Ministerul Educației și Științei Federația Rusă

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„CERCETARE NAȚIONALĂ

UNIVERSITATEA POLITEHNICĂ TOMSK»

Institutul de Inginerie Antreprenoriat

Direcție (specialitate) – Management (080500)

Departamentul de Management Internațional

Managementul corporației Toyota

Lucru de curs

Elev din grupa 14А91 ____________ Zhukova A.S.

supraveghetor

Conf. univ. dr. ____________ Dreval A.N.

Introducere

Succesul Toyota a fost de interes constant pentru manageri și oameni de afaceri din întreaga lume timp de multe decenii. Fiabilitatea mașinilor Toyota a devenit un reper pentru industria auto globală, astfel încât toți cei care sunt interesați de îmbunătățirea calității bunurilor și serviciilor, într-un fel sau altul, se familiarizează cu experiența acestei corporații.

După ce și-a dezvoltat „14 principii de management”, aplicând pentru prima dată sistemul „5S”, și-a construit propriul sistem, compania a ieșit pe primul loc în lumea producătorilor de automobile. Principiile managementului durabil îl fac de neclintit chiar și în condițiile crizei globale.

Baza succesului Toyota stă în gestionarea perfectă a producției și în munca de calitate la crearea de noi modele, ceea ce ne permite să oferim consumatorilor noi game la fiecare doi ani. Compania produce 60 de modele de bază pentru Japonia și multe variante pentru piețele externe, în timp ce gradul de unificare este foarte mare - Toyota folosește cu mare succes componente și ansambluri din cele vechi în modele noi.

scopul meu termen de hârtie este de a lua în considerare aspectele cheie ale activităților companiei și de a studia principiile sistemului de management.

Pentru a atinge acest obiectiv, definesc următoarele sarcini:

1. Luați în considerare istoria companiei.

2. Identificați caracteristicile managementului Toyota.

Această lucrare este relevantă deoarece mașinile Toyota sunt foarte populare în întreaga lume, iar Rusia nu face excepție. Iar principiile managementului japonez pot fi folosite nu numai în industria auto, ci și în orice altă industrie.

1 Istoricul companiei

Istoria Toyota începe în 1924, când, cu ajutorul fiului său Kiishiro, Sakishi Toyoda, un inventator japonez, creează un răzbătut complet automatizat, iar în 1926 înființează o nouă companie de textile, Toyoda Automatic Loom Works. Mai târziu, Sakishi Toyoda vinde drepturile de brevet asupra mașinii sale automate pentru 100.000 de lire sterline. Sakishi îi va da acești bani fiului său Kiishiro, cu comanda să-i cheltuiască pentru a stabili o producție de automobile în orașul său natal.

În 1930, Kiishiro Toyoda a început să studieze producția de automobile. Ca inginer competent, Kiishiro înțelege că singura modalitate corectă de a începe progresul este să profite de evoluțiile americane deja de succes. În 1930, Kiishiro Toyoda solicită consiliului de administrație al Toyoda Automatic Loom Works spațiu pentru înființarea unui laborator de cercetare auto. În 1931, laboratorul a început să lucreze la studiul motoarelor americane cu ardere internă. Această lucrare se desfășoară de câțiva ani. Kiishiro caută să dezvolte un sistem de producție japonez unic, care să țină cont de spațiul și resursele limitate ale țării, precum și de adaptabilitatea și versatilitatea abilităților oamenilor săi.

În 1933, a fost creată o divizie de automobile la Toyoda Automatic Loom Works, Ltd., condusă de Kiishiro Toyoda.

Calitatea primelor mașini produse de Toyoda în 1936 ar putea fi numită orice, cel mai probabil americană, dar nu japoneză.

În 1935, s-au finalizat lucrările la primul autoturism, numit Model A1 (mai târziu AA) și primul camion Model G1, iar în 1936, logo-ul Toyota a fost aprobat și au fost montate mașina Model AA, AB phaeton și camionul AG. producție. În același timp, s-a făcut prima livrare la export - patru camioane G1 au mers în nordul Chinei. Într-o lună au fost fabricate doar 150 de mașini.

În 1937, divizia de automobile a Toyoda Automatic Loom Works, Ltd s-a transformat într-o companie independentă - Motor Company, Ltd. Până la această oră, Toyoda primește o „comandă de stat” pentru 3.000 de camioane pentru armata japoneză. Comanda de camioane militare a fost atât de profitabilă încât un an mai târziu - în 1938 - a permis fraților Toyoda să construiască o nouă uzina Honsha adevărată în orașul Koromo. Până în prezent, acest loc este centrul imperiului Toyota - mulți ani mai târziu, orașul a fost chiar redenumit Toyota pentru meritele corporației patriei.

În 1940, Toyoda Seiko, Ltd. a fost creată de Kiishira pentru a satisface nevoile companiei în domeniul metalului în același an. - cel mai mare producător japonez de bare și oțel calibrat Aichi Steel Works astăzi.

În 1941, este lansată o fabrică pentru producția de mașini-unelte și echipamente - Toyota Machine Works Co., Ltd. În același 1941 începe producția autoturismului AE, în 1942 se lansează camionul KB, iar în 1947 se lansează autospeciala SB și autoturismul SA. Anul 1947 devine un reper pentru companie - o mașină cu numărul de serie 100.000 iese de pe linia de asamblare.

În 1951, producția lui BJ Toyota Jeep, prototipul Land-Cruiser-ului de astăzi, începe pe liniile de asamblare. În 1957, Toyota Motor Sales USA, reprezentanța americană a Toyota, începe să lucreze în SUA. În același an, Toyota Crown, care a fost lansată pentru piața internă japoneză în 1955, a fost introdusă pentru prima dată pe piața americană.

În 1958, Toyota și-a deschis o reprezentanță în Brazilia și, deja în 1962, a miliona mașină pentru piața internă a ieșit de pe linia de asamblare. În 1961, a fost lansată Toyota Publica - o mașină mică și economică care a devenit rapid populară.

În 1966, prima Toyota Corolla a ieșit de pe linia de asamblare - unul dintre viitorii bestselleruri ale companiei. Un an mai târziu, Eiji Toyoda devine președintele Toyota.

În 1969, Toyota își exportă milionul de mașini.
În 1970, începe producția legendarei Toyota Celica.

După „criza petrolului” din 1974, industria auto internațională se află într-o poziție dificilă. Toyota, însă, este unul dintre puținii producători de automobile care continuă să facă profituri constante. Mulți concurenți încearcă să-și dea seama cum compania realizează o funcționare rentabilă în condiții de piață nefavorabile. Într-adevăr, în această perioadă, Toyota reușește să atingă niveluri ridicate de calitate (un număr mic de defecte) și de productivitate a muncii (la sfârșitul anilor 1980, numărul de mașini produse pentru un angajat al companiei era de două până la trei ori mai mare decât la intreprinderi ale firmelor din SUA si tari europene) . Toyota demonstrează, de asemenea, o flexibilitate extraordinară, producând loturi relativ mici de modele diferite, cu pierderi reduse sau deloc în calitate și productivitate. În 1978, începe producția Toyota Celica XX, astăzi cunoscută sub numele de Toyota Supra, iar în 1980, Celica Camry, cunoscută astăzi de noi ca Toyota Camry. În 1979, exportul total al mărcii ajunge la 10.000.000 de mașini.

În 1982, Eiji Toyoda a devenit președintele consiliului de administrație al companiei. În același an, începe negocierile cu General Motors (GM) pentru un mare joint venture - crearea New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), care va produce mașini bazate pe modelul japonez Corolla la uzina GM recent închisă din Fremont. , statul California. Proiectul este implementat cu succes în 1984, ceea ce demonstrează posibilitatea aplicării sistemului de producție Toyota în țările occidentale.

În 1982, începe lansarea modelului Camry. Până în acest moment, Toyota s-a impus în cele din urmă drept cel mai mare producător de automobile din Japonia, ocupându-se pe locul trei în lume în ceea ce privește producția. În 1983, Toyota semnează un acord pe mai mulți ani cu General Motors, iar în anul următor începe producția de mașini la joint venture-ul lor din Statele Unite. În 1986, a fost depășită o altă etapă - cea de-a 50 de milioane de mașini Toyota era deja produsă. Se nasc modele noi - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Tot în 1982, Toyota Motor Co., Ltd și Toyota Motor Sales Co., Ltd au fuzionat pentru a forma Toyota Motor Corporation. Ritmul producției și vânzărilor continuă să crească constant. În 1985, exportul total ajunge la 20.000.000 de mașini, în 1986, pe piața internă se produce a 50 de milioane de mașini. Anul 1986 este marcat de o creștere a vânzărilor interne la două milioane de mașini pe an.

Succesul sistemului de producție Toyota face din Japonia unul dintre cei mai importanți producători de automobile din lume și contribuie la creșterea productivității și a eficienței muncii în țările occidentale.

Unul dintre principalele evenimente ale anilor 80 poate fi considerat apariția unui astfel de brand precum Lexus, o divizie a Toyota creată pentru a pătrunde pe piața auto high-end. Înainte de aceasta, Japonia era asociată cu mașini mici, economice, ieftine și accesibile; odată cu apariția Lexus în sectorul mașinilor de lux și scumpe, situația s-a schimbat. La doar un an de la înființarea Lexus, în 1989, modele precum Lexus LS400 și Lexus ES250 au fost introduse și au fost puse în vânzare.

În 1990, divizia europeană a Toyota, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A., începe să funcționeze.

În anii 1990, Toyota a atras investiții semnificative pentru a-și crește cota de piață în SUA, Europa, India și Asia, extinzându-și în același timp gama. Compania folosește cele mai noi soluții tehnice și dezvoltări. Doi ani mai târziu - în 1992 - se deschide prima fabrică a corporației din Europa - Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd.

Toyota își continuă expansiunea globală - se deschid filiale în tot mai multe țări noi ale lumii și le dezvoltă pe cele care au fost deja deschise. Apoi a venit Carta Pământului (Carta Pământului) - ca reacție la tendințele de mediu în creștere din societate. Ecologia a avut un impact major asupra dezvoltării Toyota; au fost elaborate planuri și programe pentru a proteja mediu inconjurator, iar în 1997 a fost creat Prius-ul, echipat cu un motor hibrid (Toyota Hybrid System). Pe lângă Prius, modelele Coaster și RAV4 au fost echipate cu motoare hibride.

În plus, în anii 90, Toyota a reușit să producă cea de-a 70 de milioane de mașini (1991) și cea de-a 90 de milioane (1996).

Rețeaua de dealeri Toyota Auto este redenumită Netz Toyota în 1998. În același an, fabricile Toyota din Indiana și Virginia de Vest încep să funcționeze, iar un an mai târziu uzina Toyota Kirloskar Motor din India.

În 1999, Toyota intră pe bursele din Londra și New York, iar cea de-a 100 de milioane de mașini este produsă pe piața internă japoneză.

Un an mai târziu, Toyota Financial Services Corporation a fost creată pentru a urmări situația financiară a corporației extinse și deja în 2001, producția a început la Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. din Franța. (TMF).

În 2002, Toyota concurează pentru prima dată în echipe de Formula 1. O altă fabrică Toyota începe să funcționeze în China, iar în SUA este produsă o mașină cu numărul de serie 10.000.000. Cea de-a 100.000-a Toyota Prius este vândută în același an.

Până în 2005, vânzările la nivel mondial ale Toyota Camry ajung la 10.000.000 de vehicule. În același timp, începe producția micului Toyota Aygo în Europa, iar mașinile marca Lexus încep să fie vândute pe piața japoneză.

În aprilie același an, a avut loc un eveniment marcant pentru Rusia - a fost semnat un acord privind construcția unei fabrici Toyota Motor Manufacturing Russia. Pe 21 decembrie 2007, a avut loc deschiderea fabricii Toyota Motor Manufacturing Russia la Sankt Petersburg.

2 caracteristici de management Toyota

2.1 Sistemul de producție Toyota (TPS)

Sistemul de producție Toyota a fost dezvoltat de o companie de automobile pe parcursul a aproximativ trei decenii, din 1945 până în 1975.

