Vezi paginile în care este menționat termenul de abordare reproductiv-evolutivă. Abordarea evoluționistă în știință Familia în istoria societății umane

Această abordare se concentrează pe reproducerea continuă a unei instalații pentru a satisface nevoile unei piețe specifice la un cost mai mic (față de cea mai bună instalație similară de pe piața respectivă) costuri totale pe unitatea de efect benefic. Fiecare model nou trebuie să fie mai bun decât ceea ce înlocuiește. Un element important al abordării reproductiv-evolutive este utilizarea bază de comparație principală la planificarea anumitor indicatori ai calității și intensității resurselor obiectului actualizat, o bază care îndeplinește realizările progresului științific și tehnologic în acest domeniu nu la momentul planificării sau dezvoltării obiectului, ci la momentul achiziționării obiectului de către consumator.

Există următoarele abordări alternative pentru compararea produselor:

a) bază de comparație – indicatori ai celui mai bun eșantion de concurenți pt aceasta piataîn momentul actual;

b) bază de comparație – indicatori ai celui mai bun eșantion de concurenți, ajustați la începutul dezvoltării unui nou eșantion de produs al companiei;

c) o bază de comparație lider.

Unele companii își concentrează strategia de îmbunătățire a calității produselor pe tendințele progresului științific și tehnologic în acest domeniu la începutul dezvoltării unui nou model în producția de masă. Această strategie este acceptabilă în absența informațiilor de înaltă calitate (și, în consecință, a incertitudinii mari de decizie), a unei baze experimentale și a mijloacelor de îmbunătățire radicală a produsului.

Firmele care urmăresc să devină lideri pe o anumită piață cu un produs nou trebuie să utilizeze o bază de comparație lider, de exemplu. prezice tendințele progresului științific și tehnic în acest domeniu pentru perioada de introducere a unui nou produs la consumator . Cu această abordare, compania nu va rămâne în urma liderilor .

În general, utilizarea unei baze de comparație de vârf la planificarea renovării instalațiilor necesită lucrători înalt calificați, o bază științifică și experimentală puternică și o cantitate mare de informații de înaltă calitate. Prin urmare, această abordare (ca element al abordării de reproducere a managementului) poate fi aplicată la reproducerea numai a obiectelor prioritare.

Abordare inovatoare

Esenţă abordare inovatoare la management înseamnă orientarea dezvoltării economiei țării spre intensificarea activității de inovare în domeniul industriilor de bază intensive în cunoștințe, care sunt motoarele dezvoltării economice. Factorii de producție și investiții ar trebui să fie mijloace ale activității de inovare bazate științific, și nu scopul acesteia.

Abordare integrată

Atunci când se aplică o abordare interdisciplinară integrată, ar trebui să se țină seama de aspecte tehnice, de mediu, economice, organizaționale, sociale, psihologice și, dacă este necesar, de alte aspecte (de exemplu, politice, demografice) ale managementului și ale relațiilor dintre acestea. Dacă se omite unul dintre aspectele esențiale ale managementului, problema nu va fi complet rezolvată. Din păcate, în practică, această cerință nu este întotdeauna îndeplinită. Astfel, în timpul construcției de noi întreprinderi, problemele sociale sunt uneori amânate „pentru mai târziu”, motiv pentru care instalația fie nu este pusă în funcțiune deloc, fie este utilizată parțial. La proiectarea noilor instrumente de lucru, ecologice și ergonomiei primesc uneori o atenție secundară, astfel încât devin imediat necompetitive. Atunci când se formează noi sau se reorganizează structuri vechi, aspectele sociale și psihologice nu sunt întotdeauna luate în considerare. Eficacitatea proiectelor de investiții va fi neglijabilă sau negativă dacă, în timp ce rezolvă cu brio, de exemplu, probleme tehnice, se omite alte aspecte ale managementului. Schema de aplicare a unei abordări integrate de control este prezentat în Fig. 2.12.

. Capitolul 15. MANAGEMENTUL STATIUNII. FORME DE KUROTNOY
ACTIVITĂȚI ÎN RUSIA
15.1.
Evoluția abordărilor în managementul stațiunii
Conducerea stațiunilor rusești în perioada pre-revoluționară nu era strict reglementată
Nu a existat un singur organism care să stabilească politica statului în stațiune.
Societățile medicale științifice, precum și instituțiile de învățământ superior și de cercetare în conformitate cu profilul lor, s-au ocupat de dezvoltarea științei balneologiei
Structura stațiunilor pre-revoluționare a inclus hoteluri de un nivel destul de înalt, case și conace private, case și camere de închiriat, unități de alimentație publică, parcuri de stațiuni, băi și alte facilități de recreere, magazine și întreprinderi de infrastructură, precum și facilități de medicină din stațiuni. Medicina era, în principal, separată de bazele de cazare și era reprezentată de centre de tratament general în stațiune (clinici de balneoterapie, săli cu pompe de băut, clinici de terapie cu apă electrică cu lumină etc.) și medici specialiști în exercițiu privat. Nu făcea parte din medicina zemstvo și nu făcea parte din sistemul de sănătate publică din cauza accesibilității sale scăzute pentru populația generală a țării. Din punct de vedere al conceptelor de management, acestea erau întreprinderi comerciale pe bază individuală sau pe acțiuni, concepute pentru a satisface nevoile de recreere și tratament în stațiune folosind factori naturali de vindecare a unor grupuri destul de bogate ale populației. Datorită restricției de călătorie a rușilor în străinătate în primul deceniu al secolului al XIX-lea. Cererea pentru aceste servicii a depășit oferta, ceea ce a avut adesea un impact negativ asupra calității și nivelului prețului acestora*
Încă din primii ani ai puterii sovietice, s-a acordat o atenție deosebită utilizării factorilor fizici naturali în scopul îmbunătățirii sănătății publice. mare valoare. După un decret guvernamental special din 1918, toate stațiunile existente pe teritoriul țării au fost declarate proprietate de stat și transferate Consiliului Suprem Economic, care a încredințat sarcina de a le gestiona Comisariatului Poporului de Sănătate al URSS. statiunea

