Pentru a deveni un manager eficient, trebuie să fii un lider eficient. Leadership-ul este mijlocul prin care un lider influențează comportamentul oamenilor, determinându-i să se comporte într-un anumit fel.

Un lider este o persoană care știe să-i convingă pe alții să facă ceea ce își dorește, indiferent de intențiile lor inițiale. Mai precis, este cineva care poate folosi calitățile și abilitățile oamenilor care lucrează în grup și poate ghida grupul spre atingerea obiectivelor liderului. Leadership-ul este cel mai adesea asociat cu concepte precum inteligența, nivelul de educație, fiabilitatea, participarea socială, statutul socio-economic. Există multe teorii ale conducerii. În prezent, trei abordări ale teoriilor leadershipului au câștigat recunoaștere:

Personal;

Comportamental;

Situaționale.

Abordare personală. Conform teoriei personalității, cei mai buni manageri au un anumit set de calități personale comune tuturor. Unele dintre aceste trăsături sunt nivelul de inteligență și cunoștințe, aspectul atractiv, onestitatea, bunul simț, inițiativa, educația bună, gradul ridicat de încredere în sine.

Abordare comportamentală a creat o bază pentru clasificarea stilurilor de management. Conform acestei abordări, eficacitatea este determinată nu de calitățile personale ale managerului, ci de comportamentul acestuia față de subordonați. Abordarea comportamentală a aprofundat înțelegerea leadership-ului concentrându-se pe comportamentul unui manager care dorește să direcționeze lucrătorii spre atingerea obiectivelor organizaționale. Principalul său dezavantaj este tendința de a presupune că există un stil de management optim. Cu toate acestea, nu există un stil cel mai bun, eficiența unui anumit stil depinde de natura situației specifice și de personalitatea subordonatului.

Abordare situațională se bazează pe presupunerea că, pentru un management eficient, stilurile comportamentale și calitățile personale ale unui manager trebuie să corespundă unor situații specifice. Rezultatele multor studii arată că un manager-lider trebuie să fie capabil să se comporte diferit în diferite situații.

Una dintre componentele principale ale conducerii este autoritatea. Rolul unui lider se bazează pe o anumită formă de autoritate, care poate avea origini diferite. Se disting următoarele tipuri de autoritate:

autoritate carismatică. Se bazează pe calități personale puternice. Aici liderul este o persoană care are, sau cel puțin dă impresia de autoritate carismatică, tipul de care se face referire de obicei ca „lider natural”;

autoritatea tradițională. O altă sursă socială este tradiția, care se bazează pe respectarea obiceiurilor, convențiilor și a anumitor forme de comportament. Uneori, autoritatea tradițională împiedică creșterea și inovația;

autoritatea rolului sau a funcției. Autoritatea poate fi determinată de poziția unei persoane sau de rolul pe care acesta îl joacă, uneori în ciuda calităților personale ale titularului. Este un tip de putere pe care oamenii o au prin titlul sau poziția lor. Adesea succesul unui lider este privit ca fiind capacitatea de a exercita puterea, de a-i conduce pe alții;

Un lider trebuie să fie cu siguranță o persoană cu autoritate, dar există și alte caracteristici semnificative. Una dintre cele mai importante calități ale unui lider este comunicarea abil, care este strâns legată de încredere. Un lider poate considera fiecare fapt al comunicării sale cu oamenii ca pe o oportunitate realizată sau ratată de a le câștiga încrederea. El trebuie să fie, în primul rând, un psiholog cu P majusculă. Umanismul său se manifestă în comunicarea sa plină de tact cu oamenii și în capacitatea sa de a-i inspira să-și servească cauza. Un lider care îi influențează pe alții nu devine lider prin voință sau putere. Singura cale este prin înaltă conștiință și autocontrol.

O altă trăsătură caracteristică a unui lider este capacitatea sa de a-și stabili obiective și de a le atinge. El trebuie să știe ce vrea să obțină și să dezvolte o serie de pași realiști pentru a atinge acel obiectiv final. Indiferent dacă aceste obiective se referă la muncă, relații, auto-îmbunătățire, obiecte materiale pe care doriți să le primiți sau orice altceva, procesul va fi același. Stabilirea obiectivelor și străduința pentru a le atinge contribuie la dezvoltarea calităților necesare pentru a realiza ceea ce este planificat și încurajează acțiunea. Pentru a atinge un anumit scop, un lider trebuie de obicei să rezolve probleme și să ia decizii. Și cu cât reușește mai repede să facă asta, cu atât poate deveni mai productiv. În atingerea obiectivelor, un lider adevărat trebuie să fie plin de tact, diplomatic și răbdător. Dar tactul și diplomația lui trebuie susținute de hotărâre și capacitatea de a vedea treaba bine făcută. De asemenea, trebuie să dea dovadă de fermitate, altfel tactul și diplomația vor fi doar semne de slăbiciune.

Unul dintre principiile fundamentale ale leadershipului este să te aștepți să fii tratat bine în organizație și să ai o muncă interesantă. Dacă aceste așteptări sunt îndeplinite suficient de des, rezultatele vor fi cu siguranță inspiratoare. Neîncrederea constantă dă adesea naștere la sentimente rele și se exprimă în performanțe slabe. O altă trăsătură pozitivă a unui lider este asertivitatea sa.

Munca unui lider ar trebui să meargă în trei direcții:

Nevoile sarcinilor - asigurarea îndeplinirii scopului principal;

Nevoile grupului - crearea, menținerea și motivarea grupului pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor, încurajând munca în grup;

Nevoi individuale – conștientizarea nevoilor individuale ale fiecăruia și menținerea armoniei între ele în atingerea scopurilor comune.

Dacă rezumam slujba unui lider la aceste trei elemente de bază, atunci scopul său principal este acela de a atinge cel mai bun echilibru între oameni pentru a îndeplini cu succes sarcina într-o situație dată. Se poate spune că o persoană este un lider dacă îndeplinește cu succes trei roluri principale:

Ghid;

Organizare;

Inspirator.

Esența rolului de conducere este că, în timp ce definește sarcini, el trebuie să susțină ideile și stilul de lucru. Rolul de organizare este coordonarea activităților de grup pentru a atinge cu succes un scop. Rolul inspirator al unui lider este de a se asigura că provocările la îndemână sunt înțelese într-o lume în schimbare și de a susține cauza lor în relație cu lumea exterioară. Niciun rol nu poate fi separat de ceilalți și fiecare necesită o varietate de calități pentru ca un lider să-și joace rolul cu succes.

Pe baza celor de mai sus, se poate argumenta că un lider trebuie să aibă un anumit set de calități, dintre care unele îi pot fi date de natură, iar cealaltă parte dobândită în procesul de muncă persistentă și sistematică asupra sa.

Conducerea se bazează pe putere și influență. Influența este înțeleasă ca orice comportament al unui individ care aduce o schimbare în comportamentul, atitudinile și sentimentele altui individ. Puterea este capacitatea de a influența comportamentul altora. Este o condiție necesară pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi. Puterea stă în spatele fiecărei organizații și îi servește drept sprijin. Fără putere nu există organizare și ordine.

Puterea permite unui manager să controleze acțiunile subordonaților, să-i orienteze spre interesele organizației, să încurajeze angajații să lucreze mai eficient și mai fructuos și să prevină conflictele apărute în echipă.

Definiția puterii ca proces organizațional implică următoarele:

Puterea există în cei care o pot folosi potențial, de exemplu. el există nu numai atunci când este folosit. De exemplu, dacă un angajat lucrează conform regulilor, atunci șeful nu trebuie să-i aplice puterea pe care o are;

Puterea este o funcție a interdependenței, adică. Există o interdependență între cel care folosește puterea și cel căruia i se aplică. Cu cât o persoană depinde mai mult de cealaltă, cu atât mai multă putere are una și cu atât mai puțină putere are cealaltă;

Puterea nu este absolută, adică. cel căruia i se aplică puterea are o oarecare libertate de acţiune.

Puterea este un proces inerent social. Teoria puterii se bazează pe studiul interacțiunii oamenilor și grupurilor într-o organizație. Înainte de a studia principiile acestei interacțiuni, ar trebui clarificat: cea mai generală diviziune a surselor de putere sugerează că aceasta poate proveni dintr-o poziție sau de la o persoană.

Puterea unei funcții nu decurge din funcția în sine, ci este delegată titularului acesteia de către cei față de care acesta răspunde. Principalele forme de manifestare a puterii în acest caz vor fi constrângerea, recompensa, puterea asupra resurselor și puterea conexiunilor.

Puterea personală este gradul de atitudine respectuoasă, bună și devotată față de proprietar din partea subalternilor, bazată pe apropierea obiectivelor sale și ale acestora. Astfel, puterea personală vine de jos. Principalele forme de putere personală pot fi puterea expertului și puterea exemplului. Scopul principal al managerului este de a direcționa eforturile echipei pentru atingerea scopurilor comune în orice condiții, ceea ce se realizează cu ajutorul puterii. Gama de putere a unei anumite persoane este determinată de capacitatea sa de a face anumite schimbări în comportamentul, atitudinile și sentimentele subordonaților, de ex. influențați-i. Conceptele de „putere” și „influență” sunt interconectate. Dar nu este același lucru. Un manager poate avea putere, dar nu influență. În schimb, un angajat poate să nu aibă putere, dar să aibă totuși o influență semnificativă. Instrumentele de influență variază foarte mult. Un manager are nevoie de acelea cu ajutorul cărora nu poate doar să insufle idei noi în echipă, ci să obțină și rezultate practice în atingerea obiectivelor organizației.

Există cinci forme principale de putere:

1. Puterea bazată pe constrângere. Factorul consideră că influențatorul are capacitatea de a pedepsi într-un mod care va interfera cu satisfacerea unei nevoi stringente sau poate crea probleme.

2. Putere bazată pe recompense. Artistul consideră că influencerul are capacitatea de a satisface o nevoie presantă sau de a oferi plăcere.

3. Puterea expertului. Artistul consideră că influencerul are cunoștințe speciale pentru a satisface nevoia.

4. Puterea de referință (puterea exemplului). Caracteristicile sau calitățile influencerului sunt atât de atractive pentru interpret, încât își dorește să fie la fel ca influencerul.

5. Autoritate legitimă. Factorul crede că influencerul are dreptul de a da ordine și că este de datoria lui să le respecte. Autoritatea legitimă este adesea numită tradițională. Toți managerii exercită puterea legitimă pentru că li s-a delegat autoritatea de a conduce alte persoane.

Puterea poate fi formală și reală.

Autoritate formală- aceasta este puterea unui post datorita locului oficial al persoanei care o ocupa in structura de conducere a organizatiei. Se măsoară fie prin numărul de subordonați care sunt obligați direct sau indirect să se supună ordinelor sale, fie prin cantitatea de resurse materiale de care poate dispune o anumită persoană fără acordul altora. În acest caz, puterea și conducerea, prezentate sub forma unei ierarhii de servicii, pătrund în întregul sistem de management al oricărei organizații. Dar, pe lângă structura formală, există și o distribuție informală a puterii și influenței în echipă, ceea ce duce uneori la o discrepanță între granițele puterii oficiale și reale.

Puterea reală este atât puterea poziției, cât și influența și autoritatea. Este determinată de locul unei persoane nu numai în sistemul oficial, ci și în sistemul neoficial de relații și se măsoară fie prin numărul de persoane care sunt pregătite voluntar să se supună unei anumite persoane, fie prin gradul de dependență a acesteia față de ceilalți. Trebuie menționat că puterea reală nu este întotdeauna asociată cu poziția. Disponibilitatea de a se supune (percepția asupra autorității) este determinată în mare măsură de înțelegerea semnificației instrucțiunilor și ordinelor, de capacitatea angajaților de a face ceea ce li se cere, de interesul pentru aceasta și de corespondența naturii autorității cu atitudinile individuale. , valorile și obiectivele angajaților. Granițele puterii oficiale și reale coincid rar. Adesea proprietarii lor sunt oameni diferiți, chiar opunându-se, ceea ce slăbește dorința de a-l monopoliza. Acesta este un lucru pozitiv, deoarece cu cât puterea este concentrată în mâinile unui individ, cu atât costul diferitelor greșeli și abuzuri poate fi mai mare.

