Test (psihologie organizațională). Comportament organizațional: metode și modele de bază Resurse software și Internet

Comportamentul organizațional (OB) este un domeniu relativ nou de cunoștințe care conține idei despre organizație. Ea reprezintă grozav semnificație practică pentru managerii care au nevoie de îndrumare resurselor de muncăîn direcția corectă pentru a obține rezultate bune în munca ta.

Comportamentul organizațional: concept, esență, metode

Pentru o mai bună înțelegere a OP, este necesar să aveți cunoștințe de psihologie umană, precum și sociologie. Cu ajutorul datelor din aceste științe au fost construite teoriile de bază ale OP. Mai întâi, să definim acest concept.

Comportamentul organizațional este un sistem de cunoaștere și actualizarea lui regulată cu fapte noi prin cercetări care sunt dedicate organizației: interacțiunea acestora cu colegii, conducerea de vârf, precum și studierea atitudinii angajaților față de subiectul activității lor.

Esența comportamentului organizațional este analiza regulată a elementelor organizației (indivizi și grupuri), al cărei scop este de a prezice și îmbunătăți funcționarea acestora. În prezent, aceasta este o măsură necesară pentru organizarea muncii de succes, deoarece este complexă structuri de productie nevoie de management competent de grupuri mari de oameni: dezvoltarea de special sisteme motivaționaleși distribuirea corectă a forței de muncă.

Principalele metode din OP sunt cele care au fost utilizate inițial în sociologie și psihologie:

• Observare. Vă permite să studiați mediul de lucru și aspect angajații, cât de bine îndeplinesc cerințele și identificarea deficiențelor pentru a le elimina.
• Studiu. Aceasta include chestionare, interviuri și testare. Aceste metode vă permit să aflați cât de mulțumiți sunt angajații cu munca lor și să înțelegeți atmosfera generală a relațiilor din echipă: prietenoasă, competitivă sau ostilă.
• Colectarea de informații documentare. Aceasta include studierea reglementărilor, etice coduri profesionale, fișele postului, contracte, carte organizatorică etc.
• Experiment. Aceasta metoda poate fi organizata de tip laborator (cu pregatire prealabila si imersarea persoanelor in anumite conditii) sau realizata in conditii naturale.

Modele de comportament organizațional

Există 4 modele principale de comportament. Ele reprezintă un set de idei, valori ale unei persoane și, pe baza acestora, reacția sa față de ceilalți în procesul de lucru.

• Comportament organizațional original. Cu un astfel de comportament, o persoană se străduiește să realizeze, evitând în același timp să-și urmeze tradițiile și normele de comportament acceptate. Cu această opțiune, nu este neobișnuit ca componența „conservatoare” a grupului să se întâlnească cu viziunea contradictorie a originalului.
• Comportament organizațional rebel. Este cea mai strălucită persoană din grup pentru că respinge normele și regulile. El devine instigatorul conflictelor care îi însoțesc personalitatea la locul de muncă aproape tot timpul. Un astfel de angajat încalcă procesul munciiși complică toate relațiile, rezultând performanțe slabe.
• Angajații adaptabili. Chiar dacă acest angajat nu acceptă valorile organizației, el se comportă totuși în conformitate cu acestea. El respectă toate normele, cartele și reglementările, cu toate acestea, el reprezintă o amenințare pentru organizație din cauza lipsei de încredere: în orice moment poate să o părăsească și astfel să perturbe procesul de muncă.
• Angajat disciplinat si dedicat. Acest tip de comportament este cel mai bun atât pentru organizație, cât și pentru angajat, deoarece se străduiește să respecte toate regulile de comportament, iar valorile organizației nu intră în conflict cu sistemul său de valori. Își îndeplinește pe deplin rolul și dă rezultate bune, care depind de abilitățile sale.

Astfel, OP este foarte important pentru managementul echipei, deoarece vă permite să preziceți eficiența muncii lor într-o echipă pe baza comportamentului oamenilor.

Dezvoltarea conceptelor de management și a comportamentului organizațional.

În prima jumătate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat 4 școli de gândire managerială: școala management științific, scoala administrativa, scoala relaţiile umaneși Școala de Științe Comportamentale. Fondatorii și adepții fiecăreia dintre direcții au crezut că au reușit să găsească o cale către realizarea cât mai eficientă a obiectivelor organizației; totuşi studii mai recente şi încercări nereușite aplicarea în practică a descoperirilor teoretice ale școlilor a arătat că multe dintre soluțiile propuse erau doar parțial corecte.

School of Scientific Management (fondator – F. Taylor; precum și F. Gilbreth, G. Gandt). Această învățătură se baza pe o înțelegere mecanicistă a omului și a locului său în organizație. F. Taylor a dezvoltat, de asemenea, o serie de metode de organizare științifică a muncii, bazate pe studiul mișcărilor muncitorilor folosind sincronizarea, standardizarea tehnicilor și instrumentelor. Au fost introduse în practică abordări științifice ale selecției, plasării și stimularii lucrătorilor. Meritul școlii a fost că pentru prima dată managementul a început să fie considerat un domeniu independent de cercetare științifică.

Școala de administrație (fondatorul - A. Fayol) a studiat în principal managementul producției la cel mai înalt nivel administrativ, îmbunătățind managementul organizației în ansamblu. Scopul școlii a fost crearea unor principii universale de management, care au afectat două aspecte principale: dezvoltarea unui sistem rațional de conducere a organizației și construirea structurii organizației și managementului angajaților. Fayol a dezvoltat 14 principii de management, de care, în opinia sa, depindea succesul managementului.

Reprezentanți proeminenți ai școlii au fost și: M. Bluefield, care a dezvoltat conceptul de „management al personalului” și M. Weber, care a propus conceptul de „birocratie rațională”.

Reprezentanții școlii de management științific și ai școlii administrative au recunoscut importanța factorului uman, totuși s-au limitat la aspecte precum salarizarea echitabilă, stimulentele economice și stabilirea de relații funcționale formale.