activitățile din Rusia au devenit parte a asistenței medicale rusești.
Decretul Consiliului Comisarilor Poporului din 4 aprilie 1919 „Cu privire la zonele de vindecare de importanță națională” a declarat stațiunile drept proprietate națională și a determinat timp de mulți ani principiile de bază ale afacerii în stațiuni în țară: caracterul de stat, participarea în masă, accesibilitatea, specializare îngrijire medicală. Sindicatele au fost implicate în gestionarea stațiunilor, societățile medicale științifice au fost implicate în dezvoltarea stațiunilor pe baze științifice, iar consiliile locale și comisiile speciale au fost implicate în protecția resurselor stațiunii.
Această situație a rămas până în 1960, când a luat decizia majoritară probleme sociale a fost încredințată sindicatelor În cadrul structurii Consiliului Central al Sindicatelor Sindicate a fost constituit un organ de conducere al stațiunii.
Consiliul Central de Administrare a Stațiunilor Sindicale, a cărui sarcină principală nu era doar conducerea stațiunilor balneare sindicale, ci și rezolvarea tuturor problemelor legate de funcționarea stațiunilor și utilizarea factorilor de vindecare a acestora.
Proprietatea instituțiilor sanatoriu-stațiune de către alte departamente și organizații publice (Ministerul Sănătății, Ministerul Securității Sociale, Ministerul Apărării, Ministerul Afacerilor Interne, Ministerul Agriculturii etc.) nu a constituit un obstacol în calea implementării unui sistem unificat. politici publiceîn domeniul sanatoriului și tratamentului în stațiune, prin Consiliul Central de Management al Stațiunii și consiliile sale teritoriale din regiuni, s-a realizat coordonarea activităților instituțiilor de sanatoriu, stațiune și sănătate, indiferent de apartenența lor departamentală. Complexul sanatoriu-stațiune era proprietate de stat în ceea ce privește natura organizării sale, sursele de dezvoltare și regulile de funcționare. Dezvoltarea balneologiei ca știință a fost în sarcina Ministerului Sănătății.
Sistemul centralizat de planificare și management al complexului sanatoriu-stațiune i-a asigurat existența stabilă, însă, aceste condiții nu au stimulat o creștere a calității serviciilor prestate și au asigurat o dezvoltare amplă, fără îmbunătățirea constantă a parametrilor de calitate.
De la începutul reformelor în 1992, fondurile asigurări sociale au fost scoase de sub controlul sindicatelor, care în legătură cu aceasta și-au pierdut funcția de a distribui sanatoriu și tichete de sănătate și de a compensa vacanți pentru o parte din costul lor. La rândul lor, fondurile de asigurări sociale de stat au încetat să mai aloce fonduri întreprinderilor de agrement, cu excepția
391 prin plata costului bonurilor, care a lipsit stațiunile balneare de fonduri pentru reproducerea extinsă.
Numai stațiunile de sănătate ale Ministerului Sănătății și agențiile de aplicare a legii și-au păstrat statutul de stat, restul au fost transformate în organizații de diferite forme organizatorice, juridice și forme de proprietate și au trecut la autoguvernare.
În această perioadă, jurisdicția industriei la nivel federal s-a schimbat de mai multe ori.
S-a stabilit fundamental că activitățile din stațiune sunt un subsistem al turismului și ar trebui să fie sub conducerea administrației turismului. Primul pas în cronologia acestor evenimente a fost formarea Ministerului Culturii și Turismului Federația Rusă
(1991).
Aceasta a fost urmată de crearea Comitetului Federației Ruse pentru Turism (1992), formarea Comitetului Federației Ruse pentru Tineret, Cultură Fizică și Turism (1993), transformarea acesteia din urmă în Comitetul Federației Ruse pentru Cultură Fizică și Turism în în același an, transformarea în Comitetul de Stat pentru Cultură Fizică și turism
(1994) (
din același an, problemele de conservare și dezvoltare a complexului stațiunii rusești
Federațiile sunt, de asemenea, apanajul acestui organ de conducere de stat), recrearea Ministerului Culturii Fizice, Sportului și Turismului al Federației Ruse
(1999) și, în cele din urmă, o revenire la Comisia pentru cultură fizică, sport și turism a Rusiei.
Federația (2000). Din 2001, managementul industriei sanatoriului și stațiunilor a fost din nou împărțit: managementul turismului este transferat Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei, sanatoriile - Ministerului Sănătății
Rusia. În același timp, instituțiile de agrement nu au fost alocate direct niciunui minister, deoarece Ministerul Sănătății din Rusia lucrează doar cu sanatorie. Dura
(2004) reforma administrației publice a eliminat într-o oarecare măsură această contradicție, deoarece turismul și recreerea sunt acum supravegheate de Ministerul Sănătății și dezvoltarea socială Federația Rusă (Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale al Rusiei).
15.2.
Managementul stațiunii la diferite niveluri

