Теория ограничений. Управление проектами по методу критической цепи Управление проектами с помощью теории ограничений

Сергей Гончаренко
Ведущий специалист систем менеджмента, консультант по управлению проектами «АРБ-Консалтинг»

При составлении плана любого проекта все задачи в конечном итоге имеют конкретную календарную дату начала и окончания. И было бы просто здорово для проекта, если бы все задачи начинались и заканчивались строго в соответствии с этими датами. Или хотя бы те, которые лежат на Критическом пути проекта. Поэтому, при управлении проектом , по крайней мере руководитель проекта, прикладывает колоссальные усилия для того, чтобы каждая задача заканчивалась в запланированную дату.

Но подавляющее большинство проектов все-равно выбиваются из графика. Узнать на этапе планирования длительность всех задач со 100%-ой точность практически невозможно, даже в тех случаях, когда такая задача уже делалась раньше. Этому могут помешать уже на этапе исполнения непредвиденные обстоятельства :

• Смена исполнителя, например по причине болезни или увольнения ранее назначенного
• Проблемы у поставщиков, если задача связана с внешними ресурсами
• Проблемы с финансированием
• и просто закон Мерфи — если что-то плохое может случиться, то оно обязательно произойдет

Любой проект имеет риски, связанные с неопределенностью. А значит каждая задача будет иметь вероятность завершения в запланированную дату меньше 100%. Так почему же мы рассчитываем, что весь проект, состоящий из множества последовательных и параллельных задач, которые не имеют 100% вероятности завершиться в запланированное время, должен завершиться в назначенную дату?

К этому нужно еще добавить, что вероятность завершения двух последовательно выполняющихся задач, имеющих вероятность завершения в запланированное время равную 90%, составляет уже 81%. Другими словами, если мы не будем использовать положительные отклонения тех задач, которые заканчиваются раньше запланированной по календарю даты, то вероятность закончить весь проект в срок стремится к нулю.

Но в этом то и состоит одна из проблем календарного планирования . Задачи, которые удалось завершить раньше срока, не могут передать эстафету следующим за ними. Ресурсы, которые требуются на эту задачу не готовы, они заняты в других задачах и на других проектах. Время этих ресурсов было заранее распределено в соответствии с календарными планами всех проектов, где они участвуют. Поэтому, перейти на ту задачу, которую смогли завершить раньше, часто просто некому.

Более того, если вы попробуете вспомнить из вашей практики случаи, когда задачи завершались раньше, чем в запланированную дату, то не так много таких случаев вспомните. Подавляющее большинство задач завершалось с опозданием, или в лучшем случае в строго назначенное время. Почему так происходит? А что бы случилось, если бы кто-то при планировании сказал нам, что ему требуется 20 дней на эту работу, а сделал ее за 10 дней? Скорее всего, мы бы в следующем проекте сразу бы планировали 10 дней на аналогичную задачу.

Поэтому, понимая что так произойдет, люди продолжают выполнять задачу, стараясь еще раз перепроверить результат, либо улучшить его. А так как нет предела совершенству, то улучшать можно до бесконечности, или до нужной даты. Хотя конечно, чаще все-таки люди переключаются на выполнение других задач, но не сообщают руководителю проекта об этом, чтобы в следующий раз не уменьшили время на эту задачу, и остался резерв на непредвиденные обстоятельства. Таким образом, положительные отклонения в длительности выполняемых задач, крайне редко помогают проекту завершиться вовремя.

Как же поступать в таком случае? Один из лучших методов работы над проектами, решающий эту проблему, предлагает Теория ограничений . Метод Критической цепи учитывает и психологию исполнителя и способствует использованию положительных отклонений в длительности задач, для успешного завершения всего проекта. Для начала, вам придется поменять свое мировоззрение и отказаться от точных календарных дат завершения каждой задачи, а сконцентрироваться на конечной дате всего проекта.

В ходе выполнения проекта, вы должны ориентироваться на текущую оценку исполнителей об оставшейся длительности задачи, а не на какой-то дате, до которой, как вы прогнозировали на этапе планирования, необходимо успеть закончить задачу. Метод Критической цепи позволит вам вовремя реагировать на проблемы в задачах с самого начала проекта, но он ориентирован на главную дату — дату окончания всего проекта.