Managerii și economiștii occidentali au fost întotdeauna interesați de secretele eficienței producătorilor japonezi. Când companiile japoneze au ocupat pentru prima dată o cotă semnificativă de piață americană cu mașinile lor ieftine și de înaltă calitate, se credea că cheia succesului lor stă în particularitatea muncitorilor japonezi care puteau lucra fără somn și odihnă. Dar când japonezii și-au construit fabricile în America și au obținut același succes uimitor - în eficiența producției și calitatea produsului - dar cu muncitorii americani, concurenții americani au fost complet descurajați. S-a dovedit că întregul secret constă în organizarea producției, care este unică în ceea ce privește eficiența. La o examinare mai atentă, s-a dovedit că japonezii acordă multă atenție unor lucruri aparent evidente, cum ar fi satisfacția clienților, calitatea produsului, economiile și eliminarea operațiunilor inutile. Dar aceste principii ingenios de simple, care au stat ulterior la baza conceptului de „lean manufacturing” (lean manufacturing), s-au dovedit a fi atât de eficiente, încât companiile americane au trebuit să le stăpânească pentru a ține pasul cu concurența.

Taichi Ohno, fondatorul Lean Manufacturing și vicepreședintele executiv al Toyota Motor din 1975, a formulat principiile de bază ale sistemului de producție Toyota, pe care a stat până astăzi:

1. Produceți doar ceea ce aveți nevoie și numai atunci când aveți nevoie. Regula se aplică pieselor de schimb, organizației, caracteristicilor produsului. Orice altceva este risipă.

2. Când apare o eroare, ar trebui să găsiți imediat cauza acesteia, să o eliminați și să preveniți apariția ei în viitor. Scop: fără erori.

3. Toți angajații și furnizorii trebuie să îmbunătățească constant calitatea produsului și să îmbunătățească procesul de producție.

De asemenea, Taichi Ohno, în procesul de îmbunătățire a sistemului de producție, a făcut o descoperire neașteptată: s-a dovedit că este mai profitabil să produci piese în loturi mici decât cele mari.

În primul rând, costurile de transport și depozitare a acestora au fost reduse, iar în al doilea rând, și mai important, a fost posibilă identificarea defectelor chiar înainte ca piesele să treacă la asamblare. Când Taichi Ohno a studiat transportoarele companiilor americane, a fost lovit de amploarea pierderilor. Americanii s-au concentrat pe doi indicatori principali: conformitatea volumelor de producție cu planul și calitatea mașinilor la ieșire. Directorii de producție știau că, dacă produc mai puțin decât era planificat, vor avea probleme. În plus, mașinile erau încă în curs de finalizare înainte de a fi expediate către consumator, așa că principalul era să nu oprească transportorul în niciun caz.

Chiar dacă în orice stadiu a apărut o eroare sau a apărut o căsătorie, mașina a fost totuși asamblată până la capăt și doar produsul care a părăsit deja linia de asamblare a fost verificat pentru calitate și defectul a fost eliminat, cheltuind mult efort, resurse. și timp pentru asta. Producția de piese în loturi mici a făcut posibilă evitarea unor astfel de pierderi.

Dar, în practică, crearea unui sistem în care piesele să fie produse în loturi mici exact în funcție de nevoile de producție, cu un minim de defecte în timpul asamblarii, s-a dovedit a fi dificilă: pentru aceasta, a fost necesar ca lucrătorii înșiși să se străduiască să îmbunătățească constant calitatea.

Taiichi Ohno a început experimentul. El a împărțit lucrătorii Toyota în echipe, i-a atribuit fiecăruia o anumită zonă de lucru, unde era necesar să îndeplinească mai multe funcții deodată, le-a stabilit sarcini specifice și ia obligat să facă toate operațiunile auxiliare - curățare, reparații și chiar control de calitate. Astfel, nu numai că a eliminat angajații inutile, dar s-a asigurat și că muncitorii nu sunt indiferenți la rezultatele muncii lor. Insuflându-le simțul responsabilității, Taichi Ohno i-a încurajat pe lucrători să-și optimizeze în mod constant fluxul de lucru, luând sfaturi de îmbunătățire nu numai despre șantierul lor, ci și despre întreaga fabrică Toyota.

Deloc surprinzător, transportorul a început să se oprească în fiecare minut. Dar reformatorul, în ciuda nemulțumirii muncitorilor, a mers până la capăt: dacă în Occident au corectat greșeala și au uitat de ea, în speranța că nu se va întâmpla din nou, atunci Ohno i-a obligat pe muncitori să analizeze cu atenție motivele care au dat naștere. la ea. Apoi întregul proces tehnologic standardizate și descrise cu atenție pentru a preveni o eroare similară în viitor.

Unificarea producției într-un flux comun a contribuit și ea la scăderea numărului de defecte. Ca urmare, calitatea produselor finite la uzina Toyota s-a îmbunătățit considerabil și, în același timp, a dispărut practic nevoia de a corecta defectele. Acest lucru a pus Toyota cu mult înaintea producătorilor auto tradiționali, ale căror fabrici le-a luat aproape un sfert din timp pentru a „remedia erori” în ceea ce privește productivitatea, ca să nu mai vorbim de faptul că aceasta necesita cel puțin o cincime din spațiul de producție.

Tabelul 1 - caracteristici ale fluxului continuu

Așadar, sub conducerea lui Taichi Ono, a fost creat sistemul de producție Just-In-Time (JIT). In care piesele necesare asamblarii se afla pe linia de productie exact la momentul potrivit si in cantitatea strict ceruta, folosind mijloacele de transmitere a informatiilor „kanban”.

Acest sistem presupune eliminarea acelor activități care nu generează venituri și trecerea la „lean manufacturing” suficient de flexibilă pentru a se adapta la o varietate de cerințe ale clienților.

Trăsături caracteristice ale JIT care îl deosebesc de sistemele tradiționale productie in masa, sunteți:

1. Producerea produselor exact cât este necesar în momentul de față în următoarele operațiuni.

2. Sistemul de producție „Pulling” - planificare din nevoile reale ale pieței, și nu de la standarde stabilite ca în „sistemul de împingere”.

3. Ciclu scurt de producție.

4. Cifra de afaceri mare a activelor.

5. Utilizarea eficientă a resurselor.

6. Cantitatea minimă de stocuri (materii prime, materiale, lucrări în curs, produse finite).

7. Productivitate ridicată a muncii.

8. Lucrării care nu sunt de producție i se acordă un minim de timp.

9. Implicarea ridicată a întregului personal în procesul continuu de îmbunătățire continuă.

Kanban este japoneză pentru „etichetă”, „card” sau „semnal”. Acesta este numele instrumentului de gestionare a fluxului și producției de produse în sistemul „pull”. Cea mai bună modalitate de a reprograma materialele de la furnizorii interni și externi este utilizarea kanban.

Principiile de bază ale kanbanului:

1. Recipiente goale cu o etichetă, parcă spune: „Umple-mă”;

2. Recipiente pline cu niveluri și maxime exacte de umplere;

3. etichete amplasate pe locul de producție și care indică numărul exact de piese necesare;

4. etichete atasate containerelor pline si care indica necesitatea mutarii produselor intr-un anumit punct;

5. marcaje de podea și rafturi pentru a controla supraproducția;

6. utilizarea kanban pentru raportarea defectelor de fabricație;

7. menținerea ordinii și siguranței;

8. Toți lucrătorii implicați în acest proces ar trebui să cunoască „programul vizual” pe care îl oferă utilizarea kanban-ului.

În producția tradițională, multe dintre metodele utilizate în planificarea producției și planificarea aprovizionării cu materiale pot fi utile. În loc să intervină în procesul de producție și să introducă sisteme complexe de planificare în acesta, tehnologii sunt angajați în determinarea și ajustarea numărului de containere și etichete necesare proceselor specifice.

Mai simplu spus, tehnologii trebuie să determine nivelul consumului zilnic de piese și aspectul unui container standard. Consumul zilnic total de piese este împărțit la capacitatea unui container standard, determinându-se astfel numărul de etichete kanban implicate în proces. În unele condiții, un anumit număr de piese de montat și rute lungi de transport obligă tehnologii să „personalizeze” răspunsul de calcul și să emită câteva etichete suplimentare.

2.2 Conceptul Kaizen și sistemul 5 S

Din 1986, când a fost publicată cartea „Kaizen: The Key to the Success of Japanese Companies”, termenul kaizen a fost adoptat ca unul dintre conceptele cheie ale managementului.

În japoneză, cuvântul „kaizen” înseamnă „îmbunătățire continuă”. Pe baza acestei strategii, toată lumea este implicată în procesul de îmbunătățire - de la manageri la muncitori, iar implementarea ei necesită costuri materiale relativ mici. Filosofia kaizen sugerează că viața noastră ca întreg (de muncă, publică și privată) ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea continuă.

Deși îmbunătățirile în kaizen sunt mici și treptate, după ceva timp implementarea lor dă rezultate uimitoare. Kaizen explică de ce companiile japoneze nu se opresc în dezvoltarea lor. Managementul occidental, între timp, este dedicat inovației - schimbări la scară largă pentru a obține progrese tehnologice, cele mai recente concepte de management sau tehnologii de producție. Inovația implică o schimbare fundamentală, care este punctul central. Kaizen, pe de altă parte, este un proces care este adesea prozaic și nu este vizibil. Cu toate acestea, inovația este ca o singură lovitură și rezultatele sunt adesea amestecate, în timp ce procesul kaizen, bazat pe bun simț și costuri reduse, asigură un progres constant care se răsplătește pe termen lung. Kaizen este, de asemenea, o abordare cu risc scăzut. Managerii pot întotdeauna să se întoarcă la vechile lor moduri de lucru fără a suferi pierderi mari.

Esența celor mai „unice în Japonia” practicilor de management, fie că este vorba de îmbunătățirea performanței, activitățile TQC (Control total al calității), cercuri QC (Controlul calității) sau relațiile de muncă, poate fi rezumată într-un singur cuvânt: kaizen. Prin înlocuirea cuvintelor precum productivitate, SQC (control statistic al calității), ND (zero defecte), kanban cu termenul kaizen, putem obține o imagine mult mai clară a ceea ce se întâmplă în industria japoneză. Kaizen este „umbrela” sub care s-au refugiat majoritatea acestor practici „unice în Japonia”, care au căpătat recent faima mondială.

Figura 1 - „umbrelă” Kaizen

Semnificația principală a TQC sau CWQC (controlul calității la nivel de companie) este că aceste concepte au ajutat firmele japoneze să formeze o mentalitate orientată spre proces și să dezvolte strategii de îmbunătățire continuă, iar angajații de la toate nivelurile ierarhiei organizaționale sunt implicați în acest proces. .

Mentalitatea japoneză este caracterizată de credința în posibilități nesfârșite de îmbunătățire. După cum spune proverbul japonez, „Dacă nu te-ai întâlnit cu un prieten de trei zile, aruncă o privire mai atentă și vei vedea ce s-a schimbat în el”. Sensul acestei afirmații este că în trei zile o persoană nu poate rămâne aceeași, așa că trebuie să fii atent să observi aceste schimbări.

Managementul ar trebui să utilizeze următoarele elemente de concept de bază pentru a implementa strategia Kaizen:

· Kaizen și management.

Procesul, nu rezultatul.

· Urmați ciclurile PDCA/SDCA.

· Calitatea în primul rând.

· Vorbește cu date.

Următorul proces este consumatorul.

Primul lucru de făcut în procesul kaizen este introducerea ciclului plan-do-check-act (PDCA) ca mecanism care asigură continuitatea kaizen-ului în realizarea politicii de menținere și îmbunătățire a standardelor. Acesta este unul dintre cele mai importante puncte ale procesului.

Figura 2 - Ciclul PDCA

· „Planul” implică faptul că ar trebui stabilite obiective de îmbunătățire (din moment ce kaizen este un stil de viață, ar trebui să existe întotdeauna un obiectiv de îmbunătățire în orice domeniu) și să fie conturate planuri de acțiune pentru a le atinge.

· „Do” se referă la implementarea planului.

· „Verificare” se referă la determinarea dacă implementarea a lăsat o amprentă și a dus la îmbunătățirea dorită.

· „Act” se referă la construirea și standardizarea de noi proceduri pentru a preveni reapariția problemei inițiale sau pentru a stabili ținte pentru noi îmbunătățiri.

