на индикаторите или компетенциите, както е представен в примера, ще зависи от сложността на въпросния процес. Състоянието на всеки индикатор се отразява визуално чрез боядисване на един от кръговите сегменти. По този начин новонает работник може да приложи съответните умения при извършване на операции само под наблюдението на опитен работник (един сегмент е защрихован), за да се предотвратят грешки. Служител, който е завършил стаж, може да извършва операции без надзор, но с периодични проверки (два сегмента са защриховани), а нормалната квалификация на напълно обучен служител предполага способността му самостоятелно да извършва тази или онази работа, която изисква подходящо умение или компетентност .

Таблица 8.5

Считаме, че идеалният вариант за компетентност (всички сегменти са защриховани) е способността на служителя не само да работи самостоятелно без грешки, но и да обучава другите. Мисля, че няма нужда да обяснявате към какво трябва да се стремите. Когато разработвате квалификационни матрици, осигурете връзката между тях със стандартни оперативни карти; ако за извършване на определена операция е необходима определена квалификация, това трябва да бъде отразено в SOC и др.

От попълнената матрица става видима необходимостта от обучение, както за всеки служител, така и за всеки показател, на базата на който може да се планира обучение и да се поставят срокове. Това е следващата стъпка в алгоритъма „Оценка на необходимите квалификации” и „Разработване на планове за обучение”. От матриците ще видите ключови умения, които в момента няма достатъчно хора, което в някои ситуации може да доведе до грешки или забавяне на процеса. От друга страна, развитието на всеки служител трябва да става чрез постепенно повишаване на квалификацията, което може да се изрази в различни показатели. Планът за обучение трябва да се фокусира преди всичко върху особено дефицитни професии и квалификации. Трябва да съдържа темите и датите на обучението, както и имената на участниците. Въз основа на плана могат да се създават ротационни схеми и графици. Основната същност на съдържанието на графиците и схемите за ротация е логическото разбиране на последователността на ротация на работниците в определена област, както и формализирането на самата ротация. Графиките и диаграмите могат да бъдат или допълващи се документи, или използвани отделно. Таблица 8.6 показва графика на ротация. Според този график, поставен на работната площадка, всеки служител вижда и разбира последователността на своите движения около работното място.

Таблица 8.6

Мениджърът контролира ротацията на работниците, като се ръководи от същия график. При наличие на свободен персонал обучението на работното място може да се запише в същия график или отделно. Друг вариант за формализиране на ротацията на обект е ротационна диаграма, която визуализира работни места, посоки и честота на движение на работниците на обекта. Целта му е да формализира движението на работници. Понякога изпълнението на схемата може да е по-оптимално от графика. Пример за ротационна схема е показан на фигура 8.7.

Примерът показва два варианта за преместване на работници между шест работни места на един обект.

Може да има повече опции, може да са между няколко места и т.н., в зависимост от необходимите области на обучение и недостига на квалификация. Например, ако всички служители на дадена секция имат необходимата квалификация на работни места 1, 2 и 3, тогава цялата ротация може да се сведе до редуваща се работа на работни места 4, 5 и 6 за тези работници, които особено се нуждаят от нея. В този пример на ротационна схема се използва принципът на контролен списък, т.е. тази схема е не само формализиращ документ, регулиращ ежедневната ротация, но и средство за проверка за мениджъра. Маркировката на мениджъра (отметка, кръст или подпис) в полето, съответстващо на работния ден на определена календарна седмица от месеца, показва потвърждение на ротацията.

Стъпката на визуализиране на разположението на персонала се извършва успоредно с разработването на квалификационни матрици, това се вижда от алгоритъма. Визуализацията на подредбата е необходима, за да се оцени наличието на необходимия брой персонал, което помага за навременна оценка на недостига на персонал и бързо реагиране на това. Той също така ви позволява да управлявате ротацията на персонала, ясно да записвате местоположението на всеки служител и да правите цялата горепосочена информация публично достъпна. Пример за визуализация на разположението на персонала е представен на Фигура 8.8.