Prin management ne referim la maxim utilizare eficientăși coordonarea tuturor tipurilor de resurse (capital, cunoștințe, materiale, forță de muncă) pentru atingerea obiectivelor organizației. Alături de termenul „management”, sinonimul său în engleză „management*” este adesea folosit.
În teoria managementului, se face o distincție între subiectul managementului, obiectul managementului, resurse, mediu, procese și tehnologii de management.
392
Obiectul managementului în acest caz este stațiunea și complexul de agrement al țării. Din punctul de vedere al clasificatorului industrial (OKONKH), organizațiile de sanatori și stațiuni fac parte (subsector) din „asistența medicală, cultura fizicași sport, securitate socială” și nu sunt considerate ca o industrie independentă.
Sub industrie economie nationala să înțeleagă un set de întreprinderi caracterizate prin următoarele caracteristici de clasificare: numărul realizat de întreprinderi independente din punct de vedere economic cu un tip omogen de activitate, producție; natura specifică a muncii și organizarea tehnologiei de producție; legături economice stabile cu alte sectoare ale economiei naţionale.
Importanța economică tot mai mare a afacerii în stațiuni, rolul pe care îl joacă în dezvoltarea producției sociale pe măsură ce Rusia trece pe piață, ne permit să afirmăm că, până acum, afacerea cu stațiuni s-a format ca o ramură complet independentă a economiei naționale, cu toate principalele caracteristici ale industriei;
** un ansamblu de organizații, întreprinderi și instituții care oferă anumite servicii sociale care vizează îmbunătățirea stării de sănătate a populației și asigurarea organizare raţională timpul liber și recreere și contribuția la dezvoltarea cuprinzătoare a individului;
** utilizarea resurselor naturale și antropice specifice care fac obiectul activităților stațiunii;
** disponibilitatea echipamentelor, tehnologiei și organizarea muncii;
** o anumită bază materială și tehnică;
** conditii specifice de munca, determinate de un sistem de indicatori contabili si de raportare;
** disponibilitate structura organizatorica management.
Dezvoltarea afacerii stațiunii aduce beneficii economice directe și indirecte considerabile (datorită industriilor conexe). Studiile speciale arată că impactul indirect al industriei stațiunii și turismului asupra economiei este aproape egal cu rezultatele directe ale activității economice din acest domeniu. Afacerea stațiunii asigură crearea de noi locuri de muncă și locuri de muncă, atrăgând semnificative investitii de capitalși sunt comparativ rambursare rapidă. Pe lângă cele pur economice, afacerea stațiunii aduce și beneficii sociale și culturale importante. Vorbim despre influența afacerilor din stațiune
393 pentru îmbunătățirea sănătății populației, creșterea iluminării sale culturale și generale, creșterea înțelegerii reciproce între oameni etc.
Cu toate acestea, dacă este gestionată incorect, dezvoltarea stațiunilor poate cauza prejudicii semnificative: duce la deteriorarea mediului cu fluxuri turistice crescute, o serie de costuri sociale pentru populația locală din regiunile stațiunii, exprimate într-o scădere a calității și a nivelului de trai. , sezonalitatea sectorului sanatoriului și stațiunii, ceea ce are ca rezultat numărul inegal de ocupare a camerelor, fluctuații în ocuparea forței de muncă etc. Pe lângă cel economic, poate exista un impact negativ al afacerii stațiunii în alte zone.
Astfel, dezvoltarea necorespunzătoare a sectorului sanatoriu-stațiune poate duce la urbanizare excesivă, deplasarea activităților tradiționale, suprapopulare, sărăcirea meșteșugurilor locale, neglijarea obiceiurilor locale, comercializare. relaţiile umane, ceea ce duce la conflicte cu populația locală etc.
Aceasta determină importanța și necesitatea reglementării de stat a stațiunii

activități. Subiectele managementului sunt diverse structuri care pot fi împărțite în trei niveluri (Fig. 15.1):
1. 1) mai mare;
2. 2) medie;
3. 3) nivel micro.
Cel mai înalt nivel este reprezentat de organele de conducere de stat ale complexului de sanatoriu și stațiuni (SKK). Aceste organisme includ structuri care fac parte din ramurile legislative și executive.
Puterea legislativă din ambele camere (Duma de Stat și Adunarea Federală) are subcomisii pentru stațiuni ca parte a diferitelor comitete implicate în procesul legislativ în acest domeniu. Ramura executivă, care are în prezent încredințată gestionarea afacerii stațiunii, este reprezentată de Ministerul Sănătății și Dezvoltării Somnului din Rusia.
In functie agentii guvernamentale managementul include:
** elaborarea actelor și reglementărilor legislative în domeniul afacerilor în stațiuni, precum și a regulilor și normelor de standardizare și licențiere;
** menținerea registrului de stat al fondului de stațiuni al Federației Ruse;
** determinarea strategiei de dezvoltare a industriei, dezvoltarea și coordonarea programelor federale de dezvoltare a stațiunii;
** organizare cercetarea stiintificaîn vederea extinderii fondului stațiunii și creșterii eficienței utilizării acestuia;
394 si pregatirea si recalificarea personalului in domeniul afacerilor in statiune, formarea de programe învăţământul profesionalși formare avansată, precum și managementul relevante institutii de invatamant;
** îmbunătățirea și controlul asupra punerii în aplicare a legislației Federației Ruse privind