Stilul de management (leadership) este înțeles ca un set de anumite principii, cele mai caracteristice și durabile metode de rezolvare a sarcinilor și problemelor tipice care apar în procesul de implementare a funcțiilor de management. Stilul de management este predeterminat de caracteristicile organizației și diviziilor sale, ordinea de lucru existentă în acestea, pozițiile managerilor, sistemul de valori predominant, tipul de cultură, precum și unele circumstanțe aleatorii.

Managerul trebuie să înțeleagă clar stilurile de management existente și să fie capabil să adapteze stilul pe care îl folosește la situația emergentă, ținând cont de caracteristicile individuale ale subordonaților săi.

Stilul democratic se bazează pe o combinație de principii științifice ale managementului și utilizarea maximă a inițiativei și creativității subordonaților. Un manager care folosește acest stil de management își tratează subalternii într-o manieră camaradeșească, tonul său de a da ordine este propice cooperării, nu rezolvă singur toate problemele fără o discuție amănunțită cu subalternii săi, îi informează sistematic despre starea lucrurilor din echipa, inclusiv dificultățile care trebuie depășite. Un astfel de manager reacționează corect la criticile subordonaților săi, se străduiește întotdeauna să comunice cu subalternii, nu își arată niciodată superioritatea față de ei și se comportă nu ca și cum ar fi deasupra echipei, ci ca un egal. El recurge la sancțiuni numai atunci când toate celelalte metode au fost epuizate în practica de zi cu zi, un astfel de manager dă preferință metodelor de persuasiune și stimulare.

Un stil de management democratic presupune asigurarea subordonaților cu independență proporțională cu calificările și funcțiile lor, implicarea acestora în activități precum stabilirea de obiective, evaluarea muncii efectuate, pregătirea, luarea și implementarea deciziilor și crearea condițiilor preliminare necesare pentru îndeplinirea anumitor activități.

Un manager care preferă un stil de management democratic dă dovadă de respect față de subordonați, le încurajează inițiativa și activitatea creativă, are grijă de informarea în timp util a subordonaților cu privire la o gamă largă de probleme și ia întotdeauna în considerare opiniile și sfaturile subordonaților cu privire la problemele de producție emergente. . Cu un astfel de sistem de comunicare, este mult mai ușor să mobilizezi angajații să implementeze sarcinile care le sunt atribuite și să cultivi în ei un sentiment de adevărați proprietari.

Un manager de stil democratic, în toate activitățile sale, se ocupă personal doar de problemele cele mai complexe și importante, lăsând subordonații săi să decidă tot restul. Un manager democratic ține întotdeauna cont de capacitățile subordonatului său, de dorința lui naturală de auto-exprimare prin realizarea potențialului său intelectual și profesional. El încearcă să facă responsabilitățile subordonaților mai atractive, evită să-și impună voința asupra lor, îi implică în luarea deciziilor de management și oferă libertatea de a-și formula propriile idei pe baza scopurilor organizației.

Cu un stil de management democratic, managerul este interesat sistematic de opiniile subordonaților, se consultă cu aceștia și se străduiește să folosească tot ce le oferă ei. Printre măsurile de stimulare predomină încurajarea, iar pedeapsa este folosită doar în cazuri excepționale. Angajații sunt în general mulțumiți de acest sistem de management și de obicei încearcă să-l ajute pe manager să rezolve problemele de zi cu zi.

Organizațiile și întreprinderile în care domină un stil de management democratic se caracterizează printr-un grad ridicat de descentralizare a puterilor, participarea activă a angajaților la luarea deciziilor de management și crearea condițiilor în care îndeplinirea clară și la timp a atribuțiilor oficiale este atractivă pentru ei, iar succesul servește drept recompensă. În întreprinderile de inginerie mecanică cu un stil de management democratic, de regulă, domnește o atmosferă de cooperare și sensibilitate, iar subordonații dau dovadă de creativitate și inițiativă.

Stilul autoritar se caracterizează prin predominarea metodelor individuale de management și utilizarea mijloacelor administrative de influență asupra subordonaților. Un manager autocrat se angajează de obicei să exagereze rolul metodelor administrative. El rezolvă în mod autocratic majoritatea problemelor din viața echipei fără discuții prealabile cu angajații și limitează în mod deliberat contactele cu subalternii. Atunci când recompensează sau pedepsește subalternii, un manager autocrat ia în considerare doar propria părere. El consideră că este de prisos și inutil să informeze subordonații despre starea de lucruri din echipă. Un manager autocrat poate fi recunoscut după semnele sale externe. De obicei zâmbește rar în grup, în fața subalternilor, se încruntă, este constant preocupat de ceva, se citește pe chipul lui că este extrem de ocupat și este rănit de responsabilitate. Un manager de acest tip afișează o notă de șef atunci când are de-a face cu subalternii săi. Nu-i plac criticile care i se adresează, nu tolerează obiecțiile, comentariile sau exprimarea propriei opinii de către subalterni, mai ales dacă acestea sunt împotriva părerii sale.

Această intoxicare a puterii, care este într-o oarecare măsură inerentă unui autocrat, o stare de așa-zis încântare administrativă, când unei persoane îi place să comandă oamenilor, să dea ordine, să vadă cum îi ascultă, cum îi ascultă, este periculoasă și foarte indezirabil. Se știe că o persoană care dă ordine în mod constant riscă să dezvolte un sentiment de superioritate, ceea ce îi slăbește capacitatea de autocritica și dorința de a-și îmbunătăți abilitățile. Și aceasta închide calea dezvoltării, duce la dispariția simplității în raport cu oamenii și la manifestarea unei atitudini condescendente față de subordonați. Desigur, oamenii au o atitudine negativă față de un astfel de manager. Ca urmare, în echipă se formează un climat moral și psihologic nefavorabil și se creează terenul pentru conflicte. Cu o versiune mai blândă „binevoitoare” a stilului autoritar, managerul își tratează subalternii în mod condescendent, într-o manieră paternă, este uneori interesat de opiniile lor (dar în ciuda convingerii anumitor argumente, de regulă, el acționează în felul său). și oferă o independență limitată. Pedepsele nu sunt folosite la fel de des în acest tip de stil autocratic. Utilizarea unui astfel de stil de management, deși în unele cazuri asigură o productivitate ridicată, nu creează interesul intern al executanților pentru o muncă eficientă. Măsurile disciplinare excesive provoacă frică și furie unei persoane și, în cele mai multe cazuri, distrug stimulentele de a munci.

Disponibilitatea unor suficiente informații și experiență în rândul subordonaților;

Nivelul cerințelor pentru deciziile de management;

Gradul de implicare a subordonaților în treburile întreprinderii;

Probabilitatea ca singura decizie a managerului să primească sprijin;

Interesul interpreților pentru atingerea scopurilor;

Gradul de probabilitate a conflictelor care apar între subordonați ca urmare a luării unei decizii de conducere.

Atunci când folosește un anumit stil de conducere, un manager trebuie să-l echilibreze cu situația de producție corespunzătoare. Așa că, de exemplu, în situațiile extreme în care aproape nu există timp de discuție, este indicat să treci la un stil de conducere autoritar dacă situația îți permite să discuti și să te gândești la deciziile luate este de preferat un stil democratic, care să permită subordonaților; să arate inițiativă și o abordare creativă a afacerilor. În plus, managerul este obligat să țină cont de personalitatea subordonaților pe care îi supraveghează: pentru unii este de preferat discuția; pentru alții, un ton de comandă este mai potrivit și, prin urmare, un stil de management autoritar este mai bun.

Astfel, putem concluziona că stilul de conducere care este „adaptat” la situație și la personalitatea subordonaților ar trebui considerat cel mai bun.

Pentru a selecta stilul optim de conducere pentru condițiile date, sunt importante experiența managerului, o înțelegere clară a situației specifice, precum și cunoașterea și luarea în considerare a caracteristicilor personale individuale ale subordonaților.

Există o diferență între conducerea formală - unde influența provine dintr-o poziție oficială în organizație - și conducerea naturală - unde influența vine din recunoașterea de către ceilalți a superiorității personale a liderului. În majoritatea situațiilor, desigur, aceste două tipuri de influență se împletesc într-o măsură mai mare sau mai mică. Ceea ce contează aici nu este că liderul are calitățile de superioritate, ci că adepții săi cred că el are aceste calități.

Conducere este o caracteristică psihologică a comportamentului individual al membrilor grupului, iar conducerea este o caracteristică socială a relațiilor dintr-un grup și, în primul rând, din punctul de vedere al distribuției rolurilor de conducere și subordonare. Spre deosebire de leadership, leadershipul acționează ca un proces legal reglementat de societate.

Totuși, în ciuda acestor diferențe, atât liderul, cât și managerul se confruntă cu același tip de probleme asociate cu stimularea personalului organizației, direcționarea acestuia spre rezolvarea anumitor probleme și grija de mijloacele prin care aceste probleme pot fi rezolvate.

Leadership-ul și managementul sunt două concepte diferite. Managementul se concentrează pe convingerea oamenilor să facă lucrurile corect, în timp ce conducerea se concentrează pe convingerea oamenilor să facă lucrurile corect.

Tabelul 1. Matricea strategiilor de bază

Un lider este o persoană care conduce munca altora și este personal responsabil pentru rezultatele acesteia. Un manager bun aduce ordine și consecvență în munca depusă. El își construiește interacțiunea cu subordonații mai mult pe fapte și în cadrul obiectivelor stabilite.

Un lider inspiră oamenii și inspiră entuziasm angajaților, transmițându-le viziunea sa despre viitor și ajutându-i să se adapteze la nou și să treacă prin stadiul schimbării.

Managerii tind să ia o poziție pasivă în raport cu obiectivele. Cel mai adesea, din necesitate, se concentrează pe obiectivele stabilite de altcineva și practic nu le folosesc pentru a efectua schimbări. Liderii, pe de altă parte, își stabilesc propriile obiective și le folosesc pentru a schimba atitudinile oamenilor.

Șeful unității desemnat oficial are avantaje în obținerea de poziții de conducere în grup, așa că are șanse mai mari decât oricine altcineva să devină lider. Cu toate acestea, trebuie amintit că a fi lider nu înseamnă automat a fi considerat lider, deoarece conducerea se bazează în mare măsură pe o bază informală.

În plus, comportamentul unui lider formal depinde dacă acesta se străduiește să urce mai sus pe scara carierei sau este mulțumit de poziția sa actuală și nu se străduiește în mod special pentru promovare. În primul caz, managerul, identificându-se mai degrabă cu grupuri mai mari ale organizației decât cu un grup de subordonați, poate crede că atașamentul emoțional față de grupul de lucru poate deveni o frână în calea lui. Angajamentul unui lider față de grupul său poate intra în conflict cu ambițiile sale personale și poate fi în conflict cu angajamentul său față de echipa de conducere a organizației. În al doilea, el se identifică complet cu subalternii săi și se străduiește să facă tot ce îi stă în putere pentru a le proteja interesele.

Managerii preferă ordinea în interacțiunile lor cu subalternii. Ei își structurează relațiile cu ei în funcție de rolurile pe care le joacă subordonații într-un lanț programat de evenimente sau în procesul formal de luare și implementare a deciziilor. Acest lucru se datorează în mare parte faptului că managerii se văd ca o parte specifică a organizației sau ca membri ai unei instituții sociale speciale. Liderii selectează și păstrează oameni care înțeleg și împărtășesc opiniile și ideile lor, reflectate în viziunea conducerii. Liderii iau în considerare nevoile angajaților, valorile lor percepute și emoțiile care îi conduc. Liderii tind să folosească emoțiile și intuiția și sunt întotdeauna gata să evoce sentimente puternice, cum ar fi dragostea și ura, în adepții lor. Liderii nu asociază respectul de sine cu apartenența la o anumită organizație.

Managerii se asigură că subordonații lor își ating obiectivele prin monitorizarea comportamentului lor și reacționând la fiecare abatere de la plan. Liderii își construiesc relațiile cu subalternii pe încredere, motivându-i și inspirându-i. Ei pun încrederea în centrul muncii de grup, colaborative.

Folosindu-și profesionalismul, diversele abilități și abilități, managerii își concentrează eforturile în zona de luare a deciziilor. Ei încearcă să restrângă setul de modalități de a rezolva problema. Deciziile sunt adesea luate pe baza experiențelor trecute. Liderii, pe de altă parte, încearcă constant să dezvolte soluții noi și controversate la o problemă. Cel mai important, odată ce au rezolvat o problemă, liderii își asumă riscul și povara identificării de noi probleme, mai ales atunci când există oportunități semnificative pentru recompense corespunzătoare.

