Etapele ciclului de viață al unei organizații și strategia unei instituții. Ciclul de viață al organizației și managementul resurselor umane: principalele etape

Există diferite clasificări ale strategiei organizaționale. Din punctul de vedere al alegerii unei strategii de management al resurselor umane, clasificarea strategiilor organizaționale în:

Strategia de inovare;

Strategia de minimizare a costurilor, reducerea costurilor;

Strategia de îmbunătățire a calității.

La strategie inovatoare de dezvoltare a organizaţiei sistem selecția, evaluarea și stimularea personalului se realizează astfel încât să ofere condiții optime pentru activitățile inovatoare ale personalului, să stimuleze riscul antreprenorial, actualizarea continuă a cunoștințelor și dezvoltarea personalului. Structura organizatorică, de regulă, se caracterizează printr-un nivel scăzut de centralizare a procesului decizional și a formalizării și absența unor fișe stricte de post. Pentru a desfășura activități inovatoare și a implementa inovații, sunt necesare un mediu creativ și forme democratice de luare a deciziilor. De exemplu, compania ZM-Russia a aderat în anumite perioade la un concept informal conform căruia angajații companiei își puteau petrece până la 15% din timpul lor de lucru pentru cercetarea și dezvoltarea propriilor proiecte creative.

Strategia de minimizare a costurilor, reducerea costurilor de producție este aleasă de companii pentru care problema economisirii banilor este o problemă fundamentală . Această strategie devine principala pentru multe companii în timpul crizelor economice. Alegerea acestei strategii de către o organizație afectează toate domeniile managementului său și, în primul rând, managementul resurselor umane. Deciziile de sprijinire a personalului includ programe de stimulare pentru reducerea costurilor materiilor prime, materialelor și energiei electrice. Totodată, o parte din economiile din implementarea acestor programe poate fi folosită pentru a recompensa angajații care le-au asigurat.

O altă modalitate de reducere a costurilor este optimizarea numărului de personal, adesea însoțită de reducerea personalului. Este pozitiv că implementarea programelor de reducere a personalului, de regulă, este însoțită de o creștere a productivității muncii a părții rămase a lucrătorilor. Punctul negativ aici este că reducerea personalului este o procedură dureroasă. Perturbează ritmul normal de muncă, complică relațiile în echipă și reduce loialitatea angajaților față de administrație. În plus, deși programele de reducere a personalului vizează reducerea costurilor, implementarea acestor programe în sine necesită fonduri suplimentare (de exemplu, pentru plata beneficiilor, instruirea celor care vor trebui să îndeplinească funcțiile de muncitori disponibilizați din producție etc.). Prin urmare, eliberarea angajaților fără o strategie bine gândită poate nu numai să nu dea rezultatele așteptate, dar în viitor chiar să conducă la costuri suplimentare.

Se concentreze pe strategie de îmbunătățire calitatea produselor si serviciilor necesita implicarea activa a angajatilor in rezolvarea acestor probleme. Un mijloc eficient sunt „cercurile de calitate”, care s-au dovedit în întreprinderile japoneze. Sunt încurajate formele colective de organizare și remunerare. Sistemul de stimulare este structurat astfel încât să asigure un interes maxim al angajaților pentru îmbunătățirea indicatorilor de calitate. În același timp, sunt introduse metode stricte de control al calității produselor. Pentru a susține strategia de îmbunătățire a calității, sunt dezvoltate strategii adecvate de dezvoltare a personalului. Acestea se bazează pe pregătirea în utilizarea noilor tehnologii, a metodelor moderne de prelucrare a materiilor prime și a utilizării materialelor.

Ciclul de viață organizațional și managementul resurselor umane. Caracteristici ale activităților organizației în diferite etape ei formarea și dezvoltarea au un impact direct asupra strategiei organizației și, prin urmare, asupra alegerii unei strategii adecvate de management al resurselor umane.

În procesul dezvoltării sale, o organizație trece de obicei prin patru etape principale:

Devenirea;

Maturitate;

Reduceri și reorganizare a producției sau încetarea activităților acesteia.

