Structura intra-firma: esență și tipuri. Structura intra-companie și tipurile acesteia

Pagină
1

Introducere

Schimbările care au loc în comunitatea economică globală în ultimele decenii sunt caracterizate de o înăsprire constantă a concurenței. În condițiile pieței, activitățile întreprinderilor nu pot fi protejate de influența factorilor de risc care conduc la funcționarea instabilă. Necesitatea de a supraviețui pe piața globală și internă rusă în condițiile unei societăți post-industriale în curs de dezvoltare necesită dezvoltarea unor metode de management mai eficiente, caracterizate prin utilizarea rațională a resurselor, flexibilitate sporită și adaptabilitate a întreprinderilor. În acest sens, sarcina de a asigura sustenabilitatea întreprinderii prin îmbunătățirea planificării intra-companie și a reglementării producției apare cu o urgență deosebită.

În condițiile moderne de piață, managerii întreprinderii sunt conștienți de rolul semnificativ al planificarii în gestionarea activităților întregii întreprinderi. Apar dificultăți în ceea ce privește întrebările: să planificați sau nu și cum să planificați. În ciuda literaturii economice existente, care descrie adesea experiența de planificare străină, din cauza lipsei unei proprietăți aplicabile condițiilor de piață, nu există un sistem de planificare adaptat condițiilor de funcționare ale organizațiilor rusești moderne.

Relevanța subiectului lucrării de curs este că, în stadiul actual al transformărilor economice, una dintre cele mai importante sarcini ale creării unui sistem de management eficient pentru entitățile de afaceri este dezvoltarea în continuare a teoriei și practicii planificării și producției intra-companie. regulament. Subestimarea planificării intra-companie în activitățile entităților cu economie de piață a condus la o scădere bruscă a competitivității întreprinderilor, dezechilibrul potențialului lor de producție, încălcarea principiilor și metodelor de management, crearea de situații conflictuale cu angajații și partenerii și, în general, are un impact negativ asupra rezultatelor finale ale muncii lor.

Planificarea este concepută pentru a asigura interacțiunea între diviziile structurale individuale ale întreprinderii, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, organizarea producției, lucrări de reparații și întreținere. Planificarea intra-companie se bazează pe identificarea și prognoza cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor disponibile și a perspectivelor de dezvoltare a condițiilor de piață economică.

Toate acestea vorbesc despre necesitatea de a efectua cercetări științifice legate de dezvoltarea direcțiilor și metodelor de îmbunătățire a planificării intra-societate, ținând cont de particularitățile dezvoltării și managementului economic.

Cea mai semnificativă contribuție la dezvoltarea teoriei și practicii planificării intra-companie a fost adusă de oamenii de știință autohtoni M.M. Alekseeva, Yu.P. Aniskin, A.M. Pavlova, L.E. Basovsky, M.I. Bukhalkov, V.A. Goremykin, E.R. Bugulov, A.Yu. Bogomolov și colab.

Obiectul de studiu: studiul sistemului de planificare și reglementare intra-societală a producției și vânzării produselor întreprinderii într-o economie de piață.

Subiectul cercetării: relațiile organizaționale și economice ale entităților de afaceri care se dezvoltă în procesul de planificare intra-societală.

Scopul cursului este de a fundamenta teoretic problemele de îmbunătățire a planificării intra-companie a activităților întreprinderii, planificarea producției și vânzările de produse.

În conformitate cu scopul declarat al studiului, este necesar să se rezolve următoarele probleme:

Studiază esența și structura sistemului de planificare intra-companie;

Luați în considerare principiile și metodele de bază de planificare într-o întreprindere;

Analizează sistemul de planificare a vânzărilor de produse;

Identificarea metodelor de planificare a producției.

Baza teoretică a lucrării de curs au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini cu privire la problemele economiei de piață, teoria organizării planificării intra-societate, managementul general și strategic.

Din punct de vedere structural, lucrarea cursului constă dintr-o parte teoretică, care include: o introducere, două secțiuni, o concluzie și o listă de referințe constând din 35 de surse. Partea practică include două sarcini și aplicații.

