Esența managementului strategic. Conceptul de decizii strategice Ce nu se aplică deciziilor strategice

Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că:

1. inovatoare prin natură și din moment ce este obișnuit ca oamenii și organizațiile să respingă

Întrucât toate produsele noi sunt noi, sunt necesare măsuri speciale pentru a depăși respingerea (persuasiunea, instruirea, implicarea interpreților în procesul de dezvoltare a strategiei și, în final, constrângerea). Astfel de decizii trebuie să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați, ceea ce poate fi implementat prin utilizarea marketingului intern;

2. vizat obiective pe termen lungîntreprinderi, pe oportunități, nu pe sarcini, pe viitor, nu pe prezent;

3. diferă de deciziile tactice prin faptul că setul de alternative nu este definit, procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;

5. necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de rapiditatea sau promptitudinea adoptării acesteia.

Nu există intervale de timp stricte pentru ei;

1. subiectiv prin natură și, de regulă, nu este susceptibil de evaluare obiectivă;

2. ireversibile și au consecințe pe termen lung.

În practică, managerii multor întreprinderi acționează destul de cu succes pe baza

o strategie intuitivă care înlocuiește planificarea formală.

Cu toate acestea, cercetări ample de B. Henderson de la Boston Consulting

grup indică faptul că o strategie intuitivă nu poate avea succes atunci când:

1) mărimea corporației crește;

2) aparatul de management se extinde;

3) mediul extern se modifică semnificativ.

Creșterea riscurilor comerciale obligă managerii să se orienteze către strategic

managementul ca mijloc de menţinere a competitivităţii unei întreprinderi într-o dinamică externă

mediu. În general, putem spune că eficacitatea sistemului de management strategic

este determinată de faptul că:

Oferă o viziune cuprinzătoare, sistemică a întreprinderii și a mediului extern al acesteia;

Facilitează luarea deciziilor strategice bazate pe utilizarea unor concepte speciale,

metode și abordări de colectare și prelucrare a informațiilor;

Asigură coordonarea și comunicarea, atât pe orizontală, cât și pe verticală;

Ajută să facă față și să implementeze schimbarea;

Vă permite să anticipați tendințele de dezvoltare a afacerii;

Ajută la luarea unor alegeri strategice și la implementarea strategiei.

De exemplu, următoarele evenimente pot stimula schimbări strategice:

Schimbarea managementului companiei;

Intervenția organizațiilor externe. ÎN Condițiile rusești cel mai adesea o astfel de organizație

nu este o bancă, cum este cazul în străinătate, dar biroul fiscalși departamentul de afaceri

insolvența și falimentul, care obligă întreprinderea să se dezvolte anti-criză

program;

Amenințarea cu schimbarea proprietarului sau preluarea întreprinderii;

Conștientizarea de către manageri a necesității unei „recunoașteri” în procesul de funcționare a întreprinderii în

dacă această întreprindere nu atinge rezultatele așteptate (de exemplu, acestea scad

volumul vânzărilor și veniturile).

Managementul strategic se bazează pe decizii strategice.

Deciziile strategice- Asta decizii de management, care:

1) sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

2) sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

3) implică resurse semnificative și poate avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

Reconstructia intreprinderii;

Introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);

Modificări organizaționale (modificări organizatorice și juridice forme de întreprindere,

structuri de producție și management, noi forme de organizare și remunerare, interacțiune

cu furnizorii și consumatorii);

Intrarea pe noi piete;

Achizitii, fuziuni etc.

Condiții preliminare pentru dezvoltarea planificării corporative.

În practica economică rusă, mecanismul managementului strategic este în stadiu

formare. piata ruseasca a intrat în stadiul în care lipsa unei strategii dezvoltate

complică semnificativ dinamica dezvoltării întreprinderii. Dezvoltare management strategic

O serie de condiții prealabile contribuie.

Spre deosebire de o economie planificată, comandată, în condițiile de piață o întreprindere trebuie ea însăși

determinați și preziceți parametrii de mediu, gama de produse și servicii, prețuri,

furnizorii, piețele de vânzare și, cel mai important – dvs obiective pe termen lungși o strategie pentru realizarea lor.

Schimbările rapide în mediul extern al întreprinderilor autohtone stimulează, de asemenea, apariția de noi

metode, sisteme și abordări ale managementului. Dacă mediul extern este practic stabil, atunci nu există nicio specialitate

trebuie să se angajeze în management strategic. Cu toate acestea, în prezent majoritatea

Întreprinderile rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat,

prin urmare, au nevoie de metode de management strategic.