Показаният пример схематично показва работните места на сайта, повтаряйки диаграмата на Фигура 8.7. Най-удобният познат ми метод за бързо и визуално разполагане на персонала, без да се брои използването на електронни системи, е използването на магнити с имената на служителите, разположени на съответните работни места на диаграмата. По този начин можете да правите бързи промени в подредбата, без да актуализирате диаграмата или друга документация. В случай на отсъствие на служител, както в дадения пример на работно място № 6, отворен червен правоъгълник веднага ще привлече вниманието. Магнитите с имената на отсъстващите служители се преместват в зоните на схемата, съответстващи на причините за тяхното отсъствие (болнични и административни дни, непланирано отсъствие, обучение и др.). На мястото на отсъстващите работници могат да бъдат привлечени работници от други секции (включени работници), които могат или да дойдат със собствени магнити (от собствения си район), или комплект резервни магнити за участващите работници могат да бъдат разположени на обекта .

Настаняването на персонала може да се извърши в началото на работната смяна от бригадира или всеки ръководител на по-ниско ниво. Откритият недостиг на персонал в началото на смяната позволява работниците да бъдат преместени от по-малко критични зони или операции към тези, които са необходими. Наличието на пълен набор от служители ви позволява да планирате наставничество и обучение за по-малко опитен персонал. Може да има огромен брой възможности за прилагане на такава схема, единственото ограничение е вашето въображение. Въпреки това, не трябва да се увличате, трябва да запомните основните задачи, които схемата на подреждане ще помогне да решите.

Последната стъпка е организирането на ротация на персонала, което представлява създаване на постоянно работеща система за поддържане на необходимото ниво на компетенции на служителите чрез наставничество, текущо обучение и ротация. Основните инструменти в тази система са квалификационна матрица, графици или схеми за ротация на персонала и визуализирано разположение на персонала.

Тъй като постоянната ротация е промяна, трябва да се обърне специално внимание на наблюдението и поддръжката на системата. Това няма да е лесно, особено в началото, тъй като всяко движение на служителя ще го извади от обичайното му и удобно състояние, но подобни промени също са въпрос на навик. Необходимо е да развиете навика постоянно да актуализирате знанията и опита си и да научавате нещо ново, за което ще трябва сериозно да се подготвите за организиране на ротация: подчертайте и съобщете на служителите всички предимства, информирайте ги за предстоящите промени, както и идентифицирайте лидери и работете с тях.

Благодарим на редакторите на списание „Трамплин към успеха” на НПО Сатурн за предоставения материал.

В резултат на направения анализ стана ясно какво се крие в основата на тези проблеми. Бяха предложени решения за всяка от основните причини. Така „5-те защо“ се превърнаха в логичен и разбираем инструмент за екипа на проекта, който им позволи да видят връзките между причина и следствие и да разработят ефективни мерки, които въздействат върху самата основна причина за проблема.

И последният инструмент за анализ, за ​​който бих искал да говоря, е матрица на компетентностите. Това е инструмент, който показва компетентността на съвременния персонал, чиято цел е да управлява нивото на образование и практическите умения на служителите за постигане на техните цели. Помислете за това: дали само интензивността на труда и загубите в операцията могат да създадат „тясно място“ в процеса? Все пак операцията се извършва от човек, апаратурата също се задвижва от човек. Това означава, че производителността също до голяма степен зависи от неговата компетентност и умения. И това ниво на компетентност трябва да се оцени по някакъв начин. Матрицата на компетентностите ни помага за това. На първо място, това ви позволява ясно да видите пропуските в квалификацията в периметъра на трансформацията. И знаейки тези пропуски, за мениджъра на този периметър става възможно да подобри планирането на работата, както и да определи необходимостта от обучение. Нека отново да разгледаме примера. Проект „Организиране на система за управление на пускането и пускането на дизелови двигатели в сграда № 29.“ По-рано в тази статия вече споменах този проект и нека ви напомня, че „тясното място“ в тази ситуация бяха шлифовъчните машини. Разбира се, екипът на проекта не пренебрегна компетенциите на служителите в този периметър на трансформация. Беше извършен анализ чрез конструиране на матрица на компетентности.