1. Bazele teoretice ale planificării intra-societate

Esența și structura sistemului de planificare intra-companie

Esența planificării intra-societate constă în justificarea științifică la întreprindere (firmă) a obiectivelor economice viitoare ale dezvoltării sale și formelor de activitate economică, selectarea celor mai bune modalități de implementare a acestora pe baza identificării celei mai complete a tipurile și volumele de mărfuri cerute de piață și momentul eliberării acestora, efectuarea lucrărilor și prestarea serviciilor și stabilirea unor indicatori ai producției, distribuției și consumului acestora, care, cu utilizarea deplină a resurselor limitate de producție, pot duce la realizarea a rezultatelor calitative și cantitative preconizate în viitor.

Planificarea în cadrul companiei implică nu numai o luare în considerare holistică a problemelor de producție, economice, organizaționale, manageriale, financiare, economice și multe alte probleme, ci și o abordare orientată spre viitor a deciziilor luate. Prin urmare, orice soluție la orice problemă existentă în timpul planificării intra-companie poate fi considerată un mijloc de atingere a scopului.

Planificarea intra-empresa este cea mai importantă funcție de management, care include următoarele seturi de lucru: analiza situațiilor și a factorilor de mediu; prognozarea, evaluarea și optimizarea opțiunilor alternative pentru atingerea obiectivelor formulate în etapa de marketing strategic; elaborarea planurilor de întreprindere; implementarea planurilor întreprinderii.

1. Pe baza caracterului obligatoriu al obiectivelor planificate, există planificare directivă și orientativă.

Planificarea directivei este procesul de luare a deciziilor care sunt obligatorii pentru obiectele de planificare. Planurile directive sunt, de regulă, de natură vizată și se disting prin detalii detaliate. De exemplu, indicatorii planificați comunicați atelierelor, șantierelor și locurilor de muncă sunt de natură directivă. Neîndeplinirea în timp util a cel puțin unuia dintre acești indicatori poate duce la eșecul implementării planului întreprinderii.

Planificarea indicativă este planificarea de stat, care este antiteza planificării directive, deoarece planul indicator nu este obligatoriu pentru execuție. Planul orientativ poate conține sarcini obligatorii pentru întreprindere, dar numărul acestora este foarte limitat. În general, are un caracter orientativ, de recomandare.

Planificarea indicativă este utilizată în pregătirea planurilor pe termen lung, iar planificarea directivă este utilizată în planificarea curentă. Din cele de mai sus rezultă că tipurile de planificare orientative și directive ar trebui să se completeze reciproc și să fie legate organic într-un sistem unic de planificare în cadrul companiei.

2. În funcție de perioada pentru care se întocmește planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, se disting planificarea pe termen lung și mediu (prospectivă), pe termen scurt (actuală) și operațională.

Introducere

Bineînțeles, viața în interiorul companiei a fiecărei structuri de producție trebuie să fie de natură rațională: nu ar trebui să aibă diviziuni structurale inutile care ar complica viața companiei, dar nici nu trebuie să existe diviziuni necesare pentru a asigura funcționarea productivă a companiei. companie.

Structura unei companii reflectă funcțiile pe care ar trebui să le îndeplinească. Din acest motiv, majoritatea companiilor trebuie să își schimbe structura internă dacă se modifică funcțiile care sunt obligatorii pentru execuție. Având în vedere acest lucru, întreprinderea trebuie să desfășoare multe acțiuni de natură diferită, deoarece în cadrul companiei sunt din nou utilizate principiile diviziunii muncii, care se bazează pe specializarea lucrătorilor și gruparea acestora în funcție de omogenitatea muncii. și funcțiile îndeplinite. Datorită acestui fapt, sunt create divizii structurale ale companiei - departamente de contabilitate, vânzări și distribuție și altele.

Structura companiei este creată prin dezvoltarea unei scheme holistice a procesului de producție în cadrul companiei, care include un set complet de funcții, fără de care este imposibil să se realizeze eficient obiectivele. Schema completă a procesului productiv apare după înțelegerea tuturor acțiunilor care trebuie efectuate înainte ca firma să fie capabilă să furnizeze consumatorului bunurile produse. Atunci când înțelegem procesul de producție al unei companii, pornim de la faptul că funcția principală a companiei este producția de bunuri. Producția se referă la anumite forme și metode de combinare a factorilor de producție. Pentru a solicita implementarea acțiunilor pregătitoare, este necesar să introduceți factorii de producție necesari.