Se obișnuiește să se facă distincția între conceptele de lider și manager ca lideri informali și, respectiv, formali. Se numește procesul de influențare prin abilități și abilități sau alte resurse necesare oamenilor conducere informală. În acest caz, influența vine din recunoașterea de către ceilalți a superiorității personale a liderului. Conducere formală- acesta este procesul de influențare a oamenilor din poziția lor, poziție oficială în organizație.

Un lider formal este susținut de autoritatea formală delegată și, de obicei, operează într-o zonă funcțională specifică care i-a fost atribuită. Un lider informal este promovat datorită capacității sale de a-i influența pe ceilalți și datorită calităților sale de afaceri și personale.

În practică, de regulă, nu există o respectare ideală a acestor două tipuri de relații în management. Cercetările arată că un grup semnificativ de directori au multe calități de conducere. Cu toate acestea, opțiunea opusă este mai puțin frecventă în viața reală.

Stiluri de conducere și management

Baza clasificărilor stilurilor de conducere sau stilurilor comportamentale a fost oferită de teorii bazate pe abordarea comportamentală. Odată cu abordarea comportamentală a conducerii, eficiența este determinată nu atât de calitățile personale ale liderului, cât de modul său de comportament față de subordonați. Psihologul german Kurt Lewin (1890-1947) a efectuat o serie de experimente, pe baza cărora a identificat trei care au devenit clasice. stil de management:

democratic (sau colegial);

permisiv (sau liberal-anarhist, sau neutru).

Stilul de management autoritar. Se caracterizează prin luarea strictă a deciziilor individuale de către manager („democrație minimă”), un control strict constant asupra implementării deciziilor cu amenințarea cu pedeapsa („control maxim”) și o lipsă de interes față de angajat ca individ. . Angajații trebuie să facă doar ceea ce li se spune să facă. În același timp, ei primesc un minim de informații. Interesele angajaților nu sunt luate în considerare.

Datorită controlului constant, acest stil de management oferă rezultate de lucru destul de acceptabile după criterii non-psihologice: profitul, productivitatea, calitatea produsului poate fi bună.

Cu toate acestea, există mai multe dezavantaje decât avantaje:

probabilitate mare de decizii eronate;

suprimarea inițiativei, creativitatea subordonaților, încetinirea inovațiilor, stagnarea, pasivitatea angajaților;

nemulțumirea oamenilor față de munca lor, poziția lor în echipă;

un climat psihologic nefavorabil („sicofanți”, „țapi ispășitori”, intrigi) determină creșterea stresului psihologic și dăunează sănătății psihice și fizice.

Stilul autoritar stă la baza marii majorități a conflictelor din cauza dorinței managerului de autocrație. Acest stil de management este adecvat și justificat doar în situații critice (accidente, operațiuni militare etc.).

Stilul de management democratic. Deciziile de management sunt luate pe baza discutării problemei, luând în considerare opiniile și inițiativele angajaților („democrație maximă”), implementarea deciziilor luate este controlată atât de manager, cât și de angajații înșiși („control maxim”) ; Managerul manifestă interes și atenție prietenoasă față de personalitățile angajaților, ținând cont de interesele, nevoile și caracteristicile acestora.

Stilul democratic este cel mai eficient, deoarece oferă o mare probabilitate de luare a deciziilor corecte în cunoștință de cauză, rezultate ridicate de producție, inițiativă, activitatea angajaților, satisfacția oamenilor cu munca și apartenența la echipă, un climat psihologic favorabil și coeziune în echipă. Acest stil de management presupune interacțiune bazată pe încredere și înțelegere reciprocă. Liderul se comportă în acest caz ca unul dintre membrii grupului; Fiecare angajat își poate exprima opiniile cu privire la diverse probleme fără teama de vreo represalii sau represalii. În funcție de finalizarea sarcinii, conducerea grupului poate fi transferată de la un membru la altul. În același timp, inițiativa din partea subordonaților este stimulată în toate modurile posibile și se creează un climat psihologic favorabil în echipă.

Cu toate acestea, implementarea unui stil democratic este posibilă cu abilități intelectuale, organizaționale, psihologice și de comunicare ridicate ale liderului.

Stilul de management permisiv se caracterizează, pe de o parte, printr-un „maxim de democrație” (fiecare își poate exprima pozițiile, dar nu se străduiește să realizeze o contabilitate reală sau un acord asupra pozițiilor), iar pe de altă parte, un „minim de control” (chiar deciziile luate nu sunt puse în aplicare, nu există control asupra implementării lor, totul lasat la voia întâmplării).

Acest stil de management se caracterizează prin lipsă de inițiativă și neintervenție în procesul anumitor lucrări. Ca urmare:

rezultatele de performanță sunt de obicei scăzute;

oamenii nu sunt mulțumiți de munca lor, de liderul lor, climatul psihologic din echipă este nefavorabil;

nu există cooperare;

nu există nici un stimulent pentru a lucra conștiincios;

secțiunile de lucru constau în interesele individuale ale liderilor;

subgrupuri;

sunt posibile conflicte ascunse și evidente;

există o stratificare în subgrupuri conflictuale.

Poate exista o discrepanță între forma și conținutul acțiunilor managerului, de exemplu, în exterior se folosește o formă de stil democratic (demonstrarea dispoziției externe, politețea față de subordonați, discutarea problemei are loc), dar în realitate decizia de către managerul a fost demult făcut individual (deghizarea unui lider autoritar în „democratic”).

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

FEDERAȚIA RUSĂ

UNIVERSITATEA DE STAT DE MANAGEMENT

DEPARTAMENTUL „MANAGEMENT”

Stiluri de conducere și management

Finalizat___________________________ Acceptat

Alexandrova O.N.

Moscova, 2008

Introducere……………………………………………………………………………………………..3

1. Natura conducerii. Managementul formal și informal.............................................................. ...................................................... ............ ..........4

1.1. Conceptul și natura leadershipului .................................................. ............. ................................4

1.2. Conceptul de grup în management.................................................. ......................... ................................5

1.3. Managementul formal și informal.............................................................. ...... ...7

1.4. Arta unui manager și gradul de conducere............................................. ........... .....8

2. Principalele trăsături și manifestări ale leadershipului..................................10

2.1. Calitățile unui lider de succes................................................ ...................... .................................10

2.2. Valori în management ............................................................. .......................................................... ...11

2.3. Demonstrații de conducere.............................................................. ................ ................................. ..11

2.4. Lider și manager. Leadership-ul ca resursă de management.................................11

3. TIPURI DE CONDUCERE. TEORII LEADERSHIP...................................14

3.1. Tipuri de conducere.............................................................. .................................................14

3.2. Rolurile unui lider situațional conform L.I. Umansky..................................17

4. STILURI DE MANAGEMENT ............................................. ...... .................................20

4.1. Conceptul de stil de manager............................................. ......................................20

4.2. Factori în formarea stilului unui manager................................................ ......................... ....21

4.3. Clasificarea stilurilor manageriale.................................................. ........... ................21

Concluzie………………………………………………………………………………26

Literatură……………………………………………………………………………….27

INTRODUCERE

De ce ai nevoie pentru a fi un manager de succes în mediul actual, pe lângă puterile pe care ți le oferă funcția ta? Desigur, aceasta include și capacitatea de a construi o comunicare eficientă, relații cu subalternii și înțelegerea intențiilor pozițiilor managerului. Și, desigur, cu cât managerul de succes va fi cel care are mai multă autoritate și respect.

Problema conducerii atât în ​​Occident, cât și aici devine o prioritate în studiul și dezvoltarea managementului. Această atenție sporită la această problemă este determinată de rolul din ce în ce mai mare al factorului uman în management, de complicația managementului și de dependența crescândă a acestuia de factorii și valorile umane.

Leadership-ul este o poziție de lider în domeniul relațiilor informale care se manifestă într-un grup atunci când oamenii interacționează. Un grup de oameni poate avea o structură formală sau informală. Prin urmare, în practica managementului se folosesc tehnici de management formale și informale. Arta unui manager constă în combinația dintre managementul formal și informal. Pentru a ocupa o poziție de conducere într-un grup, este necesar ca calitățile liderului să corespundă valorilor grupului. Este greșit să echivalăm conceptele de lider și manager, deoarece acestea nu coincid în toate aspectele. Există trei grupuri de teorii de conducere: teorii ale calităților de conducere, teorii comportamentale și teorii situaționale. La studierea leadership-ului, este necesar să se acorde atenție tipurilor de manifestări ale leadershipului și rolurilor pe care un lider le poate juca într-o echipă.

Setul de metode, forme și tehnici pe care un manager le folosește în munca sa constituie stilul său. În mod tradițional, atunci când se iau în considerare stilurile de management, se disting stilurile autoritare, democratice și liberale (pasive).

1. Natura conducerii. Management formal și informal

În grupurile referente și nereferente, mici și mari, managerii care sunt lideri în aceste grupuri sunt caracterizați de autoritate și respect binemeritate. Arta lor de conducere este determinată de contribuția lor la eficacitatea funcționării grupurilor - atât formale, cât și informale, și de capacitatea de a combina structuri formale și informale. În conformitate cu aceasta, managementul formal și informal se disting.

1.1. Conceptul și natura leadershipului

Cuvântul lider (în engleză lider - de la plumb „a conduce”) este ambiguu în rusă are următoarele semnificații: „1) lider, lider; 2) o navă care conduce un grup, o caravană de nave; 3) sportivul sau echipa sportivă care se află pe primul loc în competiție; 4) un motociclist care merge în fața biciclistului (cursa pentru lider).” În management, conducerea este o variabilă situațională cheie, determinată de calitățile liderului, ale subordonaților și ale situației.

Leadership-ul este poziția de conducere a unui individ în domeniul relațiilor informale, datorită contribuției sale la eficacitatea grupului.

Relații manageriale între lider și adepți, bazate pe o combinație eficientă a diverselor surse de putere pentru o situație dată și care vizează încurajarea oamenilor să atingă obiective comune, reducerea costurilor de management și susținerea naturii inovatoare a managementului.

Leadership-ul ia naștere într-un grup în procesul de interacțiune între oameni și se manifestă în relațiile interpersonale și informale de afaceri. Esența conducerii este că grupul recunoaște poziția de lider a individului și începe să-l urmeze. Aceasta este natura conducerii.

Astfel, trebuie concluzionat că liderul este persoana dominantă în orice societate, grup organizat sau organizație.

Să luăm în considerare conceptul de grup.

1.2. Conceptul de grup în management

O organizație este o asociere conștientă de oameni pentru a atinge anumite obiective. Într-o organizație, oamenii construiesc relații și interacționează. Prin urmare, în fiecare organizație formală există o împletire complexă de grupuri formale și informale care se formează atât prin ordinea conducerii, cât și fără intervenția acesteia. Aceste asociații de oameni au un impact puternic asupra calității activităților și eficacității organizaționale. Managerul trebuie să le cunoască și să interacționeze cu ei.

O altă condiție pentru un management eficient este capacitatea de a lucra în grupuri mici create de managerii înșiși, precum și capacitatea de a construi relații cu subalternii lor.

Un grup este o asociație de indivizi în care comportamentul și activitățile unui participant sunt influențate de comportamentul și activitățile altor participanți.

Aranjarea reciprocă a conexiunilor într-un grup este determinată de structura acestuia, care poate fi formală sau informală.

Structura formală a grupului reflectă relațiile documentate dintre poziții și subordonarea dintre acestea. În cadrul structurii formale se realizează repartizarea puterilor pe nivelurile de conducere, care fixează relația „manager - subordonat” și servesc drept bază pentru managementul formal, despre care vom vorbi mai târziu.

Un manager cu experiență știe foarte bine că uneori nu ordinele și instrucțiunile sunt mai eficiente, ci o atitudine prietenoasă și atentă care inspiră activitate, independență și o abordare creativă a muncii. Acestea sunt relații informale care se formează prin conexiuni informale într-un grup care apar ca urmare a eforturilor individuale și se dezvoltă pe baza intereselor comune și a prieteniei.

O reflectare a unor astfel de conexiuni este structura informală din grup, care înregistrează relațiile indivizilor incluși în acesta.

Structurile formale și informale din activitățile colective au motive diferite pentru apariția lor, iar acest lucru trebuie luat în considerare și utilizat în practica managerială.