Școala relațiilor umane (fondatorii E. Mayo, R. Owen) a apărut ca reacție la neajunsurile școlii administrative (formată într-o perioadă în care psihologia era la început). Experimentul lui E. Mayo Hawthorne a arătat că un grup de muncitori este sistem social, în care există forme proprii control şi, prin influenţarea unui astfel de sistem într-un anumit fel, este posibil să se obţină rezultate îmbunătăţite în muncă. Ideea lui Owen a fost că compania ar trebui să acorde atenție nu numai mașinilor și mașinilor, ci și oamenilor, pentru că... acest lucru are un mare impact asupra productivității muncii Mutarea focalizării atenției în management către persoană a dat naștere la diferite școli comportamentale de management (comportamentismul – poate fi tradus ca „psihologie comportamentală; fondator – J. Watson). al behaviorismului, o persoană este înțeleasă ca reacționând, acționând, învățând o creatură programată pentru anumite reacții, acțiuni, comportament. Prin schimbarea stimulentelor și întăririlor, este posibilă programarea unei persoane la comportamentul cerut. Dezvoltarea teoriilor motivației de către behavioriști a contribuit la dezvoltarea școlii relațiilor umane în anii 40-60. secolul XX. Una dintre teorii este piramida ierarhică a nevoilor de A. Maslow, care a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea behaviorismului în management în 70. În secolul XX, behaviorismul și-a prezentat conceptele într-o lumină nouă - în teoria învățării sociale (D. Rotter), conform acesteia, fiecare persoană are un anumit set de acțiuni, reacții comportamentale, formate de-a lungul timpului. viața - „potențial comportamental”, care include 5 principale. blocuri - „tehnici ale existenței”. Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane, care s-a concentrat în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale. Reprezentanții săi au căutat să ajute mai bine angajatul să-și înțeleagă propriile capacități - și în în sens larg Prin creșterea eficienței resurselor umane a crescut și eficiența organizației. Cu toate acestea, în ciuda multor rezultate pozitive importante, abordarea behavioristă s-a dovedit uneori a fi insustenabilă în situații diferite de cele studiate de adepții săi. domenii de cunoaștere). A apărut o nouă direcție - cercetarea operațională (aplicarea metodelor cercetarea stiintifica la problemele operaţionale ale organizaţiei), a fost tratată de Şcoala Cantitativă. Caracteristica cheie a științei managementului, conform acestei direcții, este înlocuirea raționamentului verbal și analiza descriptivă modele, simboluri și valori cantitative Procesul nu este complet, se propun idei noi despre principiile comportamentului uman într-o organizație și școala de management științific și școala (clasică). a apărut când psihologia era la început. Mai mult, din moment ce cei interesați de psihologie erau rar interesați de management, puținele cunoștințe existente atunci despre conștiința umană nu aveau nicio legătură cu problemele. activitatea muncii. În consecință, deși reprezentanții școlii de management științific și ai școlii administrative (clasice) au recunoscut importanța factorului uman, discuțiile lor s-au limitat la aspecte precum salarizarea echitabilă, stimulentele economice și stabilirea unor relații funcționale formale. Mișcarea „relațiilor umane în management” a apărut ca răspuns la eșecul de a recunoaște pe deplin factorul uman ca element fundamental al eficacității organizaționale. Deoarece a apărut ca o reacție la deficiențele școlii administrative (clasice), școala relațiilor umane este uneori numită și școala neoclasică. Cea mai faimoasă etapă în formarea principiilor școlii este experimentul Hawthorne condus de E . Mayo - primul major studiu empiricîn domeniul managementului. Sarcina inițială a cercetătorilor a fost să stabilească modul în care productivitatea muncii este afectată de iluminat, de durata zilei de lucru și de o serie de alți factori care modelează condițiile de muncă. Dar s-a dovedit că aspectul uman are un impact mai mare asupra productivității muncii decât schimbările în condițiile acesteia. Un grup de lucrători este un sistem social care are propriile sisteme de control și care le influențează În acest fel, este posibil să se obțină rezultate îmbunătățite ale forței de muncă E. Mayo a crezut că, dacă creați adecvat. relație, atunci persoana va lucra cu interes și entuziasm. Managerii, potrivit lui Mayo, trebuie să aibă încredere în muncitori și să acorde o atenție deosebită creării de relații favorabile în echipă. Drept urmare, școala de relații umane a devenit o contrapondere a întregii mișcări științifice, deoarece a pus accent pe oameni mai degrabă decât pe preocupările legate de producție. Ideea a fost că pur și simplu a arăta atenție oamenilor are un efect foarte puternic. impact mare asupra productivității muncii; aceste. a fost vorba de creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței utilizării resurselor sale umane Totuși, reprezentanții școlii de relații umane:

· influenţa exagerată a factorului psihologic;

· nu a luat în considerare caracteristicile cultura corporativă, extinzându-și metodele atât, de exemplu, la echipe de încărcători, cât și la grupuri pentru dezvoltarea înaltă tehnologie informatică;

· nu a lăsat managerului posibilitatea de a lua decizii organizaționale grele dacă situația o cere;

· nu a luat în considerare legătura factorului psihologic cu sistemul altor factori (sociali, culturali, tehnologici, structurali, nesistemici etc.);

· a considerat organizația doar ca un sistem închis fără a lua în considerare influența pieței și a mediului instituțional, problemele de distribuție și redistribuire a puterii și a altor resurse din organizație.

Școala de Științe Comportamentale.