O condiție prealabilă importantă este procesul de globalizare a afacerilor, care a afectat și Rusia.

Firmele globale văd lumea ca un întreg unic, în care național

diferențe și preferințe, are loc standardizarea consumului. Rezistați atacului de mărfuri

firmele globale pot fi dezvoltate doar prin dezvoltarea unei strategii de operare într-un mediu competitiv.

Astfel, managerii moderni au o înțelegere tot mai mare a importanței formării

obiective pe termen lung și planificare a dezvoltării pe termen lung. Lucrurile se complică

faptul că multe întreprinderi rusești se află într-un fel de vid informațional. Cu unul

pe de o parte, o abundență de informații externe dezordonate, pe de altă parte, o lipsă

orientări sistematizate pentru alegerea direcţiilor de dezvoltare. În plus, instrumentele

dezvoltarea și implementarea propriei strategii diferă semnificativ de sistemul adoptat anterior

planificare și se știe relativ puțin despre ele, deoarece în practică nu au devenit

metode general acceptate de planificare a muncii. Cele mai multe producătorii interni numai

abordare a înțelegerii a ceea ce se numește management strategic.

Etapele dezvoltării planificării corporative.

Apariția tehnicilor de management strategic și implementarea lor în practica companiilor este mai ușoară

înțelege totul în context istoric. Istoricii de afaceri identifică în general patru etape în

dezvoltarea planificarii corporative:

· Bugetare

planificare pe termen lung

· planificare strategică

· management strategic.

Pagina 4 din 17

Esența managementului strategic.

Esența managementului strategic constă în răspunsul la trei întrebări critice.

1. Care este poziția actuală a întreprinderii?

2. Ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?

3. Cum se obține poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale a companiei înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, cum este concentrarea sa pe viitor. Pentru a răspunde, trebuie să definiți clar pentru ce să încercați și ce obiective să vă stabiliți. A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care pot apărea ajustări la cele două etape anterioare. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau accesibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.

În conținutul său de fond, managementul strategic se adresează doar proceselor principale, de bază, din cadrul întreprinderii și nu numai, acordând atenție nu atât resurselor și proceselor disponibile, cât posibilităților de creștere a potențialului strategic al întreprinderii. Managementul strategic se bazează pe decizii strategice.

Deciziile strategice sunt decizii de management care:

1) sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

2) sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

3) sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

Reconstructia intreprinderii;

Introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);

Modificări organizaționale (modificări în forma organizatorică și juridică a întreprinderii, structura producției și managementului, noi forme de organizare și remunerare, interacțiunea cu furnizorii și consumatorii);

Intrarea pe noi piete;

Achizitii, fuziuni etc.

Caracteristicile deciziilor strategice

Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că:

Inovatoare prin natura sa, si din moment ce este obisnuit ca oamenii si organizatiile sa respinga toate produsele noi, sunt necesare masuri speciale pentru a depasi respingerea (persuasiune, instruire, implicarea executantilor in procesul de dezvoltare a strategiei si, in final, constrangere). Astfel de decizii trebuie să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați, ceea ce poate fi implementat prin utilizarea marketingului intern;

Vizând obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, oportunități, nu sarcini, viitor, nu prezent;

Ele diferă de deciziile tactice prin faptul că setul de alternative nu este definit procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;

Dirijate către viitor și, prin urmare, sunt de natură incertă;

Necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de viteza sau promptitudinea adoptării acesteia. Nu există intervale de timp stricte pentru ei;

Subiectiv prin natură și, de regulă, nu este susceptibil de evaluare obiectivă;

Este ireversibilă și are consecințe pe termen lung.

ÎN în termeni generali Ideea principală, care reflectă esența tranziției la managementul strategic, a fost necesitatea de a muta atenția managementului de vârf asupra mediului pentru a răspunde în mod adecvat și prompt la schimbările care au loc în acesta și pentru a răspunde prompt provocării pe care o reprezintă. mediul extern.

Există o serie de definiții ale conceptelor „strategie” și „management strategic”. Să numim câteva dintre ele, după părerea noastră, cele mai caracteristice.

Strategie – procesul decizional la cel mai înalt nivel al ierarhiei organizaționale.