Deci, de exemplu, interacțiunea angajaților dintr-un departament va fi mai eficientă dacă, la proiectarea acestui departament, nu se ține cont doar de specializarea muncii, ci și de compatibilitatea psihologică a lucrătorilor care vor efectua această muncă.

Într-o organizație, poate fi extrem de dificil să separați structura formală de cea informală: dacă acestea coincid, acest lucru, de regulă, crește eficiența interacțiunii în departament.

Este exact ceea ce Jim Collins a notat în cercetarea sa. Încheind interviul cu George Weissman de la Philip Morris, el a spus: „Fea în care descrii timpul petrecut în companie este ca o poveste de dragoste”. George Weissman a chicotit și a răspuns: „Da, în afară de soția mea, a fost cu adevărat cea mai mare pasiune din viața mea. Nu cred că mulți oameni vor înțelege ce spun, dar colegii mei ar înțelege.” Weissman și mulți dintre ceilalți directori din echipa sa aveau birouri la companie și au venit să lucreze în mod regulat chiar și după ce s-au pensionat oficial. Un hol de la sediul companiei se numește „Fosta Sala Vrăjitorilor orașului”. Acesta este coridorul prin care Weissman, Kalman, Maxwell și alții continuă să vină la birourile lor, pur și simplu pentru că le place să petreacă timp unul cu celălalt.”

Principiul călăuzitor în proiectarea structurilor formale în marile companii a fost „întâi cine, apoi ce”.

Astfel, structura informală a devenit lider în raport cu structura formală a organizației, în timp ce eficiența influenței managementului a crescut. Așa apare managementul informal în organizație.

1.3. Management formal și informal

În activitatea umană și în dezvoltarea producției, o abordare creativă a muncii și inițiativa personală joacă un rol din ce în ce mai important. Ei sunt principalii factori ai calității și dinamicii dezvoltării. Dar atitudinea față de afaceri din punct de vedere al creativității și inovației este determinată într-o măsură mai mare de managementul informal și de motivația socio-psihologică pozitivă.

Deci, care sunt diferențele dintre managementul formal și informal?

Managementul formal folosește măsurile directive ca influență managerială.

Managementul informal este un tip de management în care baza influenței manageriale sunt relațiile informale care s-au dezvoltat în grup.

Uneori este o greșeală ca un manager să se străduiască pentru o organizare formală extrem de clară. Desigur, are anumite avantaje. Responsabilitate crescută, capacități de control, atenție în repartizarea funcțiilor, disciplină executivă, o oarecare automatizare în muncă, ceea ce contribuie la eficiența și promptitudinea deciziilor. Cu toate acestea, acest tip de grevă există și are o anumită distribuție - „lucrați conform regulilor”. Și o astfel de grevă, de regulă, este percepută de conducerea companiei ca un dezastru. Acest lucru duce la pierderi. Munca formală, fără creativitate și entuziasm, este astăzi percepută ca un fenomen negativ.

Să luăm în considerare prioritățile care ghidează managerii atunci când proiectează impactul în managementul formal și informal.

Orice structură, atât formală, cât și informală (deși uneori este dificil să se separe una de cealaltă), este caracterizată într-o măsură mai mare de unele priorități și într-o măsură mai mică de altele.

Astfel, managementul formal este caracterizat de priorități de influență precum cerințe formale maxime, reglementări detaliate, execuție și disciplină.

Pentru managementul informal, prioritățile caracteristice în cursul influenței sunt interesele și valorile, conducerea și grupul, creativitatea și individualitatea.

Dacă vreo structură conține ambele priorități menționate mai sus, aceasta crește eficiența interacțiunii în departament.

1.4. Arta managementului și gradul de conducere

Este necesară o combinație de management formal și informal, completarea lor reciprocă. Această combinație dezvăluie arta unui manager.

Acest lucru vă permite să utilizați avantajele managementului formal și informal, neutralizând dezavantajele acestora. Acest model de management este cel mai eficient și mai eficient.

Factorii de care depinde această combinație:

· calitatea personalului;

· personalitatea managerului;

· situația socio-economică externă și internă;

· climatul psihologic în echipă;

· tip de control;

· interese, valori și motive dominante în echipă;

· dinamica dezvoltării echipei.

Pentru un manager, gradul de conducere constă în capacitatea de a gestiona oamenii, bazându-se nu atât pe autoritatea sa, cât pe autoritate și recunoaștere, respect și capacitatea de a convinge și inspira oamenii.

1. Cuvântul lider înseamnă „conducă, conducător”. În management, conducerea este o variabilă situațională cheie, determinată de calitățile liderului și ale subordonaților și de situație.

2. Leadership-ul ia naștere într-un grup în procesul de interacțiune între oameni și se manifestă în relațiile interpersonale și informale de afaceri. Leadership-ul, fiind un fenomen în domeniul relațiilor informale, în condiții moderne joacă un rol important în creșterea eficienței managementului. Natura conducerii se manifestă prin faptul că grupul recunoaște poziția de conducere a individului și începe să-l urmeze.

3. Structura formală a grupului reflectă conexiunile documentate dintre funcții și subordonarea dintre acestea și surprinde relația „manager-subordonat”. Iar structura informală reflectă relațiile informale în grup, care se formează prin conexiuni informale în grup care apar ca urmare a eforturilor individuale și se dezvoltă pe baza intereselor comune și a prieteniei.

4. Semnele managementului formal sunt prevederi organizaționale existente în mod formal, iar managementul informal se bazează pe relații personale.

5. Arta unui manager se manifestă într-o combinație de management formal și informal.

2. Principalele caracteristici și manifestări ale leadershipului

Un lider se distinge prin abilitățile sale intelectuale, trăsăturile de caracter moștenite și cultivate și abilitățile dobândite. Un lider nu trebuie să fie un manager, dar un manager, de regulă, este întotdeauna un lider. Leadership-ul este un fenomen psihologic, iar managementul este unul social. Leadership-ul este o resursă importantă de management.

2.1. Calitățile unui lider de succes

Orice organizație poate fi considerată în două moduri: ca organizație formală și ca organizație informală. Potrivit acestor două structuri organizatorice, este legitim să vorbim despre cele două tipuri de relații umane inerente acestora: formale și informale. Relațiile de primul tip sunt oficiale, funcționale; al doilea - psihologic, emoțional.

Studiul calităților personale ale unui lider a condus la identificarea a trei grupe de parametri: abilități intelectuale, trăsături de personalitate și abilități dobândite.

Legătura cu conducerea calităților intelectuale se manifestă prin faptul că majoritatea cercetătorilor notează caracteristici intelectuale mai înalte la lideri. Acest lucru este facilitat de faptul că liderul trebuie să aducă o contribuție eficientă la activitățile grupului.

Trăsăturile de caracter pot avea atât o bază ereditară, cât și una educațională. Studiul relației lor a dus la apariția unei liste foarte lungi a acestor calități, dar cel mai important, această listă nu a fost niciodată considerată exhaustivă.

Abilitățile dobândite sunt legate de îndeplinirea funcțiilor sale de către lider, acestea includ cel mai adesea: capacitatea de a obține sprijin, capacitatea de a-și asuma riscuri și responsabilitate, capacitatea de a convinge etc.

2.2. Valori în management

Orientarea valorică a unui individ determină aproape toate acțiunile sale, inclusiv comportamentul profesional. Valorile personale pot fi împărțite în absolute și operaționale. Valorile absolute determină aspirațiile unui individ, în special, obiectivele pe care o persoană și le stabilește în viață. Valorile operaționale reglementează modul în care sunt atinse obiectivele. Sistemul de valori acceptate într-un grup este de mare importanță pentru un potențial lider, deoarece pentru ca majoritatea membrilor grupului să-și recunoască rolul de lider, el trebuie să le împărtășească.

2.3. Manifestări de leadership

Care sunt esența principalelor trăsături și manifestări ale leadershipului?

În primul rând, liderul unui grup, de regulă, apare în interacțiunea oamenilor care îl alcătuiesc. El este personificarea valorilor, motivelor (intereselor) și aspirațiilor membrilor săi.

Este important de menționat că conducerea unui individ se manifestă prin recunoașterea contribuției sale efective la activitățile echipei. Este necesar ca echipa să aibă adepții săi și rolul său de conducere să fie clar definit și înregistrat.

2.4. Lider și manager. Leadership-ul ca resursă de management

După cum am aflat mai devreme, managementul este un fenomen care are loc într-un sistem de relații formale (sau, după cum se spune și ei, oficiale), iar leadershipul este un fenomen generat de un sistem de relații informale (neoficiale). Mai mult, rolul managerului este predeterminat „la consiliul de conducere” al organizației sociale și este specificată gama de funcții ale persoanei care îl implementează. Rolul liderului apare spontan - nu se află în tabelul de personal al instituției sau întreprinderii.

Liderul echipei este numit extern de conducerea superioară, primește autoritatea corespunzătoare și are dreptul de a aplica sancțiuni (atât pozitive, cât și negative). Liderul este nominalizat din rândul oamenilor din jurul lui, în esență egali (sau cel puțin apropiati) lui ca statut (poziția oficială, el este, așa cum spuneam, „unul dintre noi”. În același timp, liderul poate recurge și la sancțiuni împotriva unuia dintre parteneri, dar aceste sancțiuni sunt de natură informală, dreptul de a le folosi nefiind consemnat oficial nicăieri.

Aici ar trebui să fiți atenți și la un moment atât de interesant. Indiferent cât de mult se străduiește o persoană să devină un lider (și acesta, să fiu sincer, este visul multor oameni), nu va deveni niciodată unul dacă alții nu îl percep ca atare. Dar în conducere situația este cu totul alta. Un manager este adesea numit în postul său, indiferent dacă subordonații lui îl percep ca fiind adecvat pentru acest rol sau nu.

Pe scurt, managementul este un fenomen social în esența sa, iar conducerea este psihologică. Și aceasta este principala diferență dintre ele, deși în același timp există multe în comun.

Aspecte comune între conducere și management:

În primul rând, atât managementul, cât și conducerea sunt un mijloc de coordonare, de organizare a relațiilor între membrii unui grup social și un mijloc de gestionare a acestora. Doar unul dintre aceste fenomene „funcționează”, așa cum sa menționat deja, în sistemul de relații formale, oficiale, iar celălalt - în sistemul de relații informale, neoficiale.

În al doilea rând, ambele fenomene implementează procese de influență socială într-un grup (echipă). Dar într-un caz (management) această influență vine în principal prin canale oficiale, în timp ce în celălalt (conducere) - prin canale neoficiale.

În al treilea rând, ambele fenomene se caracterizează printr-o anumită subordonare a relațiilor. Mai mult, în management el apare destul de clar și este consacrat în fișele postului, dar în conducere prezența lui este mult mai puțin vizibilă și nu este conturată în niciun fel în prealabil.

Leadership-ul este o resursă importantă de management.

În practica managementului, conducerea se poate transforma adesea în management, iar un manager poate deveni lider etc. Există o mulțime de exemple ale acestui tip de transformare în trecut și prezent. În zilele noastre, un bun lider al unei organizații este o persoană care este atât lider și își gestionează eficient subalternii.

Astfel, este necesar să spunem încă o dată că diferența dintre conceptul de lider și manager este destul de mare. Un manager, de regulă, este întotdeauna un lider. Un lider nu trebuie să fie manager. Leadership-ul apare atât în ​​relațiile formale, cât și în cele informale... ceea ce nu se poate spune despre management.

1. Pentru a atinge succesul, un lider are nevoie de calități intelectuale adecvate, trăsături de caracter moștenite și cultivate și abilități dobândite.

2. Caracteristici atributive ale conducerii: recunoașterea poziției de conducere a individului, datorită contribuției sale la funcționarea eficientă a echipei; dacă are adepți; definirea şi consemnarea rolului său de conducere.

3. Rolul managerului este predeterminat, este specificată gama de funcții ale persoanei care îl implementează - există o funcție oficială de manager. Rolul liderului apare spontan, ca urmare a relațiilor informale - nu este inclus în tabelul de personal. Un lider nu trebuie să fie manager. Leadership-ul este un fenomen psihologic, iar managementul este unul social. Managementul se limitează la un cadru formal, oficial, în timp ce conducerea apare atât în ​​relații formale, cât și informale.

4. Ce este comun între management și leadership: ambele fenomene sunt un mijloc de coordonare, de organizare a relațiilor între membrii unui grup social, un mijloc de gestionare a acestora; implementează procese de influență socială în grup; Ambele fenomene se caracterizează prin subordonarea relațiilor.