Școala de științe comportamentale a luat naștere pe baza școlii relațiilor umane ca urmare a dezvoltării psihologiei și cercetării în domeniul behaviorismului (psihologia comportamentală). Din punctul de vedere al behaviorismului, personalitatea este tot ceea ce posedă un individ, capacitatea sa de a se adapta la mediu, adică. abilități, instincte reglate social, emoții socializate plus capacitatea de a fi plastic pentru a forma noi abilități și capacitatea de a menține și păstra abilitățile. Adică, personalitatea este un sistem organizat și relativ stabil de aptitudini. În conceptul de behaviorism, o persoană este înțeleasă ca o ființă care reacționează, acționează, învață, programată să definească. comportament. Schimbând stimulentele și întăririle, puteți programa o persoană după comportamentul dorit. J. Watson este considerat fondatorul behaviorismului. A. Maslow, care a creat teoria piramidei ierarhice a nevoilor, a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea behaviorismului în management Dezvoltarea psihologiei și a sociologiei, îmbunătățirea metodelor de cercetare a făcut ca studiul comportamentului uman la locul de muncă să fie mai științific. . Cele mai mari figuri ale perioadei ulterioare a direcției comportamentale: K. Argyris, R. Likert, D. McGregor și F. Herzberg. Au studiat diverse aspecte interacțiunea socială, motivația, natura puterii și a autorității, structura organizațională, comunicarea în organizații, conducerea, schimbările în calitatea vieții profesionale McGregor a fost autorul a două versiuni de ipoteze despre atitudinea unei persoane față de muncă și tipurile de comportament care influențează acțiunile. și comportamentul managerilor (Teoria X și teoria Y și Ouchi a rafinat ulterior învățăturile lui McGregor, creând propria sa teorie a comportamentului angajaților, numind-o teoria Z. Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane, care s-a concentrat în primul rând pe). stabilirea de relaţii interpersonale în organizaţie. Reprezentanții săi au căutat să ajute angajatul într-o mai mare măsură să-și înțeleagă propriile capacități - și în sens larg, prin creșterea eficienței resurselor umane, a crescut și eficiența organizației. Cu toate acestea, în ciuda multor rezultate pozitive importante, abordarea behavioristă a eșuat uneori în situații diferite de cele studiate de adepții săi.

O) oameni, structuri organizatorice, tehnologii si mediul extern al organizatiei;

B) persoane, grupuri de lucru, divizii;

C) oameni, structuri organizatorice, manageri;

D) mediul intern al organizaţiei, grupuri de lucru, personal.

Explicaţie: Natura unei organizații se formează în procesul de interacțiune a diferitelor forțe, ale căror tipuri pot fi clasificate în patru direcții - oameni, structuri organizatorice, tehnologiiŞi mediul extern,în care își desfășoară activitatea organizația. [Newstrom D. Fundamentele comportamentului organizațional].

Comportamentul organizațional se referă la:

A) comportamentul oamenilor din organizație;

B) analiza științifică sistematică a comportamentului indivizilor, grupurilor, organizațiilor;

C) comportamentul persoanelor din grupurile de lucru;

D) activitățile organizației în ansamblu.

Explicaţie: Comportament organizațional (OB) este o ramură a cunoașterii, a cărei esență este analiza sistematică și științifică a comportamentului indivizilor, grupurilor, organizațiilor cu scopul de a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța indivizilor și, în cele din urmă, a organizațiilor din care fac parte. [Podoprigora M. G. Comportament organizațional].

Ce sunt modelele de comportament organizațional?

A) Acestea sunt regulile de comportament în organizație;

B) Acestea sunt sisteme de credințe care determină activitățile unui lider într-o anumită companie.;

B) Acestea sunt structuri organizatorice;

D) Aceasta este planificarea activităților organizației.

Explicaţie:Modele de comportament organizațional- acestea sunt sistemele de credințe care domină gândirea managementului și determină acțiunile managerilor unei organizații date. [Podoprigora M. G. Comportament organizațional].

Alegeți răspunsul care se potrivește cu definiția:

„O teorie implicită a personalității în care o persoană este privită ca leneșă, nemotivată, lipsită de ambiție, indiferentă față de nevoile organizaționale și care are nevoie de o supraveghere constantă pentru a asigura o performanță satisfăcătoare.”

O) Teoria X;

B) Teoria „U”;

B) Modelul tutelei;

D) Comportamentul organizaţional.

Explicaţie:Teoria „X”.În această teorie, managementul presupune că lucrătorii sunt în mod inerent leneși și vor evita munca ori de câte ori este posibil. Din acest motiv, lucrătorii trebuie monitorizați îndeaproape, pentru care sunt dezvoltate sisteme de monitorizare cuprinzătoare. Este necesară o structură ierarhică cu un standard redus de control la fiecare nivel. Conform acestei teorii, angajații manifestă puțină ambiție fără un program de recompensă atractiv și evită responsabilitatea dacă este posibil. [Podoprigora M. G. Comportament organizațional].

Stilul de conducere este:

a) procesul de conducere a unui grup de oameni, desfăşurat de un lider ca intermediar între puterea socială şi membrii comunităţii pe baza autorităţii legale;

B) tipuri generalizate de comportament al liderului în relațiile cu subalternii în procesul de realizare a scopurilor;

B) relaţii de dominaţie şi supunere;

D) influenta de care se bucura liderul.

Explicaţie:Stilul de conducere– comportamentul managerului față de subordonați în procesul de realizare a scopurilor; formele și metodele de management utilizate de un individ. [Podoprigora M. G. Comportament organizațional].

Oamenii de știință americani J. French și B. Raven au identificat principalele forme de putere:

O) putere coercitivă, recompense, tradițional, expert, referință;

B) carismatic, statut, personal, leadership;

C) puterea individului, functie, autoritate, responsabilitate;

D) puterea tradițională (legală) și netradițională (psihologică).

Explicaţie:J. francezŞi B. Raven a identificat următoarele forme de putere: putere bazată pe recompensă, constrângere, putere legitimă, putere referentă, putere expertă. [Ledyaev V. G. Power: analiză conceptuală].

Se disting următoarele tipuri de angajament al angajaților față de organizație:

O) afectiv, comportamental, normativ;

B) ridicat, mediu, scăzut;

C) actual, potențial, real;

D) organizatoric, de grup, personal.