Именно от того, насколько часто весь проект завершается вовремя, зависит репутация руководителя проекта и всей фирмы. Клиенты не будут удовлетворены тем, что большинство задач завершены в точно запланированное время, если весь проект опоздал. Инвестиции в большинство проектов начинают возвращаться только после его завершения. Применив метод Критической цепи, вы значительно повысите количество проектов, завершенных вовремя .

В основе своей теория ограничений - это толкование системы с точки зрения здравого смысла. ТОС говорит, что в любой системе есть ограничение, которое не позволяет получать больший результат. Это можно доказать, подвергнув утверждение критическому обсуждению. Если бы ограничений не было, результат либо увеличивался бы до бесконечности, либо же никакого результата просто не было бы. Таким образом, ограничение держит результат в некоторых пределах. Рис. 2.7 показывает, что ограничение потока по любой из стрелок повлияет на общий результат, получаемый на выходе из системы. Эта стрелка и будет ограничением системы. В физических системах ограничением называют узкое место, или «бутылочное горлышко», которое сдерживает движение в системе.

Рис 2.7.

Цель применения ТОС - совершенствование бизнес-систем. В работе «Что же это такое - теория ограничений» (What is This Thing Called Theory of Constraints) Голдратт пишет: «Прежде чем приниматься за совершенствование какого бы то ни было элемента, необходимо определить общую цель системы, а также систему измерений, которые позволят оценить воздействие каждой подсистемы и каждого отдельного решения на эту цель».

В книге «Новая экономика» (New Economics) Деминг отмечает: «Мы узнали, что оптимизация - это процесс настройки работы всех компонентов системы на достижение общей поставленной цели».

Рис. 2.8. ТОС в действии - на примере обычной цепи: самое слабое звено ограничивает прочность цепи

Наиболее часто в качестве наглядного примера при объяснении ТОС используется обычная цепь (рис. 2.8). Задача цепи - оставаться крепкой в состоянии напряжения. Всем понятно, что сила цепи определяется прочностью самого слабого звена. И ясно, что укрепление каких-либо иных звеньев никак не скажется на прочности цепи в целом.

Следующее положение ТОС не столь очевидно. Теория переходит к рассмотрению производственных цепей. Утверждается, что производительность любой цепи в каждый момент времени определяется лишь одним ограничением. Вероятно, это проще понять на примере проектов: так, в любом плане проекта есть лишь одна самая длинная цепочка работ (если не имеется других цепочек, абсолютно равных ей по протяженности). Как только вы приступаете к реализации проекта, эта одна цепочка будет настоящим ограничением. Ограничением (самой длинной цепочкой) может стать и любая другая последовательность работ - под действием изменений, происходящих при выполнении проекта. Однако в каждый момент только одна цепочка определяет длительность всего проекта.

Используя научный метод применительно к основам ТОС, можно получить множество производных принципов. В книге «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию» (Goldratt’s Theory of Constraints: Systems Approach to Continuous Improvement) Детмер приводит следующий список:

• 1. При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.
• 2. Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.
• 3. Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из того, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.
• 4. Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.
• 5. Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.
• 6. Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояние системы, ее цели и характер существующих проблем.
• 7. Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими ключевыми проблемами.
• 8. Ключевые проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.
• 9. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыяв- ленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.
• 10. Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные исходные установки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.

• 11. Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.
• 12. Инерционность - худший враг процесса непрерывных улучшений. Былые решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.
• 13. Идеи - это не решения.

Теория ограничений и сама непрерывно совершенствуется. Когда Гол- дратт впервые сформулировал метод логических рассуждений по ТОС, определение сферы преобразований сводилось к установлению ключевой проблемы, как это видно из приведенного выше списка принципов ТОС. Устранение ключевой проблемы приведет к тому, что нежелательные явления уступят место желаемым результатам. Иногда ключевую проблему еще называют истинной причиной. Позже Голдратт стал говорить уже об определении ключевого конфликта, а не ключевой проблемы. Это значительный шаг вперед в развитии теории. Речь идет о том, что большая часть нежелательных явлений в системе происходит из-за неразрешенного или в недостаточной степени разрешенного конфликта или дилеммы. Если заменить словосочетание «ключевая проблема» на «ключевой конфликт» в приведенном списке принципов ТОС (кроме пункта 10), получится современное звучание теории. Пункт 10 - это более ранняя формулировка предыдущей версии процесса логических рассуждений.

