Правила составления резюме Рекомендуемый объем резюме
В этой статье я расскажу как правильно составить резюме в 2019 году на конкретных примерах. Образцы резюме можно скачать...
Нет ничего более постоянного, чем что-то временное. При управлении проектами сам проект может казаться чем-то небольшим, легко осуществимым. Но неделя превращается в месяц, месяц в квартал, сроки горят, и небольшой, временный проект разрастается до монстра, пожирающего время и ресурсы.
Мы уже рассматривали разные методологии управления проектами в прошлых обзорах. Можете ознакомиться с , , и .
Впервые понятие «метод критической цепи» прозвучало в книге . В книгах-предшественниках авторства Элияху были представлены отдельные идеи и методики, которые позже слились в CCPM: от метода «барабан-буфер-веревка» (DBR) до теории ограничений (ТОС). Последняя в итоге трансформировалась в одну из самых популярных методологий управления проектами.
DBR (барабан-буфер-верёвка) — один из методов теории ограничений, направленный на «расширение» ограничений системы, подчинение производства максимально эффективному использованию ограничения. Построен на использовании плана-графика работ для ограничения (барабан), в котором прописан защитный буфер, защищающий от простаивания (буфер), и на организации механизма своевременного отпуска работы в производство.
Уже в 1997 году Голдратт, создатель теории ограничений, понял, что для внедрения методики в жизнь, она должна быть максимально простой и понятной. User-friendly подход через 20 лет после создания теории ограничений вылился в её бизнес-версию — CCPM — Critical Chain Project Management . А так как всё новое — это хорошо забытое старое, то CCPM оказался похож и на ТОС того же Голдратта, и на метод PERT . Последний был разработан для вычисления ожидаемой продолжительности реализации проекта или времени достижения задач на определенных его этапах, и в модификациях использовался во многих организациях.
Выпуском четырёх книг, популярно рассказывающих о внедрении методологии в управление бизнес-проектами, развитие CCPM не закончилось. На полках каждый год появляются десятки книг по проектному менеджменту, которые так или иначе используют метод критической цепи (рекомендуем ), а созданная основателем метода Голдраттом, британская компания Goldratt предлагает услуги по внедрению CCPM в проект-менеджмент фирм.
Приступая к работе над критической цепью (КЦ) проекта, невозможно обойти стороной вопрос оценки сроков задач и продолжительности проекта в целом.
Рассчитать сроки проекта труднее, чем может показаться на первый взгляд. Если напрямую попросить исполнителей указать среднее время, за которое будет выполнена задача, они, в лучшем случае укажут время с запасом, а в худшем — заверят в быстром выполнении задания и подставят весь проект под удар.
Подсчитать время выполнения отдельных задач в проекте и его завершение удобно с помощью метода PERT. Но определение сроков на основе 3 временных значений (наилучшего, вероятного и наихудшего) не включает вероятность сбоев и задержек. Самый главный инструмент борьбы с ними — проектный буфер, который размещается между датой завершения последней задачи и датой завершения проекта. Таким образом длина критической цепи, а значит срок проекта рассчитывается от самой первой задачи в рамках КЦ до старта буфера проекта.
В сервисе Worksection рассчитанные сроки можно внести прямо в поставленные задачи и подзадачи соответственно.
Стоит заранее решить — будут ли указываться дедлайны задач с буфером
или у связанных задач будут смещены даты начала
.
Помимо проектного буфера, для оценки сроков проекта важно учитывать питающий буфер (буфер слияния путей) — запас времени, который размещается между этапом работы некритической цепи и этапом работы в рамках критической цепи. Обычно длина такого буфера — 50 % от длины некритической цепи, в которую он добавлен.
Говоря о методе критической цепи, невозможно обойти вниманием один из популярных методов сетевого планирования — PERT (Program Evaluation and Review Technique) .
Впервые его использовали при создании подводной лодки Поларис в 1958 году для построения графика, включающего работы более 3300 подрядчиков. В этом проявляется специфика PERT как метода сетевого планирования для крупных проектов (в среднем, выше 300-400 операций).
По методу, длительность каждой задачи имеет пределы, которые рассчитываются согласно статистическому распределению.
Чем больше общая продолжительность проекта, тем выше цена ошибки: увеличивается количество переменных, растут статистические ошибки оценки времени, появляется риск изменений ключевых элементом плана. Чтобы справиться с этими проблемами, можно посмотреть на серфера. Он постоянно балансирует, чтобы как можно дольше оставаться на гребне волны на доске. Единственно верного положения тела нет!
Именно этим вдохновлялись при создании «планирования по методу бегущей волны». Так, проект Банса Ландсдорпа Mars One предполагал длительность проекта колонизации Марса в 22 года — с 2011 по 2033. Каждый этап занимал 1-2 года, и был расписан на официальном сайте проекта. Но отсутствие опыта в решении поставленных задач и уникальность проекта привели к тому, что ожидаемые сроки сместились. Ожидаемая продолжительность проекта выросла до 24 лет!
Зачем вообще нужны целых три значения? Они используются в математической формуле оценки средневзвешенного времени завершения операции (проекта):
Как и в любых расчётах, здесь возможны ошибки. Метод PERT по своей специфике занижает предполагаемую продолжительность выполнения проектной задачи.
А значит, чем больше будет задач — тем с большим количеством ошибок вы можете столкнуться.