Explicaţie: Oamenii de știință străini, în special Gerald Greenberg și Robert Baron, au distins în mod tradițional trei tipuri de loialitate:

comportamentale, condiționat de angajamentul față de organizarea și durata (durata de serviciu) a muncii la întreprindere („loialitate pe termen lung”); afectiv(angajament emoțional, devotament); normativ(angajament). [Podoprigora M. G. Comportament organizațional].

Componentele principale potenţial de muncă angajat sunt:

A) cunoștințe, aptitudini, abilități profesionale;

B) motivație în muncă, aptitudini profesionale;

ÎN) psihofiziologice, socio-demografice, calificare, personale;

D) sănătate, vârstă, motivație pentru muncă, potențial de dezvoltare.

Explicaţie:Potenţial de muncă angajat depinde de gradul de acord reciproc în dezvoltare psihofiziologice, socio-demografice, calificareŞi potenţial personal. [Podoprigora M. G. Comportament organizațional].

În studii a fost realizată o comparație a culturilor naționale în funcție de patru parametri: distanța de putere, individualism-colectivism, masculinitate-feminitate, aversiunea față de incertitudine:

A) A. Kluckhohn;

B) G. Hofstede;

B) F. Strodtbeck;

D) M. Bond.

Explicaţie:Geert Hofstede- sociopsiholog și antropolog olandez care studiază interacțiunile dintre culturi. El a primit numeroase premii pentru cercetarea sa interculturală în întreaga lume. Una dintre cele mai semnificative realizări ale sale este dezvoltarea teoriei măsurării culturale, care oferă un cadru sistematic pentru evaluarea diferențelor dintre națiuni și culturi.

Teoria se bazează pe ideea că valoarea poate fi distribuită în șase dimensiuni ale culturii. Aceste dimensiuni includ puterea (egalitatea versus inegalitatea), colectivismul (vs. individualism), evitarea incertitudinii (vs. toleranța la incertitudine), masculinitatea (vs. feminin), gândirea strategică și auto-indulgența (vs. reținere). Hofstede a obținut majoritatea informațiilor sale despre valorile culturale mondiale din sondaje realizate de IBM, o corporație americană de tehnologie și consultanță. El a propus un sistem de rating pe o scară de la 1 la 120. [Podoprigora M.G.

L– orientare către oameni; Z– orientare spre sarcină.

Grilă de stiluri de management (Blake și Mouton)

Studiul stilului de conducere după F. Fiedler

Amintiți-vă de persoanele cu care a trebuit să vă implicați într-unul sau altul tip de activitate. Acum gândește-te la singura persoană din viața ta cu care ai reușit să lucrezi cel mai puțin bine. Aceasta nu este neapărat o persoană care nu vă place, ci cineva cu care ați găsit foarte greu să interacționați, cineva cu care ați dori cel mai puțin să lucrați - managerul, subordonatul, egalul dvs. Îl poți numi colegul cel mai puțin preferat.

Folosind scalele de mai jos, descrieți această persoană punând un X în spațiul corespunzător de pe fiecare scară.

Punctajul

Aceasta se numește scala colegului cel mai puțin preferat (LPC). Calculați-vă scorul LPC adunând toate numerele încercuite; notează suma primită.

Interpretare

Scala LPC este folosită de F. Fiedler pentru a identifica stilul de conducere predominant. F. Fiedler consideră că acest stil este o componentă fixă ​​a personalității și, prin urmare, greu de schimbat. Acest lucru l-a determinat pe cercetător să concluzioneze că cheia conducerii de succes este găsirea (sau crearea) combinației potrivite de stil de conducere și situație. Dacă ai obținut 73 de puncte sau mai mult, atunci, potrivit lui F. Fiedler, ești un lider „motivat pentru a stabili relații”. Dacă obții 64 sau mai puțin, ești un lider „motivat pentru sarcini”. Dacă ai obținut între 65 și 72 de puncte, atunci poți decide singur ce stil de conducere este de preferat pentru tine.

Tema 13. Aspecte sociale și psihologice ale managementului schimbării organizaționale

Întrebări pentru discuție

1. Descrieți tipurile de schimbare organizațională. Care sunt criteriile de selectare a acestora?

2. Descrieți posibile tactici pentru introducerea inovației. Care crezi că este cel mai eficient? De ce?

3. Formularea principiilor pentru implementarea cu succes a schimbării.

4. Ce este „rezistența la schimbarea organizațională”? Care sunt originile sale?

5. Ce caracteristici ale unei inovații determină gradul de acceptare a acesteia de către personalul organizației?

6. Cum pot organizațiile să influențeze formarea unui climat de inovare?

7. Ce este „dezvoltarea organizațională”? Determinați principalele sale caracteristici.

8. Descrie etapele ciclului dezvoltare organizatorica.

Situație: CONSULTANT PENTRU DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ FOARTE PLATITĂ (F. Lutens, p. 655)

Departamentul de lucru cu resurse umane a anunțat managerii de mijloc ai corporației că un grup de consultanți se va întâlni cu ei într-o săptămână. Scopul vizitei consultanților este de a analiza relațiile interfuncționale din companie. Consultanții s-au dovedit a fi foarte eficienți în realizarea intervențiilor OD folosind metoda team building. Abordarea lor a constat în șase etape. Când esența a fost explicată managerilor, tensiunea s-a domolit oarecum. La început, au crezut că team building-ul este un fel de înșelătorie, precum antrenamentul de sensibilitate, în care oamenii se atacă unii pe alții și își dezvăluie agresivitatea insultându-i pe cei care nu-i plac. Din același motiv, managerii obișnuiau să creadă că consultanții nu sunt deloc necesari. Unul dintre ei a formulat-o astfel: „Acum înțelegem ce este team building, putem acționa și facem singuri treaba. Tot ce trebuie să facem este să alegem un manager care să-i placă tuturor și să-i încredințăm rolul de agent de schimbare sau consultant. La urma urmei, nu prea ai nevoie de un consultant scump pentru a implementa team building. Trebuie doar să ai o bună înțelegere a naturii umane.” Alți manageri au fost în general de acord cu acest sentiment. Directorul departamentului de resurse umane a respins însă propunerea acestora. A angajat un consultant de dezvoltare organizațională pentru a construi echipe.