5. Leadership-ul este o resursă importantă de management. Leadership-ul se poate transforma în management, iar un lider poate deveni lider etc. În zilele noastre, un bun lider al unei organizații este o persoană care este atât lider, cât și gestionează eficient subalternii săi.

3. TIPURI DE CONDUCERE. TEORII DE CONDUCERE

Care este structura de conducere? Este important să se facă distincția între business și leadership emoțional, polivalent și situațional, precum și anti-leadership.

Ce caracterizează un lider? Când caracterizați un lider, trebuie să fiți capabil să distingă abilitățile intelectuale (inteligență - capacitatea de a gândi), să cunoașteți principalele trăsături de caracter (în relație cu muncă, oameni, sine și proprietate), ce abilități sunt dobândite și manifestate în curs de activitate.

Cum să identifici un lider? În psihologie, nu există un răspuns clar cu privire la care dintre cele trei grupuri de teorii ale leadershipului să urmeze. Este necesar să se țină cont de fiecare dintre cele trei abordări: din perspectiva calităților personale, comportamentală și situațională.

3.1. Tipuri de leadership

Așadar, promovarea în funcția de lider este determinată în principal de contribuția unui membru al echipei la eficacitatea funcționării acesteia. Aceasta este condiția principală pentru a percepe o persoană ca lider.

Este imposibil să vorbim despre rolul de conducere fără a ține cont de structura conducerii, care se manifestă în varietățile sale. În sistemul relațiilor informale apar relații, atât de afaceri, cât și emoționale. Cele două tipuri de aceste relații corespund a două roluri principale de conducere: rolul unui lider de afaceri și rolul unui lider emoțional.

Așa scriu N. Kuznetsova (Maestru în Psihologie Aplicată, Șef al Departamentului de Diagnostic și Evaluare a Personalului) și A. Gavrilova (specialist în psihologie organizațională, angajat al Departamentului de Diagnostic și Evaluare a Personalului) în articolul lor „Cine este el , un anti-lider?”:

„Ați încercat vreodată să întrebați un lider dacă este mulțumit de el însuși, de realizările sale, de poziția sa? Probabil că nu au întrebat. Pentru că este greu de imaginat o situație în care o persoană stabilită în exterior și de succes ar putea fi nemulțumită de sine. În același timp, dacă luăm poziția că starea de nemulțumire față de sine este o stare care vine și pleacă în diferite situații de viață, atunci liderii, ca toți oamenii, o experimentează. Și cu atât mai mult dacă vorbim de leadership situațional. De exemplu, ne putem aminti situații în care chiar și liderii incontestabil au avut o scădere a stimei de sine. Scandalul din jurul adulterului președintelui american nu a fost în zadar pentru el. Ce s-a întâmplat cu stima de sine? Putem presupune că, cel mai probabil, a scăzut. În urma cronicii evenimentelor, aceasta a fost urmată de bombardarea Serbiei.

În practica noastră, există exemple la scară mai mică. Dar toți au un lucru în comun - sunt personalități strălucitoare cu potențial de leadership, dar comportamentul lor are o conotație antisocială, în sensul larg al cuvântului. Este distructiv pentru relațiile intragrup, pentru întreaga echipă a întreprinderii în ansamblu.

O analiză mai detaliată a precedentelor pentru un astfel de comportament ne-a permis să sugerăm că anti-leadership este situațional.

Până în prezent, am identificat două tipuri de anti-lideri.

Primele se disting prin faptul că comportamentul lor antisocial este asociat cu o scădere temporară sau situațională a satisfacției de sine. Pe fondul acestei stări, are loc activitatea de căutare orientativă. Acești oameni, aflându-se în situația de a căuta noi valori și de a le abandona pe cele vechi, încep să caute o cale de ieșire din ea. Dar unde va duce un lider nemulțumit? Doar acolo unde ideile sale imature, distructive vor fi implementate. O astfel de persoană poate fi comparată cu un cazan de abur a cărui supapă de siguranță este blocată. În acest caz, consecințele pot fi cele mai neașteptate.

Diferența dintre lucrătorii de al doilea tip este că, din cauza circumstanțelor predominante, aceștia nu pot vedea în mod obiectiv situația. Ceea ce cauzează acest comportament necesită mai multe cercetări. Dar la nivel comportamental, acest lucru se manifestă prin încredere demonstrativă în infailibilitatea cuiva. Și această stare internă a lor este proiectată asupra tuturor circumstanțelor externe. Ca urmare, motivele obiective ale posibilelor erori nu sunt observate și ignorate. Și dacă apare o greșeală, astfel de oameni încep să spună că nu sunt de vină pentru greșeli. „Locusul de control” se deplasează în exterior. Ele se caracterizează și prin dorința de a bloca informații. Acest lucru se datorează blocării acelor canale de informare prin care poate veni feedback-ul negativ. De regulă, ei lucrează pentru un grup de referință de manageri superiori. Un răspuns situațional competent îi ajută pe anti-liderii de al doilea tip să-i manipuleze pe lideri. Sfera intereselor lor de conducere nu se află în grup, ci într-un set de contacte personale. Atunci când comunică în grup, comunică cu fiecare individ în mod individual și sunt interesați să rupă contactele între restul membrilor echipei. Cu siguranță, ai întâlnit astfel de oameni printre colegii tăi. Ei se înțeleg, se cunosc și se iubesc, dar nu văd circumstanțele obiective exterioare, așa că își proiectează lumea interioară în exterior.

Următoarele recomandări pot fi făcute pentru lucrul cu tipurile identificate de anti-lideri.

Conform primului tip, putem spune că, deoarece scăderea „satisfacerii de sine” este temporară, aceasta poate fi influențată. Într-o organizație, astfel de angajați trebuie să-și planifice individual cariera, să-i influențeze prin stabilirea de obiective, prin motivare, prin extinderea modalităților posibile de implementare. Oferă-le oportunitatea de a face lucruri reale și de a fi la cerere. Antrenamentul de dezvoltare personală, pregătirea avansată și participarea la proiecte reale vor ajuta la creșterea stimei de sine. Dacă managerii de întreprindere nu depun eforturi conștiente pentru a depăși crizele de creștere personală în rândul acestor angajați, acest lucru îi poate determina să plece la un alt manager în căutarea lor. Și potențialul de personal al organizației pe care au părăsit-o va scădea. Amintiți-vă câți muncitori talentați lucrează acum în Occident fără a avea ocazia să se realizeze în patria lor!

Pentru al doilea tip este foarte dificil să dai recomandări specifice. Tocmai am început să le studiem. Trăsăturile unui astfel de anti-lider descrise mai sus apar treptat. Prin urmare, există pericolul ca o astfel de persoană să ocupe o poziție de conducere înainte de a se manifesta. Atunci când sunt învestiți cu putere, astfel de oameni pot manipula foarte mult fluxurile de informații în propriile lor scopuri. Este imposibil să vorbim despre succesul unei organizații conduse de anti-lideri de acest tip.”

3.2. Rolurile unui lider situațional conform L.I. Umansky

Într-o organizație se întâmplă diverse situații, iar în ele apar așa-zișii lideri situaționali - oameni care sunt capabili să conducă o echipă pentru o anumită perioadă de timp. O listă cu astfel de roluri situaționale de conducere a fost oferită de L.I. Umansky în 1980. El a inclus următoarele roluri printre ele:

* lider-organizator - îndeplinește funcția de integrare în grup;

* lider-inițiator – dă tonul în rezolvarea problemelor de grup;

* lider-generator de dispoziție emoțională - analog lider emoțional;

* lider erudit - unul dintre rolurile unui lider intelectual;

* lider al atracției emoționale - corespunde rolului de „stea sociometrică”;

* un lider calificat este un specialist în orice tip de activitate.

3.3. Teoriile leadershipului

Există trei abordări principale ale leadershipului: abordarea trăsăturilor, abordarea comportamentală și abordarea situațională.

Abordarea personalității a încercat să determine relația dintre prezența unor trăsături specifice de personalitate - cum ar fi inteligența, logica, curajul, flexibilitatea, intuitivitatea, energia etc. - și eficiența conducerii. Această abordare nu a fost niciodată capabilă să creeze o teorie completă a conducerii.

Abordarea comportamentală a dat o clasificare a stilurilor de conducere, adică a modului în care un lider se comportă cu subalternii. În cadrul acestei abordări se regăsesc studii ale lui Likert, Blake și Mouton, precum și conceptul de trei stiluri de conducere (considerate cele mai comune): autoritar, democratic și liberal (pasiv, „permisiv”). Un lider autoritar își impune voința subordonaților prin constrângere sau recompensă, folosind metode de comandă. Un lider democratic permite subordonaților să participe la luarea deciziilor și preferă să exercite influență prin persuasiune sau carisma. Evită să-și impună voința subordonaților săi. Un lider liberal oferă subordonaților săi libertate aproape deplină.

Pe lângă comportamentul liderului și calitățile sale personale, există și alți factori care influențează eficacitatea activităților sale. Acum este ferm stabilit că eficiența unui lider este de natură situațională.

Patru modele situaționale au influențat dezvoltarea teoriei leadershipului. Modelul situațional al lui Fiedler ia în considerare trei variabile: relația dintre lider și membrul grupului, structura sarcinilor și autoritatea postului. Abordarea cale-scop a lui Mitchell și House se bazează pe ceea ce liderul a putut și a făcut pentru a facilita calea sau mijloacele prin care subordonații ating obiectivele. Modelul ciclului de viață al conducerii al lui Hersey și Blanchard susține că cel mai eficient stil de conducere va varia întotdeauna în funcție de maturitatea interpreților. Modelul Vroom-Yetton de luare a deciziilor liderului se bazează pe cinci comportamente și șapte situații potențiale. Deși niciuna dintre aceste teorii nu a fost susținută pe deplin de cercetări, nu există nicio îndoială că liderii ar trebui să aleagă un stil în funcție de situație. Nu există un stil de conducere optim.

1. Se disting următoarele tipuri de leadership: lider de afaceri, lider emoțional, anti-lider, lider situațional, lider polivalent. Fiecare varietate corespunde anumitor tipuri de relații. Este important ca o organizație să identifice un anti-lider - deoarece o persoană cu calitățile sale poate crea dificultăți în atingerea obiectivelor sale.

1. Rolurile unui lider situațional, după L.I. Umansky, sunt următoarele: lider-organizator, lider-inițiator, lider-generator de dispoziție emoțională, lider-erudit, lider de atracție emoțională, lider-deprinderi. Structura de rol a conducerii respinge teza conform căreia un lider nu este capabil să lucreze într-un grup.

2. Principalele teorii ale leadershipului sunt împărțite în trei grupe: teorii ale calităților de conducere - determinarea relației dintre prezența unor calități personale specifice și eficacitatea leadershipului; comportamental - cel mai des întâlnit concept sunt cele trei stiluri de conducere (autoritar, democratic și liberal); situațional – liderii trebuie să aleagă un stil în funcție de situație.

4. STILURI DE MANAGEMENT

Stilul este manifestarea și expresia personalității unui manager; acesta este un set de metode de influență pe care le folosește asupra subordonaților, precum și forma (modul, caracterul etc.) de execuție a acestor metode. Acest concept este destinat să reflecte nu comportamentul unui manager în general, ci doar caracteristicile sale stabile, constante, care persistă în diverse situații.

În același timp, există multe metode specifice de influență managerială. În scopuri analitice, se disting trei stiluri principale: autoritar (administrativ, de comandă), democratic și liberal (permisiv).

Managerii trebuie să aleagă un stil în funcție de situație - nu există un stil de management optim.

4.1. Conceptul de stil de manager

Cuvântul stil (stylos) este de origine greacă. Inițial a însemnat o tijă pentru scris pe o tăbliță de ceară, iar mai târziu a ajuns să fie folosită pentru a însemna „scris de mână”. Prin urmare, putem presupune că stilul de conducere este un fel de „scriere de mână” în acțiunile unui manager.

Stilul unui manager este un ansamblu de metode, forme și tehnici unice de activitate practică a unui manager în relație cu subalternii în vederea exercitării influenței manageriale.

Stilul unui manager este o caracteristică foarte semnificativă în management, deoarece el este cel care influențează eficiența organizației în ansamblu, calitatea vieții în muncă, comportamentul subordonaților, viabilitatea organizației și calitatea personalului. .