Ciclul PDCA este reînnoit constant: de îndată ce există o îmbunătățire, rezultatul procesului devine un obiect pentru îmbunătățirea ulterioară. Implementarea PDCA înseamnă „nu fii niciodată mulțumit de status quo”. Deoarece oamenii preferă să-și mențină statutul - cantitatea și adesea se feresc să inițieze îmbunătățiri, managementul trebuie să-i împingă prin stabilirea constantă de obiective de stimulare.

Orice flux de lucru nou este instabil la început. Înainte ca PDCA să poată fi aplicat, fiecare proces în curs trebuie să fie stabilizat prin ciclul Standardize-Do-Check-Act (SDCA).

Figura 3 - Ciclul SDCA

Ori de câte ori apar abateri în procesul curent, trebuie puse următoarele întrebări:

· Să fi fost pentru că nu aveam un standard?

· A fost pentru că nu am respectat standardul?

· Sa fi fost pentru că standardul nu a fost adecvat?

Abia după ce standardul este stabilit și cerințele sale sunt îndeplinite, merită, stabilizând procesul actual, să treceți la utilizarea PDCA.

SDCA standardizează și stabilizează procesele curente, în timp ce PDCA le îmbunătățește. SDCA este despre întreținere, iar PDCA este despre îmbunătățire, iar împreună devin cele două sarcini principale ale managementului.

De asemenea, conceptul de kaizen presupune prezența unui sistem 5S sau „cinci pași pentru menținerea ordinii”.

Cei cinci pași pentru menținerea ordinii, exprimați în termeni japonezi, sunt următorii:

1. Seiri: Recunoașteți ceea ce este necesar pentru producție și ceea ce este inutil și aruncați-l pe acesta din urmă.

2. Seiton: Organizați toate elementele rămase după seiri.

3. Seiso: Păstrați mașinile și mediul de lucru curate.

4. Seiketsu: Extindeți-vă conceptul de puritate și repetați continuu cei trei pași anteriori.

5. Sitsuke: Cultivați autodisciplina și dezvoltați obiceiul de a participa la 5S prin standarde.

Există cinci moduri de a evalua nivelul 5S în fiecare etapă.

1. Stima de sine.

2. Evaluarea unui expert consultant.

3. Evaluarea managementului.

4. O combinație a metodelor de mai sus.

5. Concurența între grupuri de lucrători.

Pentru kaizen, procesul în sine este la fel de important ca rezultatul. Pentru a implica oamenii în continuarea eforturilor lor kaizen, conducerea organizației trebuie să planifice, să organizeze și să execute cu atenție proiectul. Adesea, managerii doresc să vadă rezultate prea repede și să rateze procesele vitale. De fapt, 5S nu este un capriciu, nu este un capriciu pentru o lună, ci un element al vieții de zi cu zi. Prin urmare, orice proiect kaizen ar trebui să includă următoarele activități.

Deoarece kaizen ține cont de rezistența oamenilor la schimbare, primul pas este să îi pregătim intern înainte de a începe campania corespunzătoare. În așteptarea eforturilor de implementare a 5S, este necesar să aloci ceva timp pentru a discuta despre această filozofie și beneficiile implementării sale:

Crearea unui spatiu curat, inclusiv din punct de vedere sanitar, placut si sigur mediu de productie;

revitalizarea locurilor de muncă și o îmbunătățire semnificativă a moralului și motivației oamenilor;

Eliminați diferitele tipuri de risipă, reducând la minimum necesitatea de a găsi unelte, facilitând munca operatorilor, reducând munca fizică grea și eliberând spațiu.

Marile beneficii ale 5S sunt observate în întreaga companie:

ajutarea oamenilor să dezvolte autodisciplina; astfel de angajați sunt întotdeauna implicați în 5S, au un interes pozitiv pentru kaizen și poți fi sigur că respectă cerințele standardelor;

identificarea multor tipuri de pierderi; recunoașterea problemelor este primul pas în eliminarea deșeurilor;

Eliminarea deșeurilor îmbunătățește procesul 5S.

· Determinarea corectă a discrepanțelor, cum ar fi resturile și stocurile în exces;

reducerea mișcărilor inutile, cum ar fi mersul pe jos și munca nefolositoare, care necesită forță de muncă;

· Identificarea vizuală și rezolvarea ulterioară a problemelor legate de lipsuri de materiale, dezechilibre ale liniilor, defecțiuni ale utilajelor și întârzieri de livrare;

soluții simple la probleme logistice semnificative;

vizualizarea problemelor de calitate;

Îmbunătățirea eficienței muncii și reducerea costurilor de tranzacție;

· Reducerea accidentelor la locul de muncă prin eliminarea problemelor datorate podelelor alunecoase, murdăriei de pe șantier, îmbrăcămintei inconfortabile și munca în condiții nesigure.

2.3 Tao of Toyota: 14 principii de management

În cartea sa The Toyota Way: 14 Management Principles for the World's Leading Company, Jeffrey Liker a subliniat 14 principii care compun abordarea Toyota. Principiile sunt grupate în patru categorii:

1. filosofia unei perspective pe termen lung;

2. procesul corect produce rezultatele corecte (vorbim despre utilizarea unui număr de instrumente Toyota Production System);

3. adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs.;

4. Rezolvarea constantă a problemelor fundamentale stimulează învățarea continuă.

Secțiunea I: Filosofia pe termen lung.

Principiul 1. Luați decizii de management cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă dăunează obiectivelor financiare pe termen scurt.

· Folosiți o abordare sistematică și strategică la stabilirea obiectivelor, iar toate deciziile operaționale trebuie să fie subordonate acestei abordări. Realizează-ți locul în istoria companiei și încearcă să-l aduci la un nivel superior. Lucrați la organizație, îmbunătățiți-o și reconstruiți-o, îndreptându-vă spre obiectivul principal, care este mai important decât obținerea unui profit. O înțelegere conceptuală a scopului cuiva este fundamentul tuturor celorlalte principii.

Sarcina ta principală este de a crea valoare pentru consumator, societate și economie. Atunci când evaluați orice tip de activitate într-o companie, luați în considerare dacă rezolvă această problemă.

· Fii responsabil. Străduiește-te să-ți controlezi destinul. Crede în forțele și abilitățile tale. Asumați-vă responsabilitatea pentru ceea ce faceți, mențineți și îmbunătățiți abilitățile care vă permit să produceți valoare adăugată.

Secțiunea II. Procesul corect produce rezultatele potrivite.

Principiul 2. Un proces de flux continuu ajută la identificarea problemelor.

· Reproiectează fluxul de lucru pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care lucrarea neterminată rămâne fără mișcare.

· Creați un flux de produse sau informații și stabiliți legături între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.

· Acest flux ar trebui să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.

Principiul 3. Utilizați sistemul de tragere pentru a evita supraproducția.

· Asigurați-vă că consumatorul intern care vă acceptă munca primește ceea ce are nevoie, la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Principiul de bază este că, în cadrul unui sistem just-in-time, articolele ar trebui să fie completate doar pe măsură ce sunt consumate.

· Minimizați WIP și stocarea. Păstrați un număr mic de articole în stoc și completați aceste stocuri pe măsură ce sunt preluate de client.

· Fiți sensibil la fluctuațiile zilnice ale cererii consumatorilor, care oferă mai multe informații decât sistemele informatice și graficele. Acest lucru va ajuta la evitarea pierderilor datorate acumulării de stocuri în exces.

Principiul 4. Distribuiți cantitatea de muncă uniform (heijunka): lucrați ca o țestoasă, nu ca un iepure de câmp.

· Eliminarea deșeurilor este doar una dintre cele trei condiții pentru succesul lean manufacturing. Eliminarea supraîncărcării de oameni și echipamente și netezirea programelor de producție inegale sunt la fel de importante. Acest lucru nu este adesea înțeles în companiile care încearcă să aplice principiile lean manufacturing.

· Lucrați la distribuția uniformă a sarcinii în toate procesele legate de producție și service. Aceasta este o alternativă la alternarea timpului de urgență și de oprire, care este tipică pentru producția de masă.

Principiul 5. Faceți oprirea producției pentru rezolvarea problemelor parte a culturii de producție, dacă calitatea o cere.

· Calitatea pentru consumator determină propunerea ta de valoare.

· Folosiți toate metodele moderne disponibile de asigurare a calității.

· Construiți echipamente care pot recunoaște problemele de la sine și să se oprească atunci când sunt detectate. Dezvoltați un sistem vizual pentru a notifica liderul echipei și membrii echipei atunci când o mașină sau un proces necesită atenția lor. Jidoka (mașini cu elemente de inteligență umană) - fundația pentru „încorporarea” calității.

· Asigurați-vă că organizația are un sistem de suport pentru a rezolva rapid problemele și pentru a lua măsuri corective.

· Principiul opririi sau încetinirii procesului trebuie să asigure obținerea „prima dată” a calității cerute și să devină parte integrantă a culturii de producție a companiei. Acest lucru va crește productivitatea proceselor pe termen lung.

Principiul 6. Sarcinile standard sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și delegarea de autoritate către angajați.

· Utilizați metode de lucru stabile, reproductibile, acest lucru va face rezultatul mai previzibil, va crește coerența lucrării, iar rezultatul va fi mai uniform. Aceasta este baza fluxului și tragerii.

· Capturați cunoștințele acumulate despre proces prin standardizarea celor mai bune practici actuale. Nu împiedicați exprimarea creativă care vizează ridicarea standardului; consolida ceea ce s-a realizat cu un nou standard. Apoi, experiența acumulată de un angajat poate fi transferată celui care îl va înlocui.

Principiul 7. Utilizați controlul vizual pentru ca nicio problemă să nu treacă neobservată.

· Utilizați ajutoare vizuale simple pentru a ajuta angajații să identifice rapid unde îndeplinesc standardul și unde s-au abătut de la acesta.

· Nu utilizați un monitor de computer dacă acesta distrage atenția lucrătorului de la zona de lucru.

· Stabiliți sisteme simple de control vizual la locul de muncă pentru a ajuta la menținerea fluxului și a tracției.

· Dacă este posibil, reduceți volumul rapoartelor la o singură foaie, chiar și atunci când vine vorba de decizii financiare majore.

Principiul 8. Folosiți numai tehnologie de încredere și dovedită.

Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți mai întâi procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.

· Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc de tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces bine-cunoscut și dovedit.

·Inainte de a intra tehnologie nouă iar echipamentele ar trebui testate în condiții reale.

· Respingeți sau schimbați tehnologia care nu este în pas cu cultura, stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea dvs.

· Totuși, încurajați-vă oamenii să țină pasul cu noile tehnologii atunci când vine vorba de a găsi noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate și îmbunătățesc fluxul.

Secțiunea III. Adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs.

Principiul 9. Cultivați lideri care își cunosc afacerea în detaliu, mărturisesc filosofia companiei și o pot învăța altora.

· Este mai bine să-ți educi liderii decât să-i cumperi în afara companiei.

· Liderul nu trebuie doar să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite și să aibă abilitățile de a comunica cu oamenii. El trebuie să profeseze filosofia companiei și să dea un exemplu personal de atitudine față de afaceri.

· Un lider bun trebuie să cunoască munca de zi cu zi ca pe mâna lui, abia atunci poate deveni un adevărat profesor al filozofiei companiei.

Principiul 10. Creșteți oameni extraordinari și formați echipe care urmează filozofia companiei.

· Construiți o cultură a muncii puternică, durabilă, cu valori și convingeri durabile, care sunt împărtășite și acceptate de toți.

· Antrenează oameni extraordinari și echipe de lucru pentru a acționa în conformitate cu o filozofie corporativă care le permite să obțină rezultate excepționale. Lucrați neobosit pentru a consolida cultura de producție.

· Formați echipe interfuncționale pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea și pentru a îmbunătăți fluxul prin rezolvarea problemelor tehnice complexe. Echipați oamenii cu instrumente pentru a îmbunătăți compania.

Antrenează oamenii neobosit să lucreze în echipă pentru un obiectiv comun. Toată lumea ar trebui să învețe să lucreze în echipă.

Principiul 11. Respectă-ți partenerii și furnizorii, provoacă-i și ajută-i să se îmbunătățească.

· Respectați-vă partenerii și furnizorii, tratați-i ca niște participanți egali la cauza comună.