1. Care este abordarea dezvoltării organizaționale pentru team building? Crezi că managerii au înțeles cu exactitate această metodă OD?

2. Crezi că managerii au înțeles corect rolul consultantului extern? Sunteți de acord sau dezacord cu decizia directorului de resurse umane de a le respinge oferta? De ce?

7.2. Exemple de întrebări pentru pregătirea testului

1. Definiții moderne ale organizației.

2. Modelul populației-ecologic de organizare: reprezentanți, principalele prevederi și limitări ale modelului.

3. Modelul dependenței de resurse: prevederi principale, diferențe față de abordarea populațional-ecologică, limitări.

4. Modelul instituţional al organizaţiei: reprezentanţi, prevederi principale.

5. Modelul aleatoriei raționale (teoria situațională).

6. Modelul costurilor de tranzacție al lui Oliver Williamson.

7. Relația dintre designul organizațional și planificare strategică. Scopurile și obiectivele designului organizației.

8. structura organizaţiei: concept, funcţii. Simptome de nepotrivire structurală.

25. Influența obiectivelor și strategiei asupra structurii organizației. Influența alegerii strategice asupra structurii organizației.

26. Dimensiunea și structura organizației.

27. Metode de cercetare mediu extern organizatii.

28. Influență mediu către organizație.

29. Dependenta structura organizatorica din scenă ciclu de viață organizatii.

30. Dependența structurii organizaționale de cultura organizațională.

31. Metode de proiectare organizatorică: analiza documentelor, interviul diagnostic, metoda analogiei, sinecticii, metoda scenariilor.

32. Metode de proiectare organizatorică: metode expert-analitice: grupuri nominale, Delphi. Metoda de structurare a obiectivelor (arborele obiectivelor).

33. Metodologia analizei sistemului.

34. Utilizarea organigramelor și hărților (matricelor) de distribuție a drepturilor și responsabilităților între departamente și posturi.

35. Satisfacția ca indicator al integrării organizației. Sondaj de satisfacție a angajaților.

36. Regulatori psihologici individuali ai comportamentului unui individ într-o organizație: valori și atitudini ale individului; Trăsături de personalitate: loc de control, Big Five.

37. Motivația ca regulator al comportamentului organizațional individual.

38. Potențialul motivațional al locului de muncă. Importanța studierii MPRM; tehnică.

3) matrice

4) acești parametri nu au niciun efect.

3 Creșterea complexității și variabilității mediului extern conduce la tendința organizațiilor de a deveni mai mult:

1) organic;

2) mecanicist;

3) greu de gestionat;

4) acești factori au o influență redusă asupra structurii organizației.

4 Factorii individuali ai comportamentului organizațional nu includ:

1) abilități, aptitudini;

3) valori;

4) motivație;

5 Ce tipuri de recompense nu există:

1) intern;

2) sistematic;

3) material;

4) sociale;

6 Care dintre următoarele exemple nu implică valori?

1) A nu vrea să lucreze cu B, pentru că nu suportă categoric oamenii de acest tip;

2) prietenii au opinii diferite despre meritele unuia dintre ei și, prin urmare, nu vorbesc între ei;

3) managerul nu vrea să asculte ideile tuturor colegilor juniori fără excepție;

4) proiectantul nu este de acord cu ideile colegului său din departamentul de producție.

7 Rolul este:

1) un set de moduri de comportament uman;

2) poziţia persoanei în organizaţie;

3) ce se așteaptă de la o persoană care ocupă o anumită funcție;

4) reguli nescrise pentru a lucra.

8. Tehnologia educațională

În conformitate cu cerințele Standardului Educațional Federal de Stat, tehnologia la distanță este furnizată pentru studiul disciplinei academice munca academica sub forma unui curs video prelegere. V proces educațional Sunt utilizate următoarele tehnologii de învățare activă:

9. Suport educațional, metodologic și informațional al disciplinei (modul)

9.1. Literatura de baza:

1. Comportament Podorigora. Manual educațional și metodologic conform cursului pentru studenți seniori și studenți. Taganrog: Editura TTI SFU, 2008. – 261 p.

2. , organizarea Rodionov. Ghid de studiu. Sankt Petersburg: RIF, 2008.

3. , organizația Petukhov. Ghid de studiu. a 3-a ed. Seria „Biblioteca Liceului”. Sankt Petersburg: Omega-L, 2008.

9.2. Lectură suplimentară:

1. Modificări Adizes / Trans. din engleză Sankt Petersburg: PETER, 2008.

2. Asaul și practica de a lua decizii pentru a scoate organizațiile din criză. M.: ANO „IPEV”, 2007.

3. Strategie de gestionare a inovaţiei la întreprindere. M.: Economie, 2007.

4. Gibson J.L., Ivancevich J., Donnelly Jr. J. H. Organizatii: comportament, structura, procese: Trans. din engleză – ed. a 8-a. – M.: INFRA-M, 2000. - XXVI, 662 p.

5. Duck J.D. Monstrul schimbării: motive pentru succesul și eșecul schimbărilor organizaționale. / Per. din engleză Ed. al 2-lea. Sankt Petersburg: Alpina Business Books, 2007.

6. Organizații. Manual pentru psihologi și economiști. – Sankt Petersburg: Prime-EUROZNAK, 2001. – 352 p.

7. Psihologie industrial-organizațională. Manual pentru universități - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 720 p.

8. , Dubovskaya grup mic. M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1991. – 207 p.

9. Comportament organizaţional. M.: Editura INFRA-M. 19s.

10. Maslow the limits of the human psyche/Tradus din engleză. A. M. Tatlydaeva; Teach, ed., intrare. articol și comentariu. . - Sankt Petersburg: Publ. grupa „Eurasia”, 1997. - 430 p.