Asociația stațiunii (REA), Asociația Ghizilor și Interpreților, Liga pentru Protecția Drepturilor Călătorilor, Comitetul pentru Antreprenoriat în Turism ca parte a Camerei de Comerț și Industrie a Rusiei și alte organizații publice care își au reprezentanții în regiuni și influențează activ politica stațiunii.
În managementul corporativ al organizațiilor de sanatoriu și stațiuni pot fi distinse mai multe niveluri de management. Nivelul federal pentru organizațiile bugetare (de exemplu, ministerele de putere) este serviciile din spate, care formează departamente medicale, la care sanatoriile sunt direct legate proprietarii
prin consiliul de administrație). În același timp, în structurile comerciale de scară federală (RAO Căile Ferate Ruse, Gazprom etc.) se creează servicii de management centralizat pentru medicină departamentală și organizații de sanatoriu și stațiuni.
397
15.3.
Funcții de conducere în instituțiile balneare
ÎN management modern distinge între funcțiile de management generale și cele speciale Funcțiile generale de management includ planificarea, organizarea, motivarea, controlul și coordonarea, care sunt în interacțiune și interrelație constantă (Figura 15 2).
Planificarea, datorită tradițiilor economiei planificate din perioada sovietică, este una dintre cele mai dezvoltate funcții pentru întreprinderile autohtone. Cu toate acestea, în condițiile pieței, planificarea trebuie să fie flexibilă și concentrată pe obținerea rezultatului final
În funcție de criteriul selectat, organizațiile sanatoriu-stațiuni disting mai multe tipuri de planuri Pe baza criteriului de timp, planurile sunt împărțite în termen lung (prospectiv), pe termen mediu (de la unu la trei ani), pe termen scurt (pentru o perioadă). perioadă mai mică de un an). Pe baza criteriului de eficiență, planurile se împart în strategic și actual, în funcție de criteriul de conținut, planurile pot fi generale și speciale
Orice organizație, inclusiv o stațiune, trebuie să își definească obiectivele strategice și modalitățile de a le atinge, adică să aibă un plan strategic Dacă acest plan este specificat sub forma unui set de evenimente pe an, atunci acesta este un plan pe termen lung (. pe termen lung) plan pentru dezvoltarea unui sanatoriu pentru o anumită perioadă (de exemplu, timp de cinci ani) Practica internă în perioada reformelor pieței a arătat complexitatea planificării pe termen lung. Experiența țărilor dezvoltate pe piață arată că 90% dintre firmele care au părăsit piața nu au avut obiective clare.
Prin urmare, orice organizație de stațiune trebuie să aibă obiective clar definite (inclusiv o misiune - principalul obiectiv de organizare a sistemului) cu câțiva ani înainte și principalele direcții de realizare a acestora, indicând resursele implicate. Pentru stațiunile balneare cu buget redus
398 un astfel de plan pe termen lung trebuie convenit cu un nivel superior de management. În acest caz, planul include de obicei investiţii în resurse materiale
construirea de noi clădiri de cămine, dezvoltarea infrastructurii), pregătirea personalului, activități de desfășurare a activităților medicale, unități de servicii și management Planul financiar și economic anual este construit după schema tradițională de activități, unite pe blocuri, termene, cei responsabili de execuție și executanți, nevoia de resurse (în primul rând financiare)

Pentru stațiunile balneare comerciale, principalii indicatori planificați ar trebui să fie determinați în două sau trei opțiuni („favorabil - nefavorabil”, „optimist - realist - pesimist”). În acest caz, procesul de planificare are loc de jos în sus și necesită o muncă coordonată toate structurile de conducere ale sanatoriului.
Indicatorii inițiali pentru planificare sunt stabiliți de serviciul de marketing, care trebuie să întocmească o prognoză de vânzări în mai multe opțiuni specificate în termeni absoluti și monetari, defalcate pe trimestru și gama de servicii. De regulă, în practică se utilizează metoda
«
din ceea ce s-a realizat”, cu ajustări pentru schimbările preconizate (apariția de noi parteneri, schimbări în situația politică și economică etc.) În paralel, departamentul de contabilitate întocmește un raport privind costurile perioadei trecute, pe baza din care serviciul economic realizează o prognoză a costurilor și formează un preț de bază de vânzare, ținând cont de categoriile de plasare și un set de servicii de bază. Totodată, se fac modificări în prognoza costurilor pe baza propunerilor din partea departamentelor și a instrucțiunilor conducerii. Apoi, departamentul de marketing determină politica de prețuri și politica de reduceri și pregătește o listă de prețuri pentru lucrul cu partenerii. O listă aproximativă a indicatorilor planificați pentru o stațiune balneară comercială este prezentată în tabel.
Repartizarea activităților planului anual pe trimestru și pe diviziuni constituie conținutul planurilor curente. Planurile speciale vin în două soiuri principale:
1) planuri funcționale (marketing, reparații curente și majore, financiare, îmbunătățiri, tratament și lucrări preventive etc.);
2) plan de afaceri. Nu trebuie confundat cu planurile pe termen mediu și lung, deoarece scopul principal al unui plan de afaceri este acela de a justifica implementarea unui anumit proiect de investiții (cel mai adesea pentru a obține fonduri pentru implementarea acestuia). Un astfel de plan este întocmit după schema tradițională, prezentată în numeroase manuale speciale, și nu are nicio specificitate în industrie.
Organizația prevede desfășurarea activităților de implementare a planurilor. Ca funcție, organizarea include două elemente principale:
1) formarea unei structuri organizatorice;
2) repartizarea responsabilitatii si a autoritatii. Structura organizatorica - relatii fixe intre departamente si angajatii organizatiei. Poate fi înțeles ca un model stabilit de interacțiune și coordonare a elementelor tehnologice și a personalului.
Diagrama oricărei organizații arată componența departamentelor, sectoarelor și a altor unități liniare și funcționale.
Unul dintre semnele unei organizații este prezența unui centru organizațional coordonator