По этой же причине правильным будет привлечение экспертов в области проекта, которые смогут уменьшить разброс между тремя оценками времени проекта, и тем самым уменьшат долю ошибок.
Необязательно составлять график вручную — можно воспользоваться специальным программным обеспечением (например, ).
У CCPM, как у любого другого метода проектного менеджмента, есть и «плюсы», и «минусы». То, будете вы его использовать для достижения целей компании или нет, зависит от формата и размеров компании, сферы предоставляемых услуг или товаров, корпоративной культуры и других факторов.
Так почему такие компании как American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company и Heineken использует метод критической цепи в ежедневной работе?
В случае с «Евровидением-2017» имеющихся ресурсов хватает, чтобы существенно сэкономить бюджетные затраты. Так, место проведения — Международный выставочный центр, который открыли в 2002 году. Он идеально вписался в существующую концепцию телевизионного шоу с привлечением большого количества зрителей.
Так на каждый плюс метода критической цепи найдется свой минус.
О каких проблемах с управлением проектами не говорят проектные менеджеры?
Четыре барьера в жизни любой организации, через которые проходят все проектные менеджеры — или сдаются и проект не доходит до финальной стадии.
В CCPM есть два срока с жёсткой привязкой — даты старта и выпуска продукта (сдачи проекта). Разработка и работа с цепочкой задач и есть главной целью метода. Критическая цепь является последовательностью задач проекта. От их выполнения зависит воплощение самого проекта. От величины задач и ресурсов на их выполнение зависит длина критического пути и дата выполнения проекта. В этом CCPM похож на CPM (поэтому их так часто путают): самый длинный путь цепи — критический .
Лоуренс Лич в книге «Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи» предостерегает от распространенной ошибки. Часто руководители используют первоначально построенную критическую цепь как основу ограничений для выполнения проекта. Правильнее же будет построить на базе первичной цепи новую, уже с учетом ресурсных ограничений.
Виртуальная критическая цепь
по своим свойствам похожа на цепь обычную.
Важно оставаться крепкими в состоянии напряжения.
Сила каждой цепи определяется
прочностью самого слабого звена.
Если подвесить многотонный груз на цепь, где одно звено будет из дерева, а все остальные — из прочнейшего титана, то лучше отойти подальше,
так как он упадёт в следующую же секунду.
Самый яркий пример того, как слабое звено уничтожает весь проект — компьютерная игра No Man’s Sky. Для неё была запущена целая маркетинговая кампания, привязанная к датам крупных игровых выставок E3 2014 и 2015. Они были сильными звеньями критической цепи «Выпуск игры No Man’s Sky», благодаря чему проект заочно получил высокие оценки в прессе и звания «Лучшая оригинальная игра» и «Лучшая игра от независимого разработчика» еще до выхода. Одним из важнейших звеньев было создание дизайн-документа и, как показали негативные отзывы после выпуска продукта на рынок, самым слабым.
Скучный геймплей, отсутствие оригинальных идей и стройной игровой концепции похоронили надежду на успех. И даже мощная маркетинговая кампания, заказ рекламы в крупнейших профильных изданиях и неплохой графический дизайн не спасли от полного провала на рынке. Так лопнуло слабое звено — дизайн-документ (детальное описание разрабатываемой компьютерной игры, сюжет и суть проекта), основа основ игрового проекта — и вся цепь рассыпалась, потеряв смысл.
Пример No Man’s Sky показывает, что прочность цепи определяется самыми слабыми звеньями в ней. Правила реальной жизни работают и для условной цепи: укрепите слабое звено и критическая цепь станет жизнеспособной. Для чего это нужно?
В действие вступает теория ограничений (ТОС) , которая подкрепляет метод критической цепи. Одно из правил ТОС — в проекте может быть выполнено столько работы, сколько позволяет сделать самое слабое звено в цепи. Говоря простым языком, запускать работы надо в соответствии с мощностью самого слабого звена.
Уникальность каждого проекта никто не будет оспаривать: цели, сроки, ресурсы, степень новизны, масштаб компании отличаются в каждом конкретном случае и единственно правильную, 100% рабочую схему создать невозможно.
Мы предлагаем выжимку-комплекс практических шагов для использования МКЦ при индивидуальном планировании проектов. Он пригодятся вам, даже если вы уже сталкивались с CCPM в работе над проектами. Если же МКЦ для вас в новинку, детальный чек-лист будет ниже. С его помощью легко построить план-диаграмму проекта по методу критической цепи.
Создать план проекта в виде критической цепи с нуля — непростая задача, но если у вас есть чек-лист выбора оптимального пути КЦ, всё становится проще. Если бы вы были организаторами крупнейшего международного конкурса «Евровидение» в Украине, что вам нужно сделать согласно CCPM?
Это целый ряд больших блоков (реклама, техническое обеспечение, безопасность), которые делятся на ряд мелких: реклама — на SMM, запись радиоджинглов, выпуск тематических ТВ-передач; техническое обеспечение — на анализ райдеров артистов, поиск и отбор специалистов, создание единой сети техник; безопасность — на инструктаж полиции и Национальной гвардии, планирование точек-перекрытий улиц, организацию пунктов с металлодетекторами.