1. Structura internă

Diverse soluții la problema principal-agent stau la baza modelelor alternative ale structurii interne a unei organizații. Cele mai comune sunt patru tipuri de structură intra-firma: unitară (structură U), holding (structură X), multidiviziune (structură M) și mixtă (structură C). Structura unitară Structura unitară, după cum sugerează și numele, presupune centralizarea maximă a relațiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de director, care exercită și controlul. Dacă este delegat dreptul de a controla activitățile agenților, atunci pe o bază funcțională - șefilor departamentelor funcționale: departament de vânzări, inginer șef, contabil șef etc. Astfel, șefii de departamente funcționale sunt atât agenți în raport cu biroul principal, cât și directori în raport cu executanții direcți ai sarcinilor. „Corporația modernă este formată din manageri care gestionează manageri, manageri manageriali... gestionând angajați.” În cazul unei organizații unitare, singura opțiune de rezolvare a problemei principalului și agentului este consolidarea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control cu ​​costuri reduse.

Structura de sustinere

Structura holding reprezintă cealaltă extremă - descentralizarea maximă a procesului decizional și controlul asupra acțiunilor agenților. De fapt, principalul își păstrează doar autoritatea de a controla fluxurile financiare și performanța financiară a agenților. Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția celor legate de distribuirea profitului. Cu alte cuvinte, principalul controlează activitățile agenților nu direct, ci prin organizarea unui concurs de agenți, al cărui câștigător este determinat de criteriul rezultatelor financiare. O. Williamson oferă următoarea definiție a unei companii holding: „O companie cu multe divizii în care biroul principal nu este angajat în controlul strategic al activităților lor.” Structura holding nici măcar nu exclude concurența directă între diviziile aceleiași companii, deoarece concurența este una dintre modalitățile de control indirect. De remarcat că la nivelul diviziilor exploatației se poate întâlni și o relație de tip unitar între mandant (șeful diviziei, care este și agent al biroului principal) și mandatar.

Cele mai comune 4 tipuri de structuri intra-companie:

unitar, holding, multidivizional și mixt.

1) Structura unitară– presupune centralizarea maximă a relaţiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de director, iar el exercită și controlul. Dacă dreptul de control este delegat, atunci este pe o bază funcțională, adică. șefi departamente funcționale: departament vânzări, inginer șef, șef. contabil, etc.

Că. șefii de departamente funcționale sunt atât agenți - în raport cu biroul principal, cât și directori - în raport cu executanții direcți ai sarcinilor.

Corporația modernă este formată din manageri, manageri executivi și manageri care supraveghează angajații.

În cazul unei organizații unitare, singura opțiune de rezolvare a problemei principalului și agentului este consolidarea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control cu ​​costuri reduse.

Figura 1. Structura unitară de management

(relații de putere)

2) Structura de detinere reprezintă cealaltă extremă – descentralizarea maximă a procesului de decizie și controlul asupra acțiunilor agenților.

De fapt, principalul își păstrează doar autoritatea de a controla fluxurile financiare și performanța financiară a agenților.

Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția celor legate de distribuirea profitului. Cu alte cuvinte, principalul controlează activitățile agenților nu direct, ci prin organizarea de competiții de agenți, al căror câștigător este determinat de către agenții. criteriul rezultatelor financiare.

O. Williamson oferă următoarea descriere a holdingului: „O companie cu multe divizii, în care biroul principal nu este angajat în controlul strategic al activităților lor.”

Structura holding nici măcar nu exclude concurența directă între divizii ale aceleiași companii, deoarece concurenţa este una dintre modalităţile de control indirect.

De remarcat că la nivelul diviziilor deținătoare se poate întâlni și o relație de tip unitar între mandant și mandatar (șeful de divizie este și agent al biroului principal).