activităţile membrilor organizaţiei şi asigurarea unităţii acţiunilor acestora în realizarea scopurilor. Pentru a desemna acest centru în management, a fost introdus conceptul de „structură de management al organizației”, care este înțeles ca un set ordonat de elemente interconectate situate între ele.
400 în relaţii stabile care să asigure funcţionarea şi dezvoltarea lor în ansamblu1. Elementele structurii sunt angajații individuali, serviciile și alte părți ale aparatului de management, iar relațiile dintre ei sunt menținute datorită conexiunilor care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale, liniare și funcționale.
Procesul de formare a unei structuri organizatorice în sine poate fi împărțit în trei etape mari (N
I. Maslennikova, 2002):
1) formarea unui comun schema bloc;
2) dezvoltarea componenței principalelor diviziuni și a legăturilor dintre ele;
3) reglementarea structurii organizatorice.
Formarea unei diagrame structurale generale este de o importanță fundamentală. Principalele caracteristici ale structurii organizatorice care sunt determinate în această etapă includ: scopurile sistemului de producție și economic și problemele de rezolvat; în specificația generală a subsistemelor funcționale și software care asigură realizarea acestora,
** numărul de niveluri în sistemul de control; gradul de centralizare și descentralizare a puterilor și responsabilităților la diferite niveluri de conducere; în principalele forme de relații dintre o anumită organizație și mediul extern; în cerințele pentru mecanismul economic, formele de prelucrare a informațiilor, personal sistem organizatoric.
Dezvoltarea componenței principalelor divizii și a legăturilor dintre acestea presupune proiectarea implementării deciziilor organizaționale nu numai în general pentru linii mari și blocuri program-țintă, ci și pentru divizii independente (departamente, direcții, birouri, sectoare, laboratoare) ale conducerii. aparate, repartizarea sarcinilor specifice între ele și construirea de legături intra-organizaționale
Eficacitatea formării unităţilor structurale depinde în mare măsură de potenţialul intern al organizaţiei (întreprinderii). In general, potentialul intern al unei companii este determinat de prezenta
1
Akimova T.A. Teoria organizației manual de instruire pentru universităţi M: UNITY-DANA, 2003 401 prin alcătuirea complexă a zonelor funcţionale şi eficienţa organizării acestora. .
Decizia asupra unei structuri organizatorice este un proces foarte complex. După cum arată practica, procesul de ajustare a structurii de management organizațional trebuie să includă: o analiză sistematică a funcționării organizației și a mediului acesteia; și elaborarea unui master plan pentru îmbunătățirea structurii organizaționale; și asigurarea faptului că planul de inovare conține propuneri de schimbare cât mai simple și specifice;
** implementarea consecventă a schimbărilor planificate;
**creșterea gradului de conștientizare a angajaților.
O structură organizatorică tipică a unui sanatoriu (Fig. 15.3) are următoarele caracteristici organizatorice:

1) criteriu general de departamentalizare - funcţii În special, toate nivelurile de conducere sunt grupate pe funcţii: general (planificare, contabilitate, personal, vânzări), de bază
recepție, cazare și tratament) și furnizare (energie, instalații sanitare, reparații, depozitare, amenajări peisagistice, securitate și aprovizionare);
2) tip de structură - liniar-funcțional. Structurile de acest fel sunt ideale pentru rezolvarea sarcinilor de rutină, în mod constant repetitive. Aceștia funcționează eficient în organizații care funcționează într-o manieră stabilă, se dezvoltă uniform și nu suferă influențe serioase din partea mediului extern, așa cum era cazul în complexul stațiunii înainte de perioada de reformă. Legăturile orizontale se stabilesc pe o perioadă relativ lungă, iar reglementarea lor nu necesită intervenții suplimentare din partea autorităților superioare.
Un dezavantaj binecunoscut al unui sistem liniar-funcțional este că atunci când se rezolvă probleme noi, acesta devine ineficient, deoarece conexiunile orizontale între diviziunile structurale nu mai funcționează și soluția tuturor problemelor este adusă la nivelurile superioare ale managementului. Acest lucru îi supraîncărcă pe manageri cu munca curentă și nu le permite să dedice suficient timp rezolvării sarcinilor lor principale;
3) structura de conducere - ierarhică, pe patru niveluri, centralizată (întrucât toate funcțiile de conducere sunt îndeplinite la primele două niveluri de conducere). Într-un sanatoriu este organizat pe servicii, departamente și funcții.
402
Reglementarea structurii organizatorice. Repartizarea puterilor și responsabilităților are loc în conformitate cu structura organizatorică și este reglementată de o serie de documente: carta sanatoriului, regulamentele privind sanatoriul (de multe ori acestea nu sunt același lucru, deoarece carta este principalul document juridic). , iar regulamentele sunt organizatorice), masa de personal, reglementări interne de muncă, reglementări pe departamente, fișe de post.
Motivația este o funcție de management menită să încurajeze performanții să lucreze pentru a atinge obiectivele organizației. Această funcție are două componente: materială și socială.
Componenta materială se referă la dimensiune salariileîn termeni monetari. Organizațiile din sistemul sanatoriu-stațiune utilizează toate formele principale de remunerare: tarif, cotă, cotă și bonus. Cel mai des întâlnit (mai ales în stațiunile balneare bugetare) este sistemul tarifar de remunerare. Salariile pentru prima categorie se stabilesc pe baza salariului minim aprobat
Duma de Stat. Plata pentru alte categorii se calculează în conformitate cu