Если на вашей команде лежит ответственность по организации Евровидения, значит вы выиграли государственный тендер, и у вас достаточно опыта, чтобы определить среднюю длительность каждой из задач. Так, инструктаж полиции и Нацгвардии займёт около недели — с качественной проработкой конфликтных ситуаций и теоретическими лекциями, а вот чтобы перекрыть улицы во время церемонии открытия, понадобится около 8 часов.
Поэтому поиск и отбор специалистов, которые займутся техническим обеспечением Арены будет проходить вначале по уже имеющемуся списку. Перед составлением запроса нужно актуализировать материально-техническую и финансовую базу, чтобы понимать, каких специалистов, в каком количестве и на каких условиях вы сможете привлечь.
У двух координаторов волонтёров на «Евровидении» в вашей команде в подчинении — 900 волонтёров. При этом каждый из них работает зачастую в двух секторах. Непродуманное использование такого мощного человеческого ресурса может привести к путанице и низкой эффективности. Поэтому логичнее проставить график смен, по которому часть волонтёров всегда будет свободна и сможет быть задействована при решении «авральных» или мелких текущих задач, таких как формирование пакетов с сувенирной продукцией для иностранных делегаций, проверка документов для аккредитации прессы и т.п.
Вы можете в случайном порядке расставить инструктажи для волонтёров «Евровидения»: по первой медицинской помощи, по эвакуации, курс разговорного английского языка и т.д. Но при отборе среди условий вы и так ставили «знание английского языка на уровне не ниже intermediate». И если далеко не все волонтёры будут непосредственно общаться с иностранными делегациями, то спасти жизнь человека может понадобиться каждому. Поэтому приоритет отдаём тренингам по первой медицинской помощи, которые делаем обязательными, и снимаем статус «обязательный» у курса разговорного языка, что автоматически освобождает 2 дня в критической цепи.
Отвлечемся от «Евровидения». Компания «Локхид», которая специализируется на создании самолётов в сфере гражданской авиации, решает запустить новый проект беспилотного самолета для аэросъемки горячих точек на Дальнем Востоке. Дата проекта назначена вполне четкая — 19 февраля 2017 года. Проработав план по методу критической цепи, вы понимаете, что вам достаточно 1 года 3 месяцев для запуска опытного прототипа.
С учетом возможных технологических нововведений, бюрократических проблем с регистрацией прототипа и новизны проекта в гражданской авиации, стоит добавить проектный буфер в виде 9 месяцев. В итоге, у вас получается чистые 2 года, за которые вы сможете уверенно предоставить рабочий, а главное — безопасный прототип, на который получите необходимую сертификацию.
Политика «Локхид» подразумевает широкое освещение внутренней работы — не в последнюю очередь, для рекламы компании и повышения привлекательности для потенциальных акционеров. Но при разработке беспилотника для аэросъемки на военный заказ блок задач «Реклама» не нужен вам для достижения конечной цели. В будущем, когда вы сможете приспособить аппарат для гражданских нужд, этот блок задач станет актуальным. То же самое касается и дизайнерских решений.
В работе над беспилотником участвует несколько отделов «Локхид», каждый из которых ответственен за отдельный узел самолёта. Для выполнениях их задач в рамках общей критической цепи работает правило из п.6 — буфер безопасности в 50% длительности критической цепи по созданию отдельного узла беспилотного аппарата обезопасит проект от проблем со временем.
На Хабрахабр оптимальной считается команда в 7 человек плюс-минус два сотрудника. А если их 30, как в проекте «Локхид» по созданию беспилотника? А если более 1 000, как в случае с проектом подготовки «Евровидения»?
Подставив в формулы финансовые, материально-технические ресурсы, буферы и другие переменные, вероятность ошибки значительно повысится. Именно поэтому крупные компании при внедрении новых методик менеджмента привлекают коучей или целые команды, обучающие проектному менеджменту на основе методов критического пути и цепи, а также ТОС в целом.
Двойная проверка не помешала еще ни одному плану (даже если на неё в критической цепи отведено несколько дней), а о том, сколько она сэкономит ресурсов при раннем обнаружении ошибки, и говорить не приходится.
План по методу критической цепи — основа для обмена информацией, благодаря которому действия в рамках критической цепи понятны не только проектному менеджеру, а и другим исполнителям плана.
Несмотря на огромное количество методик и предложенных структур планов управления проектами, общим остается одно: важность следования участников проекта по актуальной, утвержденной версии плана.
Успешные кейсы — это must have любого метода управления проектами, которые и определяют его дальнейшую судьбу. Рассмотрим наиболее известные по методу критической цепи.
Первоначально проект планировали закончить не раньше середины осени, но применив CCPM, завершили его на два месяца раньше — в первой половине августа. Благодаря этому сезон тайфунов Тонебецу встретила во всеоружии. И не только благодаря укрепленным берегам: другим преимуществом использования метода критической цепи стало налаженное информирование местного населения и правительства о прогрессе.
Компания вдохновила правительство на человеко-ориентированное продвижение концепции управления проектами. В 2007 году эта инициатива была запущена вместе с «Реформой в сфере общественных работ», которая в свою очередь, стала инициативой общественности, получившей поддержку на национальном уровне в 2009 году.
— международная компания, продающая холодильные камеры и кондиционеры в более чем 100 странах. Как любая развивающаяся фирма, Danfoss столкнулась с классическими «управленческими» проблемами: непродуктивной многозадачностью, отсутствием понимания статуса проектов и их приоритетности. Всё это привело к затянутым и не выдерживающим критики срокам доставки товаров. Лояльность потребителей стремительно падала, и компании нужно было принимать решение.