Strategie– procesul de determinare și (stabilire) a legăturii unei organizații cu mediul ei, constând în implementarea scopurilor selectate și în încercările de a atinge starea dorită de relație cu mediul prin distribuirea resurselor, permițând organizației și diviziunilor sale; să acţioneze eficient şi eficient.

Există, de asemenea, o serie de definiții ale conceptului de „management strategic”. Ca definiție de lucru, dăm următoarele: management strategic- este o activitate de management pentru stabilirea și implementarea obiectivelor pe termen lung, menținerea unor relații eficiente între companie și mediul acesteia, potrivirea obiectivelor stabilite cu capacitățile sale interne.

La analizarea aparatului conceptual al managementului strategic, este util să luăm în considerare această categorie în paralel cu conceptul de „management operațional” (OM). Management operațional – managementul evenimentelor curente; un ansamblu de măsuri care permit influenţarea abaterilor specifice de la obiectivele de producţie stabilite. Managementul operațional este împărțit în planificare operațională, contabilitate operațională și control operațional. Diferențele de abordări ale managementului operațional și strategic (SM) în funcție de parametri sunt prezentate clar mai jos (Tabelul 1).

Tabelul 1

Diferențele dintre managementul operațional și strategic

Deşi managementul strategic este cel mai important factor supraviețuirea cu succes într-un mediu competitiv, însă, există adesea o lipsă de strategii în acțiunile organizațiilor, ceea ce le duce la înfrângere în lupta de piață.

Potrivit unor oameni de știință, Rusia este o rezervă de companii indecise sau incorect determinate în alegerea strategiei lor. Asemenea vânatului conservat fără frică, firmele rusești pot deveni pradă ușoară pentru concurenții care au stăpânit mai bine știința crudă a pieței. Mișcările inconsecvente ale întreprinderilor autohtone care și-au descoperit punctele slabe și nu au ales sau nu au ales o strategie greșită complică situația.

Absența unei strategii sau a erorilor în alegerea acesteia duc la irosirea fără scop a resurselor deja limitate, iar eșecurile inevitabile în acest caz creează reputația întreprinderilor ca pacienți fără speranță pentru care nimic nu poate ajuta și, în consecință, sperie potențialii parteneri și investitorilor. În cele din urmă, timpul este pierdut - cel mai de neînlocuit factor de succes pe piață.

Alegerea corectă a unei strategii corporative este o sarcină a cărei soluție viitorul economiei interne depinde nu mai puțin decât de experimentele macroeconomice ale autorităților. Rezolvarea ei este mult mai dificilă, deoarece situația nu poate fi corectată prin niciun decret. Succesul va fi adus doar de eforturile conștiente ale fiecărui specialist individual al întreprinderii.

Lipsa managementului strategic duce la faptul că, în primul rând, organizațiile își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie nu vor avea loc schimbări calitative în el.

Cu managementul nestrategic se întocmește un plan de acțiuni specifice, atât pentru prezent, cât și pentru viitor, bazat a priori pe faptul că starea finală este clar cunoscută și că mediul nu se va schimba efectiv.

Viziunea pe termen lung este o parte importantă a managementului, dar nu ar trebui să însemne în niciun caz extrapolarea din practicile existente și starea existentă a mediului în mulți ani în viitor.

Cu management strategic în fiecare în acest moment se precizează ce trebuie să facă acum organizația pentru a-și atinge obiectivele dorite în viitor, ținând cont de faptul că mediul și condițiile de viață se vor schimba. Cu alte cuvinte, cu managementul strategic, privirea din viitor este îndreptată spre prezent. Acțiunile organizației sunt dezvoltate și implementate în prezent, oferindu-i un anumit viitor. În acest sens, managementul strategic nu numai că fixează starea dorită a organizației în viitor, ci și prezice capacitatea de a răspunde la schimbările din mediu, permițându-i să atingă obiectivele dorite în viitor.

În al doilea rând, cu managementul non-strategic, dezvoltarea unui program de acțiune începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale organizației. Cu această abordare, tot ceea ce o organizație poate determina pe baza unei analize a capacităților sale interne este cât de mult un produs poate produce și ce costuri poate suporta. În același timp, volumul producției și suma costurilor nu răspund la întrebările: cum va fi acceptat de piață produsul creat de companie, cât va fi achiziționat și la ce preț. Piața va determina toate acestea.