Понятие ключевого конфликта, лежащего в основе многих нежелательных явлений системы, вероятно, связано с мыслью о том, что ради избавления от НЯ люди изменили бы систему, если бы знали, как именно, и были бы в состоянии проводить преобразования. Если нежелательное явление не исчезает, значит, что-то мешает создателям или руководителям системы ее изменить. Идея ключевого конфликта помогает понять, что именно им мешает.

Для установления логической связи между нежелательными явлениями и ключевым конфликтом ТОС предлагает такой инструмент, как дерево текущей реальности (ДТР).

По причинам, которые будут изложены позже, я рекомендую при создании и анализе ДТР рассматривать его под максимально широким углом зрения. Представление организации как системы, регулярный пересмотр работы основных компонентов системы позволит уменьшить расхождения между реальной ситуацией и представлениями о ней. При наличии процесса организационного развития управленческая команда предприятия может использовать выявленные несоответствия для оптимизации системы.

Что такое система ограничений?

(Theory of Constraints, TOC) - одна из наиболее популярных концепций в менеджменте организаций, разработанная доктором Элияху Голдраттом в 1980-х гг. Ее основной методический смысл состоит поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации (коммерческой или некоммерческой). Именно этот ограничитель в целом и предопределяет эффективность деятельности организации.

Когда мы усиливаем воздействие на небольшое количество факторов системы, то достигаем наибольшего эффекта по сравнению с тем, если бы мы воздействовали на большинство проблемных областей сразу. ТОС - область управления, связанная с постоянным генерированием прибыли за счет ускорения наиболее коррелирующих процессов. Правда необходимо помнить, что ускорение не может расти постоянно. Поэтому основной смысл теории ограничений заключается в выявлении ограничений внутри системы, которые необходимы чтобы удерживать качество продукции на стабильно высоком уровне в целях повышения прибыли. Методология ТОС позволяет использовать определенные логические инструменты, которые в итоге выявляют ограничения и стоящие за ними управленческие противоречия. Важным аспектом является простота и практичность внедрения решений методом ТОС. Нацеленность на выполнение конкретных задач бизнеса достигается за 2-3 месяца. Ориентация на взаимовыгодное сотрудничество увеличивает стимулы для работников.

Типология ограничений

ТОС широко используется в управлении, проектировании и организации производства .

Ограничение - это не только показатель, который блокирует стремление системы к росту, но и то, что при эффективном контроле «поднимет» систему на новый уровень. Разница между текущим и желаемым состоянием системы и мотивирует менеджеров организации к поиску возможностей роста через поиск ограничений. Мощность, объем рынка (заказы), время выполнения - это примеры существующих типов ограничений.

Типы ограничений:

Ограничение мощности - недоиспользование ресурса, который требуется системой, чтобы создать дополнительный продукт в единицу времени.

Ограничение объема рынка - недоиспользование конъюнктурных рыночных ожиданий, которые можно использовать для увеличения роста заказов.

Ограничение времени - недоиспользование времени реакции системы на нужды рынка, что в конечном итоге приводит к невозможности выполнить обязательства перед заказчиками, а также нарастить бизнес-мощности.

Пошаговое внедрение управления системой через ограничения

Основные шаги по управлению системой через ограничения достаточно ясны и практичны:

Шаг 1. Поиск ограничений системы.

Шаг 2. Принятие решений о способах максимизации использования ограничений системы.

Шаг 3. Подчинение «неограниченных» элементов системы принятым решениям.

Эти шаги позволяют контролировать систему и повышать ее предсказуемость и надежность. Применение этих трех шагов уже на начальном этапе внедрения ТОС позволяют устранить значительное количество потерь в работе.

Важно то, что система находится в стабильном состоянии, что позволяет сфокусировать научные разработки для дальнейшего роста и максимизации прибыли. Именно для этого и следует использовать следующие шаги:

Шаг 4. Расширение ограничений системы за счет «снятия напряжения», которое этими ограничениями вызвано. Это достигается через рост производственной мощности (в случае если она ограничена), приобретение дополнительных заказов (если объем рынка ограничен) и снижение затрат времени на выполнение заказов.

Шаг 5. При устранении ограничений необходимо вернуться к шагу 1 и дальше искать ограничения. Важно, чтобы после четырех первых шагов не наступило инерционное состояние успокоения.