Выбор оказался верным. За 2 года — с начала 2015 по конец 2016 — Danfoss удалось обеспечить доставку товаров в срок в 91% случаев. В 2016 компания получила всего одну жалобу от покупателя о проблемах с доставкой. В работе с новой для себя методикой Danfoss использовали проектный менеджмент от Exepron.
Создав компанию — сеть финансовых сервисов — в 2000-м году, руководство сразу столкнулось с разлаженностью команды. Одни специалисты руководились теорией рисков, другие были заточены на чистую продажу продукта. Проекты Radianz подразумевали высокий уровень неопределенности и сложности, поэтому для успеха нужно было подобрать идеальную для таких условий методику управления проектами.
Для начала Марк отобрал и оплатил обучение специалистов по методологии Critical Chain, которые в дальнейшем разработали программу внедрения МКЦ в компанию на протяжении трёх этапов — с марта 2001 года по сентябрь 2002 года.
На первом этапе метод был использован в двух пилотных проектах, на втором — добавилось еще шесть проектов, а к осени 2002 года метод критической цепи был использован в одновременном запуске 35 проектов.
Состоянием на 2016 год в штате Radianz более 900 сотрудников, а годовой доход составил 250 млн долларов.
Программное обеспечение, работающее на алгоритме критической цепи сильно облегчает работу проектным менеджерам и исполнителям задач в рамках проектов.
Перед использованием приложений или расширений полезно будет освоить построение критической цепи по старинке — вручную. Во-первых, вы лучше поймете, как применять разные функции специализированного ПО и что она даст для построения цепи, а, во-вторых, сможете разобраться, откуда взялись неожиданные результаты использования программ.
Украинский облачный сервис для управления проектами и совместной работы команд по критической цепи. Очень удобен для диджитал и дизайн агентств.
С помощью программы Edrow Max можно создать диаграммы не только по методу критической цепи, но и критического пути — с отрисовкой «с нуля» или по встроенным шаблонам.
Каждый из проектов характеризуется определенными параметрами: цель, срок, ресурсы, степень новизны. Но главной задачей является правильное планирование: постановка целей, определение ресурсов как человеческих, так и материальных, организация задач на проект.
Метод критической цепи создан для управления крупными проектами, количество исполнителей и формат которых не позволяет гарантировать 100%-ое своевременное завершение проекта. С помощью определения приоритетности задач, распределению ресурсов и добавлению буферов времени CCPM позволяет значительно снизить итоговые временные и ресурсные затраты на реализацию проекта.
На русском языке вышла еще одна книга по тематике теории ограничений Голдратта – Лоуренс Лич «Вовремя и в рамках бюджета». М.: Альпина Паблишерс. 360 с.
Управление проектами – важнейшая компетенция любой организации. С моей точки зрения управление проектами и управление изменениями это почти синонимы. С некоторой долей условности все компетенции компании можно разделить на умения управлять текущими операциями и проектами (см., например, ).
Скачать краткий конспект в формате Word
Элияху Голдратт с самого начала развития теории ограничений значительное внимание уделял управлению проектами. В значительной степени это связано с важностью управления изменениями, которую Голдратт неоднократно подчеркивал. На тему управления проектами Голдратт написал бизнес-роман «Критическая цепь ». Как обычно, в своих романах Голдратт раскрывает тему концептуально, «крупными мазками». Он «заражает» идеей критической цепи. В то же время, Лоуренс Лич – признанный авторитет в области управления проектами – раскрывает тему глубоко, сравнивает подход Голдратта с традиционными методами, взвешивает «за» и «против».
Книга не так легка в понимании, как роман Голдратта, и в первую очередь предназначена специалистам в области управления проектами. Вместе с тем, очень сильная вторая глава (будет полезна всем системно мыслящим индивидам), часть которой посвящена, казалось бы, совершенно иным темам – теории глубинных знаний (Деминга); дается краткий обзор ТОС (по книге Детмера).
Успешным является проект, который соответствует требованиям всех лиц, участвующих в его реализации, или, другими словами, когда достигается цель проекта. А цель достигается при соблюдении трех граничных условий:
При использовании традиционного метода критического пути процент успешно завершенных проектов растет, но все же остается недостаточным. Причины неудач ищут в неблагоприятном стечении обстоятельств, не понимая природу вариабельности. Использование подхода «планировать всё в деталях» дает очень низкий ROI (порядка 5%) при больших вложениях в детальное планирование. Коренная проблема лежит в самой системе управления проектами по методу критического пути.
Психология. Работы Б.Ф. Скинера показали, что поведение человека задается «оперантным обусловливанием», проще говоря, вы продолжаете делать то, что когда-то было закреплено положительными эмоциями, и приучаетесь не повторять того, что не получает положительного подкрепления или же ведет к отрицательным переживаниям (подробнее см. ).
К сожалению, поощрение / вознаграждение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Обратите внимание, положительное подкрепление не есть вознаграждение в прямом смысле слова. Системы поощрений дают очень много непреднамеренных нежелательных последствий:
Теория познания.
В книге «Теория ограничений : Системный подход к непрерывному совершенствованию» Детмер пишет:
Управленческий учет по ТОС: производительность по денежному потоку (Т), вложения (I), операционные расходы (E).