Testul unei strategii de succes este măsura în care strategia firmei:

Îmbunătățește capacitatea firmei de a concura cu succes în locul său pe piață;

Își îmbunătățește capacitatea de a obține un avantaj competitiv;

Vă permite să primiți profituri în exces.

Analiza a arătat că aproximativ 20% dintre cele mai mari corporații americane folosesc în prezent un sistem de management strategic, iar 75% dintre companii folosesc anumite elemente ale acestui sistem. În același timp, metoda de management strategic combină o abordare strategică a stabilirii obiectivelor și o abordare orientată pe program pentru implementarea acestora.

Esența sistemelor integrate de management strategic este că în companii, pe de o parte, există așa-numita planificare strategică clar definită și organizată. Pe de altă parte, structura managementului întreprinderii, sistemele și mecanismele de influență a legăturilor sale individuale sunt construite astfel încât să asigure dezvoltarea unei strategii pe termen lung de succes în competiție și să creeze instrumente de management pentru transformarea acestei strategii în actuale. planuri de producţie şi economice.

Cu toate acestea, în practica economică reală se întâmplă adesea ca dintr-un motiv sau altul strategia să nu fie implementată. În acest caz, compania trebuie să o ajusteze. Cele mai tipice cazuri care forțează schimbări în strategia unei companii includ de obicei următoarele:

Eșecul strategiei de a oferi volume de vânzări și profituri satisfăcătoare în ultimii ani;

O schimbare bruscă a strategiilor de către firmele concurente, care are un impact semnificativ asupra caracteristicilor pieței;

Schimbări ale altora factori externi influențarea activităților companiei;

Apariția unor perspective de luare a măsurilor care pot crește semnificativ profiturile;

Apariția de noi preferințe ale consumatorilor sau tendințe de schimbări în acest domeniu;

Executarea sarcinilor strategice.

Elementele de organizare a managementului strategic necesită o coordonare clară. Cel mai adesea, eșecurile în implementarea strategiei se datorează faptului că într-o strategie întocmită în strictă concordanță cu mediul extern al pieței, fie structura organizatorica nu a ținut cont de cerințele cursului ales și a fost păstrat ca atare, sau sistemul de management sau sistemul de evaluare nu l-a reflectat. Adică, cu cât este mai mare nivelul de coerență al fiecărui element de management strategic și corespondența dintre ele, cu atât este mai mare probabilitatea de succes. O analogie cu conducerea unei mașini sau altele vehicul: dacă pornim, de exemplu, a patra viteză, atunci cu o singură mișcare a levierului schimbătorului de viteze trebuie să configuram toate legăturile acestui sistem să funcționeze exact la această viteză.

Introducere

2.2. Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor strategice ale Gazobezopasnost LLC

Concluzie

Lista literaturii folosite

aplicatii Relevanța temei de cercetare constă în faptul că managementul strategic modern asigură coordonarea obiectivelor și capacităților întreprinderii cu interesele tuturor părților interesate de activitățile sale. Ea presupune nu numai determinarea cursului general de dezvoltare a întreprinderii și organizarea afacerii pe această bază, ci și creșterea motivației și interesului tuturor angajaților pentru implementarea acesteia. Aceasta presupune stabilirea unui nou set de procese care reflectă prioritatea obiectivelor și dinamica dezvoltării, asigurarea oportunității deciziilor și acțiunilor, anticiparea viitorului, analizarea consecințelor acțiunilor de control și inovare. Adoptarea și dezvoltarea deciziilor strategice la întreprinderile rusești în ansamblu devine din ce în ce mai importantă. Aceasta vizează problemele de prioritate a problemelor de rezolvat, determinarea structurii firmei, justificarea investițiilor de capital, coordonarea și integrarea strategiilor elaborate de departamentele de producție.

Scopul redactării testului este studierea deciziilor strategice în activitățile organizației.

În conformitate cu obiectivul stabilit în

munca de testare

sunt definite următoarele sarcini:

Studiază conceptul și esența deciziilor strategice, rolul și semnificația acestora în procesul strategic;

Oferiți o descriere comparativă a deciziilor strategice cu deciziile operaționale;

Cercetarea tehnologiei pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor strategice; Analizați procesul de luare și dezvoltare a deciziilor strategice folosind exemplul unei anumite organizații.

O decizie de management este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific al sistemului de management.