Фигура 4. Матрица на компетентностите

Матрицата дава ясно разбиране, че 6 вида работа от 17 могат да се извършват само от един изпълнител. Така имаме уникален специалист, чиято болест или отпуск може да доведе до спиране на производствения процес. В този случай говорим за операции по смилане, което означава, че тази ситуация е още по-критична. Разбира се, проектът предвижда допълнително обучение за други изпълнители, за да овладеят тези операции.

Обобщавайки, бих искал да отбележа, че това не е пълен списък с инструменти за анализ. В тази статия подчертах най-простите и най-често срещаните инструменти за щадящо производство. Всеки може да ги използва. Те не изискват специални знания и умения и в същото време помагат да се преценят процесите, които се изследват с висока степен на надеждност. Промяната не е трудна. Просто трябва да дойдете, да видите и да вземете решение въз основа на фактите.

Ако управлявате екип, знаете колко е важно да наемете правилните хора за правилните работни места. Случва се на хартия всичко да е наред - екипът има необходимите умения, работи усилено, но производителността, както и производителността, постоянно намаляват. Може би причината е, че когато сте наели служители, те е трябвало да вършат една работа, но е минало време, условията и проектите са се променили и сега просто не отговарят на изискванията. Или виждате несъответствие между хората и техните позиции. По един или друг начин всичко опира до умения. А матрицата на уменията ще ви позволи да анализирате съществуващите способности на членовете на екипа, да идентифицирате всички пропуски в знанията или опита и след това да ги обучите по подходящ начин.

Какво е матрица на уменията?

Той предоставя мрежа, която ще ви позволи да проверявате и записвате отчети за уменията на членовете на вашия екип. Това е проста таблица с имената на хората в редовете и уменията в колоните. Във всяка клетка оценявате уменията на конкретен човек. За по-голяма яснота можете да оцветите добър резултат за умения в зелено, среден резултат за умения в жълто и лош резултат за умения в червено.

Това е чудесен инструмент за повишаване на производителността и анализиране на пропуските в знанията. Това е бърз начин за сравняване на уменията на различни хора в една или повече работни места.

Ползи от матрицата на уменията

• Анализирайте и изберете уменията, необходими за вашия екип.
• Разработете план за преодоляване на празнината в знанията.
• Съдействие в кариерното развитие на всеки член на екипа.
• Разбиране на необходимите умения за лицето, което се повишава.
• Повишаване на информираността на членовете на екипа за техните способности.
• Ясно и визуално разбиране на началната точка и бъдещите перспективи.
• Повишаване на мотивацията на служителите чрез предоставяне на времева линия за това как един успешен член на екипа се е променил с течение на времето.

Как да използвате техниката

Следвайте тези съвети:

Определете уменията, изисквани от позициите

Говорете с някой в ​​подобна роля и го попитайте за уменията, необходими за вършене на добра работа днес и в бъдеще, тъй като отговорностите се променят и изискванията нарастват с течение на времето.

Ето пример за уменията, необходими за една позиция:

• Способност за обработка на информация.
• Възможност за използване
• Критично мислене.

Този подход обаче може да доведе до създаването на тромави списъци. Затова ги поставете в различни секции. Например „технически“ и „лидерски“ умения.

Избройте хора и длъжности

Втората стъпка е изключително проста: до вашето име и фамилия запишете длъжността. Можете също да създадете отделни таблици с хора с еднакви длъжности.

Определете правилната система за кодиране

Можете да изберете система с оценка на нивото на умение - от 1 до 5. Въпреки това, вместо цифри, можете да въведете малки символи:

• „Научено умение“;
• "Експерт";
• „В процес на обучение“;
• „Не се изисква обучение“;
• „Нямам правилните умения.“

Оценете и запишете вашите нива на производителност

Колкото повече информация за уменията съберете, толкова по-точна ще бъде вашата матрица. Ето начини за получаване на тази информация:

• Интервюта и анкетни карти: Помолете хората честно да оценят способността си да изпълняват определени задачи.
• Тест: Помолете хората да изпълнят тестова задача и оценете нивото на уменията и пропуските в знанията и уменията.
• Наблюдение: Това означава не просто да наблюдавате членовете на екипа от време на време, но да го правите съзнателно и да записвате всичко, което виждате.
• Анализ: запомнете изискванията за позицията и ги сравнете с действителните резултати на лицето.