11. Structura într-un pumn: crearea unei organizații eficiente - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

12. Newsstrom J.V. Comportament organizațional / Trad. din engleză editat de – Sankt Petersburg: Peter, 2000. – 448 p.

13. Organizațiile Ponomarev: premise pentru apariția unei noi forme organizaționale. // „Managementul în Rusia și în străinătate”, nr. 5, 2001.

14. Prigojin AI. Metode de dezvoltare a organizației. M.: MCFR, 2003.

15. etc.Organizația și mediul său de afaceri: program de 17 module pentru manageri „Gestionarea dezvoltării unei organizații”. Modulul 2. – M.: INFRA-M, 2000. – 192 p.

16. Proiectarea sistemelor de control Soloviev. Ghid de studiu. M., Novosibirsk, 2002. P.41-50.

17. Stewart J. Training for organizational change. – Sankt Petersburg: Peter, 2002. – 256 p.

18. Sala: structuri, procese, rezultate. – SPb: Petru. 2001. – 512 p.

19. Shermerorn J. Comportament organizaţional. M: Gardariki. 2004. – 604 p.

20. Comportament timid. Ghid de studiu. Tyumen: Editura Tyumenskogo universitate de stat. 2004. – 192 p.

21. Awl asupra comportamentului organizațional. Tyumen: Editura Universității de Stat Tyumen. 2006. – 168 p.

22. cultura Iuriev. Manual pentru studenți. M.: UNITATEA-DANA, 2007.

9.3. Softwareși resurse de internet:

2. Comportament Podorigora. Manual educațional și metodologic pentru curs pentru studenți seniori și studenți. Taganrog: Editura TTI SFU, 2008. – 261 p.: Mod de acces: http://www. *****/carti/m17/

10. Mijloace tehniceși logistica disciplinei (modul): Echipamente multimedia.

Completări și modificări la programul de lucru pentru anul universitar 201/201

ÎN program de lucru Se fac următoarele modificări:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Programul de lucru a fost revizuit și aprobat în ședința compartimentului ____________________ " "_______________201.

Șef departament ________________/________________/

M.V. Radomskaya

Tutorial

ANALIZA MATEMATICĂ

(specialitate" Securitatea informațiilor sisteme de telecomunicații”, Facultatea de Centrale Nucleare)

Redactor: V.K. Trofimov

Corrector: V.V. Sidelina

Semnat pentru publicare la 02.08.2013.

format hârtie 60x84/16, tipărit pe risografie, font nr. 10,

fișa ediție 3.2, nr. comandă 08, tiraj 150. SibGUTI

630102, Novosibirsk, str. Kirova, 86

Recenzători:

Prorector pentru controlul calității învățământului, Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „TGPI”

Șeful Departamentului Management, Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „TGPI” A.A. Volvenko

Podorigora M.G. Un manual pentru cursul „Comportament organizațional” pentru studenții seniori și de licență. – Taganrog: Editura TTI SFU, 2008. – 250 p.

Acest manual examinează aspecte precum caracteristicile personale ale angajaților, motivația, conflictele, carierele, stresul, conducerea și puterea, formarea interacțiunii de grup, cultura organizațională și națională și managementul schimbării în organizație.

Manualul se adresează studenților superiori și masteranzilor care studiază în direcția 080500 „Management”.

© Institutul Tehnologic al Universității Federale de Sud, 2008

INTRODUCERE... 8

1. Fundamentele comportamentului organizațional... 9

1.1. Conceptul și esența comportamentului organizațional. 9

1. Comportamentul organizațional ca disciplină științifică. 9

2. Sistem de comportament organizațional. 10

Întrebări pentru orele de seminar.. 11

Subiecte abstracte. 11

Termeni și concepte de bază. 11

Întrebări de autotest. 12

1.2. Organizarea ca sistem. 13

1. Concept și tipuri de organizații. 13

2. Organizarea managementului. 14

3. Tipuri de organizații. 16

4. Abordare modernă a managementului organizației. 16

Întrebări pentru orele de seminar.. 19

Subiecte abstracte. 19

TEST „Controlul cunoștințelor de intrare”. 19

Puzzle-uri.. 21

Termeni și concepte de bază. 22

Întrebări de autotest. 22

2. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL ÎNTR-O ORGANIZAȚIE... 22