Пять направляющих шагов ТОС. Барабан–буфер–веревка. Процесс логических рассуждений. «Грозовая туча» – инструмент для разрешения конфликтов и дилемм.
Традиционный метод управления проектами – метода критического пути – имеет два основных недостатка:
Почему, если вариабельность работает в обе стороны, проекты гораздо чаще задерживаются, чем идут с опережением сроков:
Студенческий синдром – работа делается в последний момент
Вместо того чтобы выполнить задание и перейти к следующему, делаем несколько дел сразу, что приводит к увеличению срока исполнения отдельно взятого дела:
Итак, в чем суть ССРМ (Critical Chain Project Management)? Срок выполнения заданий оцениваем исходя из 50%-ой вероятности выполнения этапа, а весь запас времени на непредвиденные обстоятельства переносим в конец проекта. Благодаря тому, что мы избегаем синдрома студента, поощряем максимальное быстрое завершение работ на этапе, а также учитывая, что запас на неопределенность по сумме операций равен корню квадратному дисперсий на каждом этапе
получаем экономию на резерве. То есть, один резерв (в конце проекта) не равен сумме резервов на каждом этапе, а существенно меньше. Например, если пять этапов имеют одинаковые резервы времени, то резерв в конце проекта или графически:
Основные особенности CCPM:
1) критическая цепь определяется как самая длинная цепочка операций проекта с учетом ограничений как по ресурсам, так и по логике последовательности операций;
2) конфликты по ресурсам не рассматриваются до момента определения критической цепи;
3) в плане используются среднеоценочные характеристики операций (имеющие вероятность 50/50), а запас на компенсацию влияния общих причин вариабельности сосредоточен в конце цепочек работ;
4) выполнение цепочек работ, вливающихся в критическую цепь, координируется с помощью специальных буферов на слияние путей (при одновременном продолжении работ по снятию конфликта ресурсов);
5) уделяется внимание обеспечению ресурсами, особенно по операциям критической цепи (на рисунке показан один из методов – ресурсный буфер, далее я расскажу и о других);
6) в качестве средств оценки и контроля за реализацией проекта используются проектный буфер и буфера на слияние путей.
Для эффективного применения ССРМ необходимо добиться следующих изменений привычного стиля работы:
1) руководство должно способствовать тому, чтобы при оценке операций давались средние величины, и не требовать от исполнителей завершения работ в точно обозначенные сроки
2) руководство должно дать исполнителям возможность в конкретный момент времени заниматься только одним заданием
3) исполнители должны сосредоточивать усилия на одной операции и передавать результаты на следующий этап, как только работа завершена
Запуск нового проекта:
Ресурсы, следующие за ограничением, должны быть сильнее его, чтобы компенсировать колебания как свои собственные, так и остальных ресурсов после ограничения. До самого завершения проекта работы должны идти со скоростью ограничения. И это забота системы управления проектом, а не самого ресурса.
Какова будет длина очереди, если ее пропускная способность, то есть скорость прохождения через нее людей, равняется скорости прибытия людей? Большинство отвечает, что очереди вообще не будет или в ней окажется всего один человек. К сожалению, это яркий пример неспособности человеческого мышления оперировать категориями вариабельности. Постепенно величина очереди начнет стремиться к бесконечности.
Эффективная система оценки и контроля выполнения плана:
Для отслеживания статуса работ на критической цепи используются данные о состоянии буферов. Наличие четких критериев для принятия решений позволяет избежать двух ошибок: ненужного вмешательства и опасного бездействия (прямо, как и при использовании ! :)):
Пока процент расходование буфера находится в зеленой зоне, можно «курить бамбук», в желтой – думаем, что можно предпринять, чтобы ускорить выполнение проекта, в красной – действуем!
Как-то мой начальник сказал, что в общении, прошедшем через менеджмент всего двух уровней, не остается в итоге ничего полезного. Тогда мне показалось, что он сгущает краски. Теперь же я вижу, что его мысль грешит излишним оптимизмом.
Аналогично временному полезно создать буфер на затраты:
Управление происходит так же, как и временным буфером (см. рис. 4.12 выше).
Оценка качества. Голдратт предложил измерять уровень качества «количеством долларов в день». Доллар/день – выраженные в денежном эквиваленте последствия несоответствия чего бы то ни было заявленным требованиям. Традиционная – техническая – оценка качества через соответствие спецификациям / требованиям клиентов не дает ощущения важности категории качества. Откуда взять данные для вычисления этого показателя? Это может быть скорость потребления выделенных ежедневно на каждую операцию средств, или ежедневная выгода от реализации всего проекта. Второй вариант лучше подходит для операций, связанных с критической цепью. Первый – для всех остальных.
Внедрение ССРМ в компании – тоже проект. Изменения встречают сопротивления, и внедрение ССРМ – не исключение. В динамических системах причина событий часто кроется в структуре системы, а не в каком-то отдельном самостоятельном явлении. Многим бывает трудно это понять. Методика Голдратта позволяет найти оптимальную точку приложения сил. Нередко она обнаруживается в системах обратной связи. К самым эффективным из них в организации относятся системы оценки и поощрений. Общая теория систем и системной динамики утверждает, что процесс сбора обратной связи – один из важнейших механизмов для понимания системы в динамике и воздействия на ее поведение. Это сила, которая поддерживает систему в состоянии равновесия и которую можно использовать, чтобы изменить систему. Основной вид обратной связи – системы оценки. Именно они влияют на поведение бизнес-систем.