Най-важното условие на този етап е обективността. Ако се отнасяте зле с някого, може значително да подцените уменията му, така че не попадайте в този капан.

Анализирайте матрицата

• Какви потенциални възможности виждате?
• Какви умения трябва да се развиват и от кого?
• Има ли пропуски в знанията?
• Има ли хора на неподходящи позиции?

Направете вашата матрица жив документ

Матрицата трябва да се развива и допълва. Не го оставяйте в чекмеджето, но винаги го дръжте под ръка. Прегледайте го и разберете какви заключения могат да се направят въз основа на тази информация. Създайте личен план за развитие за всеки член на екипа и оставете вашите хора да го прегледат. Можете също така да запознаете екипа си със самата матрица или да я направите тайна – изборът е ваш.

Желаем ви късмет!

На първо място, нашият текст е адресиран до специалисти по човешки ресурси, ръководители на отдели по човешки ресурси и ръководители на отдели.

Както вече писахме в една от нашите статии, отделът по човешки ресурси може да създаде много проблеми по време на одит по стандарта ISO (9001 или 16949). Питат ни също какви умения се изискват съгласно ISO TS 6.2.2.1. Нека вземем за пример отдела за дизайн и разработка и да разгледаме създаването на матрица на уменията. Тази матрица ще отговори на голям брой въпроси и наистина ще помогне на HR и HR специалистите.

Преди да започнем.

Не можете да знаете всички нюанси на извършваната работа, така че не можете да създадете висококачествена матрица от знания и умения.

Ръководителите на отдели трябва да попълнят матрицата, а вие управлявате този процес.

Този документ трябва да се преглежда редовно и е отговорност на мениджъра по човешки ресурси да гарантира, че е актуален. Нека започнем да създаваме матрицата на уменията.

1.

Създайте файл в excel

Ще напишем умения в първата колона, а в горния ред ще изброим имената на всички позиции, които са в отдела за развитие.

2.

Сега започнете да попълвате първата колона. Можете да започнете от описанието на длъжността; ключовите умения, необходими за конкретна работа, вече са изброени там.

3.

Заедно със служителя, който извършва работата, попълнете матрицата. Търсете подробностите – дяволът е в тях.

4.

Дайте на мениджъра на лицето попълнената матрица, помолете го да я редактира - оставете го да премахне маловажните и да добави необходимото.

Ще получите нещо като тази таблица:

Сега идва трудната част. Трябва да попълните празните клетки. По правило всяко предприятие има свой собствен подход към попълването им.

5.

Опция 1.

Най-лесният вариант е да отбележите с X уменията, които са необходими за тази позиция.

Вариант 2.

Дайте рангове. Хората имат различни умения в този или онзи инструмент, можете да класирате важността на владеенето или степента на владеене (например не знае, знае, може да учи другите). Например, нека класираме нашата матрица от 0 до 3, където 0 е липса на знания, 3 е супер умение, способно да провежда вътрешно обучение.

6.

Планираме обучение за нов служител с помощта на матрица на уменията. Пристигнал е служител, който отговаря на 60% от изискванията, които поставяте към кандидата. Сега, благодарение на матрицата, можете да планирате неговото обучение (както вътрешно, така и външно).

7.

Актуализирайте своевременно матрицата, наблюдавайте уменията на служителите, планирайте обучението и оценявайте резултатите от обучението.

Надяваме се, че този материал е бил полезен за вас. Не се ограничавайте само до този инструмент, адаптирайте го към вашите нужди, променете го. Накарайте вашите документи да работят за вас, а не обратното.