Impulsul unei decizii de management este nevoia de a elimina, reduce relevanța problemei prin rezolvarea acesteia, adică de a aduce parametrii actuali ai unui obiect (fenomen) mai aproape de cei doriti, prognozați în viitor.

Exemplele de decizii strategice includ, dar nu se limitează la, alegerea piețelor și a gamei de produse, dimensiunea și geografia operațiunilor, modurile de competiție și partenerii de afaceri, sursele de materiale și conceptele de marketing, tehnologia și structura capacității de producție, structura organizațională, legislația. forma și sistemul de management (inclusiv selecția și educarea tipurilor potrivite de lideri), formarea unei culturi organizaționale adecvate etc.

Soluțiile enumerate sunt interconectate. Să presupunem că, din cauza modificărilor cererii și a altor condiții de mediu, o firmă este forțată să-și reformuleze strategia produs-piață. Este de la sine înțeles că noua strategie trebuie să corespundă capacităților de afaceri ale companiei - structura instalațiilor de producție, compoziția și calitatea personalului, potențialul serviciului de cercetare și dezvoltare, canalele de distribuție disponibile, abilitățile speciale care reprezintă o sursă. de competitivitate etc.(în ciuda faptului că în toate În aceste aspecte, poate, schimbări serioase sunt de asemenea inevitabile). (Orice strategie este, în acest sens, răspunsul organizației la condițiile externe, dar reacția nu este arbitrară, ci limitată de competența și competitivitatea întreprinderii, precum și de mijloacele de care dispune.)

Mai mult, o nouă strategie de afaceri poate duce la o reorganizare a companiei (amintiți-vă de binecunoscuta formulă a lui A. Chandler că structura urmează strategiei) și la reconstrucția sistemului de management (până la o schimbare a managerilor de vârf, datorită, de exemplu, la faptul că profilul celor anterioare nu corespunde noilor condiţii). În fine, toate aceste schimbări nu pot decât să depindă de nivelul aspirațiilor, antreprenoriatului și valorilor acționarilor și managerilor de frunte (și în sens mai larg, ele vor fi în mod necesar mediate de o cultură organizațională specifică, care determină caracteristicile comportamentului companiei). și, după cum arată experiența, este extrem de inert).

În ultimă instanță, calitatea managementului strategic este judecată după gradul în care acesta asigură echilibrul organizației cu mediul extern, precum și echilibrul intern și stabilitatea companiei în sine. În același timp, acesta este unul dintre factorii cheie în competitivitatea și rentabilitatea unei întreprinderi, precum și în îndeplinirea cu succes a diverselor cerințe care sunt impuse unei companii moderne de numeroșii săi parteneri - consumatori, investitori, manageri, directori. personal, sindicate, antreprenori de afaceri, agenții guvernamentale, mișcări sociale interesate etc.

Definirea deciziilor strategice ca fundamentale înseamnă că există și decizii nestrategice – actuale sau operaționale. Această diviziune este fundamentală pentru management. În același timp, nu poate fi strict și mai degrabă depinde de context. Să presupunem că decizia de a angaja un angajat obișnuit nu este strategică. Pe de altă parte, angajarea unui director executiv sau angajarea unui cercetător deosebit de calificat poate fi de importanță strategică pentru firmă.

Următoarele puncte pot fi remarcate ca trăsături esențiale ale deciziilor strategice: ele sunt adesea unice și iau forma unor inițiative antreprenoriale; sunt luate relativ rar și fără frecvență pronunțată; pe termen relativ lung; concentrat mai mult pe problemele de interacțiune dintre companie și mediul său viitor; multidimensionale; se bazează pe informații incomplete, inexacte și foarte generalizate și, prin urmare, sunt supuse unor niveluri ridicate de incertitudine și ignoranță, precum și unor riscuri semnificative.

Soluțiile actuale sunt invers în caracteristicile lor: sunt mai standard și mai repetabile; sunt luate destul de regulat; mai mult pe termen scurt; sunt asociate în primul rând cu menținerea competitivității actuale; concentrat mai degrabă pe procesele interne; pe baza unor informații mai exacte și detaliate; mai putin riscant etc.