2.1. Teoriile de bază ale personalității. 23

1. Fundamentele ideii de personalitate. 23

2. Teorii de bază ale comportamentului personalității. 24

3. Clasificarea personalității. 25

Întrebări pentru orele de seminar.. 27

Subiecte abstracte. 28

Exerciții practice. 28

1. Exercițiul „Test pentru determinarea tipului de personalitate (tip A - tip B).” 28

2. Exercițiul „Antreprenor/manager/specialist”. 29

3. Analiza situaţiilor specifice. 30

1. Mini-caz „Despre eficiența muncii reprezentant de vanzari multe depind.” 30

2. Caz „A-ți găsi locul în viață este o sarcină dificilă.” 31

TESTE... 36

1. Testează „caracterul și tiparul tău de comportament în societate”. 36

2. Testați „Cum să determinați direcția unei persoane la locul de muncă”. 39

3. Testul „Șef sau subordonat”. 43

4. Testul „Cât de mari sunt dumneavoastră creativitatea" 46

5. Testul „Vârsta ta psihologică”. 47

Cuvinte încrucişate. 49

Termeni și concepte de bază. 50

Întrebări de autotest. 51

2.2. MOTIVAȚIA PERSONALULUI.. 51

1. Motivația: concepte de bază. 51

2. Teorii ale motivaţiei. 53

Întrebări pentru orele de seminar... 59

Subiecte abstracte. 60

Exerciții practice. 60

1. Sarcina „Satisfacție/insatisfacție”. 60

2. Sarcina „Motivarea angajaților”. 60

3. Analiza situaţiilor specifice. 61

1. Mini-caz „Motivație: caracteristici interculturale”. 61

2. Cazul „Cum să motivezi corect angajații”. 62

TESTE... 65

1. Testul „Gradul de motivație personală pentru succes”. 65

2. Testul frazelor umoristice (A.G. Shmelev, V.S. Babina) 66

3. Metodologie „Orientări valorice” (M. Rokeach) 69

4. Testul „Scală de evaluare a motivației pentru aprobare”. 72

Cuvinte încrucişate. 73

Termeni și concepte de bază. 74

Întrebări de autotest. 74

2.3. Cariera în viața unei persoane. 74

1. Conceptul și etapele principale ale unei cariere... 75

2. Succesul în carieră... 76

Subiecte abstracte. 77

Exerciții practice. 77

Exercițiul „Planificarea carierei”. 77

Caz „Cum să reușești în afaceri”. 78

TESTE... 82

Testul 1. „Atitudinea ta față de carieră.” 82

Testul 2. „Tu punctele forte" 83

Testul 3. „Cheia șefului”. 84

Testul 4. „Dorința de succes și teama de eșec.” 88

Testul 5. „Cât de ambițioasă ești” (test pentru femei) 90

Termeni și concepte de bază. 94

Întrebări de autotest. 94

2.4. Managementul stresului în organizație. 94

1. Concept și surse de stres. 95

2. Consecințele stresului. 97

3. Modelul stresului. 97

4. Strategia de management al stresului... 98

Întrebări pentru orele de seminar.. 100

Subiecte abstracte. 100

Exerciții practice. 100

1. Exercițiu „Schimbări în viața unei persoane ca o cauză a stresului.” 100

Cazuri.. 101

1. Cazul „Angajații companiei GENERAL MOTORS (GM) au intrat în grevă cu revendicări: „MĂȚI MUNCĂ - MĂȘINI BANI.” 101

2. Cazul „Citadel Company”. 102

TESTE... 104

Testul 1. „Stabilitatea ta mentală”. 104

Testul 2. „Vă afectează necazurile de zi cu zi?” 105

Testul 3. „Sunteți în pericol de criză nervoasă?” 106

Relaxare anti-stres. 110

Termeni și concepte de bază. 111

Întrebări de autotest. 111

3. Comportamentul GRUPURILOR ÎNTR-O ORGANIZAȚIE... 112

3.1. Formarea comportamentului de grup într-o organizație. 112

1. Conceptul de grup.. 112

2. Tipuri de grupuri și structura lor. 112

3. Caracteristici generale grupuri. 115

4. Factori care influenţează crearea grupurilor. 116

5. Dinamica grupului. 116

Întrebări pentru orele de seminar.. 125

Subiecte abstracte. 125

Exerciții practice. 125

1. Exercițiu practic „Naufragiu pe Lună”. 125

2. Analiza situației „Aducerea rezultatelor unei evaluări negative către executant.” 127

3. Exercițiul „Distribuirea rolurilor într-o echipă”. 129

4. Analiza situaţiilor specifice. 130

Cazuri.. 132

1. Cazul „Cum puteți îndeplini planul”. 132

2. Cazul „Școala tehnică din Sretensk”. 133

3. Cazul „Cvartetul muzical”. 136

4. Cazul „Formarea unui grup de lucru temporar.” 139

Joc de afaceri. 140

„Distribuirea rolurilor”. 140

TESTE... 142

1. Testează „Imaginea geometrică a lumii”. 142

2. Testul „Atractivitatea grupului”. 143

3. Testul „Abilități de comunicare și adaptare a unui angajat într-o echipă.” 144

Jocuri de antrenament. 146

1. Exercițiul „Vânători și rațe” (sociometrie) 146

2. Exercițiul „Interacțiune în echipă”. 147

3. Exercițiul „Oameni cu probleme”. 147

4. Exercițiul „Echipa ideală”. 148

Anagrame.. 148

Termeni și concepte de bază. 148

Întrebări de autotest. 149

3.2. CONDUCEREA ȘI PUTEREA.. 150

1. Esența conceptului de leadership și principalele abordări ale studiului acestuia.. 150

2. Teorii ale calităților personale ale unui lider. 151

3. Teoriile comportamentale ale leadershipului. 151

4. Abordarea procesului la studiul conducerii. 154

5. Teorii situaționale ale leadershipului. 155

6. Relația dintre conceptele de „conducere” și „putere”. 157

7. Conceptul și fundamentele puterii. 157

8. Metode tactice de putere. 159

Întrebări pentru orele de seminar... 159

Subiecte abstracte. 159

Exerciții practice. 160

1. Sarcina " Calități personale lider eficient.” 160

2. Exercițiul „Stil de conducere”. 160

3. Exercițiul „Tipuri de luare a deciziilor de management”. 161

4. Exercițiul „Calitățile unui lider”. 161

5. Exercițiul „Consolidarea unității grupului”. 162

6. Exercițiul „Metode de influență”. 162

7. Analiza situaţiilor specifice. 164

Cazuri.. 165

1. Cazul „Două puncte de vedere despre leadership”. 165

2. Cazul „G. Ford comparativ cu A.P. Sloan Jr." 168

TESTE... 169

1. Testează „Lider”. 169

2. Test „Ai calitatea unui lider?” 173

Jocuri de antrenament. 175

1. Exercițiul „Cine sunt eu?” 175

2. Exercițiul „Defalcare „de la lider”. 176

3. Exercițiul „Jocuri de puzzle”. 176

4. Exercițiul „Acționează conform instrucțiunilor”. 177

5. Exercițiul „Adevărat sau fals?” 177

CUVINTE ÎNcrucişate.. 178

Termeni și concepte de bază. 179