dimensiunea primei cifre. Se pot efectua diverse plăți suplimentare la tarifele astfel determinate (pentru experiență medicală, pe durata muncii în industrie - pentru stațiunile balneare din industrie etc.). În plus, fondul de salarii anual include de obicei un fond de bonusuri și un fond asistență financiară.
Datorită salariilor scăzute din industrie, munca cu fracțiune de normă și combinarea de posturi este practicată pe scară largă, cu implicarea atât a lucrătorilor cu fracțiune de normă, cât și a celor externi.
Stațiunile balneare comerciale pot stabili formele și cuantumul salariilor în mod independent, în funcție de propriile cerințe și capacități. Cu toate acestea, practica arată că este mai bine pentru ei să adere la abordările cuprinse în ETP, dar să varieze dimensiunea deversărilor mai flexibil. Una dintre aceste opțiuni este împărțirea salariilor în de bază (specificate în contract și garantate la plată) și suplimentare, legate de volumul de muncă al stațiunii balneare și a unui anumit angajat. Stațiunile balneare comerciale au, de asemenea, mai multe oportunități de a varia salariile datorită formării de fonduri materiale de stimulare.
Componenta socială a funcției motivaționale include diverse beneficii non-monetare: transportul angajaților la locul de muncă
404 transport in comun, asigurare, asigurare gratuit servicii medicale, desfășurând diverse evenimente corporate, acordând cadouri valoroase cu ocazia diverselor date, conferirea de titluri și premii onorifice etc. ultimii ani atenţia acordată componentei sociale a crescut din nou.
Controlul este foarte important în Condițiile rusești functie de control. Funcția de supraveghere trebuie îndeplinită de șefii tuturor nivelurilor de conducere a stațiunii balneare. Pentru a îndeplini eficient funcția de control într-o instituție de stațiune, indicatorii controlați trebuie definiți clar pentru fiecare serviciu și pentru stațiunea balneară în ansamblu. Acest lucru este posibil doar dacă există contabilitate de gestiune - contabilitate internă organizată de statiunea de sănătate în mod independent și care servește doar în scopuri de gestiune. Au fost dezvoltate produse software speciale pentru menținerea contabilității de gestiune în sanatorie (GLOBAL,
«
Gradient”, etc.). Este mai bine dacă aceste pachete software sunt integrate într-un singur sistem informatic stațiuni balneare
Coordonarea este necesară pentru ca activitățile comune ale tuturor serviciilor și ale fiecărui angajat să funcționeze. Este în primul rând apanajul conducerii superioare.
Planurile de lucru descrise mai sus poartă o anumită sarcină de coordonare. O altă formă populară de coordonare sunt întâlnirile de planificare administrativă și întâlnirile pe probleme speciale, a căror desfășurare ajută la netezirea contradicțiilor și la elaborarea deciziilor comune.
Funcțiile speciale de management includ funcții precum producție, marketing, financiar, personal, achiziții etc.
Funcția de producție pentru instituțiile de sanatoriu presupune furnizarea de servicii de stațiune, marketing - desfășurarea de activități pentru organizarea vânzărilor, promovarea produsului fabricat și asigurarea faptului că calitatea acestuia corespunde cerințelor pieței, personal - întreaga gamă de lucru cu personalul, financiar este asociat cu planificarea , suport contabil și financiar pentru activitățile sanatoriului.

Susținătorii abordării evolutive consideră că rentabilitatea ridicată și eficiența operațională sunt esențiale pentru supraviețuirea întreprinderilor. Ele evidențiază natura imprevizibilă a mediului extern de operare, ceea ce face ca o mare parte din ceea ce este considerat în mod tradițional analiza strategică inaplicabilă (Teece și colab., 1997). În cadrul abordării evolutive, accentul se mută de la lideri (manageri) la comportamentul pieței. Whittington (2001) a observat foarte pertinent că o abordare evolutivă a strategiei este mai puțin probabil să aibă încredere în capacitatea managementului de vârf al unei organizații de a planifica și acționa rațional; se așteaptă ca piețele să maximizeze profiturile. Subliniind procesele competitive ale selecției naturale, Whittington a susținut că teoreticienii strategiei evoluționiste sunt reticente în a prescrie metode de planificare rațională organizațiilor: ei cred că „orice metode le adoptă managerii, în cele din urmă doar compania care acționează cel mai bine”. Din această abordare a strategiei rezultă o analogie clară cu legile junglei. De aceea, conține ceva extrem de interesant și intrigant pentru strategia de management.

Henderson (1979) a derivat aspectele evolutive ale strategiei din principiul biologic al excluderii competitive stabilit de Gause în 1934. După cum au observat Porter și Montgomery (1991):

în 1934, profesor la Universitatea din Moscova G.F. Gaue a publicat rezultatele experimentelor în care a plasat două organisme protozoare aparținând aceluiași gen biologic într-un recipient cu un mediu nutritiv. Dacă organismele ar aparține unor specii diferite, ambele ar putea supraviețui și exista în paralel. Dacă aparțineau aceleiași specii, supraviețuirea ambelor era imposibilă. Observațiile l-au determinat pe Gaus să deducă principiul excluderii competitive: nu pot coexista doi indivizi identici dacă modurile lor de existență sunt identice.

Montgomery și Porter, (1991)

Abordarea evolutivă a strategiei „subliniază imprevizibilitatea mediului, ceea ce face ca metodele tradiționale să fie practic inaplicabile. analiza strategica. Este analog cu principiul supraviețuirii biologice a modelului cel mai potrivit” (Segal-Horn, 1998). În acest sens, strategia evolutivă poate deveni o iluzie periculoasă pentru mulți, cu excepția unui număr limitat de companii cu suficientă putere de piață. În această abordare, cea mai bună strategie este economisirea (Williamson, 1991). Directorii și managerii trebuie să se concentreze pe costuri, în special pe costurile de tranzacție de organizare și coordonare. Abordarea evolutivă sfătuiește că cel mai înțelept lucru de făcut în căutarea celei mai bune strategii este să lăsați mediul să facă alegerea, mai degrabă decât să lăsați în sarcina managerilor companiei (Whittington, 1993).