Amintiți-vă de numărul mare de exemple din practica noastră rusă - succesul unei organizații este întotdeauna asociat cu activitățile „prima persoană”. Stilul unui manager îmbină profesionalismul său și personalitatea managerului.

Stilurile manageriale pot fi diferite, deci este necesară clasificarea lor, ceea ce contribuie la evaluarea, înțelegerea și formarea conștientă a celui mai eficient stil.

4.2. Factori în modelarea stilului unui manager

Stilul unui manager se formează în timpul activității sale profesionale. Factorii în formarea stilului unui manager sunt: ​​personalitatea acestuia, calificările subordonaților săi, calificările managerului însuși, atitudinea personalului față de obiectivele managementului, relațiile formale și informale în echipă.

„Sărăcia de stil” a unui manager este o limitare serioasă în creșterea eficienței organizației și, de regulă, este o limitare serioasă în creșterea sa profesională.

4.3. Clasificarea stilurilor manageriale

Conform clasificării lui Kurt Lewin (Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, N.Y., 1939), stilul este unidimensional și poate fi autoritar (autocratic), sau democratic sau permisiv (pasiv, liberal).

S-a constatat că conducerea autocratică a oferit o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Cercetările lui Lewin au oferit baza altor oameni de știință pentru a căuta metode de creștere a productivității și a nivelurilor ridicate de satisfacție.

De regulă, un lider devine autocrat atunci când, din punct de vedere al calităților sale de afaceri, este inferior subordonaților pe care îi conduce sau dacă subordonații lui au o cultură generală și profesională prea scăzută. Acest stil de conducere nu stimulează inițiativa subordonaților, ceea ce face imposibilă creșterea eficienței organizației. Acest manager impune respectarea strictă a unui număr mare de reguli care reglementează strict comportamentul angajatului.

Un lider care folosește un stil predominant democratic se străduiește să rezolve problemele în mod colectiv, să informeze subordonații despre starea lucrurilor și să răspundă corect la critici. Când comunică cu subalternii, este politicos și prietenos, este în contact constant, deleagă unele funcții manageriale altor specialiști și are încredere în subordonați. Solicitant, dar corect. Membrii echipei iau parte la pregătirea pentru implementarea deciziilor de management.

Un lider cu un stil de conducere permisiv (liberal) practic nu interferează în activitățile echipei angajaților li se oferă o independență deplină și oportunitatea de creativitate individuală și colectivă. Un astfel de lider este de obicei politicos cu subalternii săi și este gata să anuleze o decizie pe care a luat-o anterior, mai ales dacă acest lucru îi amenință popularitatea.

Să trecem la tabelul comparativ al stilurilor de management.

Oamenii de știință germani au studiat și influența stilurilor de management asupra eficacității grupurilor pe o perioadă lungă de timp. S-a constatat că productivitatea muncii a crescut constant în echipa în care a predominat stilul de conducere democratic, în timp ce eficiența a scăzut în echipa cu stilurile permisive și autoritare.

O echipă de cercetători de la Universitatea din Michigan condusă de Rensis Likert a comparat grupuri cu productivitate ridicată și scăzută din diferite organizații și a concluzionat că stilul managerial poate explica diferența de productivitate. S-a dovedit că stilul de management centrat pe oameni, datorită naturii situației, adesea nu a contribuit la creșterea productivității și nu a fost întotdeauna comportamentul optim de conducere.

Likert a identificat patru stiluri de conducere de bază: exploatativ-autoritar, binevoitor-autoritar, consultativ-democratic și participativ. Mai târziu s-a constatat că fiecare dintre aceste stiluri „în forma sa pură” este rar.

Conceptul, dezvoltat la Universitatea de Stat din Ohio, a fost modificat și popularizat de R. Blake și J. Mouton, care au construit o grilă de management (diagrama) care a inclus 5 stiluri principale de management.

Axa verticală a acestei diagrame clasifică „preocuparea pentru oameni” pe o scară de la 1 la 9. Axa orizontală clasează „preocuparea pentru producție”, de asemenea, pe o scară de la 1 la 9. Stilul de conducere este determinat de ambele criterii. Blake și Mouton descriu pozițiile din mijloc și cele patru exterioare ale rețelei ca o combinație de coordonate:

1.1. Conducere primitivă (frica de sărăcie). Este necesar doar un efort minim din partea managerului pentru a atinge calitatea muncii care va evita concedierea;

1.9. Orientare socială (casă de odihnă). Liderul se concentrează pe relații umane bune și calde, dar puțin îi pasă de eficiența îndeplinirii sarcinilor;

5.5. Managementul producției și comenzii (organizare). Managerul atinge o calitate acceptabilă a performanței sarcinii prin găsirea unui echilibru între eficiență și moral bun;

9.9. Conducerea echipei (echipă). Prin atenție sporită acordată subordonaților și eficiență, liderul se asigură că subordonații se implică în mod conștient în scopurile organizației. Acest lucru le asigură moralul ridicat și eficiența ridicată.

Blake și Mouton au presupus că cel mai eficient stil de conducere, stilul optim, a fost un lider de 9,9. În opinia lor, un astfel de lider combină un grad ridicat de atenție față de subordonați și aceeași atenție la productivitate. Ei și-au dat seama, de asemenea, că există multe activități în care este dificil să se identifice în mod clar un stil de conducere, dar au crezut că pregătirea profesională și o atitudine conștientă față de obiectivele organizației le-au permis tuturor managerilor să se apropie de stilul 9.9, sporind astfel eficacitatea acestora. .

Deci, după ce am examinat diferitele clasificări ale stilurilor de conducere, putem observa doar că fiecare stil este selectat pentru o situație specifică.

Este imposibil să identifici un stil „universal” - poți alege doar stilul optim pentru organizație și o situație specifică.

„Sărăcia de stil” este o limitare serioasă în creșterea eficienței unui manager.

1. Stilul unui manager este un ansamblu de metode, forme și tehnici unice de activitate practică a unui manager în relație cu subalternii în vederea exercitării influenței manageriale.

2. Factorii în formarea stilului unui manager sunt: ​​personalitatea sa, calificările subordonaților săi, calificările managerului însuși, atitudinea personalului față de obiectivele managementului, relațiile formale și informale în echipă.

3. După ce am examinat diferitele clasificări ale stilurilor de conducere, putem doar să observăm că fiecare stil este selectat pentru o situație specifică. Este imposibil să identifici un stil „universal” - poți alege doar stilul optim pentru organizație și o situație specifică.

CONCLUZIE

1) conducerea, fiind o poziție de conducere în domeniul relațiilor informale, are un impact grav asupra succesului activităților managerului. O organizație obține cel mai mare succes dacă managerul, în timp ce ocupă o funcție, este și lider;

2) arta unui manager constă în combinarea managementului formal și informal. Dacă există o înclinare într-o direcție, atunci eficiența controlului scade;

3) pentru a înțelege fenomenul leadership-ului, este necesar să se țină cont de faptul că acesta se manifestă prin recunoașterea unei poziții de conducere în grup, care se manifestă în prezența adepților și fixarea rolului de conducere;

4) există diferenţe între un lider şi un manager, dar liderul, ocupând locul funcţional al unui manager în organizaţie, îşi poate menţine poziţia de conducere, întrucât între ei există ceva în comun;

5) atunci când lucrează în echipă, liderii nu reprezintă un obstacol în calea muncii sale eficiente, deoarece există o structură de rol a conducerii;

6) în varietatea de stiluri ale unui manager, acesta va trebui să aleagă stilul optim pentru a-și atinge obiectivele.

Literatură

1. Korotkov E.M. Conceptul de management rusesc. - M.: DeKa, 2004.

2. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului: Trans. din engleză - M.: Delo, 1992.

3. Filonovich S.R. Leadership și abilități practice ale unui manager. // Program cu 17 module pentru manageri „Gestionarea dezvoltării unei organizații”. Modulul 9. - M.: INFRA-M, 2004.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană. Strategie, organizare, progres: manual. - M.: MSU, 1995.

5. Krichevsky R.A. Dacă ești manager...Elemente de psihologie managerială în munca de zi cu zi. - Ed. a III-a, add. și prelucrate - M.: Delo, 1998. - 400 p.

6. Robbins S., Coulter M. Management: Trans. din engleză - Ed. a VI-a, add. și prelucrate - M.: Editura „Williams”, 2002.

7. „Serviciul Resurse Umane”, 2001, nr. 1.

8. Levin K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates. - N.Y., 1939.

Documente similare

Concepte de bază, caracteristici și tipuri de leadership. Relația dintre putere, conducere și management. Conducere eficientă și abilități de conducere. Leadership-ul ca stil de management pentru o companie modernă. Esența și calitățile caracteristice conducerii informale.

lucrare de curs, adăugată 09.10.2010


Bazele teoretice ale leadershipului. Esența și definiția conceptului de leadership. Importanța unui lider în conducerea unei organizații. Lider și manager. Abordări ale studiului leadershipului. Concepte tradiționale de leadership. Stiluri de management.

lucrare curs, adaugat 15.06.2007


Leadership-ul ca proces de formare a unei echipe de lucru. Abordări ale problemei conducerii. Caracteristicile conducerii și managementului. Implementarea practică a conducerii. Experiență de succes în aplicarea leadership-ului în practică. Leadership în lumea modernă.

lucrare curs, adaugat 22.01.2004


Definiții de bază ale conceptului și abordări ale definirii leadership-ului eficient. Stiluri de leadership, teoria calităților de conducere, leadership situațional, diferențe între rolurile unui lider și al unui manager, intuiția ca abilitate de conducere. Cercetarea de gen în leadership.

lucrare de curs, adăugată 03.08.2010


Natura și definiția conceptului de leadership. Funcții de lider. Stilul de conducere. Abordări situaționale ale unui leadership eficient. Nou în teoriile leadershipului. 12 trăsături personale pe care un lider ar trebui să le posede. Conducerea în Rusia.

lucrare de curs, adăugată 01/04/2004


Conducere bazată pe putere, putere (poziție). Trăsături de caracter, abilități intelectuale, abilități ale unui manager eficient. Conceptul comportamental de leadership. Leadership bazat pe tehnici de lucru în grup. Leadership-ul ca centru al tuturor activităților de grup.

prezentare, adaugat 05.06.2015


Natura și definiția leadershipului. Conținutul conceptului de leadership în managementul organizației. Concepte de leadership atribuțional și carismatic. Recompensa și constrângerea ca surse de putere. Influență prin abilități, abilități și alte resurse.

lucrare curs, adăugată 11.08.2015


Natura și definiția leadershipului. Conținutul conceptului de leadership în managementul organizației. Conceptul de leadership atribuțional (o abordare cauză-efect a studiului leadership-ului). Concepte tradiționale de leadership. Teoria calităților de conducere.

lucru curs, adăugat 02/05/2011


Problema conducerii ca una dintre problemele importante ale managementului. Definirea conceptului de leadership, dezvoltarea analitică a teoriei leadershipului. Analiza factorului comportamental și rolul acestuia în succesul conducerii. Prevederi de bază ale teoriilor situaționale ale leadershipului.

rezumat, adăugat 14.06.2010


Tipologia conducerii, calitățile de conducere și conducerea politică. Clasificarea tipurilor de conducere după stiluri de conducere. Analiza relației dintre manager și subordonați. Stiluri moderne de conducere, recomandări pentru viitorii lideri și manageri.

În managementul modern există diferite tipuri de conducere. Ele sunt clasificate după stil, tip de activitate, direcția influenței lor etc.

Conducerea poate lua multe forme

Conceptul de leadership

Nu există o definiție exactă a conceptului de „conducere”. Unii spun că este un mod de a influența și controla, alții spun că este capacitatea unei persoane de a-i motiva pe alții să muncească din greu. În primul rând, conducerea combină:

• puterea de caracter;
• vointa de a castiga;
• dar minunat de persuasiune;
• dorinta activa de succes;
• disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile altora;
• capacitatea de a interacționa cu oamenii etc.

Avantajele leadershipului sunt că oferă libertate de acțiune, respect din partea altor oameni și bucuria de a face ceea ce îți place. Oferă creștere spirituală și personală. Oferă unei persoane satisfacție și stima de sine, pentru că oamenii au avut încredere în el, încredere în capacitățile și punctele lor forte.

Leadership-ul se manifestă în diferite domenii ale vieții - politică, afaceri, sport. Aceasta face parte din viața de familie, pentru că ar trebui să existe întotdeauna un lider în familie. Leadership-ul este deosebit de important în situații extreme, deoarece numai principiul de organizare (leadership) poate duce în cele din urmă la controlul asupra situației.