Figura 2. Structura managementului holdingului

(controlul rezultatelor financiare)

Structuri integrate pe verticală– formarea și dezvoltarea structurilor integrate este o nouă viziune a „monopolului”, care permite excluderea piramidei prețurilor a impozitării din circulația economică.

Astfel, în Statele Unite susțin toate asociațiile sociale benefice și verticale care reduc costurile de tranzacție. Și, invers, toate asociațiile care măresc costurile tranzacției, deși nu sunt urmărite penal, nu găsesc un sprijin larg nici măcar în litigiile juridice. Structurile integrate orizontal suferă cea mai mare presiune din partea statului.

Exemplul 1. Mai multe fabrici de zahăr s-au unit pentru a implementa o politică coordonată de prețuri pentru a reduce costurile de tranzacție. Acesta este un exemplu de structură de monopol integrată orizontal, care nu reduce efectiv aceste costuri în economie, ci le transferă prin prețuri de monopol către consumatorii propriilor produse. Acesta este un exemplu negativ de monopol - ceva care este persecutat în SUA.

Exemplul 2. Compania petrolieră s-a unit într-o structură verticală, care include toată producția intermediară de bunuri și servicii: de la o sondă de petrol la o benzinărie.

(lanțul valoric – cluster). Acesta nu este un monopol, pentru că structura sa includea companii diversificate: producția și rafinarea petrolului, transport și comerț etc. Pe piață pot exista mai multe astfel de asociații specializate și toate reduc efectiv costurile de tranzacție, nu doar propriile lor, ci, cel mai important, publice.) Astfel de structuri sunt susținute în SUA).

O astfel de companie - o corporație - este eliberată nu numai de costurile piramidei, ci și de alte riscuri și costuri de tranzacție, deoarece nu trebuie să aștepte capriciile pieței. Ei primesc produse din propriul atelier: puț - fabrică - benzinărie. Prin urmare, totul depinde doar de calificările (abilitățile de lucru în echipă) ale personalului administrativ Și întrucât este liber de piramida fiscală, are o gamă largă de prețuri de manevră.

Evitarea unei piramide fiscale într-o astfel de asociație corporativă se realizează datorită faptului că finanțele acestora sunt organizate ca într-o fabrică mare (contabilitatea costurilor interne a prețurilor). În același timp, produsele lor sunt transferate de la o firmă la alta nu prin vânzare (nu vă puteți vinde singur), ci de la atelier la atelier, deoarece fără vânzări - fără taxe asociate acestora.

Totuși, asta nu înseamnă că corporația, ca structură integrată vertical, înșală statul. Dimpotrivă, în etapa finală, corporația vinde produse de consum final și plătește integral taxa. Statul beneficiază de astfel de firme, deoarece volumul vânzărilor acestora este semnificativ mai mare decât cel al celor care nu au un grad ridicat de specializare și integrare. De asemenea, in acelasi timp, creste competitivitatea firmei si toti agentii economici beneficiaza, inclusiv populatia, deoarece nu plătește cheltuielile cauzate de piramida fiscală și, prin urmare, venitul populației crește, ceea ce determină un efect economic general - o creștere a consumului și a economiilor.

3) Structură multidivizială - creată în anii 20 de Pierre Dupont și Alfred Sloan (șefii De Pont și, respectiv, General Motors)

Această structură presupune crearea de unități de producție semiautonome care funcționează pe principiile „autosuficienței” și „autofinanțării”, în funcție de tipul de produs, marcă sau geografie.

Structura multidivizională este un fel de sinteză a unei structuri unitare și a unui holding.

Într-adevăr, păstrează principiile centralizării procesului decizional strategic (de exemplu, la lansarea unui nou produs) și, în același timp, controlul și managementul operațional descentralizat. În mod similar, principiul recuperării financiare a diviziilor (agenților) le permite acestora să participe la rezultatele activităților lor, dar sediul central (principalul) își păstrează dreptul de a redistribui o parte din profiturile diviziilor (în conformitate cu scopurile și obiectivele diviziilor). companie în ansamblu).

Exemple de software care, în practică, utilizează următorul principiu:

Structura este o companie de conglomerat și tranzacție.