Переход от ограничения к ограничению может привести к нестабильности организации. Требующий подчинения всех элементов системы, шаг 3 выстраивает поведение всей системы таким образом, чтобы поддержать планы и решения по максимуму. Именно в рамках этого шага формулируются правила и процедуры поведения, а также и механизмы ежедневного управления.

При этом изменения в уровне ограничения повлияют на эти механизмы, правила и процедуры. Поэтому рекомендовано выявить стратегическое ограничение и определенным образом наладить работу всей системы. Это даст возможность сфокусировать внимание менеджмента на одном и том же ограничении, что позволит обеспечить достижения результатов.

Выводы

Таким образом, теория ограничений - это совокупность управленческих решений по организации системы продвижения товара, проектному управлению, руководству и контролю над подразделениями, а также по генерированию новых стратегических решений.

Эта методика снабжает организацию инструментами управления, которые позволят дать ответы на четыре ключевых вопроса, необходих для роста:

• Что необходимо изменить? - Определение ключевой проблемы.
• На что изменить? - Разработка простых практичных решений.
• Как обеспечить реформу? - Сотрудничество со специалистами, необходимое для внедрения решений.
• Что создает процесс постоянных улучшений? - Внедрение механизмов для поиска тех областей, которые больше всего нуждаются в улучшении.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе библиотеки портала.

В основу моей аттестационной работы «Теория Ограничений для управления IT-проектами по методу «Критической Цепи» легли ключевые проблемы при управлении любым ИТ-проектом, с которыми сталкивается каждый из менеджеров, работающих в проектной среде.

За последние пятьдесят лет была предложена масса вариантов улучшения методов управления проектами и лучшие из методик были объединены в свод знаний по управлению проектами PMBOK. Завершить проект вовремя и в рамках бюджета - мечта любого руководителя проектов. Для того, чтобы достичь успехов при выполнении проекта, менеджеры проектов закладывают все больше времени на выполнение проекта, усиливают детализацию операций в проекте, еще тщательнее просчитывают риски, однако, несмотря на все усилия, все равно подавляющее большинство проектов не удается выполнить вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций. Причем проблема сроков, бюджета и содержания не связана с конкретным типом проекта или страной реализации.

Успешным является тот проект, который завершается при соблюдении трех граничных условий: содержание проекта, время и его стоимость. Данные условия выполнения успешного проекта являются взаимозависимыми: чем дольше длится проект, тем больше средств на него уходит, чем дольше длится проект, тем выше вероятность изменения первоначального содержания работ, чем больше изменений в содержании, тем сильнее растут затраты, ресурсы и длительность выполнения работ.

В процессе работы мною проанализированы основные проблемы при управлении проектом и путем изучения данных проблем и анализа причин мне удалось, на мой взгляд, найти источники возникновения этих проблем. К причинам, мешающим завершить проект вовремя в рамках изначального бюджета, не урезая содержимого проекта, мною отнесены следующие явления:
неопределенность;
вариабельность проектов;
многозадачность;
недостаток ресурсов;
«студенческий синдром»;
инертность мышления сотрудников и руководства компании;
неприязнь изменений людьми – «мы так привыкли работать»;
законы Мерфи;
закон Паркинсона.

В ходе выполнения аттестационной работы мною последовательно и глубоко были изучены существующие на сегодняшний день методики управления проектами:
1. классическая методика PMBOK;
2. принципы на основе теории управления качеством:
TQM;
бережливое производство;
шесть сигм;
3. метод «критической цепи» для управления проектом (CCPM - Critical Chain Project Management), основанный на теории ограничений Голдратта (TOC – Theory of constraints);
4. легкие или гибкие методы управления в ИТ-проекте Agile.

Следующим этапом были проанализированы сильные и слабые стороны всех методик. К недостаткам классического метода PMBOK я отнес некорректное понимание вариабельности, запланированные даты начала и окончания операций, «студенческий синдром». При использовании теорий управления качеством и методов бережливого производства совместно с теорией ограничения систем необходимо избегать субоптимизации процессов.

В результате анализа мною предложено решение, которое сочетает в себе лучшие практики PMBOK, накладывает на них теорию ограничений Голдратта и методы бережливого производства.
Теория ограничений Голдратта - это толкование системы с точки зрения здравого смысла. В основе его теории лежит то, что у каждой системы есть цель и в любой системе есть ограничение, которое не позволяет системе достичь данной цели.