Deciziile strategice în sine și alegerea unei strategii specifice nu sunt ceva fundamental nou: din timpuri imemoriale, un lider bun trebuia să gândească și să acționeze în concordanță cu schimbările condițiilor de mediu, ca și cum ar anticipa pericolele și oportunitățile viitoare și ar fi efectuat schimbările necesare în în timp util. Cu toate acestea, apariția managementului strategic sistematic datează doar din anii 50 - 70. al secolului trecut și este considerat un produs al dezvoltării practicii și teoriei occidentale (în primul rând americane) a managementului marilor corporații.

1.2. Caracteristicile comparative ale deciziilor strategice cu deciziile operaționale

Să luăm în considerare principalele caracteristici ale deciziilor strategice. Sunt nouă dintre ele:

1) reflectarea punctului de vedere al managementului despre cum ar trebui să fie organizația și ce ar trebui să facă;

2) concepute pentru a ajuta organizația în asigurarea interacțiunii cu mediul extern. (Organizația se adaptează constant la mediul în schimbare.);

3) luarea în considerare, de asemenea, a resurselor proprii ale organizației și contribuția la asigurarea potrivirilor exacte între activitățile de afaceri și resursele disponibile;

4) includerea ideii unei schimbări majore în sistemul de lucru al organizației;

5) extrem de complex, incluzând diferite grade de incertitudine; ele implică faptul că organizația trebuie să facă ipoteze cu privire la evenimentele viitoare pe baza unor informații care nu sunt foarte de încredere;

6) necesitatea unei abordări cuprinzătoare a managementului organizației; deciziile strategice de succes implică munca managerilor în afara ariilor lor funcționale, precum și consultări cu alți manageri care pot avea opinii diferite asupra activităților viitoare ale organizației;

7) având o vedere la distanță lungă; ele implică o perspectivă pe termen lung și au semnificație pe termen lung;

8) implicat în evaluările și așteptările participanților cheie în cadrul organizației; mulți autori susțin că strategia unei organizații este o reflectare a relațiilor și opiniilor participanților interni influenți din companie;

9) afectarea gravă a resurselor și operațiunilor; ele influențează baza de resurse a organizației și declanșează valuri de decizii organizaționale de nivel inferior.

Caracteristicile prezentate arată în mod clar modul în care deciziile strategice diferă de cele operaționale. Tabelul 1.1 prezintă diferențele dintre deciziile strategice și cele operaționale.

Tabelul 1.1

Diferențele dintre deciziile strategice și cele operaționale

Luarea deciziilor strategice nu este doar o chestiune de propunere, evaluare și selectare a opțiunilor. Acest proces are loc în condiții de instabilitate a mediului extern, ceea ce impune anumite restricții și creează dificultăți de planificare și crește riscul de risc. Bowman și Ash (1987) citează următoarele considerații care determină complexitatea luării deciziilor, care predetermina apariția deficiențelor în planurile strategice.

Natura dinamică a mediului extern invalidează rapid planurile corporative ale multor firme, cu excepția cazului în care acestea sunt formulate în termeni cei mai generali.

1. Strategic management și strategic planificare

   Raport >> Management

   Nu se punea problema unei economii non-piață. Strategic plan de caracterizare activitate organizatii, lucrând în condiţiile de piaţă, ... în caz de circumstanțe neprevăzute. La număr strategic solutii, de exemplu, pot fi atribuite: - reconstrucție...

2. Mecanisme de acceptare strategic solutii V organizatii

   Curs >> Management

   Mecanisme de acceptare strategic solutii V organizatii………………………………………………………18 2.1. Caracteristicile SA „Kaluga Engine” ………………….18 2.2. Analiză activități intreprinderi...

3. Îmbunătățirea vânzărilor activități organizatii

   Teză >> Marketing

   Bazele teoretice ale vânzărilor activități 1.1 Esența și scopul vânzărilor activități Organizare vânzări activități la întreprindere este... vânzări este strategic

1. Caracteristici decizii strategice:
inovatoare prin natura lor
care vizează rezolvarea unor probleme specifice
nesigur din fire
subiectiv prin natura sa
obiectiv prin natura sa
setul de alternative este bine definit

2. Cea mai frecventă greșeală la implementarea unei noi strategii
lipsa resurselor necesare
incapacitatea și lipsa dorinței de a efectua planificarea strategică
slaba cunoastere a pietei externe
noua strategie se suprapune automat vechii structuri

3. Factori pe care conceptul de management strategic îi include:
organizatoric
social
economic
legale
politic
cercetarea situaţiei şi dezvoltării companiei