Orez. 3. Structura de conducere multidivizială

(controlul deciziilor strategice și distribuția profitului)

4) Structura mixta - apare dacă una dintre divizii este controlată în totalitate de sediul central, în calitate de PP unitar.

A doua divizie depinde doar financiar de sediul principal, iar a treia divizie are independență operațională și funcționează pe principiile autosuficienței, ca într-o structură multidivizială.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-1.jpg" alt="> PLANIFICAREA INTER COMPANIE 1. Esența și structura planificării interne 2. Strategic Și"> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и текущее планирование.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-2.jpg" alt="> Planificarea intra-companie ca funcție de management constă într-o determinare rezonabilă a principalelor directii"> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства на основе спроса рынка и с учетом материальных источников обеспечения этого развития. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; мобилизации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-3.jpg" alt=">Planificarea este determinarea unui sistem de scopuri pentru funcționarea și dezvoltarea unei organizații, precum și modalități și"> Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: -распределения ресурсов; -координации деятельности между отдельными подразделениями; -координации с внешней средой (рынком); -создания эффективной внутренней структуры; -контроля за деятельностью; -развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-4.jpg" alt="> În general, în procesul de planificare putem distinge: - cele procesul de stabilire a obiectivelor (definiție"> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение системы целей); -процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; -процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-5.jpg" alt="> Întregul proces de planificare într-o organizație este împărțit în două niveluri: strategică şi"> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе; Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-6.jpg" alt="> Un plan este un ghid pentru acțiune, execuție. Procesul de planificare"> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования непрерывен, только тогда он наиболее эффективен. При изменении реальных обстоятельств в ходе реализации план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-7.jpg" alt=">Un plan este necesar nu numai pentru întreprinderile mari și mijlocii , dar și pentru întreprinderile mici."> План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях перспективное, стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке текущих, годовых и календарных планов участвуют все его службы.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-8.jpg" alt="> Funcția de planificare presupune implementarea următoarelor acțiuni în organizație ; - formare"> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование миссии и предназначения организации на основе изучения внешней среды; – установление целей исходя из требований рынка и возможностей внутренней среды организации; – определение стратегий развития или выживаемости фирмы учетом состояния и возможных изменений внешней и внутренней среды и установленных целей; – разработка политики и процедур для реализации разработанных стратегий членами организации; – разработка текущих планов распределения и выполнения работ в подразделениях организации и определение конкретных исполнителей и сроков выполнения работ, текущие планы ориентированы на обеспечение непрерывного поступления прибыли в организацию; – разработка планов обеспечения подразделений организации ресурсами для реализации работ.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-9.jpg" alt=">Funcția de planificare se desfășoară la două niveluri: strategic și actual În Fig. .1 este prezentată legătura"> Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь между стратегическим, текущим и оперативным планированием.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-12.jpg" alt=">Dacă luăm organizația în ansamblu, planificarea este efectuată în următoarea ordine: 1. În curs de dezvoltare"> Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается миссия организации. 2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). 3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. 4. Определяются стратегические альтернативы. 5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать? ".!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-13.jpg" alt=">6. După stabilirea unui obiectiv și alegerea modalităților alternative de a-l atinge (strategii) componente principale"> 6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются: -тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать? "). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников; -политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; -процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации; -правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-14.jpg" alt="> Planificare și planuri Este necesar să se facă distincția între planificare și planuri. Plan -"> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-15.jpg" alt="> După amploarea acoperirii: - planificare corporativă (pentru întreaga companie) în ansamblu);"> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом); -планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); -планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; -финансовое; -кадровое; -маркетинговое.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-17.jpg" alt="> După nivelul de detaliere al planurilor: - planificare strategică; - planificare operaţională sau tactică."