În realitate, poate fi dificil să distingem o etapă a dezvoltării unei organizații de alta. Uneori pot avea loc mai multe etape simultan. Este posibilă o tranziție de la o etapă superioară la una inferioară, de exemplu, după etapa de reducere a producției, poate începe din nou o perioadă de creștere rapidă a organizației. În stadiul formării organizaţiei pregătirea personalului în cele mai multe cazuri nu are o importanță atât de decisivă ca în etapele ulterioare ale dezvoltării sale a organizației. Mai ales dacă timpul și fondurile sunt limitate. Administratorii de aici pun accentul principal pe atragerea de specialiști deja formați și pregătiți, precum și pe formarea unei echipe de manageri și organizatori de producție talentați. Acest lucru necesită adesea stabilirea salariilor la un nivel nu mai mic și uneori semnificativ mai mare decât este cazul în prezent pe piața muncii.

În stadiul de creștere a organizației apar noi probleme de personal, în special, sarcina menținerii egalității de salarizare pe piața internă a muncii, menținerea unor rapoarte optime de salarizare între manageri și subordonați, între cei care lucrează deja în organizație și noii angajați. Deciziile luate în această perioadă au un impact fundamental asupra soartei organizației și asupra dezvoltării sale ulterioare. În această etapă, organizațiile, de regulă, fac investiții financiare serioase în dezvoltarea producției, inclusiv a resurselor umane, a pregătirii și dezvoltării acestora, pentru a oferi avantaje semnificative față de concurenți. În acest sens, se pune problema evaluării eficacității și perioadei de rambursare a acestor investiții.

La stadiul de maturitate Multe abordări pentru rezolvarea problemelor de personal și cultura organizațională au fost deja stabilite. Aceasta oferă organizației o funcționare stabilă și eficientă. În același timp, în această etapă există un pericol serios de stagnare în dezvoltarea organizației și o slăbire a motivației muncii. Dacă o organizație nu aderă la conceptul de reînnoire și dezvoltare continuă, se poate confrunta cu probleme economice și sociale grave în viitor.

Etapa de reducere și reorganizare a producției, de regulă, este însoțită de o agravare gravă a problemelor de muncă, a căror soluționare necesită eforturi speciale și acțiuni direcționate din partea lucrătorilor din serviciile de personal.

Specificul deciziilor de personal luate în anumite perioade ale existenței organizației sunt prezentate în Tabelul 11.

Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane. Dimensiunea organizației are un impact semnificativ asupra specificului lucrului cu personalul din întreprinderi și organizații.

Astfel, este general acceptat că organizațiile mari sunt mai stabile. Au mai multe șanse să supraviețuiască în situații de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități mari de a participa la diverse proiecte și de a trece în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta), cât și pe verticală, urcând pe scara carierei. În plus, organizațiile mari, de regulă, au o funcție puternică de gestionare a personalului. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse domenii ale managementului personalului, de exemplu, selecția personalului, formarea angajaților companiei, planificarea creșterii în carieră, organizarea unui sistem de compensare. Capacitatea de a vă concentra pe anumite zone de lucru vă permite să creșteți eficiența acestuia.

Tabelul 11 ​​Ciclul de viață organizațional și managementul resurselor umane

Întreprinderile mici nu au adesea posibilitatea de a-și menține propriul departament de personal. Elaborarea și implementarea deciziilor de personal este de obicei realizată de primele persoane din organizație, de exemplu proprietarul acesteia. În același timp, lucrul pozitiv este că persoana care determină strategia de dezvoltare a organizației ia simultan decizii strategice de personal care asigură implementarea strategiei de dezvoltare a organizației. Este bine dacă proprietarul are cunoștințe suficiente în domeniul managementului personalului și intuiție naturală în aceste probleme. Dacă ambele lipsesc, pot apărea probleme grave și calcule greșite în munca personalului. Mai mult, în întreprinderile mici impactul lor negativ asupra rezultatelor muncii este chiar mai evident decât în ​​organizațiile mari. De exemplu, în întreprinderile mici, datorită naturii specifice a muncii personalului, care se manifestă prin interacțiunea strânsă și interschimbabilitatea angajaților, se impun cerințe speciale privind selecția personalului. Pe lângă cerințele pentru calitățile profesionale ale angajaților, este extrem de important ca noii angajați să respecte spiritul și cultura organizației și să fie acceptați de ceilalți membri ai acesteia. La urma urmei, în organizațiile mici, fiecare angajat este vizibil pentru ceilalți. În plus, fiecare angajat participă în mod informal la evaluarea contribuției la muncă a altora și a gradului în care remunerația corespunde rezultatelor obținute.

Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane. Există diverși indicatori care caracterizează mediul în care o organizație își desfășoară activitățile de afaceri. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici de mediu care influențează managementul resurselor umane și munca personalului.

1. Furnizarea resurselor: financiar, material și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională și de o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Astfel, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu volumul de muncă planificat duc la o calitate slabă a muncii și o creștere a defectelor. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.

2. Mediu dinamic, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde apar schimbări frecvente, de exemplu, în domeniul înaltei tehnologii, strategia de selectare, evaluare, instruire și motivare a personalului ar trebui să fie structurată astfel încât să stimuleze mobilitatea ridicată a forței de muncă a lucrătorilor și să îi ajute să se adapteze la schimbările constante ale producției. si conditiile de afaceri.

3. Gradul de complexitate al desfășurării activităților economice în funcție de nivelul concurențeiîn industrie și pe piața regională de produse și servicii. Mediul este considerat destul de complex dacă pe piață există mai mulți concurenți puternici, între care se dă o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți care urmăresc politici agresive pe piață. Particularitățile activității organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Serviciile de resurse umane sunt nevoite să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelurilor salariale pentru a preveni plecarea lucrătorilor către concurenți. Anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă în aceste scopuri. Interesul managerilor de resurse umane pentru ele este în creștere semnificativă. Serviciile de management al resurselor umane ale companiilor străine care operează în Rusia folosesc în mod constant recenzii salariale pentru a lua decizii de personal.

Procesul de formare a unei strategii de personal constă din mai multe etape (faze). Cel mai adesea, nu se desfășoară într-o formă „pură”, ci este marcată de multe abateri, mai ales dacă se realizează conform unui model bazat pe resurse.

Orez. 3.5. Etapele formării unei strategii de personal

Pe prima etapă efectuate analiza situațională , care urmărește două obiective principale: 1) determinarea resurselor umane de care dispune întreprinderea ( analiza intreprinderii); 2) identificarea șanselor și riscurilor sale în raport cu personalul în comparație cu concurenții ( analiza mediului). Întrebarea centrală la care trebuie să se răspundă în urma analizei situaționale este: „Ce poziție ocupă în prezent întreprinderea cu resursele umane disponibile?

Analiza întreprinderii, al cărui rezultat ar trebui să fie implementarea primului obiectiv al etapei inițiale de elaborare a unei strategii de personal, este în esență o analiză a personalului angajat în aceasta. Acesta își propune să studieze „resursele umane ale unei întreprinderi din perspectiva disponibilității lor în organizație și a adecvării pentru implementarea deciziilor strategice”. Un instrument pentru o astfel de cercetare poate fi dezvoltarea unui „portofoliu de resurse umane”: angajații întreprinderii sunt împărțiți în patru categorii, pentru fiecare dintre acestea fiind alocat un pătrat corespunzător în matrice (Fig. 3.6).

Orez. 3.6. „Portofoliul resurselor umane”

LA „Spre stele” sunt considerate cel mai valoros activ al capitalului uman al întreprinderii - în primul rând, pentru că nivelul de productivitate al muncii lor este deja ridicat în prezent și, în al doilea rând, pentru că demonstrează și potențial în dezvoltarea lor ulterioară. Abilități și capacități „Rutinshchikov”în atingerea rezultatelor semnificative (maximale) sunt limitate de anumite limite, de care trebuie luate în considerare la stabilirea obiectivelor și formularea sarcinilor și, în consecință, în așteptările organizaționale de la angajat. „Lucrători cu probleme” Pot exista atât manageri, cât și angajați obișnuiți. Diferența lor față de alte categorii de personal este insuficiența absolută înregistrată a rezultatelor muncii și, în același timp, potențialul de dezvoltare personală limitat. Atunci când implementează strategia într-o organizație, astfel de angajați reprezintă un pericol. Semnele de întrebare reprezintă un grup de lucrători care sunt uniți, pe de o parte, de performanța potențială ridicată la locul de muncă și, pe de altă parte, de realizările pe care le demonstrează care se califică drept „sub capacitățile existente”. Lucrul cu acest personal trebuie să includă o analiză situațională aprofundată a sarcinii în cauză și o motivație atentă pentru a le permite să-și demonstreze abilitățile de a atinge obiectivele organizaționale.