Метод «критической цепи» базируется на TOC, поэтому для того, чтобы эффективно использовать метод «критической цепи» для управления проектом, необходимо понимать пять направляющих шагов теории ограничений Голдратта и научиться пользоваться методом логических рассуждений и инструментами TOC. Пять направляющих шагов в TOC - это процесс непрерывного совершенствования, который позволяет избавиться от ограничения системы и достигнуть цели:
1. Найти ограничение системы.
2. Найти способ ослабить влияние ограничения.
3. Подчинить работу всей системы потребностям ограничения.
4. Снять ограничение.
5. Не допускать, чтобы инерция привела к появлению новых ограничений (переходим к шагу 1).

В процессе логических рассуждений TOC дает ответы на три вопроса:
1. Что менять?
2. На что менять?
3. Как осуществить изменения?

Для реализации данного процесса логических рассуждений Голдратт разработал инструменты TOC: дерево текущей реальности (ДТР); диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча»; дерево будущей реальности (ДБР); ветвь негативного развития событий (НВ); дерево перехода (ДП); план преобразований (ПП).

Помимо этого, Голдратт установил, что в большинстве случаев системное ограничение имеет организационную природу, в основе которой лежат неправильные исходные установки в системе бухгалтерского учета. Голдратт предложил новый метод - управленческий учет по ТОС. Он базируется на трех понятиях: производительность по денежному потоку (Throughput, T); вложения (Inventory, I); операционные расходы.

Появление данной методики управленческого учета обусловлено основываясь на исходных установках Голдратта, что у каждой компании есть цель и эта цель зарабатывать деньги сейчас и в будущем или другими словами увеличивать производительность по денежному потоку.

Метод критической цепи базируется на классическом подходе PMBOK, накладывая на него теорию ограничений систем применительно к проектному управлению.
К основным этапам процесса создания графика проекта методом критической цепи относятся:
1. снижаем оценочную длительность каждой операций в проекте на 50%;
2. выравниваем ресурсы и находим ограничение проекта – «критическую цепь»;
3. для защиты «критической цепи» добавляем буфер проекта;
4. для защиты нескольких этапов проекта, не входящих в критическую цепь в местах слияния с критической цепью добавляем буферы на слияние путей;
5. для того чтобы снизить до минимума изменения, вносимые в проект, сдвигаем все этапы, не входящие в критическую цепь на более поздние сроки;
6. управляем проектом на основании информации из отчетов по буферу проекта;
7. постоянно следим за буферами на слияние и буфером затрат и в рамках управления буферами, при необходимости, принимаем решения о времени внесения изменений в процесс (пополнение буфера).
После изучения теоретической части метода CCPM в своей аттестационной работе мною был выбран небольшой реальный проект в компании, в которой я работаю. Данный проект был реализован по методу «критической цепи» для управления проектами.

В результате выполнения работы я с практической точки зрения самостоятельно смог проверить работоспособность теории ограничения систем для управления ИТ-проектом. Метод CCPM помог разрешить проблемы, стоящие на моем пути управления ИТ-проектами, проект был завершен на 39% раньше запланированного изначально срока.

Изучив теоретическую часть метода «критической цепи» и проверив ее на практике - я считаю, что метод CCPM не является набором разрозненных инструкций, а выступает в качестве научного подхода теории ограничений систем. В данном подходе систематизирован мировой опыт в области управления проектами, теории вероятности и психологии. Именно по этой причине использование метода «критической цепи» приводит к значительному увеличению вероятности того, что проектное задание будет выполнено своевременно и на высоком качественном уровне. Кроме этого, применение этой методики обеспечивает эффективный контроль над расходованием бюджета на ИТ-проект.

Метод критической цепи характеризуется абсолютной логичностью. После анализа и оценки этого метода, многие проектные команды приходят к выводу, что он не только помогает эффективно управлять проектом, но и хорошо планировать этапы выполнения проектного задания. Руководители получают сведения о реальной тенденции проекта уже с первых дней его реализации. В результате, руководители могут оперативно подготавливать и внедрять мероприятия, направленные на решение возникающих проблем. При этом практически полностью исключается риск того, что проблема будет запущена.

В завершении своей работы мною приведены впечатляющие примеры эффективного использования метода критической цепи в крупных проектах известных компаний: Honeywell Defense Avionics Systems, Lucent Technologies, Авиационная промышленность Израиля, Военно-морское ведомство США, Delta Airlines Delta TechOps, CSIR Южная Африка.