> По степени детализации планов: -стратегическое планирование; -оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: -директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; -индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-20.jpg" alt="> Există trei forme principale de organizare a planificării: -"> Различают три основные формы организации планирования: -"сверху вниз"; -"снизу вверх"; -"цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-21.jpg" alt="> Planificare"> Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-22.jpg" alt="> Planificare"> Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-23.jpg" alt="> Planificarea se bazează pe date din perioadele trecute de activitate, dar scopul planificarii"> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-24.jpg" alt="> Planificarea strategică este etapa de management la care obiectivele organizarea sunt determinate"> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-25.jpg" alt="> Procesul de planificare strategică este împărțit în următoarele etape principale: 1 . Definirea organizaţiilor de misiune."> Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: 1. Определение миссии организации. 2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ). 3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва. 4. Рассмотрение альтернативных стратегий. 5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-26.jpg" alt="> Misiunea este sensul clar formulat al existenței organizației, scopul acesteia ,"> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-27.jpg" alt=">Misiunea organizației reflectă unicitatea și semnificația sa pentru diverse piețe entităților"> В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: -основные направления деятельности (рынки, технологии); -позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); -культура организации (правила и традиции, имидж).!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-28.jpg" alt=">Analiză externă și internă (analiza SWOT) Analiza externă a organizației mediul este procesul de determinare"> Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-29.jpg" alt="> În mod tradițional sunt evaluați următorii factori ai mediului extern al organizației: - economic: rata inflației,"> Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации: -экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения; -политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство; -социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания; -технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий; -рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д. ; -культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-30.jpg" alt="> Se efectuează o evaluare a mediului intern al unei organizații pentru determina punctele forte și punctele slabe"> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям: -маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.); -финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития; -производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства; -кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров; -организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-31.jpg" alt="> Una dintre cele mai convenabile și eficiente metode de comparare și analiză a datelor"> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-32.jpg" alt=">Primul cadran arată dacă compania poate folosi o situație favorabilă de piață la dezvoltarea sa,"> Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить? " и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрант -представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-33.jpg" alt="> Formularea obiectivelor și analiza decalajului strategic După"> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например, а) финансовые цели: довести рентабельность производства до 15%; добиться получения валового дохода с продаж в N 1 рублей. б) рыночные (маркетинговые) цели: обеспечить реализацию товара в размере Q 2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара; вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q 3 штук.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-34.jpg" alt="> Apoi, se concentrează asupra modalităților de a-și atinge obiectivele. Metoda de atingerea scopurilor"> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв).!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-35.jpg" alt=">Aici, ca și în cazul analizei SWOT, există două factor comparabil – scopul companiei și"> Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты. В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-36.jpg" alt="> Luarea în considerare a strategiilor alternative Este extrem de rar să întâlniți situații în care un organizaţia are"> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата. Приведем наиболее известные варианты стратегий: а) стратегии И. Ансофа; б) конкурентные стратегии М. Портера: -лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат; -дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента; -фокусирование или стратегия рыночной ниши; в) стратегии Ф. Котлера: -интенсивный рост; -рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной); -диверсификация.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-37.jpg" alt=">Selectarea unei strategii specifice pe baza căreia va fi planificată operațională dezvoltarea liderilor organizaționali în concluzie"> Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом: повлияет на финансовый результат; не будет противоречить существующим принципам организации; будет принята работниками организации; будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-38.jpg" alt="> În concluzie, trebuie remarcat faptul că baza întregului procesul de planificare strategică este prognoza"> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации. Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.!}