· Creați condiții pentru parteneri care să le stimuleze creșterea și dezvoltarea. Atunci vor înțelege că sunt prețuiți. Oferă-le sarcini provocatoare și ajută-i să le rezolve.

Secțiunea IV. Rezolvarea constantă a problemelor fundamentale stimulează învățarea continuă.

Principiul 12. Pentru a înțelege situația, trebuie să vezi totul cu ochii tăi (genchi genbutsu).

· Când rezolvați probleme și îmbunătățiți procesele, ar trebui să vedeți ce se întâmplă cu proprii dumneavoastră ochi și să verificați personal datele, și nu să teoretizați ascultând alte persoane sau privind un monitor de computer.

· Gândurile și raționamentul dvs. ar trebui să se bazeze pe date pe care dvs. le-ați verificat.

· Chiar și reprezentanții conducerii de top a companiei și șefii de departamente trebuie să vadă problema cu proprii lor ochi, doar atunci înțelegerea situației va fi reală, nu superficială.

Principiul 13. Luați o decizie încet, pe bază de consens, cântărind totul opțiuni posibile; atunci când îl implementați, nu întârziați (nemawashi).

· Nu lua o decizie fără echivoc cu privire la cursul acțiunii până când nu ai cântărit toate alternativele. Când te-ai hotărât încotro să mergi, urmează fără întârziere calea aleasă, dar fii atent.

· Nemawashi este un proces de discuție în colaborare a problemelor și soluțiilor potențiale la care participă toată lumea. Sarcina lui este să colecteze toate ideile și să dezvolte un consens cu privire la ce urmează să meargă. Deși un astfel de proces durează destul de mult, ajută la efectuarea unei căutări mai ample de soluții și la pregătirea condițiilor pentru implementarea promptă a deciziei.

Principiul 14. Deveniți o structură de învățare prin introspecție neobosită (hansei) și îmbunătățire continuă (kaizen).

· Odată ce procesul s-a stabilizat, utilizați instrumente de îmbunătățire continuă pentru a identifica cauzele fundamentale ale ineficiențelor și pentru a lua măsuri.

· Creați un proces care nu necesită aproape niciun inventar. Acest lucru va identifica timpul și resursele pierdute. Atunci când pierderile sunt evidente pentru toată lumea, ele pot fi eliminate prin îmbunătățire continuă (kaizen).

· Protejați baza de cunoștințe despre organizarea companiei dumneavoastră, nu permiteți schimbarea personalului, urmăriți promovarea treptată a angajaților în serviciu și păstrarea experienței acumulate.

· La finalizarea etapelor principale și la finalizarea tuturor lucrărilor, faceți o analiză (hansei) a deficiențelor sale și vorbiți deschis despre ele. Dezvoltați măsuri pentru a preveni repetarea greșelilor.

În loc să reinventezi roata când pornești nou loc de muncă sau când apare un nou manager, învață să standardizezi cele mai bune practici.

Puteți utiliza întregul set de instrumente Toyota Production System, dar respectați totuși doar câteva principii alese ale abordării Toyota. În acest fel, probabil că veți putea îmbunătăți performanța pentru ceva timp, dar aceste rezultate vor fi de scurtă durată. Dar dacă o companie urmează toate principiile Toyota Way atunci când implementează sistemul de producție Toyota, este sigur că va obține un avantaj competitiv durabil.

Esența lean manufacturing este să nu copiați instrumentele Toyota concepute pentru un anumit proces de fabricație. Lean manufacturing înseamnă că trebuie să dezvoltați principiile de funcționare ale organizației dumneavoastră și să le respectați, creând în mod eficient valoare adăugată pentru consumatori și societate. Astfel, compania dumneavoastră poate deveni profitabilă și competitivă.

Concluzie

Toyota a devenit al doilea cel mai mare producător auto în 2003, depășind Ford la vânzări, iar în 2007 a fost pe primul loc, înaintea General Motors, care a deținut conducerea timp de 77 de ani. Acum, în contextul crizei economice globale, compania operează cu succes un program anticriză. Cum s-a întâmplat ca compania să continue să funcționeze cu succes în condiții economice dificile?

Sistemul de management japonez este unul dintre cele mai de succes din lume, iar Toyota a adus o contribuție uriașă managementului japonez. Munca de calitate a angajaților este aproape baza succesului companiei. Exact management eficient prin resurse umane asigură realizarea de înaltă calitate și competitivitate a produselor și tehnologiilor japoneze pe piața internațională. Și de aceea educației și pregătirii personalului i se acordă o importanță atât de mare.

Toyota a dezvoltat 14 principii de control și a inițiat sistemul „5S”. După ce și-a construit sistemul, compania a ieșit pe primul loc în lumea producătorilor de automobile. Cu cât studiezi mai mult Sistemul de producție Toyota și îi înțelegi principiile, cu atât înțelegi mai mult că este un sistem care oferă oamenilor instrumentele pentru a-și îmbunătăți continuu munca.

Astfel, sistemul de control Toyota dezvoltat cu mulți ani în urmă este astăzi unul dintre cele mai eficiente din lume. Multe țări care astăzi sunt pe primul loc în dezvoltarea producției folosesc sistemul japonez. Probabil, chiar și după mulți ani, principiile de management japoneze vor rămâne cele mai de succes.

Concluzie

Toyota a devenit o mare corporație multinațională de unde a început și sa extins în diferite piețe și țări din întreaga lume. Toyota a fost a doua companie de automobile în 2003, iar în 2007 a devenit cel mai mare producător de automobile din lume, avansat General Motors, care a ocupat primul loc în 77 de ani.

Toyota a adus o mare contribuție la sistemul de management japonez. Filosofia de management a Toyota a evoluat de la originile companiei și s-a reflectat în termenii „Lean Manufacturing” și „Just In Time”, pentru care a jucat un rol esențial în dezvoltarea. Valorile manageriale și metodele de afaceri ale Toyota sunt cunoscute sub numele de Toyota Way.

Sub cele două titluri de Respect pentru oameni și Îmbunătățire continuă, Toyota își rezumă valorile și liniile directoare de conduită cu următoarele cinci principii:

Kaizen

Genchi Genbutsu (du-te și vezi)

Potrivit observatorilor externi, Toyota Way are patru componente:

1. Gândirea pe termen lung ca bază pentru deciziile de management.

2. Un proces de rezolvare a problemelor.

3. Adăugarea de valoare organizației prin dezvoltarea oamenilor.

4. Recunoașterea faptului că rezolvarea continuă a problemelor rădăcină determină învățarea organizațională.

Toyota Way încorporează sistemul de producție Toyota.

După cum sunt descrise de observatorii externi ai Toyota, principiile Toyota Way sunt:

1. Bazează-ți deciziile de management pe o filozofie pe termen lung, chiar și în detrimentul obiectivelor pe termen scurt

2. Creați un flux continuu de proces pentru a aduce problemele la suprafață

3. Folosiți sisteme „pull” pentru a evita supraproducția

4. Nivelați volumul de muncă

5. Construiți o cultură a opririi pentru a rezolva problemele, pentru a obține calitatea corectă de prima dată

6. Sarcinile standardizate sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și abilitarea angajaților

7. Folosiți controlul vizual, astfel încât să nu fie ascunse probleme

8. Folosiți numai tehnologie fiabilă, testată temeinic, care vă servește oamenii și procesele

9. Creșteți lideri care înțeleg bine munca, trăiesc filozofia și o învață altora

10. Dezvoltați oameni și echipe excepționale care urmează filozofia companiei dvs

11. Respectați-vă rețeaua extinsă de parteneri și furnizori provocându-i și ajutându-i să se îmbunătățească

12. Du-te și vezi singur pentru a înțelege bine situația (genchi genbutsu)

13. Luați decizii încet, prin consens, luând în considerare toate opțiunile; implementează rapid deciziile

14. Deveniți o organizație de învățare prin reflecție neobosită și îmbunătățire continuă

Astfel, sistemul de management Toyota, care a fost operat cu ani în urmă, este cel mai avansat sistem din lume. Multe țări folosesc sistemul japonez. Poate că strategia de control japoneză va fi cea mai de succes în viitor.

2. Liker J., Mayer D. - Tao of Toyota: 14 principii de management ale companiei lider din lume. - M., 2008.

3. Liker J., Morgan J. - Sistem de dezvoltare a produsului în Toyota. M., 2007.

4. Masaaki Imai. - Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze. - M., 2007.

5. Modelul de management al corporațiilor lider – Kanban și sistemul „Just in Time” la Toyota. M.: 2008.

6. Monden Ya. - Sistem de management Toyota. M .: 2007.

7. [Resursa electronică]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - gratuit

8. [Resursa electronica]: http://www.ramboll.ru/news/ - libertate

9. [Resursa electronica]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - gratuit

10. [Resursa electronică]: http://www.toyota.ru - gratuit

11. [Resursa electronica]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - gratuit

12. [Resursa electronica]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - gratuit

http://www.auto-run.ru/toyota.html

http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

http://www.ramboll.ru/news/

Masaaki Imai. - Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze. - M., 2007. - S. 20-37.

Un astfel de succes este cu atât mai surprinzător, cu cât în ​​urmă cu câteva decenii nimeni nu putea să creadă că mașinile japoneze ar câștiga o cotă echitabilă de piață și îi vor strânge pe „americani”.

„Kiichiro Toyoda a devenit „tatăl” companiei, dar istoria „Toyota” este, de asemenea, indisolubil legată de tatăl lui Kiichiro însuși, cu Sakichi Toyoda. Sakichi este considerat unul dintre cei mai faimoși inventatori japonezi. Deținea o fabrică pentru producția de echipamente de țesut, pe care el însuși a inventat-o ​​și proiectată. Deci Toyota a fost construită inițial pe baza unei companii care era lider mondial, totuși, numai în producția de echipamente de țesut. Principalul lucru a fost că Toyoda Sr. a dezvoltat un principiu special de funcționare a războiului, care a câștigat atât de popularitate pentru produsele companiei: de îndată ce firul s-a rupt, mașina și-a oprit automat lucrul pentru a nu strica materialul. Acest principiu, potrivit reprezentanților companiei, a devenit cheia succesului mașinilor Toyota. Se știe că la fabricile companiei există o regulă: de îndată ce cel puțin unul dintre muncitorii de pe linia de asamblare are o problemă, trebuie să oprească întreaga linie pentru a preveni căsătoria.

Calitatea primelor mașini produse de Toyoda în 1936 ar putea fi numită orice, cel mai probabil americană, dar nu japoneză. Veniturile din vânzarea brevetului pentru producția de echipamente de țesut au fost folosite pentru a produce modelul Toyda AA. 150 de mașini au fost produse într-o lună.

În 1935 s-au finalizat lucrările la primul autoturism de pasageri, numit Model A1 (mai târziu AA), și primul camion Model G1, iar în 1936 a intrat în producție mașina Model AA. În același timp, s-a făcut prima livrare la export - patru camioane G1 au mers în nordul Chinei. După cel de-al Doilea Război Mondial, în 1947, a început producția unui alt model - Toyota Model SA, iar în 1950, în condițiile celei mai severe crize financiare, compania a supraviețuit primei și singurei greve a muncitorilor săi.

În anii 50, dezvoltarea propriilor modele, cercetări ample au fost efectuate, gama de modele s-a extins - a apărut SUV-ul Land Cruiser, un astfel de model cunoscut acum sub numele de Crown.

În 1961, a fost lansată Toyota Publica - o mașină mică și economică care a devenit rapid populară. În 1962, Toyota a sărbătorit producția celui de-al milion de mașini din istoria sa. Anii șaizeci au fost o perioadă de îmbunătățire a situației economice din Japonia și, ca urmare, de creștere rapidă a vânzărilor de mașini.

Anii 1970 au fost marcați de construcția de noi uzine și de îmbunătățiri tehnice constante ale unităților. Începe producția de modele precum Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel a devenit prima mașină japoneză cu tracțiune față. În 1972, cea de-a 10 milioane de mașini Toyota a ieșit de pe linia de asamblare.