Repartizarea salariaților pe categorii și analiza indicatorilor cantitativi ai acțiunilor primite arată oportunități de dezvoltare și îmbunătățire a performanței personalului. Împărțirea angajaților în categorii de performanță ar trebui efectuată și analizată în fiecare dintre grupurile formate.

personal competitiv economic

Există diverși indicatori care caracterizează mediul în care o organizație își desfășoară activitățile de afaceri. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici de mediu care influențează managementul resurselor umane și munca personalului.

• 1. Disponibilitatea resurselor: financiare, materiale și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională și de o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Astfel, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu volumul de muncă planificat duc la o calitate slabă a muncii și o creștere a defectelor. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.
• 2. Dinamismul mediului, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde apar schimbări frecvente, de exemplu, în domeniul înaltei tehnologii, strategia de selectare, evaluare, instruire și motivare a personalului ar trebui să fie structurată astfel încât să stimuleze mobilitatea ridicată a forței de muncă a lucrătorilor și să îi ajute să se adapteze la schimbările constante ale producției. si conditiile de afaceri.
• 3. Gradul de complexitate al desfășurării activităților de afaceri, în funcție de nivelul concurenței din industrie și de pe piața regională de produse și servicii. Mediul este considerat destul de complex dacă pe piață există mai mulți concurenți puternici, între care se dă o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți care urmăresc politici agresive pe piață. Particularitățile activității organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Serviciile de resurse umane sunt nevoite să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelurilor salariale pentru a preveni plecarea lucrătorilor către concurenți. Anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă în aceste scopuri. Interesul managerilor de resurse umane pentru ele este în creștere semnificativă. Serviciile de management al resurselor umane ale companiilor străine care operează în Rusia folosesc în mod constant recenzii salariale pentru a lua decizii de personal.
• 6. Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației

În fiecare etapă a dezvoltării organizației, sunt identificate obiective specifice de dezvoltare a angajaților corespunzătoare acestor etape.

Tabelul 3. Ciclul de viață organizațional și obiectivele MRU

Procesul de formare a unei strategii de personal constă din mai multe etape (faze). Cel mai adesea, nu se desfășoară într-o formă „pură”, ci este marcată de multe abateri, mai ales dacă se realizează conform unui model bazat pe resurse.

Orez. 3.5. Etapele formării unei strategii de personal

Pe prima etapă efectuate analiza situațională , care urmărește două obiective principale: 1) determinarea resurselor umane de care dispune întreprinderea ( analiza intreprinderii); 2) identificarea șanselor și riscurilor sale în raport cu personalul în comparație cu concurenții ( analiza mediului). Întrebarea centrală la care trebuie să se răspundă în urma analizei situaționale este: „Ce poziție ocupă în prezent întreprinderea cu resursele umane disponibile?

Analiza întreprinderii, al cărui rezultat ar trebui să fie implementarea primului obiectiv al etapei inițiale de elaborare a unei strategii de personal, este în esență o analiză a personalului angajat în aceasta. Acesta are ca scop studierea „resurselor umane ale unei întreprinderi din punctul de vedere al disponibilității lor în organizație și al adecvării lor pentru implementarea deciziilor strategice”. angajații întreprinderii sunt împărțiți în patru categorii, pentru fiecare dintre acestea fiind alocat o matrice a unui pătrat corespunzător (fig. 3.6).