Introducere

Partea principală

Structura intra-firma

Mecanism economic intra-firma.

Structura întreprinderii.

Baza metodologica pentru organizarea relatiilor intra-firma.

5. Conceptul și scopul contabilității de gestiune. Structura financiară a întreprinderii.

Concluzie

Introducere

Se știe că viața în interiorul companiei a oricărei structuri productive trebuie să fie de natură rațională: nu ar trebui să existe diviziuni structurale inutile care ar complica viața companiei, dar diviziunile necesare pentru a asigura funcționarea normală a companiei nu ar trebui să fie absent. Structura companiei reflectă funcțiile pe care trebuie să le îndeplinească. Din acest motiv, firmele trebuie să-și schimbe structura internă dacă se modifică funcțiile care trebuie îndeplinite.

Întrucât întreprinderea trebuie să desfășoare multe acțiuni, iar toate sunt de natură diferită, în cadrul companiei se folosește și principiul diviziunii muncii, pe baza căruia se stabilește specializarea lucrătorilor și gruparea acestora în funcție de omogenitate. a funcţiilor pe care le îndeplinesc. Așa se formează diviziile structurale ale companiei (departament de contabilitate, vânzări sau vânzări etc.).

Structura companiei este determinată de dezvoltarea unei scheme holistice a procesului productiv în cadrul companiei, care include un set complet de funcții, fără de care este imposibil să se realizeze eficient obiectivul. Schema holistică a procesului productiv este dezvăluită după înțelegerea tuturor acțiunilor care trebuie efectuate înainte ca firma să fie capabilă să transfere bunurile pe care le produce către consumator.

Atunci când înțelegem procesul productiv al unei companii, pornim de la faptul că funcția principală a companiei este producerea oricărui produs (sau produse). Producția se referă la anumite forme, metode și metode de combinare a factorilor de producție. Pentru a introduce factorii de producție necesari, este necesar să se efectueze acțiuni pregătitoare.

Structura intra-firma

Diverse soluții la problema principal-agent stau la baza modelelor alternative ale structurii interne a unei organizații. Cele mai comune sunt patru tipuri de structură intra-firma: unitară (structură U), holding (structură X), multidiviziune (structură M) și mixtă (structură C).

Structura unitară

Structura unitară, după cum sugerează și numele, implică centralizarea maximă a relațiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de director, care exercită și controlul. Dacă este delegat dreptul de a controla activitățile agenților, atunci pe o bază funcțională - șefilor departamentelor funcționale: departament de vânzări, inginer șef, contabil șef etc. Astfel, șefii de departamente funcționale sunt atât agenți – în raport cu biroul principal, cât și directori – în raport cu executanții direcți ai sarcinilor. „Corporația modernă este formată din manageri care gestionează manageri, manageri manageriali... gestionând angajați.” În cazul unei organizații unitare, singura opțiune de rezolvare a problemei principalului și agentului este consolidarea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control cu ​​costuri reduse.

Structura de sustinere

Structura holding reprezintă cealaltă extremă - descentralizarea maximă a procesului decizional și controlul asupra acțiunilor agenților. De fapt, principalul își păstrează doar autoritatea de a controla fluxurile financiare și performanța financiară a agenților. Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția celor legate de distribuirea profitului. Cu alte cuvinte, principalul controlează activitățile agenților nu direct, ci prin organizarea unui concurs de agenți, al cărui câștigător este determinat de criteriul rezultatelor financiare. O. Williamson oferă următoarea definiție a unei companii holding: „O companie cu multe divizii în care biroul principal nu este angajat în controlul strategic al activităților lor.” Structura holding nici măcar nu exclude concurența directă între diviziile aceleiași companii, deoarece concurența este una dintre modalitățile de control indirect. De remarcat că la nivelul diviziilor exploatației se poate întâlni și o relație de tip unitar între mandant (șeful diviziei, care este și agent al biroului principal) și mandatar.

Structura multidiviziala

Cea mai semnificativă inovație organizațională din secolul al XX-lea. este invenția în anii 20 de către Pierre DuPont și Alfred Sloan (șefii Du Pont și, respectiv, General Motors) a unei structuri multidiviziale. Această structură „presupune crearea de unități de producție semiautonome, care funcționează pe baza principiului autosuficienței și formate în funcție de tipul de produs, de marcă sau de baza geografică”24. Structura multidivizială este un fel de sinteză a unei organizații unitare și a unui holding. Într-adevăr, păstrează principiul centralizării procesului decizional strategic (de exemplu, despre lansarea unui nou produs) și în același timp descentralizării controlului și managementului operațional. În mod similar, principiul autosuficienței financiare a diviziilor (agenților) le permite acestora să participe la rezultatele activităților lor, dar sediul central (principalul) își păstrează dreptul de a redistribui o parte din profiturile diviziilor în conformitate cu scopurile și obiectivele. a companiei în ansamblu. Exemple de întreprinderi care folosesc în practică principiul unei structuri multidiviziale sunt conglomeratele și companiile transnaționale