4. Filosofia călăuzitoare a afacerii, rațiunea existenței companiei, nu scopul în sine, ci mai degrabă sensul scopului principal al companiei este ...
politica
tactici
misiune
viziune
plan

5. Managementul strategic include elemente ale tuturor sistemelor de management anterioare - bugetare, planificare pe termen lung și strategică.
Da
Nu

6. Cele mai importante întrebări, al căror răspuns se află esența managementului strategic:
Care este poziția actuală a companiei?
care concurenti au pozitii mai puternice in raport cu intreprinderea
Sunt obiectivele stabilite realiste?
ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani
cum să obții ceea ce îți dorești

7. Parafrazându-l pe P. Drucker, I. Ansoff scrie: „Planificarea strategică este managementul conform planurilor, iar managementul strategic este managementul conform...”
repere
obiective
programe
rezultate
proiecte

8. Determinați succesiunea etapelor de dezvoltare a guvernanței corporative:
1. bugetare
2. planificare pe termen lung
3. planificare strategică
4. management strategic

9. Principalele diferențe dintre managementul strategic într-o întreprindere comercială și în agentie guvernamentala
Managementul strategic poate fi organizat într-o întreprindere comercială, dar nu și într-o agenție guvernamentală
o întreprindere comercială are o misiune, dar o agenție guvernamentală nu
fara diferente
există diferențe în modalitățile de formare a misiunii și a scopurilor, în metodele de monitorizare și control, în natura responsabilității, în metodele de evaluare a performanței

10. Ar trebui efectuată o analiză funcțională a mediului extern al activităților întreprinderii...
adunarea acţionarilor
serviciul de planificare economică
serviciu de marketing
director general
contabilitate

11. Deciziile strategice includ:
reconstrucția întreprinderii
introducerea de noi tehnologii
revizuirea termenelor de livrare
intrarea pe noi piete
achizitie, fuziune de intreprinderi
implementare sistem nou motivarea personalului
revizuirea criteriilor pentru controlul calității produsului final

12. Cel mai înalt nivel management strategic - ... nivel.
afaceri
corporative
funcţional
13. Cine este considerat precursorul managementului strategic și primul strateg
strategii si ganditorii militari
filosofi antici și strategii militari
strategii militari germani
filozofii chinezi

Acum să ne uităm la principalele caracteristici ale deciziilor strategice. Identificăm nouă astfel de caracteristici.

• 1. Deciziile strategice reflectă viziunea managementului despre cum ar trebui să fie și să facă organizația.
• 2. Deciziile strategice sunt concepute pentru a ajuta organizația în asigurarea interacțiunii cu mediul extern. Organizația se adaptează constant la mediul în schimbare.
• 3. Deciziile strategice iau în considerare și resursele proprii ale organizației și ajută la asigurarea unor potriviri exacte între activitățile de afaceri și resursele disponibile.
• 4. Deciziile strategice presupun imaginarea unei schimbări majore în modul în care funcționează o organizație.
• 5. Deciziile strategice sunt extrem de complexe și implică diferite grade de incertitudine. Ele implică faptul că organizația trebuie să facă ipoteze despre evenimente viitoare pe baza unor informații care nu sunt foarte de încredere.
• 6. Deciziile strategice necesită o abordare cuprinzătoare a managementului unei organizații. Deciziile strategice de succes implică manageri care lucrează în afara ariilor lor funcționale, precum și consultarea cu alți manageri care pot avea opinii diferite asupra activităților viitoare ale organizației.
• 7. Deciziile strategice au un accent pe termen lung. Ele implică o perspectivă pe termen lung și au o semnificație pe termen lung.
• 8. Deciziile strategice sunt legate de evaluările și așteptările participanților cheie din cadrul organizației. Mulți autori consideră că strategia unei organizații este o reflectare a atitudinilor și opiniilor membrilor influenți interni ai companiei.
• 9. Deciziile strategice au un impact major asupra resurselor și operațiunilor. Ele influențează baza de resurse a organizației și declanșează valuri de decizii organizaționale de nivel inferior.

Caracteristicile prezentate arată în mod clar modul în care deciziile strategice diferă de cele operaționale. În tabel 2.1 sistematizează aceste diferențe.