Întrebări de autotest. 179

3.3. CONFLICTE... 179

1. Conceptul de conflict și natura lui. 180

2. Principalele etape ale procesului conflictual. 182

3. Cauzele conflictelor. 183

4. Strategii de comportament în conflict. 184

Întrebări pentru orele de seminar... 184

Subiecte abstracte. 185

Exerciții practice. 185

1. Sarcina „Evaluarea unei situații de conflict”. 185

Cazuri.. 185

1. Mini-caz „Eu câștig - tu pierzi.” 185

2. Cazul „Probleme ale companiei Granit”. 186

Joc de afaceri. 190

„Un începător s-a alăturat echipei.” 190

TESTE... 194

1. Testează „Spiritul tău de luptă”. 194

2. Testează „Propensiunea ta pentru conflicte”. 195

Jocuri de antrenament. 197

1. Exercițiul „Încredere – incertitudine – agresivitate”. 197

2. Exercițiul „Dilema prizonierului”. 198

3. Exercițiul „Comportament într-o situație conflictuală”. 199

Termeni și concepte de bază. 200

Întrebări de autotest. 201

4. Organizare.. 202

4.1. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ.. 202

1. Conceptul și sursele culturii organizaționale.. 202

2. Funcţiile culturii organizaţionale... 203

4. Tipuri de cultură organizațională... 204

5. Subculturi organizaționale.. 206

6. Formarea culturii organizaționale.. 208

7. Abordări ale managementului culturii organizaționale. 208

8. Factorii care influențează posibilitatea schimbării culturii organizaționale... 209

Întrebări pentru orele de seminar.. 210

Subiecte abstracte. 210

Cazuri.. 210

1. Cazul " Cultura organizațională firma „LEVI STRAUSS”. 210

2. Cazul " angajat nou la Space. 211

3. Cazul „Octombrie roșie” - tradiții rusești de calitate.” 213

4. Cazul „Formula prețuită pentru succes”. 216

Termeni și concepte de bază. 220

Întrebări de autotest. 220

4.2. Managementul schimbării organizaționale. 221

1. Esența schimbărilor organizaționale. 221

2. Obstacole de schimbare... 222

3. Depășirea obstacolelor în calea schimbării... 222

Întrebări pentru orele de seminar.. 223

Subiecte abstracte. 223

Exerciții practice. 223

Analiza unor situații specifice. 223

TESTE... 224

Test „Ești pregătit pentru inovație?” 224

Termeni și concepte de bază. 230

Întrebări de autotest. 230

5. Comportamentul organizațional în context internațional 231

5.1. Cultura națională și caracteristicile comportamentale ale oamenilor din organizatii internationale. 231

1. Conceptul de cultură naţională.. 231

2. Caracteristicile culturii naţionale.. 231

3. Trăsături ale culturii naționale ruse... 232

4. Evaluarea impactului experienței altor țări. 233

5. Șocul cultural și adaptarea culturală. 234

Subiecte abstracte. 234

Exerciții practice. 235

1. Exercițiul „Trăsături comportamentale ale mentalității ruse”. 235

2. Analiza unei situații specifice „Eficacitatea formării în caracteristicile naționale ale managementului”. 235

Cazuri.. 236

Joc de afaceri. 238

„Caracteristici ale comportamentului organizațional ținând cont de aspectul național”. 238

Termeni și concepte de bază. 246

Întrebări de autotest. 247

bibliografie.. 248

Introducere

Prezent manual de instruire destinat studenților și masteranzilor de toate formele de studiu care implementează programe educaționale – educație managerială. Manualul are ca scop îmbunătățirea calității pregătirii managerilor, consolidarea metode practice manuale.

Materialul manualului este prezentat în conformitate cu programa de învățământ în direcția 080500 „Management”, cu programul de curs „Comportament organizațional”, cu standardul educațional de stat pentru formarea specialiștilor în specialitățile din acest domeniu. La elaborarea acestui manual s-a avut în vedere că studiul cursului „Comportament organizațional” este precedat de cunoștințele studenților obținute în urma studierii disciplinelor conexe: „Fundamentele managementului”, „Teoria organizațiilor”, „Managementul resurselor umane”, „ Deciziile de management„, „Psihologie”, „Atelier de comunicare în afaceri”.

Scopul manualului este de a oferi studenților elementele de bază ale cunoștințelor teoretice cu consolidarea lor practică ulterioară. Conținutul manualului prevede crearea de oportunități maxime pentru activarea independentă și munca de cercetare elevilor.

Structura manualului este prezentată în 5 capitole, fiecare dintre ele constând din:

–din material teoretic de bază, împărțit în paragrafe;

– exerciții practice pe teme de disciplină, inclusiv scopurile exercițiilor specifice, precum și recomandări pentru implementarea acestora;

– cazuri pentru analiză pe exercitii practice;

– jocuri de afaceri;

– teste pentru identificarea potențialului studenților pe subiectele cursului;

- cuvinte încrucișate;

– o listă de termeni și concepte de bază care trebuie învățate în timpul studierii unei teme specifice;

– o listă de întrebări pentru autotest.

Jocurile de afaceri incluse în manual sunt construite pe un singur principiu: definirea scopului, descrierea unei situații specifice, determinarea ordinii jocului.

Jocul de afaceri „Distribuția rolurilor” are ca scop dezvoltarea abilităților unui manager de a gestiona o discuție folosind metoda de distribuire a rolurilor.

Jocul de afaceri „A Newcomer Joins the Team” promovează aplicarea conștientă a eticii în relația dintre un manager și echipa sa.

Jocul de afaceri „Particularități ale comportamentului organizațional ținând cont de aspectul național” are ca scop dobândirea de cunoștințe și exersarea deprinderilor comunicare de afaceriținând cont de particularitățile etichetei naționale în afaceri.

În general, jocuri de afaceri, exerciții, teste, de bază situatii practice sugerează posibilitatea fiecărui manager, dacă dorește, de a le implementa în raport cu condițiile specifice de muncă și direct cu sarcinile în curs de rezolvare.

1. Fundamentele comportamentului organizațional

1.1. Conceptul și esența comportamentului organizațional 1