În 1982, începe lansarea modelului Camry. Până în acest moment, Toyota s-a impus în cele din urmă drept cel mai mare producător de automobile din Japonia, ocupându-se pe locul trei în lume în ceea ce privește producția. În 1983, Toyota semnează un acord pe mai mulți ani cu General Motors, iar în anul următor începe producția de mașini la joint venture-ul lor din Statele Unite. În 1986, a fost depășită o altă etapă - cea de-a 50 de milioane de mașini Toyota era deja produsă. Se nasc modele noi - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Unul dintre principalele evenimente ale anilor 80 poate fi considerat apariția unui astfel de brand precum Lexus, o divizie a Toyota creată pentru a pătrunde pe piața auto high-end. Odată cu apariția Lexus în sectorul mașinilor de lux și scumpe, situația s-a schimbat. La doar un an de la înființarea Lexus, în 1989, modele precum Lexus LS400 și Lexus ES250 au fost introduse și au fost puse în vânzare.

Toyota își continuă expansiunea globală - se deschid filiale în tot mai multe țări noi ale lumii și le dezvoltă pe cele care au fost deja deschise. Apoi a venit Carta Pământului (Carta Pământului) - ca reacție la tendințele de mediu în creștere din societate. Ecologia a avut un impact major asupra dezvoltării Toyota; au fost elaborate planuri și programe pentru protejarea mediului, iar în 1997 a fost creat modelul Prius echipat cu motor hibrid (Toyota Hybrid System). Pe lângă Prius, modelele Coaster și RAV4 au fost echipate cu motoare hibride.

În plus, în anii 90, Toyota a reușit să producă cea de-a 70 de milioane de mașini (1991), iar cea de-a 90 de milioane (1996) a fost deschisă în 1992.

Producția de mașini Toyota în Sankt Petersburg va începe în 2007. Noua fabrică va fi situată în regiunea Shushar. Capacitatea planificată a fabricii va fi de 50.000 de vehicule pe an, dar este planificată să atingă această capacitate până în 2010. Inițial, fabrica va produce un model Camry în valoare de 20.000 de vehicule pe an” (4.315).

Toyota este un mod special de a face afaceri. Trebuie doar să vedem cum este organizată munca în sediul Toyota într-un oraș de pe insula Honshu. Acest oraș se numește Toyota (rebotezat în 1959 odată cu deschiderea celei de-a doua fabrici a companiei în oraș). Cel mai recent, proiectul Crayton a început să funcționeze în oraș. Constă în faptul că toți angajații pot folosi vehicule electrice speciale în scopuri oficiale. Când angajații nu au nevoie de ele, mașinile stau pur și simplu la un terminal special unde sunt încărcate. Datele despre rezerva de putere a fiecăruia dintre ele sunt introduse în computer. Când un angajat trebuie să folosească o mașină, pur și simplu trimite o solicitare la computer și primește un cod special și o indicație despre ce mașină poate fi folosită. Această practică este de două ori convenabilă - în primul rând, aerul din orașul Toyota va rămâne întotdeauna curat, iar în al doilea rând, fiecare angajat va putea folosi liber un transport de încredere. Desigur, aceste mașini nu se mișcă atât de repede, dar sunt bine echipate.

Acest proiect este doar un proiect de testare. Principalul lucru în politica „Toyota” este că este întotdeauna îndreptată către viitor. Nu numai că Toyota Prius este singura mașină „hibridă” la cerere constantă, dar ei simt, evident, că nu au făcut suficient pentru a proteja mediul și continuă să caute o modalitate de a produce o mașină electrică ieftină, care să nu difere ca performanță de cea a lor. propriu, tovarăș, mănâncă benzină.

Atitudinea față de muncă este o altă caracteristică unică a companiei. Este destul de semnificativ că a existat o singură grevă la fabrici. Indiferent cât de greu se află compania, angajații o vor sprijini și vor face tot posibilul pentru a ajuta la ieșirea din criză. Când toate fabricile Toyota au fost lovite de inundații, muncitorii au preluat vestea cu aproape resemnare că vor trebui să lucreze în două sâmbăte ulterioare, dintre care una era sărbătoare națională.

Cu o abordare atât de uimitoare din partea conducerii companiei și a personalului de bază, ne putem aștepta ca succesul să devină și mai tangibil. Mulți americani de astăzi declară că nu există nimic mai bun decât calitatea japoneză reală. Singurul lucru care poate menține Toyota pe locul trei în rândul producătorilor de automobile pentru moment este că americanii sunt o națiune extrem de patriotică. Dacă este posibil, ei vor alege americanul, propriul lor, nativ. Însă, observând dinamica vânzărilor, putem concluziona că „al propriu” este uneori înlocuit cu „calitatea altcuiva”.

De la înființarea Toyota, principiul nostru călăuzitor a fost să contribuim la societate prin furnizarea de produse și servicii de înaltă calitate. A face afaceri în jurul acestui principiu a modelat valorile, convingerile și practicile care ne-au permis să obținem un avantaj competitiv. Combinația dintre aceste metode de lucru și orientările valorice ale managementului este abordarea Toyota.

Fujio Cho, președintele Toyota (The Toyota Way, 2001)

ABORDAREA TOYOTA ESTE MAI MULT DECÂT INSTRUMENTE ȘI TEHNOLOGIE

Deci, ați introdus un sistem kanban. (Kanban este japonez pentru „etichetă”, „card”, „chitanță” sau „semnal”. Acesta este numele instrumentului de control al fluxului și producției de produse în sistemul „pull” adoptat de Toyota.) Ai conectat un andon, un dispozitiv pentru controlul vizual al unei zone de producție, care avertizează lucrătorii despre defecte, defecțiuni ale echipamentelor sau alte probleme folosind semnale luminoase, sonore și similare. Acum locurile de muncă arată ca într-o fabrică Toyota. Dar treptat totul revine la normal, iar munca continuă, ca înainte. Chemați un consultant Toyota Production System care dă din cap în semn de dezaprobare. Ce s-a întâmplat?

De fapt, munca principală privind implementarea lean manufacturing este abia la început. Lucrătorii dumneavoastră nu au idee despre cultura muncii din spatele TPS. Ei nu sunt pregătiți să lucreze neobosit pentru a îmbunătăți sistemul și a se angaja în auto-îmbunătățire. Toyota Way există în primul rând datorită oamenilor care lucrează, comunică între ei, iau decizii și se dezvoltă, perfecționându-se unii pe alții și pe ei înșiși. Dacă te uiți la companiile japoneze de succes care lucrează în conformitate cu sistemul lean manufacturing, poți vedea imediat cât de activ lucrătorii fac sugestii de îmbunătățire. Dar abordarea Toyota depășește asta: încurajează, sprijină și solicită tuturor să participe. Cu cât am studiat mai mult TPS și am înțeles modul Toyota, cu atât mai mult am înțeles că este un sistem care oferă oamenilor instrumentele pentru a-și îmbunătăți continuu munca. Tao-ul Toyota este încrederea în oameni. Acesta este un fel de cultură, și nu un set de tehnici și metode de îmbunătățire și creștere a eficienței. Reducerea volumului stocurilor, identificarea și rezolvarea problemelor ascunse este posibilă doar cu ajutorul lucrătorilor. Dacă nu sunt suficient de responsabili, nu înțeleg sarcina care le are în față și nu știu să lucreze în echipă, vor începe timpul de nefuncționare și stocarea. În fiecare zi, inginerii, muncitorii calificați, specialiștii în calitate, furnizorii, liderii de echipă și, cel mai important, operatorii rezolvă în mod constant problemele, iar acest lucru permite tuturor să învețe cum să le rezolve. Un instrument Lean care învață lucrul în echipă se numește 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; mai multe despre asta în capitolul 13). Vorbim despre un set de măsuri pentru eliminarea pierderilor care duc la erori, defecte și vătămări. Cea mai dificilă componentă a 5S este, poate, a cincea - „îmbunătățiți” (stimulați, mențineți autodisciplina. - Aprox. ed. științifică). Acest punct este condiția decisivă pentru succesul celorlalți patru. Întreținerea este de neconceput fără educație și formare adecvată și că lucrătorii respectă regulile de funcționare și își îmbunătățesc metodele de lucru și la locul de muncă ar trebui încurajate. Condițiile pentru succesul în atingerea obiectivelor sunt angajamentul managementului față de aceste abordări, formarea adecvată și cultura muncii. Numai atunci întreținerea și îmbunătățirea vor deveni obișnuite pentru toată lumea, de la lucrătorii din magazin până la conducere. Acest capitol oferă o scurtă prezentare generală a celor 14 principii care alcătuiesc Toyota Way. Principiile sunt grupate în patru categorii:

1. filozofia pe termen lung;
2. procesul corect produce rezultatele corecte (vorbim despre utilizarea unui număr de instrumente TPS);
3. adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs.;
4. Rezolvarea continuă a problemelor fundamentale stimulează învățarea continuă.

Cea de-a doua parte a cărții este, de asemenea, structurată în jurul acestor patru categorii, care împreună formează modelul Toyota Tao cu patru direcții prezentat în Capitolul 1. În următoarele două capitole, voi arăta cum au funcționat aceste 14 principii pentru a crea Lexus și Prius. Dacă doriți să treceți mai departe și să revizuiți cele 14 principii în detaliu, puteți trece chiar acum la capitolul 7. Cu toate acestea, vă recomand cu tărie să citiți mai întâi următoarele.

REZUMAT AL CELE 14 PRINCIPII ALE TOYOTA DAO

Secțiunea I: Filosofie pe termen lung

Principiul 1. Luați decizii manageriale cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă acest lucru este în detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.

• Utilizați o abordare sistematică și strategică atunci când vă stabiliți obiectivele, iar toate deciziile operaționale trebuie să fie subordonate acestei abordări. Realizează-ți locul în istoria companiei și încearcă să-l aduci la un nivel superior. Lucrați la organizație, îmbunătățiți-o și reconstruiți-o, îndreptându-vă spre obiectivul principal, care este mai important decât obținerea unui profit. O înțelegere conceptuală a scopului cuiva este fundamentul tuturor celorlalte principii.
• Sarcina ta principală este de a crea valoare pentru consumator, societate și economie. Atunci când evaluați orice tip de activitate într-o companie, luați în considerare dacă rezolvă această problemă.
• Fii responsabil. Străduiește-te să-ți controlezi destinul. Crede în forțele și abilitățile tale. Asumați-vă responsabilitatea pentru ceea ce faceți, mențineți și îmbunătățiți abilitățile care vă permit să produceți valoare adăugată.

Secțiunea II. Procesul corect produce rezultatele potrivite

Principiul 2: Un proces de flux continuu ajută la identificarea problemelor.

• Reproiectează procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care lucrarea neterminată rămâne fără mișcare.
• Creați un flux de produse sau informații și construiți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.
• Acest flux ar trebui să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.

Principiul 3: Utilizați un sistem de tragere pentru a evita supraproducția.

• Asigurați-vă că consumatorul intern care vă acceptă munca primește ceea ce are nevoie, la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Principiul de bază este că, în cadrul unui sistem just-in-time, articolele ar trebui să fie completate doar pe măsură ce sunt consumate.
• Minimizați WIP și stocarea. Păstrați un număr mic de articole în stoc și completați aceste stocuri pe măsură ce sunt preluate de client.
• Fiți receptivi la fluctuațiile zilnice ale cererii consumatorilor, care oferă mai multe informații decât sistemele informatice și graficele. Acest lucru va ajuta la evitarea pierderilor datorate acumulării de stocuri în exces.

Principiul 4. Distribuiți cantitatea de muncă în mod egal (heijunka): lucrați ca o țestoasă, nu ca un iepure de câmp.

• Eliminarea deșeurilor este doar una dintre cele trei condiții pentru succesul lean manufacturing. Eliminarea supraîncărcării de oameni și echipamente și netezirea programelor de producție inegale sunt la fel de importante. Acest lucru nu este adesea înțeles în companiile care încearcă să aplice principiile lean manufacturing.
• Lucrați la distribuirea uniformă a sarcinii în toate procesele legate de producție și service. Aceasta este o alternativă la alternarea timpului de urgență și de oprire, care este tipică pentru producția de masă.

Principiul 5. Faceți oprirea producției pentru rezolvarea problemelor parte a culturii de producție, dacă calitatea o cere.