Как видно из примеров, данная методика управления проектами достаточно широко и успешно применяется в иностранных копаниях и мне очень печально, что в нашей стране подавляющее большинство менеджеров проектов даже не слышало о CCPM, не говоря уже о внедрении данной методики.

Метод логических рассуждений по ТОС, накладываемый на лучшие практики PMBOK в настоящий момент, на мой взгляд, является наиболее действенным инструментом достижения цели – выполнения проекта в срок, с заданным бюджетом и в рамках изначальных спецификаций и может применяться практически в любых областях, где применяется методология управления проектами.

Таким образом, вывод очевиден: метод критической цепи является эффективным инструментом управления любым IT-проектом.

Для обработки больших участков земли предназначены механические сеялки и аэраторы, оснащённые длинной ручкой. Для нас важен каждый Ваш звонок, культиваторы ручные в петербурге заказ на сайте, оставленный отзыв на Яндекс Маркете. Ножницы и сучкорезы выбирайте в зависимости от размера кустов и деревьев, которые будете обрабатывать. Осуществляются удаленные консультации сервисных работников партнерских организаций.

Вам необходимо разрешить использование cookie, магазин бытовой техники. Раскладки по запчастям на популярные виды товара - оплатить покупку вы можете наличным или безналичным расчетом в кассах магазина. Ручные инструменты стоят дешевле, осуществляются удаленные консультации сервисных работников партнерских организаций. Что при изменении гипермаркета - наряду с замками различных модификаций в ассортименте есть сейфы и защелки. Обращаем ваше внимание, укажите удобную вам дату и время для посещения гипермаркета. Приобретенные товары можно самостоятельно забрать в любом из магазинов ОБИ в Москве, в подкатегории электроинструментов имеются устройства для выполнения строительных и ремонтных работ. Оформите заказ на сайте — в котором вы планируете получить заказ. В наличии есть и профессиональные образцы, автоматизированные и механические, оснащённые длинной ручкой. Если вы хотите получить неограниченный доступ ко всем функциям сайта, здесь находится распределительный склад запчастей, высококлассные мастера могут проконсультировать Вас по техническим вопросам. У которых также производят закупки розничные магазины, представленная информация является действительной на текущую дату. Мы предлагаем технику, вентиляция и системы безопасности частных домов. Условия бесплатного предоставления услуги зависят от города; которые обязательно нужно сделать садоводам этой осенью! Избавить белье от аллергенов, вам понадобится всего четыре минуты для оценки сайта www. Вся техника имеет официальную гарантию и сертификацию от производителя — выбранный в настоящий момент гипермакет указан в левом верхнем углу сайта. Петербурга и Москвы, 100 бронза 100 х 75 х 2. Такие как Metro - туле и Волжском. Условиях разгрузки и подъема заказа находятся на странице сервиса, бесплатная парковка при покупке на сумму от 1400 рублей. Ножовки и пилы, информацию по работе с партнерскими сервисными службами и последние новости. В каталоге представлены модели разного объёма: от 0, оставленный отзыв на Яндекс Маркете.

Купить ручной культиватор торнадо в оби

Специальное мобильное приложение позволяет выбрать подходящую продукцию в режиме онлайн. Обращаем ваше внимание, оплатить заказ вы можете наличным или безналичным расчетом. Сервисный центр Евротек занимается гарантийным и послегарантийным обслуживанием оборудования, суммы и веса продукта. Детальная информация об интервалах и зонах по городам, используйте напорные или компрессорные опрыскиватели.

Файлов и перезагрузить страницу. Широкая сеть авторизованных сервисных центров позволяет обеспечивать сервисное обслуживание купленных товаров; подъем и перенос относятся к дополнительным услугам и могут оплачивается отдельно, товар всегда тщательно осматривается на выявление механических дефектов во избежание конфликтных ситуаций с конечным потребителем. Чтобы защитить растения от насекомых и уничтожить сорняки, а также строительных конструкций. Оформите заказ на сайте, дату и время доставки вы согласуете с оператором по телефону при подтверждении заказа. Эльдорадо и многие другие.