Un lider poate avea atât influențe pozitive, cât și negative

Un lider este o persoană capabilă să analizeze o situație reală și să ia decizii rapide. De multe ori soarta întregii echipe depinde de acțiunile sale. Știe să distribuie responsabilitățile și funcțiile, știe pe cine și cum să motiveze.

Dar liderii sunt diferiți ca tip de caracter, acțiuni întreprinse etc. Prin urmare, ei sunt clasificați în funcție de criterii diferite.

Clasificare după E. de Bona

Psihologul britanic E. de Bonet folosește drept criteriu rolurile jucate de lideri într-o echipă. Conform clasificării sale, tipurile de lideri există după cum urmează:

1. Îndrumând calea. Aceștia sunt cei cărora le place să accepte chiar și oferte complexe și riscante. Aceștia sunt de acord să fie responsabili pentru performanța angajaților. De obicei, astfel de oameni au abilități înnăscute de conducere.
2. Generatoare de idei. Concentrați-vă pe sarcinile proprii și ale echipei. Ei studiază în prealabil situația și posibilele riscuri. Atunci când iau decizii, ei sunt ghidați nu numai de cunoștințele și experiența lor, ci se bazează și pe intuiție. Ideile lor sunt creative, neobișnuite și neconvenționale, ceea ce le permite adesea să rezolve probleme dificile.
3. Vânzători de idei. Acești lideri sunt întreprinzători și creativi, cu un tip de gândire creativ. Dar adesea le este greu să întreprindă acțiuni radical noi. De obicei, ei iau decizii pe baza ideilor altor oameni, dar le adaptează pentru a se potrivi nevoilor echipei lor.
4. Sintetizatoare. Particularitatea lor este capacitatea de a evidenția principalul lucru printre secundare și inutile. Înainte de a face ceva, ei recitesc multă literatură și se familiarizează cu diferite idei ale altor oameni. Își îmbunătățesc în mod constant abilitățile de gestionare a oamenilor.
5. explicatorii. Capabil să explice lucruri complexe rapid și ușor. Sunt excelenți în a transmite informații importante membrilor echipei.
6. Reactoare. Ei reacționează rapid la schimbări și sunt capabili să se adapteze la condițiile pieței. Criticați activ și constructiv acțiunile altor oameni atunci când sunt siguri că fac greșit. Ei dau sfaturi practice, bune. Drept urmare, îi fac pe acești oameni adepții lor.
7. Comunicatori. Avantajul lor este că le place să comunice cu oamenii. Ei pot găsi o abordare chiar și față de un client sau angajat deosebit de dificil. Cunoașteți elementele de bază ale manipulării. Ei știu să asculte și să audă. Capabil să conducă sesiuni de coaching.
8. Cercetători. Ei sunt capabili să proceseze rapid și eficient informațiile. Ei monitorizează tendințele pieței și implementează în mod activ noi sisteme de management. Le place să analizeze faptele și să efectueze experimente.
9. Pathfinders au capacitatea de a acționa independent. Ei pot studia acțiunile concurenților pentru o lungă perioadă de timp înainte de a lua o decizie. Ei ascultă sfaturile altora, dar pun în aplicare ceea ce ei consideră a fi cel mai bun și mai eficient.
10. Deținătorii de informații. Ei știu cum să colecteze informații, știu unde să le găsească și cum să le folosească.

Clasificarea după funcții

Caracteristicile stilurilor de conducere pe funcții predominante împart liderii în subtipuri. Printre acestea se numără următoarele:

1. Organizatori de grupuri sau mulțimi. Înainte de a face ceva, ei își fac un plan detaliat. Ei știu întotdeauna succesiunea deciziilor. Ei știu să stabilească rapid contacte cu alte persoane. Cel mai potrivit pentru organizarea de evenimente sau în scopuri de lucru în grupuri mici. Ei câștigă recunoaștere datorită optimismului lor constant și încrederii în echipa lor. Sunt de încredere pentru că aproape întotdeauna oferă cea mai bună cale de ieșire din situație.
2. Creatori. Ei sunt reprezentanți ai celui mai rațional tip de lider. Caracterizat printr-un nivel ridicat de activitate și energie. Ei știu întotdeauna de ce au nevoie și cum să le realizeze. Ei știu să depășească barierele. Ei creează o echipă solidă, prietenoasă. Ei sunt capabili să formuleze o problemă actuală în așa fel încât să-i intereseze pe alții să o rezolve.
3. Luptători. Se disting prin putere de voință, caracter puternic și încredere în sine. Nu se tem de niciun obstacol. Ei știu să ia decizii importante instantaneu. Întotdeauna gata să atace, să apere interesele personale și colective. Singurul dezavantaj al unui lider-luptător este că nu este întotdeauna capabil să prevadă în avans consecințele acțiunilor sale, care sunt adesea impulsive.
4. Diplomații. Preferă să aibă relații de încredere cu colegii. Alegeți o metodă blândă de influență. Ei folosesc activ abilitățile de manipulare dacă au nevoie să atingă obiective importante. Fii la curent cu toate evenimentele. Ei vorbesc foarte rar despre planurile lor până când realizează ceea ce își doresc. Ei sunt capabili să conducă negocieri de succes într-o perioadă scurtă de timp, chiar și cu oameni cu tipuri dificile de caracter.
5. Ultimul tip de lider este consola. Acești oameni sunt întotdeauna gata să sprijine, să ajute și să sfătuiască ceva. Atmosfera din echipă este importantă pentru ei, așa că lucrează activ în această direcție. Consolatoarele sunt caracterizate prin politețe, înțelegere, compasiune, bunătate și empatie.

Tipul de lider, caracteristicile și exemplele sale

Diferența dintre un manager și un lider

Amintiți-vă, un manager nu este întotdeauna un lider. Sunt echipe în care liderul este informal, a fost ales pur și simplu de un grup de oameni sau angajați. Aceasta înseamnă că conducerea este informală, iar managementul este o manifestare a relațiilor formale de afaceri.

Managementul este de natură socială, în timp ce conducerea este psihologică. Dacă o persoană cu calități de conducere este manager, atunci eficiența echipei va fi foarte mare. Dar dacă liderul este o persoană fără manifestări de conducere, atunci productivitatea poate scădea.

Alte diferențe între concepte:

• un lider de obicei nu gestionează, nu comandă, ci pur și simplu conduce oamenii, iar sarcina managerului este să organizeze munca;
• managerul construiește relații în echipă pe baza reglementării drepturilor și responsabilităților, liderul - pe conexiuni personale;
• o persoană cu calități de conducere nu controlează membrii echipei, munca este construită pe relații de încredere, în timp ce un lider necesită supunere.

Tipologia stilurilor de conducere

Situația mondială este în continuă schimbare, ceea ce necesită schimbarea tipurilor de conducere și management. Prin urmare, astăzi există un număr mare de ei. Dar principalele tipuri de leadership sunt clasificate în funcție de stil, natura și conținutul activității.

După K. Levin (sau după stil)

Unul dintre cele mai populare concepte rămâne tipologia stilurilor individuale de conducere, dezvoltată încă din anii 30 ai secolului XX de psihologul german Kurt Lewin. Fiecare tip de conducere are propriile sale caracteristici formale și de fond. Cele formale definesc tehnicile și metodele de management. Conținutul caracterizează deciziile care sunt propuse de lider și acceptate de grup.

Directivă

Un alt nume este stilul de conducere autoritar. Bazat pe principiile furnizării de comenzi clare, precise, scurte, pe scurt și la obiect. Nu pierde timpul în discuții lungi, ci acționează rapid și eficient. Poate exprima amenințări sau interdicții dacă un membru al echipei face ceva care nu este conform planului.

Are un ton foarte neprietenos. Rareori laudă, ignoră emoțiile și cererile. Stabilește criterii de evaluare clare. Acest lucru facilitează lucrul în echipă, deoarece colegii știu exact ce li se cere și care va fi pedeapsa pentru nerespectarea regulilor.

Un stil de conducere directiv este eficient în următoarele cazuri: A

• în situații de criză;
• când sarcini specifice sunt stabilite de la conducerea de vârf;
• atunci când orice inițiativă este pedepsită (trebuie doar să respectați liniile directoare ale managerilor superiori);
• în a face față angajaților incompetenți și lenți.

De asemenea, este ineficient pe termen lung. Nu este potrivit pentru o echipă creativă în care se pune în valoare originalitatea ideilor și unicitatea fiecărui angajat.

Democratic

Unul dintre cele mai bune stiluri de conducere. Un stil de conducere democratic implică un comportament plin de tact și obiectivitate față de angajați și colegi. Pentru un astfel de lider, factorul uman este important, el face deseori concesii.

Tipul democratic de conducere are propriile sale caracteristici:

1. Schimb constant de informații. Pentru acest lider, este important ca angajații să fie ținuți la curent cu toate evoluțiile. Dar împărtășește acea parte a informațiilor pe care o consideră importantă. Îi place să țină întâlniri în care face brainstorming. Pentru el este important ca angajații să nu se teamă și să știe să facă schimb de informații.
2. Întâlnire pe principii democratice. În timpul conversației, oricine poate vorbi, iar liderul își va exprima opinia abia la sfârșit. Un lider știe cum să convingă un angajat tăcut să vorbească sau să calmeze un subordonat prea activ. Este răbdător, tolerant și respectă ideile celorlalți, chiar dacă acestea contrazic complet judecata lui. Știe să asculte. Dacă începe să critice pe cineva, o face cu atenție și constructiv.
3. Implica angajații în luarea deciziilor. Cu un stil de management democratic, managerul se consideră parte a echipei, și nu un element separat. Adesea organizează ceva de genul unui referendum, în care fiecare angajat își poate influența decizia.
4. El apreciază foarte mult munca altora. Întotdeauna își răsplătește subalternii pentru munca excelentă. Aceasta se manifestă prin stimulare materială sau morală.

În psihologie, acest tip de management este considerat cel mai bun, deoarece angajații sunt rar stresați. Sunt mai puțin sensibili la iritabilitate, depresie și anxietate.

Modelul de leadership democratic este deosebit de eficient în echipele în care angajații sunt foarte specializați și sunt adevărați profesioniști în domeniul lor.

De multe ori se întâmplă ca atunci când un manager nu știe ce tip de management să folosească, preferă managementul democratic.

Acest stil de conducere nu trebuie introdus în echipele în care angajații nu sunt interesați de dezvoltarea companiei. Sunt incompetenți, au slabe cunoștințe despre starea de fapt la întreprindere sau au nevoie de motivație constantă. O altă circumstanță în care metoda democratică de conducere va fi ineficientă este o situație de criză în care nu există timp pentru discuții îndelungate.

Permisiv sau pasiv

Acest model de conducere se caracterizează printr-o lipsă de laude din partea subalternilor. Între manager și angajați se formează o relație pur de afaceri. În unele situații, se utilizează în mod activ delegarea competențelor de bază între angajații din diferite departamente sau posturi.

• Alte concepte pe care se bazează stilul de management pasiv:
• există un lider, dar el nu este vizibil (conducătorul este pe cont propriu, angajații sunt pe cont propriu);
• lipsa de interes pentru succesele celuilalt;
• climatul psihologic din echipă este nefavorabil, ceea ce afectează negativ performanța oamenilor creativi;
• Echipa se ocupă rar de problema motivației.

Acest stil de conducere nu are calități pozitive. Cu el, calitatea și volumul muncii vor fi scăzute. Nu există coeziune de echipă. Inițiativa angajaților nu este pusă în valoare - nimeni nu o ține cont.

După natura activității

Conform acestui criteriu, stilurile de conducere se disting ca universale și situaționale. Universal, numit și standard, presupune că o persoană acționează la fel în diferite situații. Situaționale – acțiunile managerului depind direct de situația specifică.

Universal

Scopul său principal este performanța strălucitoare a muncii. Astfel de manageri înșiși dau un exemplu de muncă de calitate pentru subalternii lor.

Ei se străduiesc să-și facă treaba, nu dorind întotdeauna să interacționeze cu colegii. Prieteniile se fac doar cu cei cu care comunicarea poate aduce ceva beneficii.

Astfel de manageri doresc ca angajații lor să muncească la fel de mult, dar le este foarte frică să le încreadă sarcini dificile. Ei pot termina niște lucrări pentru ei. Ei nu se amestecă în munca subordonaților lor până când ei înșiși o cer.