• Calitatea pentru consumator determină propunerea ta de valoare.
• Utilizați toate metodele moderne disponibile de asigurare a calității.
• Construiți echipamente care pot recunoaște problemele de la sine și să se oprească atunci când sunt detectate. Dezvoltați un sistem vizual pentru a notifica liderul echipei și membrii echipei atunci când o mașină sau un proces necesită atenția lor. Jidoka (mașini cu elemente de inteligență umană) - fundația pentru „încorporarea” calității.
• Asigurați-vă că organizația are un sistem de asistență în vigoare pentru a rezolva rapid problemele și pentru a lua măsuri corective.
• Principiul opririi sau încetinirii procesului ar trebui să asigure obținerea „prima dată” a calității cerute și să devină parte integrantă a culturii de producție a companiei. Acest lucru va crește productivitatea proceselor pe termen lung.

Principiul 6. Sarcinile standard sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și delegarea de autoritate către angajați.

• Utilizați metode de lucru stabile, reproductibile, acest lucru va face rezultatul mai previzibil, va crește coerența lucrării și rezultatul va fi mai uniform. Aceasta este baza fluxului și tragerii.
• Capturați cunoștințele acumulate despre proces prin standardizarea celor mai bune practici actuale. Nu împiedicați exprimarea creativă care vizează ridicarea standardului; consolida ceea ce s-a realizat cu un nou standard. Apoi, experiența acumulată de un angajat poate fi transferată celui care îl va înlocui.

Principiul 7. Utilizați controlul vizual astfel încât nicio problemă să nu treacă neobservată.

• Utilizați ajutoare vizuale simple pentru a ajuta angajații să identifice rapid unde îndeplinesc standardul și unde se abat de la acesta.
• Nu utilizați un monitor de computer dacă acesta distrage atenția lucrătorului de la zona de lucru.
• Creați sisteme simple de control vizual la locul de muncă pentru a ajuta la menținerea fluxului și a tragerii.
• Păstrați rapoartele cât mai scurte posibil pe o singură foaie, chiar și atunci când vine vorba de decizii financiare majore.

Principiul 8. Utilizați numai tehnologie de încredere și dovedită.

• Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți mai întâi procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.
• Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc de tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces bine-cunoscut și dovedit.
• Înainte de introducerea noilor tehnologii și echipamente, ar trebui efectuate teste pe teren.
• Respingeți sau schimbați tehnologia care contravine culturii dvs., care poate distruge stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea.
• Totuși, încurajați-vă oamenii să țină pasul cu noile tehnologii atunci când vine vorba de a găsi noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate și îmbunătățesc fluxul.

Secțiunea III. Adăugați valoare organizației prin dezvoltarea oamenilor și a partenerilor dvs

Principiul 9. Dezvoltați lideri care își cunosc bine afacerea, care mărturisesc filozofia companiei și o pot preda altora.

• Este mai bine să-ți educi liderii decât să-i cumperi în afara companiei.
• Liderul nu trebuie doar să îndeplinească sarcinile care îi sunt atribuite și să aibă abilitățile de a comunica cu oamenii. El trebuie să profeseze filosofia companiei și să dea un exemplu personal de atitudine față de afaceri.
• Un lider bun trebuie să cunoască munca de zi cu zi ca pe mâna lui, abia atunci poate deveni un adevărat profesor al filozofiei companiei.

Principiul 10: Creșteți oameni extraordinari și formați echipe care urmează filozofia companiei.

• Construiți o cultură a muncii puternică, durabilă, cu valori și convingeri durabile, care sunt împărtășite și acceptate de toți.
• Antrenează oameni extraordinari și echipe de lucru pentru a acționa conform unei filozofii corporative care oferă rezultate excepționale. Lucrați neobosit pentru a consolida cultura de producție.
• Formați echipe interfuncționale pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea și pentru a îmbunătăți fluxul prin rezolvarea problemelor tehnice complexe. Echipați oamenii cu instrumente pentru a îmbunătăți compania.
• Antrenează necontenit oamenii să lucreze în echipă pentru un obiectiv comun. Toată lumea ar trebui să învețe să lucreze în echipă.

Principiul 11: Respectați-vă partenerii și furnizorii, provocați-i și ajutați-i să se îmbunătățească.

• Respectați-vă partenerii și furnizorii, tratați-i ca niște participanți egali la cauza comună.
• Creați condiții pentru parteneri care să le stimuleze creșterea și dezvoltarea. Atunci vor înțelege că sunt prețuiți. Oferă-le sarcini provocatoare și ajută-i să le rezolve.

Secțiunea IV. Rezolvarea continuă a problemelor fundamentale conduce la învățare continuă

Principiul 12. Pentru a înțelege situația, trebuie să vezi totul cu ochii tăi (genchi genbutsu).

• Când rezolvați probleme și îmbunătățiți procesele, ar trebui să vedeți ce se întâmplă cu proprii dumneavoastră ochi și să verificați personal datele, și nu să teoretizați ascultând alte persoane sau privind un monitor de computer.
• Gândurile și raționamentul dvs. ar trebui să se bazeze pe date pe care dvs. le-ați verificat.
• Chiar și reprezentanții conducerii superioare a companiei și șefii de departamente trebuie să vadă problema cu proprii lor ochi, abia atunci înțelegerea situației va fi reală, nu superficială.

Principiul 13. Luați o decizie încet, pe bază de consens, cântărind toate opțiunile posibile; atunci când îl implementați, nu întârziați (nemawashi).

• Nu lua o decizie fermă cu privire la un curs de acțiune până când nu ai cântărit toate alternativele. Când te-ai hotărât încotro să mergi, urmează fără întârziere calea aleasă, dar fii atent.
• Nemawashi este un proces de discuție în colaborare a problemelor și a potențialelor soluții la care participă toată lumea. Sarcina lui este să colecteze toate ideile și să dezvolte un consens cu privire la ce urmează să meargă. Deși un astfel de proces durează destul de mult, ajută la efectuarea unei căutări mai ample de soluții și la pregătirea condițiilor pentru implementarea promptă a deciziei.

Principiul 14: Deveniți o structură de învățare prin introspecție neobosită (hansei) și îmbunătățire continuă (kaizen).

• Odată ce procesul s-a stabilizat, utilizați instrumente de îmbunătățire continuă pentru a identifica cauzele fundamentale ale ineficiențelor și pentru a lua măsuri.
• Creați un proces care nu necesită aproape niciun inventar. Acest lucru va identifica timpul și resursele pierdute. Atunci când pierderile sunt evidente pentru toată lumea, ele pot fi eliminate prin îmbunătățire continuă (kaizen).
• Protejați baza de cunoștințe despre organizarea companiei dvs., nu permiteți schimbarea personalului, monitorizați promovarea treptată a angajaților și păstrarea experienței acumulate.
• La finalizarea etapelor principale și la finalizarea tuturor lucrărilor, faceți o analiză (hansei) a deficiențelor ei și vorbiți deschis despre ele. Dezvoltați măsuri pentru a preveni repetarea greșelilor.
• În loc să reinventezi roata atunci când începi un nou loc de muncă sau când apare un nou manager, învață să standardizezi cele mai bune practici.

Puteți utiliza întregul set de instrumente TPS, dar respectați totuși doar câteva principii alese ale abordării Toyota. În acest fel, probabil că veți putea îmbunătăți performanța pentru ceva timp, dar aceste rezultate vor fi de scurtă durată. Dar dacă o companie implementează TPS într-un mod care aderă la toate principiile Toyota Way, este sigur că va obține un avantaj competitiv durabil.

Când am predat un curs despre lean manufacturing, am auzit adesea întrebarea: „Cum să aplic TPS în organizația mea? Nu producem mașini în masă; facem loturi mici de produse la comandă” sau „Suntem în industria de servicii, așa că TPS nu este pentru noi.” Un astfel de raționament sugerează că oamenii nu înțeleg principalul lucru. Esența lean manufacturing este să nu copiați instrumentele Toyota concepute pentru un anumit proces de fabricație. Lean manufacturing înseamnă că trebuie să dezvoltați principiile de funcționare ale organizației dumneavoastră și să le respectați, creând în mod eficient valoare adăugată pentru consumatori și societate. Astfel, compania dumneavoastră poate deveni profitabilă și competitivă. Principiile Toyota Tao oferă un punct de plecare. Toyota le folosește nu numai pe liniile de asamblare pentru producția de masă. În capitolul următor, vom vedea cum unele dintre aceste principii sunt aplicate în organizațiile care furnizează servicii de dezvoltare a produselor Toyota.

Unul dintre criteriile pentru succesul unei organizații este utilizarea unui concept de management adecvat. Astăzi, modelul de management rusesc este extrem de ineficient, motivul pentru care acesta este: management ineficient, planificare irațională, control slab al calității produselor, lipsa unei filozofii specifice în producție.

Apare întrebarea: care ar trebui să fie conceptul de management eficient în Rusia? Teoriile clasice de management se dovedesc a fi ineficiente în practică, în plus, ele intră în conflict cu mentalitatea rusă și ideea de organizație. procesul muncii. Este necesară o abordare complet nouă a managementului producției. Autorul este convins că componentele modelului de management necesar trebuie căutate în Japonia.

Relevanța cercetării pe o anumită temă poate fi cu greu supraestimată, deoarece este determinată de o serie de motive, inclusiv nevoia de a introduce noi concepte de management în sistemul de management al companiilor rusești, nevoia tot mai mare de modernizare și raționalizare a producției interne bazate pe privind schimbarea modelului de management al personalului și utilizarea unor abordări inovatoare în domeniul controlului calității produselor.

Noutatea științifică a studiului constă în unicitatea analizei conceptelor de management ale Toyota, în urma căreia au fost identificate reperele în crearea unui nou model de management rusesc.

Problema cercetării constă în faptul că, cu multe teorii clasice de management, nu a fost încă identificat un concept care să contribuie la rezolvarea întrebărilor ridicate legate de eficiența funcționării modelelor de management în Rusia.

Obiectul acestui studiu este conceptul de management în companiile japoneze. Subiectul cercetării îl reprezintă abordările de management al producției ale corporației auto japoneze Toyota Motor Corporation. Baza metodologică a studiului o constituie conceptele de management al producției și controlul calității sistemului TPS: „Kaizen”, „Kanban”, „Chaku-chaku”, „Just-in-time”, „Genchi Genbutsu”; precum şi cercetările lui Geert Hofstede în sociologie.

Scopul principal al studiului este de a studia modelul de management al Toyota, precum și de a găsi modalități de implementare a conceptelor utilizate în structura de management a companiilor rusești. Obiectivul principal al studiului este de a forma un concept de management de lucru pentru mediul de afaceri rus bazat pe sistemul de management Toyota Production System.

În cursul studiului, au fost identificate următoarele ipoteze care necesită verificare pe baza analizei temei desemnate: în Rusia este imposibil să se aplice concepte de management japoneze din cauza diferențierii caracteristicilor culturale ale societății; este posibil să se utilizeze elemente individuale ale sistemului de producție lean ca bază a unui nou model de management intern.

Rezultatul studiului este conceptul de management format pentru utilizare în Rusia, precum și succesiunea implementării în procesul de producție. Concluzia studiului este confirmarea posibilității de introducere și funcționare a elementelor TPS în Rusia.

Principalele prevederi ale teoriei producției slabe

Vorbind despre sistemul de producție Toyota, trebuie menționat că se bazează pe conceptul de lean manufacturing(producție slabă). Dezvoltat de Taiichi Ohno, sistemul lean a fost proiectat pentru a optimiza producția și a îmbunătăți calitatea produsului prin eliminarea deșeurilor. Dar ce se înțelege prin cuvântul „pierdere” (jap. muda)? Teoreticienii Toyota identifică șapte tipuri de deșeuri: supraproducție, timp pierdut, transport în exces, procesare excesivă, materii prime în exces, mișcări inutile și defecte.

Jeffrey Liker a remarcat că nu este suficient să optimizați procesul de producție, trebuie să creați o anumită filozofie la întreprindere, care avea să devină un vector călăuzitor pentru angajați, a stimulat îmbunătățirea constantă a competențelor muncii. În sistemul de producție Toyota, o filozofie similară a fost construită pe baza nivelării fluxului general de producție prin formarea unei percepții valorice a producției în rândul angajaților. Această abordare a economisit timp prețios: nu a fost nevoie să se aprofundeze într-o explicație individuală pentru fiecare angajat despre responsabilitate și necesitatea de a lucra „cu bună-credință”. S-a format o idee unificată a ciclului de producție.