Сопротивление изменениям – важнейшее свойство любой стабильной системы. Структура бизнес-систем очень сложная, содержащая бесчисленное число связей. Попытки изменить какую-то из частей системы, повлияют на эти связи, что приведет к стремлению системы вернуться в прежнее состояние. Сопротивление целой организации как единой системы бывает трудно отличить от препятствий, чинимых по воле отдельных людей.
Модель сопротивления изменениям по Голдратту (иерархия возражений):
Наши способности в оценке вероятностей не выдерживают никакой критики. Прикидывая вероятность события, люди чаще всего попадают в сети логических предубеждений и ошибок, например, неспособность понять правила сочетания вероятностей; совокупная вероятность наступления двух событий существенно меньше, чем вероятность каждого из них в отдельности и т.д.
Деминг видел одно из препятствий успешным преобразованиям в склонности менеджеров ориентироваться на примеры. Он говорил: «На просьбы привести пример аналогичной ситуации я всегда отвечаю, что никакие примеры успешных или неудачных попыток повышения качества и производительности не покажут, чего стоит ожидать именно в вашем случае». Далее Деминг пишет: «Вопрос не в том, успешно ли предприятие, а в том, почему оно именно такое, какое есть. И почему оно не добилось более значимых результатов? Необходимо в теории представлять, чего мы хотим достичь». Вы уже познакомились с принципами ССРМ вкупе с некоторыми сопутствующими положениями теории ограничения систем, TQM, шести сигм, бережливого производства, гибких методологий Agile и РМВОК. Описываемый в данной главе процесс логических рассуждений ТОС, разработанный Голдраттом, – это инструмент для наглядной передачи хода мыслей, изложенных ранее.
Полезный совет: всегда учитывайте влияние политик, системы оценок и моделей поведения. Планируя любой управленческий шаг, полезно принимать во внимание действие политик, оценок и существующий стиль поведения в системе. Они важны для установления позитивной обратной связи, которая обеспечивает устойчивость системы в новом ее виде.
Работаете ли вы в сфере услуг, промышленности, IT-технологий, дизайна или маркетинга, управление проектами - обязательная часть вашего бизнеса. В любой компании постоянно проводятся изменения. И чтобы справляться с возникшими задачами и решать их в срок, нужно управлять изменениями как проектом.
У каждого проекта есть цель, есть начало и окончание. Только окончание проекта приводит к возможности зарабатывать новые деньги. Поэтому самым главным становится вопрос: сможем ли мы уложиться в срок и в выделенный бюджет? Традиционный подход к управлению проектами выглядит так: проект разбивается на отдельные задания, которым назначаются календарные даты начала и окончания. Предполагается, что хорошо составленный план реализовать легко. Но как в таком случае учесть все непредвиденные обстоятельства? Можно ли эффективно инициировать, планировать и контролировать проекты, основываясь на одной лишь интуиции? Как в таком случае сократить риски? В то же время известно, что даже хорошо спланированные проекты в ходе своего исполнения выбиваются из бюджета и календарных дат.
Управлять проектом – значит уметь справляться с неопределенностью. Проекты никогда не похожи друг на друга и всегда в них закладывается некоторая вероятность наступления событий. Но современный рынок требует, чтобы проекты выполнялись в срок и в полном объеме. Поэтому при реализации большинства проектов недостаточно только опыта и здравого смысла, требуется еще и подходящая методика управления проектами.
Метод критической цепи, основанный на принципах Теории ограничений, позволяет эффективно управлять неопределенностью в проектах. Использование инструмента «буфер проекта» помогает вовремя получать информацию о тех задачах, которые сейчас ведут к опозданию и ставят под угрозу бюджет. На этом семинаре вы получите инструмент, который позволит расставлять приоритеты, определять актуальные задачи проекта, точно распределять ресурсы.
Целевая аудитория: руководители, управляющие многозадачной средой, руководители проектов, маркетологи, конструкторы, IT-специалисты.
Цель: освоить метод критической цепи и Scrum для управления проектами.
На этом семинаре вы:
Для обработки больших участков земли предназначены механические сеялки и аэраторы, оснащённые длинной ручкой. Для нас важен каждый Ваш звонок, культиваторы ручные в петербурге заказ на сайте, оставленный отзыв на Яндекс Маркете. Ножницы и сучкорезы выбирайте в зависимости от размера кустов и деревьев, которые будете обрабатывать. Осуществляются удаленные консультации сервисных работников партнерских организаций.