Sursa: Analoui, Farhad. Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii: Manual pentru studenții care studiază la specialitățile 061100 „Managementul organizațiilor” și 060800 „Economie și management într-o întreprindere (pe industrie)”: Trad. din engleză / F. Analoui, A. Karami. - M.: UNITATEA-DANA. - 400 s. (Seria „Manual străin”). 2005 (original)

Mai multe despre subiectul Abordare evolutivă:

1. Ciclul evolutiv al crizei și formele de gestionare a crizelor
2. PUNT DE VEDERE EVOLUȚIONAR PRIVIND FIRMĂ VERSUS „COSTUL DE TRANZACȚIE”
3. 5. de la REFORMĂ economică evolutivă la fundamentală (M. GorBACHEV - N. Ryzhkov)
4. CAPITOLUL 2 MODEL DE EVOLUȚIE A INFORMAȚIILOR CALEA EVOLUȚIONARĂ PENTRU SUPRAVIEȚIEREA ÎNTREPRINDERILOR
5. M.A. Ivanov, D.M. Shusterman DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIONALĂ CA ABORDARE A MANAGEMENTULUI ȘI CONSULTĂRII Apariția abordării OD

Se bazează pe ideea că dezvoltarea unei companii este similară cu ontogeneza unui organism viu (o schimbare preprogramată a etapelor dezvoltării sale) sau evoluția unui taxon sub influența selecției naturale. Aceste idei au apărut la începutul anilor 1980 și au presupus asta în fiecare etapă ciclu de viață organizații (naștere, tineret, varsta mijlocieși maturitate) apar anumite schimbări în activitățile și structura sa (vezi Tabelul 6.1).

Primul concept (ontogeneză) a fost probabil introdus pentru prima dată de R. Nelson și S. Winter la începutul anilor 1980. În modelul pe care l-au propus, schimbările în companie erau considerate evolutive, treptate, pe o anumită perioadă de timp, sub influența firească a anumitor tipuri de factori. O atenție deosebită trebuie acordată intenției de obiectivare a procesului de creștere corporativă (aici, mai larg, dezvoltare). Se desfășoară pe cont propriu, cu intervenție minimă din partea persoanelor care, prin acțiunile lor, împiedică mai degrabă dezvoltarea obiectivului tendinta generalași tot ce pot face este să întârzie oarecum rezultatele inevitabile nedorite ale unei astfel de dezvoltări pentru ei și, în consecință, să accelereze apariția celor dezirabile.

Evoluția companiei urmează anumite tipare. Autorii teoriei au scris că „Cele mai obișnuite și previzibile elemente ale practicii de afaceri pot fi descrise prin termenul „model”, mai ales dacă înțelegem prin acesta poziția relativ constantă pe care o ia o firmă în raport cu non-rutină, non- probleme de tipar cu care trebuie să se confrunte”. Astfel de șabloane includ operațiunile de angajare a personalului, evaluarea proiectelor de investiții, luarea deciziilor în domeniul cercetării și dezvoltării, politicilor de publicitate și multe altele.

Tabelul 6.1

Caracteristicile structurii organizatorice în diferite etape

ciclu de viață

Deși autorii descriu în principal schimbările din economie fără a aborda în mod direct problema creșterii corporative, ei indică indirect acest aspect. După punctul lor de vedere, creșterea fermă nu este adaptare functia de productie companie la dimensiunea optimă. Creșterea corporativă este rezultatul interacțiunii dintre modelele unei firme și cunoștințele acesteia. O implicație importantă a acestui fapt este că creșterea corporativă își are limitele, nu în primul rând din cauza lipsei de resurse disponibile, așa cum credea Penrose, ci rezistenței interne la schimbare inerente tuturor companiilor în care un model stabilit a funcționat cu succes de mult timp. . Prin urmare, adevărata limită a creșterii ar trebui recunoscută nu ca o lipsă de resurse, ci ca tipare - modurile în care oamenii lucrează cu informațiile și cunoștințele acumulate într-o organizație de-a lungul timpului - care împiedică schimbările de comportament atât pentru angajați individuali, cât și pentru întreaga companie.

Nelson și Winter au făcut primii pași în studierea schimbărilor evolutive ale firmei. Cu toate acestea, ei nu au avut nicio intenție să explice însăși esența creșterii corporative și factorii care o stimulează. În plus, atunci când vorbim despre tipare, nu putem subestima capacitatea oamenilor de a inova și de a schimba. Putem vedea teoria lui Nelson și Winter ca fiind complementară cu cea a lui Penrose din două motive: în primul rând, din cauza accentului pe care îl pun pe modele ca modalitate de distribuire și dezvoltare a noilor capacități într-o organizație și, în al doilea rând, din cauza tratamentului lor asupra dificultăților procesul de schimbare și limitele creșterii corporative. Aceste limite sunt mai puțin legate de disponibilitatea resurselor și mai mult de rezistența la schimbarea tiparelor care au funcționat cu succes pentru orice perioadă de timp.

Ca și cum ar continua logica evolutivă a lui R. Nelson și S. Winter, șabloanele pot fi comparate cu ADN-ul, care în diferite stadii de ontogeneză activează diverse gene, până la gene care declanșează mecanisme de îmbătrânire. Apoi „ontogeneza” organizațională poate fi prezentată ca o schimbare succesivă a stărilor de naștere, tinerețe și maturitate.