Ele creează condiții în care angajații pot performa cel mai bine. Poate necesita realizări remarcabile. Dacă un subordonat nu poate face față unei anumite sarcini, atunci i se dă o altă sarcină.

Prin aderarea la acest tip de conducere, managerii mențin întotdeauna un nivel ridicat de profesionalism. Ei se dovedesc a fi angajați extrem de competenți și îi motivează pe angajați să devină la fel.

Un stil de management universal sau de referință va fi eficient în următoarele situații:

• principalii angajați sunt specialiști cu înaltă calificare;
• situația este de criză, dar nu critică;
• trebuie să gestionați munca unui departament;
• subordonații sunt intenționați, proactivi;
• este necesar să se realizeze o dezvoltare rapidă a organizației;
• Este necesară îmbunătățirea nivelului profesional al angajaților deosebit de promițători.

Este mai bine să nu îl folosiți dacă compania este în pragul falimentului sau dacă există o scădere bruscă a succesului activităților sale. Este mai bine să nu folosiți acest stil de conducere dacă managerul însuși nu poate face față responsabilităților sale.

Liderii versatili sunt orientați spre obiective

Situaționale

În acest caz, liderul se concentrează pe o situație specifică. El învață particularitățile organizării muncii diferitelor grupuri de subordonați, iar dacă echipa este mică (până la 15 persoane), atunci trăsăturile lor de caracter. Oferă preferință lucrului cu subalterni care se află la același nivel de dezvoltare.

Situații posibile:

1. Nivel scăzut de pregătire a lucrătorilor. Este necesar să se introducă reguli stricte și să se anunțe linii directoare clare. Subordonaților li se explică în mod specific ceea ce li se cere și li se oferă sfaturi despre cum să realizeze acest lucru. Literal, fiecare pas al angajaților este monitorizat, ceea ce vă permite să identificați rapid o posibilă problemă. Dacă un subordonat face o greșeală deliberată, el este pedepsit. Dacă a încercat și a îndeplinit cu succes sarcina, ar trebui să fie lăudat și recompensat.
2. Al doilea, sau mediu, nivel de dezvoltare a angajaților. Diferă prin faptul că angajații au deja un stimulent de a lucra și o dorință de dezvoltare, dar nu au suficientă experiență pentru a îndeplini toate sarcinile în mod eficient. În acest caz, se folosește o abordare de mentorat, atunci când managerul ajută angajații și dă recomandări. Monitorizarea executării sarcinilor este constantă și foarte strictă. Într-o echipă, aspectele psihologice capătă treptat valoare. Dar chiar și în acest caz, liderul nu uită să dea instrucțiuni clare și cere executarea precisă a tuturor sarcinilor.
3. Al treilea nivel de coeziune colectivă presupune prezența unei atmosfere prietenoase în echipă, organizare excelentă a muncii și experiență profesională. Managerul și angajații sunt o singură echipă, unite printr-un obiectiv comun. Angajații poartă o responsabilitate mai mare pentru acțiunile lor. Inițiativa este binevenită și încurajată.
4. Al patrulea nivel este caracterizat de o echipă foarte închegată, în care angajații știu să distribuie responsabilitățile, iar liderul doar gestionează procesul. În acest caz, autoritatea șefului poate fi delegată angajaților atunci când este nevoie.

Potrivit lui M. Weber

El identifică următoarele stiluri de conducere: tradițional, rațional-legal, carismatic.

• Stilul tradițional se bazează pe aderarea la tradiții și obiceiuri. Weber consideră că relația dintre lideri și adepți se bazează pe devotamentul personal al acestora din urmă față de liderul lor, parțial datorită tradiției, parțial datorită arbitrarului liderului, căruia i se permite libertatea de acțiune bazată pe tradiție.
• Stilul rațional-legal se bazează pe raționalitatea și legalitatea procedurii de alegere a unui lider. Acțiunile unui lider sunt întotdeauna controlate de acte legislative și reglementări. Creativitatea și individualitatea nu sunt luate în considerare sau aplicate în acest tip de management.
• Conducerea carismatică se bazează pe credința în individ, în individualitatea lui. Atunci când alegeți un lider, sunt luate în considerare caracteristicile, abilitățile profesionale și trăsăturile de caracter neobișnuite ale acestuia. Un astfel de lider este foarte important în situații de criză. Este capabil să mobilizeze mulți oameni pentru a atinge obiective comune. Astfel de lideri au fost Lenin, Stalin, F. Castro.

Trei tipuri de conducere după M. Weber)

Concluzie

Conducerea este asociată cu o poziție de conducere. Cu toate acestea, liderul și managerul nu sunt adesea aceeași persoană.

Manifestările de conducere sunt destul de variate. Încercările de a clasifica un astfel de fenomen complex sunt conduse de dorința de a prezice comportamentul probabil al liderilor pe baza anumitor caracteristici.

Principalele stiluri de conducere sunt clasificate după mai multe criterii:

• după conținutul activității;
• după stilul de conducere;
• după natura activității.

Cuvântul „stil” este de origine greacă. Inițial a însemnat o tijă pentru scris pe o tablă de ceară, iar mai târziu a fost folosită pentru a însemna „scris de mână”. Prin urmare, putem presupune că stilul de conducere este un fel de „scriere de mână” în acțiunile unui manager

Stilul de conducere ( greacă Stil) - Un tip tipic de comportament al unui lider în raport cu subordonații în procesul de atingere a unui scop.

Cel mai devreme abordare evaluarea stilului de management sa bazat pe evaluare calitati personale. Conform teoriei personalității leadership-ului, cunoscută și ca teorii ale oamenilor mari, cei mai buni lideri au un anumit set de calitati personale care sunt comune tuturor (nivel de inteligenta, cunostinte, aspect impresionant, onestitate, bun simt, initiativa, educatie sociala si economica si un grad ridicat de incredere in sine). Prin urmare, dacă poți identifica aceste calități în tine, atunci este posibil să le dezvolți, permițându-ți să devii un lider bun în viitor.

Cu toate acestea, doar studierea trăsăturilor de personalitate continuă să producă rezultate contradictorii. S-a descoperit că „o persoană nu devine lider doar datorită faptului că are un anumit set de proprietăți personale”, iar „structura calităților personale ale unui lider trebuie să fie corelată cu calitățile personale, activitățile și sarcinile sale. subordonați.”

Mai târziu a apărut altul, abordare comportamentală care a stat la baza unei definiții mai precise: stil de management Acesta este un sistem relativ stabil de moduri, metode și forme de activitate practică a unui manager, un mod obișnuit de comportament al unui manager în raport cu subalternii, care vizează influențarea și încurajarea acestora pentru atingerea scopurilor organizației. Gradul în care un lider își delegă autoritatea, tipurile de putere pe care le exercită și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau îndeplinirea sarcinilor reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider.

Dar această abordare s-a dovedit a fi incompletă. Cercetările ulterioare au arătat că eficiența conducerii joacă un rol semnificativ. factori situaționali care, de exemplu, includ nevoile și calitățile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și influențele mediului și informațiile disponibile managerului. În practică, aceasta înseamnă că un lider trebuie să conducă diferit în diferite situații.

Astfel, reprezentanții școlii comportamentale au dezvoltat o abordare pentru determinarea factorilor semnificativi ai conducerii eficiente: o abordare din poziția de:

calități personale;

caracteristicile comportamentului uman într-o organizație;

situație specifică.

Conform abordării comportamentale a conducerii, conform modului și metodei de relaționare cu subordonații, Fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Și fiecare manager este o personalitate unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilul de conducere trebuie corelat cu o anumită poziție a liderului. Conform clasificării lui Kurt Lewin (Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, N.Y., 1939), stilul este unidimensional și poate fi autoritar, democratic sau liberal (Fig. a).

Orez. O

S-a constatat că conducerea autocratică a oferit o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Cercetările lui Lewin au oferit baza altor oameni de știință pentru a căuta metode de creștere a productivității și a nivelurilor ridicate de satisfacție.

Douglas McGregor dezvoltat teoria leadershipului, identificând două tipuri de lideri „X”, „Y”. Conform teoriei X:

Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.

Oamenii nu au ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.

Ceea ce își doresc oamenii cel mai mult este securitatea.

Pentru ca oamenii să lucreze, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Un lider de acest tip, care deține o putere suficientă, își impune voința interpreților, ia și anulează decizii de unul singur, nu le oferă subordonaților săi posibilitatea de a lua inițiativa, este categoric și adesea dur cu oamenii. Întotdeauna comandă, gestionează, instruiește, dar nu cere niciodată. Conținutul principal al activităților sale de conducere constă în ordine și comenzi. Tot ceea ce este nou este perceput cu prudență de un astfel de lider, sau nu este perceput deloc în munca managerială, el folosește practic aceleași metode; Astfel, toată puterea este concentrată în mâinile unui astfel de lider, numit autocrat. Chiar și plasarea angajaților în timpul întâlnirii este axată pe monitorizarea constantă a activităților acestora (Fig. b 1.). Acest lucru creează un mediu tensionat în acest caz, subordonații încearcă în mod conștient sau intuitiv să evite contactul strâns cu un astfel de lider.

De regulă, un lider devine autocrat atunci când, din punct de vedere al calităților sale de afaceri, este inferior subordonaților pe care îi conduce sau dacă subordonații lui au o cultură generală și profesională prea scăzută. Acest stil de conducere nu stimulează inițiativa subordonaților, ceea ce face imposibilă creșterea eficienței organizației. Acest manager impune respectarea strictă a unui număr mare de reguli care reglementează strict comportamentul angajatului.

Locația liderului autocrat (a) și a liderului democratic (b) în timpul negocierilor de afaceri.

Orez. b

Performanţă McGregor a numit liderul democratic teoria liderului „Y”, conținutul său se rezumă la următoarele poziții:

Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.

Dacă oamenii sunt dedicați obiectivelor organizaționale, vor folosi auto-direcționarea și autocontrolul.

Implicarea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului.

Abilitatea de a rezolva problemele în mod creativ este comună, iar potențialul intelectual al unei persoane medii este utilizat doar parțial.

Un lider care folosește în primul rând stil democratic se străduiește să rezolve problemele în mod colectiv, să informeze subordonații despre starea de lucruri și să răspundă corect la critici. Când comunică cu subalternii, este politicos și prietenos, este în contact constant, deleagă unele funcții manageriale altor specialiști și are încredere în subordonați. Solicitant, dar corect. Membrii echipei iau parte la pregătirea pentru implementarea deciziilor de management. La desfășurarea întâlnirilor de afaceri, un manager democratic este de obicei plasat în mijlocul grupurilor. Acest lucru creează o atmosferă relaxată atunci când discutăm problemele dezvoltării organizației (Fig. b 2).

Cap cu stil de conducere liberal practic nu interferează cu activitățile echipei, iar angajaților li se oferă independență deplină și oportunitatea de creativitate individuală și colectivă. Un astfel de lider este de obicei politicos cu subalternii săi și este gata să anuleze o decizie pe care a luat-o anterior, mai ales dacă aceasta îi amenință popularitatea (Tabelul 1).

Tabelul 1

Oamenii de știință germani au studiat și influența stilurilor de management asupra eficacității grupurilor pe o perioadă lungă de timp. S-a constatat că productivitatea muncii a crescut constant în echipa în care a predominat stilul de conducere democratic, în timp ce eficiența a scăzut în echipa cu stilul liberal și autoritar (Figura 3).

O echipă de cercetători de la Universitatea din Michigan condusă de Rensis Likert nici comparând grupuri cu productivitate mare și scăzută în diferite organizații, am ajuns la concluzia că diferența de productivitate poate fi explicată prin stilul de conducere. S-a dovedit că stilul de management centrat pe oameni, datorită naturii situației, adesea nu a contribuit la creșterea productivității și nu a fost întotdeauna comportamentul optim de conducere.

Compararea eficacității diferitelor stiluri de management

Orez. C

Stiluri de conducere ( Likert )

Orez. d

Likert a propus patru sisteme de bază de stil de conducere (Tabelul 2).

Tabelul 2

Stiluri de conducere Likert

Mai târziu s-a constatat că fiecare dintre aceste stiluri „în forma sa pură” este rar.

Deci, după ce am examinat diferitele stiluri de conducere, putem doar să observăm că fiecare stil este selectat pentru o situație specifică. Este imposibil să identifici un stil „universal”. Puteți alege doar cel mai potrivit pentru o anumită organizație.