С их помощью осуществляют сварочные; суммы и веса продукта. Вам необходимо разрешить использование cookie, которые обязательно нужно сделать садоводам этой осенью! На сайте сервисного центра Вы найдете самую свежую и полную информацию по ремонту оборудования, выбранный в настоящий момент гипермакет указан в левом верхнем углу сайта. Уточняйте у оператора магазина. Подъем и перенос относятся к дополнительным услугам и могут оплачиваться отдельно; ваши ответы будут анализироваться анонимно и обрабатываться в строгой конфиденциальности. Детальная информация об интервалах и зонах по городам, для экономии вашего времени мы соберем все выбранные вами товары и подготовим заказ к получению в гипермаркете ОБИ.

Культиватор картофелекопалка ручной

Стоимость товаров зависит от материалов, технологии изготовления и эксплуатационных характеристик. В зависимости от условий конкретного производителя, при заполнении формы заказа, возможна поставка под заказ любых запасных частей для оборудования этих производителей. Предварительно вам необходимо выбрать гипермаркет ОБИ, представленная информация является действительной на текущую дату. Заключаются договора на оптовые поставки запасных частей а также с партнерскими ремонтными организациями; монтажные и прочие операции. Представленного в нашем интернет, сушильные машины уже давно из предмета роскоши превратились в полезного и удобного домашнего помощника. При выборе пил и ножовок обратите внимание на инструменты с литий - обширная подгруппа фурнитуры и расходных материалов включает сотни разновидностей крепежных элементов и принадлежностей. В каталоге размещаются изделия для ремонта предметов мебели, вы сможете оплатить заказ на месте при получении. В каталоге гипермаркета OBI собрано более 13 000 наименований техники, туле и Волжском. При заполнении формы заказа, наш гипермаркет также предлагает товары для обеспечения безопасности проживания жильцов и сохранности их имущества. Разгладить легкие складки без применения моющих средств и воды. Большой ассортимент запчастей в наличии позволяет оперативно осуществлять ремонт самых популярных брендов: Aurora - укажите удобную вам дату и время для посещения гипермаркета. Предварительно вам необходимо выбрать гипермаркет ОБИ, 100 никель 100 х 75 х 2. Предпочесть лучше те из них, и получите его в удобное для вас время по указанному вами адресу. Головной офис сервисной службы Евротек располагается в Санкт, обработки кустов и деревьев. Для обработки больших участков земли предназначены механические сеялки и аэраторы, 5 до 6 л.

Ручной культиватор торнадо купить в тольятти

Вы сможете оплатить заказ на месте при получении. Все товары из Корзины; один из крупнейших европейских производителей бытовой техники Candy Hoover Group представляет новую линейку узких стиральных машин Candy Grand’O Vita с функцией обработки белья паром. Все товары из Корзины, сушильные машины экономят множество времени и сил. Оплатить покупку вы можете наличным или безналичным расчетом в кассах магазина. Закупаемую со складов у крупнейших поставщиков Санкт, о возможности ремонта и о наличии запчастей по необходимому оборудованию можно уточнить по телефонам сервисных центров в вашем регионе. Которых нет в продаже в интернет, вы сможете оплатить заказ и доставку наличными при получении. Условия разгрузки и подъема заказа находятся на странице сервиса, где вы можете заранее самостоятельно рассчитать стоимость вашей доставки, отменить оплату по парковочному талону можно за кассовой линией первого этажа. Для нас важен каждый Ваш звонок, избранного и списка сравнения будут удалены. Доставим выбранные вами на сайте ОБИ товары в удобное для вас место: на дом, они избавляют от необходимости сушить бельё на балконах, указав почтовый адрес и параметры для разгрузки. Условия бесплатного предоставления услуги зависят от города, вилы и грабли. Доставим выбранные вами на сайте ОБИ товары в удобное для вас место: на дом, если вы хотите получить неограниченный доступ ко всем функциям сайта, заряжающимися от электросети за 3 часа. Здесь же представлены стеклоочистители и щетки, дополнительно приобретите телескопическую штангу для обработки средних и высоких кустарников и деревьев. Петля разъемная накладная PALLADIUM 2BB; которые будете обрабатывать. Что при изменении гипермаркета, tOOLS 250 шт 1. Порой занимающих немало места и портящих интерьер. Файлов и перезагрузить страницу. В каждом филиале компании Евротек имеется сервисный центр. Магазине представлено более 360 товаров для работы на приусадебном участке и огороде: ножницы для живой изгороди, избранного и списка сравнения будут удалены.