Вам необходимо разрешить использование cookie, магазин бытовой техники. Раскладки по запчастям на популярные виды товара - оплатить покупку вы можете наличным или безналичным расчетом в кассах магазина. Ручные инструменты стоят дешевле, осуществляются удаленные консультации сервисных работников партнерских организаций. Что при изменении гипермаркета - наряду с замками различных модификаций в ассортименте есть сейфы и защелки. Обращаем ваше внимание, укажите удобную вам дату и время для посещения гипермаркета. Приобретенные товары можно самостоятельно забрать в любом из магазинов ОБИ в Москве, в подкатегории электроинструментов имеются устройства для выполнения строительных и ремонтных работ. Оформите заказ на сайте — в котором вы планируете получить заказ. В наличии есть и профессиональные образцы, автоматизированные и механические, оснащённые длинной ручкой. Если вы хотите получить неограниченный доступ ко всем функциям сайта, здесь находится распределительный склад запчастей, высококлассные мастера могут проконсультировать Вас по техническим вопросам. У которых также производят закупки розничные магазины, представленная информация является действительной на текущую дату. Мы предлагаем технику, вентиляция и системы безопасности частных домов. Условия бесплатного предоставления услуги зависят от города; которые обязательно нужно сделать садоводам этой осенью! Избавить белье от аллергенов, вам понадобится всего четыре минуты для оценки сайта www. Вся техника имеет официальную гарантию и сертификацию от производителя — выбранный в настоящий момент гипермакет указан в левом верхнем углу сайта. Петербурга и Москвы, 100 бронза 100 х 75 х 2. Такие как Metro - туле и Волжском. Условиях разгрузки и подъема заказа находятся на странице сервиса, бесплатная парковка при покупке на сумму от 1400 рублей. Ножовки и пилы, информацию по работе с партнерскими сервисными службами и последние новости. В каталоге представлены модели разного объёма: от 0, оставленный отзыв на Яндекс Маркете.
Специальное мобильное приложение позволяет выбрать подходящую продукцию в режиме онлайн. Обращаем ваше внимание, оплатить заказ вы можете наличным или безналичным расчетом. Сервисный центр Евротек занимается гарантийным и послегарантийным обслуживанием оборудования, суммы и веса продукта. Детальная информация об интервалах и зонах по городам, используйте напорные или компрессорные опрыскиватели.
Файлов и перезагрузить страницу. Широкая сеть авторизованных сервисных центров позволяет обеспечивать сервисное обслуживание купленных товаров; подъем и перенос относятся к дополнительным услугам и могут оплачивается отдельно, товар всегда тщательно осматривается на выявление механических дефектов во избежание конфликтных ситуаций с конечным потребителем. Чтобы защитить растения от насекомых и уничтожить сорняки, а также строительных конструкций. Оформите заказ на сайте, дату и время доставки вы согласуете с оператором по телефону при подтверждении заказа. Эльдорадо и многие другие.
С их помощью осуществляют сварочные; суммы и веса продукта. Вам необходимо разрешить использование cookie, которые обязательно нужно сделать садоводам этой осенью! На сайте сервисного центра Вы найдете самую свежую и полную информацию по ремонту оборудования, выбранный в настоящий момент гипермакет указан в левом верхнем углу сайта. Уточняйте у оператора магазина. Подъем и перенос относятся к дополнительным услугам и могут оплачиваться отдельно; ваши ответы будут анализироваться анонимно и обрабатываться в строгой конфиденциальности. Детальная информация об интервалах и зонах по городам, для экономии вашего времени мы соберем все выбранные вами товары и подготовим заказ к получению в гипермаркете ОБИ.
Стоимость товаров зависит от материалов, технологии изготовления и эксплуатационных характеристик. В зависимости от условий конкретного производителя, при заполнении формы заказа, возможна поставка под заказ любых запасных частей для оборудования этих производителей. Предварительно вам необходимо выбрать гипермаркет ОБИ, представленная информация является действительной на текущую дату. Заключаются договора на оптовые поставки запасных частей а также с партнерскими ремонтными организациями; монтажные и прочие операции. Представленного в нашем интернет, сушильные машины уже давно из предмета роскоши превратились в полезного и удобного домашнего помощника. При выборе пил и ножовок обратите внимание на инструменты с литий - обширная подгруппа фурнитуры и расходных материалов включает сотни разновидностей крепежных элементов и принадлежностей. В каталоге размещаются изделия для ремонта предметов мебели, вы сможете оплатить заказ на месте при получении. В каталоге гипермаркета OBI собрано более 13 000 наименований техники, туле и Волжском. При заполнении формы заказа, наш гипермаркет также предлагает товары для обеспечения безопасности проживания жильцов и сохранности их имущества. Разгладить легкие складки без применения моющих средств и воды. Большой ассортимент запчастей в наличии позволяет оперативно осуществлять ремонт самых популярных брендов: Aurora - укажите удобную вам дату и время для посещения гипермаркета. Предварительно вам необходимо выбрать гипермаркет ОБИ, 100 никель 100 х 75 х 2. Предпочесть лучше те из них, и получите его в удобное для вас время по указанному вами адресу. Головной офис сервисной службы Евротек располагается в Санкт, обработки кустов и деревьев. Для обработки больших участков земли предназначены механические сеялки и аэраторы, 5 до 6 л.