Tabelul 2.1

Diferențele dintre deciziile strategice și cele operaționale

Luarea deciziilor strategice nu este doar o chestiune de propunere, evaluare și selectare a opțiunilor. Acest proces are loc în condiții de instabilitate a mediului extern, ceea ce impune anumite restricții și creează dificultăți în planificare, ceea ce crește riscul de risc. Bowman și Ash citează următoarele considerente care determină complexitatea luării deciziilor, care predetermina apariția deficiențelor în planurile strategice:

• - pentru multe companii, natura dinamică a mediului extern devalorizează rapid planurile corporative, cu excepția cazurilor în care acestea sunt formulate în termeni cei mai generali;
• - informațiile nu pot fi obținute niciodată în cantitatea și calitatea necesară pentru a efectua o analiză cuprinzătoare a mediului intern și extern sau pentru a permite o explorare exhaustivă a strategiilor alternative;
• - factorii de decizie sunt capabili să capteze puțin mai mult decât un set foarte limitat și simplificat de variabile interdependente. De fapt, ele simplifică în mod deliberat complexitatea unei probleme, folosind, de exemplu, împărțirea ei în părți gestionabile separate și apoi tratându-le secvențial;
• - procedurile sistematice de planificare formalizate pot exclude apariția unor idei „disidente” radicale, dar potențial fructuoase;
• - Acolo unde un plan corporativ este întocmit de către planificatori, managerii de linie (care trebuie să-l implementeze) devin adesea nemulțumiți de deciziile la care nu au participat. În plus, angajații departamentele de planificare adesea nu au acces la informațiile vitale pe care le dețin managerii obișnuiți;
• - problemele apar adesea la introducerea unui nou proces de planificare corporativă. Dacă sunt susținute cu putere mai multe așa-numite metode de management universal (de exemplu, managementul prin obiective, cercuri de calitate, management prin abateri), atunci în pregătirea unui nou sistem de planificare, este probabil să se acorde o atenție insuficientă atât dezvoltării organizarea şi dezvoltarea metodelor de management.

Aceste considerații pot oferi o bază pentru explicarea faptului că chiar și în organizațiile destul de mari nu există adesea proceduri definite pentru planificarea strategică formală și nicio structură responsabilă pentru acest proces. Uneori, corporațiile definesc limitele planificării strategice, considerând că extinderea acesteia la toate domeniile de activitate este inadecvată din punctul de vedere al economisirii resurselor de management. De exemplu, McDonald's Corporation, în ghidul său de planificare a marketingului, afirmă că amploarea planificării formale este determinată de gradul de diversificare a pieței și de dimensiunea organizației. Organizațiile mici care se ocupă cu un singur produs folosesc metode formale de planificare într-o măsură mai mică, în timp ce organizațiile mari care își extind piața folosesc mai mult. Numeroase organizații non-profit, caritabile, municipale și alte organizații similare fie nu au nevoie, fie nu au practica de planificare strategică formală. Dar asta nu înseamnă că nu iau în considerare strategii pentru propria lor dezvoltare și nu dezvoltă modalități de implementare a acestora. Ei acționează adesea situațional, dezvoltându-se pentru circumstanțele specifice ale existenței lor în mediu extern metode ad-hoc, de ex. metodele care sunt considerate cele mai adecvate pentru o anumită organizație într-un anumit cadru specific. Cu toate acestea, în organizatii guvernamentale, chiar si cele foarte specializate, exista sisteme de planificare foarte formalizate.

Să ne uităm la diferențele dintre planificare strategicăși bugetarea și prognozarea anuală. Deși acestea sunt interdependente, sunt procese semnificativ diferite. Se pot identifica următoarele serii de diferențe între ele.

Perioada de timp. Bugetarea și prognoza sunt de obicei limitate la o perioadă de un an, în timp ce managementul strategic funcționează pe o perioadă mai lungă, de obicei trei până la zece ani.

Accente. Planificarea și prognozarea bugetului sunt de obicei preocupate de atingerea unor obiective specifice pe termen scurt. Managementul strategic este asociat cu implementarea strategiilor care au obiective pe termen lung.

Detalii financiare. Planificarea bugetului și previziunile au o mulțime de detalii financiare și oferă comparații lunare ale rezultatelor. Planuri strategice au în mod semnificativ mai putine detalii decât estimările.

Impactul mediului extern. Managementul strategic este asociat cu cele mai importante tendințe din mediul extern pe o perioadă semnificativă de timp și cu răspunsul organizației la acestea. Planificarea și prognoza bugetară sunt în mare măsură procese interne care oferă informații pentru planificarea strategică.