Orez. 3.6. „Portofoliul resurselor umane”

LA „Spre stele” sunt considerate cel mai valoros activ al capitalului uman al întreprinderii - în primul rând, pentru că nivelul de productivitate al muncii lor este deja ridicat în prezent și, în al doilea rând, pentru că demonstrează și potențial în dezvoltarea lor ulterioară. Abilități și capacități „Rutinshchikov”în atingerea rezultatelor semnificative (maximale) sunt limitate de anumite limite, de care trebuie luate în considerare la stabilirea obiectivelor și formularea sarcinilor și, în consecință, în așteptările organizaționale de la angajat. „Lucrători cu probleme” Pot exista atât manageri, cât și angajați obișnuiți. Diferența lor față de alte categorii de personal este insuficiența absolută înregistrată a rezultatelor muncii și, în același timp, potențialul de dezvoltare personală limitat. Atunci când implementează strategia într-o organizație, astfel de angajați reprezintă un pericol. Semnele de întrebare reprezintă un grup de lucrători care sunt uniți, pe de o parte, de performanța potențială ridicată la locul de muncă și, pe de altă parte, de realizările pe care le demonstrează care se califică drept „sub capacitățile existente”. Lucrul cu acest personal trebuie să includă o analiză situațională aprofundată a sarcinii în cauză și o motivație atentă pentru a le permite să-și demonstreze abilitățile de a atinge obiectivele organizaționale.

Repartizarea salariaților pe categorii și analiza indicatorilor cantitativi ai acțiunilor primite arată oportunități de dezvoltare și îmbunătățire a performanței personalului. Împărțirea angajaților în categorii de performanță ar trebui efectuată și analizată în fiecare dintre grupurile formate.

personalul de management al resurselor umane

În stadiul formării unei organizații, pregătirea personalului în majoritatea cazurilor nu are o importanță atât de decisivă ca în etapele ulterioare de dezvoltare a organizației, mai ales dacă timpul și fondurile sunt limitate. Administratorii de aici pun accentul principal pe atragerea de specialiști deja formați și pregătiți, precum și pe formarea unei echipe de manageri și organizatori de producție talentați. Acest lucru necesită adesea stabilirea salariilor la un nivel nu mai mic și uneori semnificativ mai mare decât este cazul în prezent pe piața muncii.

În stadiul de creștere a unei organizații apar noi probleme de personal, în special sarcina menținerii egalității de salarizare pe piața internă a muncii, menținerea unor rapoarte optime de salarizare între manageri și subordonați, între cei care lucrează deja în organizație și noii angajați. Deciziile luate în această perioadă au un impact fundamental asupra soartei organizației și dezvoltării ulterioare a acesteia. În această etapă de dezvoltare, organizațiile, de regulă, fac investiții financiare serioase în dezvoltarea producției, inclusiv a resurselor umane, a pregătirii și dezvoltării acestora, pentru a oferi avantaje semnificative față de concurenți. În acest sens, se pune problema evaluării eficacității și perioadei de amortizare a acestor investiții.

În stadiul de maturitate, au fost deja stabilite multe abordări pentru rezolvarea problemelor de personal și a culturii organizaționale. Acest lucru oferă organizației o funcționare stabilă și eficientă. În același timp, în această etapă există un pericol serios de stagnare în dezvoltarea organizației și o slăbire a motivației muncii. Dacă o organizație nu aderă la conceptul de reînnoire și dezvoltare continuă, se poate confrunta cu probleme economice și sociale grave în viitor.

Etapa de reducere și reorganizare a producției (criză), de regulă, este însoțită de o gravă agravare a problemelor de muncă, a căror rezolvare necesită eforturi deosebite și acțiuni direcționate din partea lucrătorilor din serviciile de personal.

Specificul deciziilor de personal luate în anumite perioade ale existenței organizației sunt prezentate în tabel. 1.10.

Tabelul 1 Ciclul de viață organizațional și managementul resurselor umane

Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață

Noua filozofie pentru formarea politicii de personal în Rusia ar trebui să se bazeze pe faptul că politica de personal trebuie să fie integrată în strategia de dezvoltare a întreprinderii, ținând cont de legile economice ale acestei dezvoltări.

Caracteristicile personalului organizației în funcție de stadiul ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a personalului sunt prezentate în Tabelul 1.

De remarcat că, în funcție de stadiul ciclului de viață și de tipul strategiei de personal a organizației, una sau alta devine tipul conducător sau cel mai important. activitățile angajaților din serviciile de personal. Este recomandabil să vorbim despre conținutul activităților de personal caracteristice tipurilor deschise și închise de strategii de personal. În acest caz, este necesar să se țină cont de trei niveluri de planificare: pe termen lung (strategic), pe termen mediu (tactic) și pe termen scurt (operațional).