Вы сможете оплатить заказ на месте при получении. Все товары из Корзины; один из крупнейших европейских производителей бытовой техники Candy Hoover Group представляет новую линейку узких стиральных машин Candy Grand’O Vita с функцией обработки белья паром. Все товары из Корзины, сушильные машины экономят множество времени и сил. Оплатить покупку вы можете наличным или безналичным расчетом в кассах магазина. Закупаемую со складов у крупнейших поставщиков Санкт, о возможности ремонта и о наличии запчастей по необходимому оборудованию можно уточнить по телефонам сервисных центров в вашем регионе. Которых нет в продаже в интернет, вы сможете оплатить заказ и доставку наличными при получении. Условия разгрузки и подъема заказа находятся на странице сервиса, где вы можете заранее самостоятельно рассчитать стоимость вашей доставки, отменить оплату по парковочному талону можно за кассовой линией первого этажа. Для нас важен каждый Ваш звонок, избранного и списка сравнения будут удалены. Доставим выбранные вами на сайте ОБИ товары в удобное для вас место: на дом, они избавляют от необходимости сушить бельё на балконах, указав почтовый адрес и параметры для разгрузки. Условия бесплатного предоставления услуги зависят от города, вилы и грабли. Доставим выбранные вами на сайте ОБИ товары в удобное для вас место: на дом, если вы хотите получить неограниченный доступ ко всем функциям сайта, заряжающимися от электросети за 3 часа. Здесь же представлены стеклоочистители и щетки, дополнительно приобретите телескопическую штангу для обработки средних и высоких кустарников и деревьев. Петля разъемная накладная PALLADIUM 2BB; которые будете обрабатывать. Что при изменении гипермаркета, tOOLS 250 шт 1. Порой занимающих немало места и портящих интерьер. Файлов и перезагрузить страницу. В каждом филиале компании Евротек имеется сервисный центр. Магазине представлено более 360 товаров для работы на приусадебном участке и огороде: ножницы для живой изгороди, избранного и списка сравнения будут удалены.
Сергей Гончаренко
Ведущий специалист систем менеджмента, консультант по управлению проектами «АРБ-Консалтинг»
При составлении плана любого проекта все задачи в конечном итоге имеют конкретную календарную дату начала и окончания. И было бы просто здорово для проекта, если бы все задачи начинались и заканчивались строго в соответствии с этими датами. Или хотя бы те, которые лежат на Критическом пути проекта. Поэтому, при управлении проектом , по крайней мере руководитель проекта, прикладывает колоссальные усилия для того, чтобы каждая задача заканчивалась в запланированную дату.
Но подавляющее большинство проектов все-равно выбиваются из графика. Узнать на этапе планирования длительность всех задач со 100%-ой точность практически невозможно, даже в тех случаях, когда такая задача уже делалась раньше. Этому могут помешать уже на этапе исполнения непредвиденные обстоятельства :
Любой проект имеет риски, связанные с неопределенностью. А значит каждая задача будет иметь вероятность завершения в запланированную дату меньше 100%. Так почему же мы рассчитываем, что весь проект, состоящий из множества последовательных и параллельных задач, которые не имеют 100% вероятности завершиться в запланированное время, должен завершиться в назначенную дату?
К этому нужно еще добавить, что вероятность завершения двух последовательно выполняющихся задач, имеющих вероятность завершения в запланированное время равную 90%, составляет уже 81%. Другими словами, если мы не будем использовать положительные отклонения тех задач, которые заканчиваются раньше запланированной по календарю даты, то вероятность закончить весь проект в срок стремится к нулю.
Но в этом то и состоит одна из проблем календарного планирования . Задачи, которые удалось завершить раньше срока, не могут передать эстафету следующим за ними. Ресурсы, которые требуются на эту задачу не готовы, они заняты в других задачах и на других проектах. Время этих ресурсов было заранее распределено в соответствии с календарными планами всех проектов, где они участвуют. Поэтому, перейти на ту задачу, которую смогли завершить раньше, часто просто некому.
Более того, если вы попробуете вспомнить из вашей практики случаи, когда задачи завершались раньше, чем в запланированную дату, то не так много таких случаев вспомните. Подавляющее большинство задач завершалось с опозданием, или в лучшем случае в строго назначенное время. Почему так происходит? А что бы случилось, если бы кто-то при планировании сказал нам, что ему требуется 20 дней на эту работу, а сделал ее за 10 дней? Скорее всего, мы бы в следующем проекте сразу бы планировали 10 дней на аналогичную задачу.
Поэтому, понимая что так произойдет, люди продолжают выполнять задачу, стараясь еще раз перепроверить результат, либо улучшить его. А так как нет предела совершенству, то улучшать можно до бесконечности, или до нужной даты. Хотя конечно, чаще все-таки люди переключаются на выполнение других задач, но не сообщают руководителю проекта об этом, чтобы в следующий раз не уменьшили время на эту задачу, и остался резерв на непредвиденные обстоятельства. Таким образом, положительные отклонения в длительности выполняемых задач, крайне редко помогают проекту завершиться вовремя.
Как же поступать в таком случае? Один из лучших методов работы над проектами, решающий эту проблему, предлагает Теория ограничений . Метод Критической цепи учитывает и психологию исполнителя и способствует использованию положительных отклонений в длительности задач, для успешного завершения всего проекта. Для начала, вам придется поменять свое мировоззрение и отказаться от точных календарных дат завершения каждой задачи, а сконцентрироваться на конечной дате всего проекта.
В ходе выполнения проекта, вы должны ориентироваться на текущую оценку исполнителей об оставшейся длительности задачи, а не на какой-то дате, до которой, как вы прогнозировали на этапе планирования, необходимо успеть закончить задачу. Метод Критической цепи позволит вам вовремя реагировать на проблемы в задачах с самого начала проекта, но он ориентирован на главную дату — дату окончания всего проекта.
Именно от того, насколько часто весь проект завершается вовремя, зависит репутация руководителя проекта и всей фирмы. Клиенты не будут удовлетворены тем, что большинство задач завершены в точно запланированное время, если весь проект опоздал. Инвестиции в большинство проектов начинают возвращаться только после его завершения. Применив метод Критической цепи, вы значительно повысите количество проектов, завершенных вовремя .