Implementarea cu succes a filozofiei în producție va contribui la implementarea uneia dintre cele mai importante componente ale sistemului lean manufacturing - dorința de îmbunătățire continuă. Kevalkumar Vyas, Master of Science in Mechanical Engineering de la Universitatea din Texas din Austin, a remarcat in raportul sau ca succesul consta in cat de mult se poate implementa o anumita metodologie in productie, care ar permite conceptul de abordare pas cu pas a a fi implementat. Primul pas în crearea unui flux de producție „întreg” este stabilirea unui proces stabil care are ca scop satisfacerea nevoilor clientului. Ciclul complet al îmbunătățirii continue a producției Toyota poate fi reprezentat sub forma unei diagrame (Fig. 1)

Figura 1 Ciclul de îmbunătățire continuă Toyota

Există următoarele principii fundamentale care permit implementarea conceptului de lean manufacturing într-o întreprindere: sistemul Just-in-time, sistemul Kanban și principiul Genchi Genbutsu. Tindem să credem că aceste baze ale Sistemului de producție Toyota vor fi folosite cu succes ca bază pentru viitorul concept de management pentru mediul de afaceri rus.

Utilizarea unui sistem just-in-time scutește o companie de ceea ce Taiichi Ohno consideră că este cea mai importantă dintre cele șapte deșeuri – supraproducția – prin calibrarea precisă a sistemului de livrare pentru livrarea articolelor de producție necesare direct la punctul de utilizare. Utilizarea sistemului kanban face posibilă implementarea cu succes a conceptului de „just in time”, și anume, formarea unui singur sistem informațional pentru urmărirea și reglarea cantității de produse aflate în producție în timp real.

Autonomizarea face posibilă controlul cu mai mult succes a calității produselor, precum și identificarea deficiențelor primele etape producție înainte ca produsul să fie lansat.

Principiul „Genchi genbutsu” prevede că, pentru a rezolva o problemă în producție, este necesar, în primul rând, participarea directă la procesul de producție și, în al doilea rând, pornind de la „originile” problemei și tragerea de concluzii bazate pe fapte, și nu pe presupuneri sau opinii.

Nu vorbim despre sistemul de producție lean ca un set de principii și concepte care vizează reglementarea elementelor individuale ale producției. Principiile de bază vă vor permite să optimizați producția, dar este important ca fiecare angajat să fie conștient de importanța contribuției sale la procesul de producție. Necesar o anumită filozofie producție. Implementarea sa este o prioritate pentru liderii corporativi. Pentru a face acest lucru, va trebui să împrumutăm elementele enumerate, care, în opinia noastră, lipsesc în sistemul de management al producției interne.

Potrivit site-ului oficial al Toyota Motor Corporation, la sfârșitul lunii decembrie 2012, aceasta și-a desfășurat activitățile la 52 de filiale-producători străine. în 27 de țări. Adesea, noi înșine creăm bariere în capul nostru, respingând cele mai importante principii ale managementului, care ne sunt prezentate de teoreticienii străini care studiază managementul ca știință. „Devastarea nu este în prag, ci în minți”, și este abordarea introducerii de noi concepte de management în structura rigidă a companiilor rusești care ar trebui schimbată, ținând cont de impactul pe termen lung al noilor principii asupra personalului. . Vom încerca să eficientizăm toate principiile necesare, în opinia noastră, ale producției slabe și să creăm un model de management al întreprinderii, ținând cont de particularitățile mentalității unei persoane ruse.

Ce trebuie luat în considerare

Ne propunem să creăm un concept de management eficient, ținând cont de particularitățile mentalității ruse. S-a constatat că cea mai importantă componentă a noului model de management va fi prezența unei anumite filozofii a producției. Dar cum să creezi o filozofie și să o implementezi cu succes în producție, dacă, din cauza factorilor istorici, s-au format opinii specifice asupra celor mai importante aspecte în Rusia? activitatea muncii? Este necesar să se analizeze evenimentele individuale din istoria Rusiei care au influențat formarea mentalității poporului rus.

Rușii au o atitudine specială față de muncă. Iobăgie a avut un impact semnificativ asupra conceptului de percepție a muncitorului dacă lucra pentru el însuși sau pentru proprietar. Viața unui țăran ar putea fi împărțită condiționat în două părți: munca pentru proprietar și munca pentru el însuși. Țăranul știa bine că, dacă își concentra toate eforturile pentru a lucra pentru moșier, nu va putea lucra bine pentru el însuși. Din această cauză, diviziunea dintre conceptele de „a lucra pentru tine” și „a lucra pentru altcineva” a prins rădăcini în mintea rușilor. Argumentele de mai sus ne permit sa formulam o concluzie cu privire la calitatea muncii angajatilor. companie modernă: calitatea muncii va depinde în întregime de modul în care angajatul își percepe munca. Este necesar să se creeze un sistem diferențiat de percepție a valorilor procesului de muncă. Cu alte cuvinte, este extrem de important ca fiecare angajat să interpreteze pentru el însuși semnificația procesului de muncă în felul său, concentrându-se pe ceea ce consideră important pentru el însuși. Este necesar un sistem flexibil de abordare a percepției valorilor, dar, în același timp, structura valorilor ar trebui definită și fixată cât mai mult posibil.

Rușii percep normele, regulile și legile într-un mod special, interpretând diferite tipuri de prescripții în felul lor cu fraza: nu tot ceea ce este prescris trebuie să fie efectuat. Statul este perceput ca o instituție extrem de ineficientă, în urma căreia putem observa neglijarea legiuitorului. Există un anumit concept de înțelegere a normei din punctul de vedere al regulilor fixate de autorități la întreprindere. Este imposibil să corectezi instantaneu un stereotip atât de adânc înrădăcinat al prescripțiilor. Este necesar să se monitorizeze conformitatea cu reglementările în producție. Angajatul trebuie să înțeleagă că va urma o sancțiune negativă pentru nerespectarea reglementărilor. Este necesar să se transmită fiecărui angajat faptul că încălcarea normelor adoptate de conducere este inacceptabilă și subminează funcționarea stabilă a întregii companii. O realizare consecventă va începe că, ca urmare a unei încălcări de către o persoană a regulilor, toți angajații, fără excepție, care își îndeplinesc în mod regulat atribuțiile în conformitate cu cadrul de reglementare, cad sub lovitura.

Merită menționat că în Rusia există una dintre cele mai mari rate de „distanță față de putere”, după modelul sociologului olandez Geert Hofstede. (Fig. 2) Dintr-o serie de motive istorice, în Rusia s-a format conceptul unei diferențieri puternice a societății. Indicatorii de distanță de putere în Rusia sunt mult mai mari (de 1,7 ori) decât în ​​Japonia. Gradul de percepție a faptului de distribuție inegală a puterii în cadrul companiilor naționale este ridicat și nu este obișnuit ca un angajat să ia inițiativa. Merită să te îndepărtezi de un astfel de concept. Este necesar să se schimbe ideea de ierarhie a companiei în favoarea angajatului, pentru a extrage informațiile necesare cu privire la aspecte ale procesului de producție. Jeffrey Liker în cartea sa a evidențiat o categorie deosebit de semnificativă, în opinia sa, de pierderi în producție: potențialul creativ nerealizat al angajaților; cu o atenție insuficientă la acest tip de risipă, se va pierde timp, idei, abilități, oportunități de îmbunătățire și de acumulare de experiență din cauza unei atitudini neatente față de angajații pe care managerii nu au timp să-i asculte. Este important să se consolideze legal întâlnirile săptămânale cu dreptul de a vorbi pe subiecte de interes pentru angajați. Toate angajati ar trebui să sublinieze care cred ei că sunt problemele. Avantajul strategic al companiei, producția sa stabilă depinde de informații. Este important ca angajații să înțeleagă acest lucru.

În ceea ce privește indicii individualismului în întreprindere și evitarea incertitudinii de către angajați, se poate observa că valorile acestora sunt aproximativ la același nivel. În consecință, aspecte ale noului model de management pentru Rusia din punctul de vedere al celor două criterii menționate vor fi luate în considerare folosind prevederile lean manufacturing, întrucât caracteristicile acestor criterii în Rusia și Japonia nu diferă mult.

Fig.2 Comparația caracteristicilor culturale ale Rusiei și Japoniei

De menționat că indicele de masculinitate al angajaților din Rusia este extrem de scăzut în comparație cu indicatorii angajaților corporațiilor japoneze (de 2,6 ori mai puțin). Rușii nu urmăresc obținerea unui rezultat „cu orice preț”, dar merită menționat faptul că, din motive istorice, s-a format un concept special al mentalității ruse, care stabilește o persoană cu care să lucreze. dăruire deplină. Gradul de dedicare depinde de ceea ce sau în cine crede angajatul în prezent. Este necesar să se țină cont în procesul de creare a unei filozofii de producție, de un sistem de motivare a angajaților, care va acționa ca o prioritate.

Completând luarea în considerare a factorilor care influențează funcționarea conceptelor de management, am dori să ne întoarcem la secțiunea „Orientarea spre viitor”. (Fig. 2) Din păcate, Centrul Geert Hofstede nu a furnizat date pentru Rusia pentru această parte a graficului. Desigur, nu putem să nu remarcăm dorința colegilor japonezi de a concentra producția pe termen lung, chiar dacă acest lucru afectează negativ pe termen scurt. planuri financiare. Rușii, în schimb, din cauza mobilizării militare extreme de-a lungul istoriei lor, nu au putut să cunoască toată profunzimea beneficiilor planificării pe termen lung. Suntem convinși că prioritizarea sistematică a perspectivelor pe termen lung în companie îi va ajuta pe angajați să se adapteze la un mod de gândire atât de neobișnuit.

Formularea conceptului de lucru

În opinia noastră, a fost colectată o cantitate suficientă de date pentru a formula principalele prevederi ale unui nou concept de management care ar putea funcționa în Rusia, ținând cont de particularitățile mentalității ruse. Principalele prevederi ale conceptului sunt prezentate sub forma unei diagrame. (Fig. 3)

Orez. 3 Ierarhizarea principalelor prevederi ale conceptelor de management

Noul concept de management ar trebui să includă:

• O anumită filozofie a procesului de producție, referindu-se la care angajați ar putea fi conștienți de motivul pentru care sunt angajați în acest tip particular de activitate de producție și care este semnificația lor în procesul global de funcționare a întreprinderii. Filosofia potrivită va ajuta, de asemenea, să mențină angajații concentrați și concentrați pe just-in-time.

• Sistem de eliminare a pierderilor in productie. Aceasta necesită utilizarea unor tehnologii eficiente în întreprindere, autonomie a procesului, respectarea succesiunii de lucru, chiar repartizarea responsabilităților între angajați, introducerea unui sistem de control continuu al calității și identificarea deficiențelor în stadiile incipiente ale procesul de producție (Dzioka), urmărirea volumului de resurse utilizate și monitorizarea capacităților implicate pentru a evita supraproducția. Este necesar să se creeze un unit Sistem informatic, care ar reflecta starea proceselor individuale de producție în timp real (Kanban).

• Structura relațiilor interpersonale ale angajaților. Managerul trebuie să abordeze problema formării unei echipe cu responsabilitate specială, deoarece prezența unei echipe coezive în producție va crea o atmosferă favorabilă pentru munca eficientă a angajaților. Măsurile menite să aducă eșaloanele superioare ale conducerii mai aproape de oamenii muncitori sunt obligatorii. Tindem să credem că astfel de măsuri vor duce la deschiderea angajaților în raport cu managerii, ceea ce va afecta pozitiv sistemul de schimb de informații între elementele executive și de management ale producției.

• Conceptul de îmbunătățire continuă. Deosebit de importante sunt stagiile și cursurile care vizează îmbunătățirea abilităților angajaților. Investind bani gheataîn diverse programe suplimentare învăţământul profesional, angajatorul isi investeste astfel productia si actioneaza dintr-o perspectiva pe termen lung. În plus, este necesar ca angajații să aibă posibilitatea de a învăța în procesul de producție, absorbind subtilitățile procesului de producție (Kaizen). Credem că formarea în procesul activității de muncă este cea mai eficientă și eficientă metodă de a oferi noi abilități de lucru angajaților companiei.