Tabelul nr. 2 Caracteristicile caracteristicilor personalului în funcție de etapele ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a organizației

Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane

Dimensiunea organizației are un impact semnificativ asupra specificului lucrului cu personalul din întreprinderi și organizații.

Astfel, este general acceptat că organizațiile mari sunt mai stabile. Au mai multe șanse să supraviețuiască în situații de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități mari de a participa la diverse proiecte și de a trece în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta), cât și pe verticală, urcând pe scara carierei. În plus, organizațiile mari, de regulă, au o funcție puternică de gestionare a personalului. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse domenii ale managementului personalului, de exemplu, selecția personalului, formarea angajaților companiei, planificarea creșterii în carieră și organizarea unui sistem de compensare. Capacitatea de a vă concentra pe anumite zone de lucru vă permite să creșteți eficiența acestuia.

Întreprinderile mici nu au adesea posibilitatea de a-și menține propriul departament de personal. Elaborarea și implementarea deciziilor de personal este de obicei realizată de primele persoane din organizație, de exemplu proprietarul acesteia. În același timp, lucrul pozitiv este că persoana care determină strategia de dezvoltare a organizației ia simultan decizii strategice de personal care asigură implementarea strategiei de dezvoltare a organizației. Este bine dacă proprietarul are cunoștințe suficiente în domeniul managementului personalului și intuiție naturală în aceste probleme. Dacă ambele lipsesc, pot apărea probleme grave și calcule greșite în munca personalului. Mai mult, în întreprinderile mici impactul lor negativ asupra rezultatelor muncii este chiar mai evident decât în ​​organizațiile mari. De exemplu, în întreprinderile mici, datorită naturii specifice a muncii personalului, care se manifestă prin interacțiunea strânsă și interschimbabilitatea angajaților, se impun cerințe speciale privind selecția personalului. Pe lângă cerințele pentru calitățile profesionale ale angajaților, este extrem de important ca noii angajați să respecte spiritul și cultura organizației și să fie acceptați de ceilalți membri ai acesteia. La urma urmei, în organizațiile mici, fiecare angajat este vizibil pentru ceilalți. În plus, fiecare angajat participă în mod informal la evaluarea contribuției la muncă a altora și a gradului în care remunerația corespunde rezultatelor obținute.

Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane

Există diverși indicatori care caracterizează mediul în care o organizație își desfășoară activitățile de afaceri. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici de mediu care influențează managementul resurselor umane și munca personalului.

1. Disponibilitatea resurselor: financiare, materiale și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională și de o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Astfel, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu volumul de muncă planificat duc la o calitate slabă a muncii și o creștere a defectelor. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.

2. Dinamismul mediului, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde apar schimbări frecvente, de exemplu în domeniul înaltei tehnologii, strategia de selectare, evaluare, formare și motivare a personalului ar trebui să fie structurată astfel încât să stimuleze mobilitatea ridicată a forței de muncă a lucrătorilor și să îi ajute să se adapteze la schimbările constante ale producției și condiţiile de afaceri.

3. Gradul de complexitate al desfășurării activităților de afaceri, în funcție de nivelul concurenței din industrie și de pe piața regională de produse și servicii. Mediul este considerat destul de complex dacă pe piață există mai mulți concurenți puternici, între care se dă o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți care urmăresc politici agresive pe piață. Particularitățile activității organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Serviciile de resurse umane sunt nevoite să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelurilor salariale pentru a preveni plecarea lucrătorilor către concurenți. Anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă în aceste scopuri. Interesul managerilor de resurse umane pentru ele este în creștere semnificativă. Serviciile de management al resurselor umane ale companiilor străine care operează în Rusia folosesc în mod constant recenzii salariale pentru a lua decizii de personal.

Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației.

În fiecare etapă a dezvoltării organizației, sunt identificate obiective specifice de dezvoltare a angajaților corespunzătoare acestor etape.

Tabelul nr. 3 Ciclul de viață organizațional și obiectivele MRU