Concluzie

Pe parcursul acestui studiu, am analizat abordările Toyota de management lean manufacturing și, pe baza acestora, am format un model de management, ținând cont de particularitățile mentalității ruse. Am reușit să infirmăm una dintre ipotezele formulate, care spune că este imposibil să se folosească concepte de management japoneze în Rusia din cauza caracteristicilor culturale. societatea rusă. Am luat în considerare aspectele necesare ale mentalității și am formulat recomandări pentru implementarea cu succes a noului sistem de management în producție. Mai mult decât atât, a fost confirmată a doua ipoteză propusă de noi: elementele individuale ale managementului sistemului japonez „lean-production” au stat cu succes la baza unui nou sistem de management pentru mediul rusesc. A fost dezvăluită universalitatea abordărilor Toyota în producție. Recomandăm introducerea graduală a conceptelor de management formulate în ciclul de producție, respectând ordinea elementelor structurale ale sistemului. Perioada estimată de implementare cu succes a sistemului de producție lean la întreprinderile autohtone este de 10 ani. Concluzia acestui studiu este confirmarea posibilității de aplicare a conceptelor de lean manufacturing în Rusia. Semnificația practică a rezultatelor studiului se datorează posibilității de utilizare a conceptelor formulate în producție pentru a îmbunătăți eficacitatea managementului. Sunt planificate cercetări ulterioare ale temei: analiza perioadei de integrare a modelelor de management Toyota în practica mondială.

Spear S., Bowen H. K. Decodificarea ADN-ului sistemului de producție Toyota // Harvard Business Review. - 1999. - T. 77. - S. 96-108.

Evidențiez 14 principii ale managementului japonez conform cărții „DAO TOYOTA”. Sincer să fiu, cartea este destul de plictisitoare, plictisitoare și de câteva ori m-am gândit serios să o arunc (în toată camera). Dar totuși, am decis să număr. Principiile sunt interesante, dar nu întotdeauna aplicabile piețelor noastre. Cultura, budismul și tehnologia japoneză sunt încă implicate aici. Dar totuși, ar trebui să cunoașteți aceste principii, sistemul lor „la timp” (just la timp), responsabilitatea personală, interschimbabilitatea și multe altele. Deci, aici sunt principiile.

Principiul 1: Luați decizii de management cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă dăunează obiectivelor financiare pe termen scurt

Ei bine, mulți oameni vorbesc despre asta și pare evident, dar pentru companiile mari nu este deloc așa. Ideea este că totul companii mariîn Statele Unite li se cere să-și vândă acțiunile la bursă. Iar prețul acțiunilor determină dacă o companie este eficientă sau nu. Ei bine, prețul acțiunilor, în primul rând, depinde de dividende. Prin urmare, unii (deși judecând după cărți, mulți) manageri de top sacrifică adesea perspectivele pe termen lung pentru a arăta profitul maxim în trimestrul curent.
În companiile japoneze, profiturile și prețurile acțiunilor nu sunt urmărite. Ei privesc în primul rând satisfacția clienților și investesc întotdeauna într-o investiție pe termen lung. Și toate obiectivele actuale sunt sub-obiective ale acestui obiectiv foarte general.

Principiul 2: Procesul cu flux continuu ajută la identificarea problemelor

Acest principiu este dedicat în întregime sistemului de flux continuu, care reduce toate stocurile la minimum, iar materiile prime sau piesele potrivite merg mai departe direct.
Această abordare minimizează posibilitatea căsătoriei și omiterea unor inexactități. Imaginați-vă o situație în care o eroare sa strecurat în procesul de producție. Și produci și produci mărfuri care merg la depozit. După două săptămâni, lotul dvs. ajunge la următoarea etapă de producție. Și apoi observă că piesele sunt defecte. Dar în toate aceste două săptămâni ați produs aceste piese defecte.
Cu abordarea fluxului continuu, această situație nu poate apărea, deoarece produsul nou lansat merge imediat la următorul magazin, unde se pune imediat la treabă. Iar daca are un defect se observa imediat.

Principiul 3: Utilizați sistemul de tragere pentru a evita supraproducția

Sistemul de tragere înseamnă că nu începeți să produceți până când este nevoie de articol.
Ei bine, de exemplu, a fost primită o comandă pentru 100 de mașini. Au nevoie de 100 de cârme și 400 de roți. Deci, chiar în momentul în care încep să facă 100 de carene, încep să facă 100 de cârme. Și nu ca de obicei - vom pune volanele și apoi, într-o zi, vor fi necesare ...
Acestea. produsul final scoate toate componentele și nu facem din ceea ce este...

Principiul 4: Egalizarea cantității de muncă (heijunka)

Acest principiu spune: lucrează ca o țestoasă, nu ca un iepure de câmp. Cu alte cuvinte, nu ar trebui să aveți așa încât la începutul lunii să nu facem nimic, să venim la cină etc., dar în ultimele zile ale lunii trăim non-stop la birou pentru a face tot ce este planificat.
Munca ar trebui să meargă uniform, fără schimbări bruște. Generalii buni nu au eroi, pur și simplu nu au nevoie de ei.

Principiul 5: Faceți oprirea producției pentru a rezolva probleme o parte a culturii de producție, dacă calitatea o cere

Acest principiu spune ca daca observi o problema, nu o ignora, plasture sau carje. Este necesar să rezolvăm această problemă cât mai mult posibil, pentru a găsi prima cauză principală. Dacă este necesar, opriți procesul de producție, remediați problema și abia apoi începeți producția din nou.

Principiul 6: Sarcinile standard sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și delegarea de autoritate către angajați

Totul este simplu aici. Dacă sarcina este standard, simplă și descrisă în detaliu, orice angajat devine specialist în implementarea acesteia. Și astfel, nu poate exista timp de nefuncționare dacă un angajat cheie se îmbolnăvește. El este imediat înlocuit. Mai mult, deoarece sarcinile sunt simple și standardizate, oamenii își îmbunătățesc constant abilitățile în îndeplinirea acestor sarcini, ceea ce înseamnă să le facă mai rapid și mai bine și să rezolve problemele apărute pe loc (așa cum sunt descrise).

Principiul 7: Utilizați inspecția vizuală, astfel încât nicio problemă să nu treacă neobservată

Toyota are o politică conform căreia toate rapoartele trebuie să încapă pe o foaie A3. Dacă nu se potrivește, atunci informațiile trebuie reduse. Acest format este ideal (după punctul lor de vedere) pentru a lua o decizie în mod competent și rezonabil.
În plus, folosesc diverse semnale vizuale (reale) - autocolante colorate, flipchart-uri etc. Ei încearcă să minimizeze utilizarea sistemelor electronice, și anume ceva de înțeles și vizual.

Principiul 8: Folosiți numai tehnologie de încredere și dovedită

DAO de la Toyota include principiul că nu tot ce este nou trebuie aplicat imediat. Acest lucru se aplică atât tehnologiilor, cât și metodelor. Nu puteți instala cel mai nou sistem până când nu s-a dovedit a fi foarte fiabil și fără probleme. La urma urmei, pentru sistemul lor de „just la timp” și producție continuă, chiar și o ușoară oprire sau defecțiune în funcționare poate afecta întregul proces.
Dar, în același timp, sunt foarte deschiși la tot ce este nou. Ei sponsorizează proiecte interesante, tehnologii noi, dar sunt luați în lucru doar dacă și-au dovedit tocmai din partea garanțiilor stabilității.

Principiul 9: Cultivați lideri care își cunosc afacerea în detaliu, mărturisesc filozofia companiei și o pot învăța altora

Dacă managementul american recomandă angajarea de specialiști cool, head-hunting, atunci aproape toate companiile japoneze, inclusiv Toyota, sunt categorice în această problemă - ei insistă că este necesar să se educe liderii din cadrul companiei. Numai atunci managerul va cunoaște toată munca, de la finanțe până la ultimul șurub din interior, și va profesa filosofia companiei.
În general, companiile din Est acordă multă atenție filozofiei companiei. Valorile angajaților sunt mult mai importante decât cunoștințele lor în acest caz.

Principiul 10: Creșteți oameni excepționali și construiți echipe care trăiesc după filozofia companiei

Al zecelea principiu spune mai detaliat despre filosofia companiei, echipei și angajati individuali. Opiniile corecte asupra politicii companiei ar trebui să fie nu numai pentru conducerea de vârf, ci și un atribut obligatoriu al fiecărui angajat al companiei.

Principiul 11: Respectați-vă partenerii și furnizorii, provocați-i și ajutați-i să se îmbunătățească

Acest principiu spune că furnizorii și contractanții tăi nu sunt inamicii tăi, ci parteneri plan strategic. Asta înseamnă că trebuie să-i ajuți, să sfătuiești, să îndemni, să antrenezi etc.
De exemplu, în SUA, companiile producătoare de mașini (FORD, J, Chrysler) stoarce tot ce pot de la furnizorii lor (ele cer reduceri, plăți amânate și doar o lipsă de respect elementară. La urma urmei, cine sunt ei și cine suntem noi? )
Toyota are o abordare foarte diferită. Ei sunt siguri că sunt pur și simplu obligați să-și monitorizeze partenerii, să-i antreneze astfel încât să se dezvolte împreună cu tine. La urma urmei, dacă sunteți unul cu celălalt ca inamici, mai devreme sau mai târziu vă vor pune la cale (intenționat sau accidental - nu este atât de important). De exemplu, v-ați dublat capacitatea de producție datorită noilor tehnologii și nu ați împărtășit această tehnologie cu un furnizor. Se pare că nu te poți dezvolta, pentru că. fie trebuie să cauți urgent un al doilea furnizor (și acestea sunt riscuri), fie acum devii dependent de el (îi poate dicta condițiile de aprovizionare).

Principiul 12: Pentru a înțelege situația, trebuie să vezi totul cu ochii tăi (genchi genbutsu)

Acest principiu spune că atunci când iei o decizie, ar trebui să te bazezi doar pe date de care ești 100% sigur. Și acest lucru este posibil doar atunci când le-ați verificat singur.
Același lucru este valabil și pentru orice problemă. De exemplu, un inginer spune că s-a spart un fel de presă. Pentru a înțelege totul (cine este de vină și ce să facă), tu, ca lider, trebuie să mergi și să vezi singur ce este în neregulă acolo (și ne amintim că liderul știe foarte bine cum funcționează totul).

Principiul 13: ia-ți decizia încet, prin consens, cântărind toate opțiunile posibile; nu ezitați să o implementați (nvmawashi)

Această afirmație are analogul nostru - măsurați de șapte ori, tăiați o dată. Cu alte cuvinte, deciziile sunt luate pe o perioadă lungă de timp, considerate din diferite unghiuri, discutate, criticate și analizate. Dar de îndată ce decizia este luată, ea începe imediat să prindă rădăcini în viață. Fără întârzieri sau întârzieri.
Un astfel de exemplu. Într-o companie europeană sau americană, un angajat vine la șef și îi spune - uite, am această idee. Acest lucru va îmbunătăți performanța cu 15%. Și acolo va fi lăudat, bine făcut, a luat inițiativa.
În Toyota, îl vor întreba - care sunt efectele secundare? Ce alternative ați luat în considerare? De ce ai ales-o pe aceasta dintre toate opțiunile? etc. Dar de îndată ce decizia a fost luată, încep imediat să o pună în aplicare, fără o grămadă de întâlniri și întârzieri suplimentare.

Principiul 14: Deveniți o organizație care învață prin introspecție neobosită (hansei) și îmbunătățire continuă (kaizen)

Iar ultimul principiu cere o dezvoltare constantă, construirea unei organizații de auto-învățare care se poate adapta oricăror condiții. Acest lucru va ajuta la reducerea costurilor în multe feluri.
În general, acum există destul de multe cărți și articole despre organizațiile de auto-învățare, așa că cred că nu este nevoie să se răspândească aici.
Principalul lucru este să înțelegeți că o organizație este un organism viu și trăiește viața angajaților săi, opiniile lor, filozofia, problemele. Dacă toți angajații se simt grozavi, merg cu plăcere la muncă, își îmbunătățesc nivelul, studiază în mod constant - toate acestea se reflectă în organizația însăși.
Ei bine, acestea sunt toate principiile de la DAO TOYOTA. Digerați aceste informații. Sunt sigur că poți aplica foarte mult la compania ta.