Naştere.În stadiul nașterii, organizația este creată și face primii pași în dezvoltarea ei. De regulă, fondatorul este un antreprenor care, singur sau cu mai mulți asociați, îndeplinește toate sarcinile de muncă. Organizarea este informală, iar sarcinile de lucru îndeplinite se suprapun. De regulă, o organizație nou creată nu are un personal de specialiști profesioniști, reguli și reglementări sau sisteme interne de planificare, remunerare sau coordonare. Dreptul de a lua decizii aparține proprietarului companiei. De exemplu, locul de naștere al celei mai mari corporații de calculatoare, Apple Computer, este garajul părinților unuia dintre fondatorii săi, Stefan Wozniak (al doilea „părinte” este Steven Jobs). Primele 200 de computere personale Apple au fost asamblate de „directorii seniori” ai organizației, iar componentele au fost achiziționate cu veniturile din vânzarea bunurilor lor personale.

Tineret. Când o organizație ajunge în stadiul de tineret, înseamnă că numărul de angajați care lucrează în ea crește, compania se specializează în producerea unui anumit produs de succes. Fondatorul, de regulă, nu mai este singurul său proprietar. Mai multe persoane de încredere participă la luarea deciziilor, dar managementul este relativ centralizat. Apare o diviziune a muncii și se creează departamente, deși sistemele interne rămân informale. Încep să se aplice anumite reglementări, dar numărul lucrătorilor tehnici și administrativi este încă mic. În etapa tinereții sale (1978-1981), Apple Computer s-a dezvoltat rapid, a fost creată o nouă linie de producție și peste 2 mii de dealeri au semnat contracte cu compania. Organizația sa dezvoltat rapid, dar în această etapă managementul era informal.

Evul mediu. Odată cu vârsta mijlocie, organizația crește în dimensiune și ocupă o poziție stabilă pe piață. În companie se dezvoltă o birocrație, împărțirea responsabilității este extinsă, iar politicile și repartizarea responsabilităților sunt oficializate. În managementul personalului, regulile și fișele postului sunt utilizate pe scară largă. Specialiști profesioniști sunt angajați în producție și marketing. Management bugetar, contabilitate si salariile. Managementul superior deleagă responsabilitatea departamente funcționale, ceea ce poate duce la o scădere a gradului de flexibilitate și la o scădere a activității inovatoare. Apple Computer ajunge în prezent la sfârșitul etapei sale de mijloc, deoarece sistemele și departamentele sale interne se concentrează pe extinderea controlului asupra activităților organizației.

Maturitate. De obicei, o organizație matură are o scară largă și are o structură verticală mecanică. Ea are tot ce își dorește sufletul unui manager: un buget mare, sisteme de management și control, reguli, drepturi, un staff de ingineri, contabili, finanțatori și specializare restrânsă. Luarea deciziilor este strict centralizată. În acest moment, amenințarea de stagnare și decădere a organizației crește semnificativ. Pentru a rezista unei ierarhii verticale rigide, este necesară intensificarea procesului de inovare, eliminarea „zidurilor” care despart departamentele, descentralizarea procesului decizional, crearea de echipe, grupuri speciale și stabilirea posturilor de manageri integratori. O structură verticală matură împiedică reacția rapidă la schimbare. Multe companii au ales reingineria ca remediu principal. Consecințele „recepției” acesteia includ și o reducere a dimensiunii companiei - reducerea dimensiunii - (reducerea planificată a posturilor, funcțiilor, nivelurilor ierarhice sau unităților de afaceri).

Fiecare organizație este caracterizată de rate specifice de dezvoltare. Trecerea de la etapă la etapă este adesea însoțită de crize organizaționale. Angajații care sunt obișnuiți cu o atmosferă informală în stadiile incipiente de dezvoltare au tendința de a percepe negativ formalizarea procedurilor, departamentalizarea și organizarea departamentelor. O structură verticală rigidă în primele etape de dezvoltare și o structură informală în etapele ulterioare ale ciclului de viață sunt, de asemenea, inadecvate, ceea ce afectează negativ în primul rând rezultatele activităților organizației.

Modelul evolutiv primește un plus semnificativ la populație

conceptul național-ecologic al dezvoltării și creșterii unei corporații sau, ceea ce este același, modelul darwinian de „selecție naturală a organizațiilor mai adaptate la condițiile de mediu”. Se afirmă că „factorii de mediu selectează acele atribute ale organizațiilor care se potrivesc cel mai bine mediului”.

Modelul selecției naturale nu presupune că schimbarea trebuie să aibă loc în mod necesar în direcția unor organizații mai complexe. La fel ca la speciile biologice, evoluția poate urma și calea simplificării, a creării de structuri mai puțin complexe sau chiar de „superorganisme” asemănătoare coloniilor, de exemplu, alianțe, alianțe, structuri de rețea. Organizațiile pur și simplu se schimbă pentru a se potrivi mai bine cu mediul lor. Astfel, modelul ecologic al populației nu se ocupă de unități organizaționale individuale, ci de populații de organizații. În timpul selecției, se acordă preferință acelor forme organizaționale care corespund cel mai bine mediului, iar cele care nu corespund sau corespund mai puțin sunt sortite să dispară.

Modelul selecției organizaționale naturale poate fi împărțit în trei etape. În prima etapă, în organizații apar schimbări. Ele pot fi planificate sau neplanificate. Când schimbarea a avut loc, începe a doua etapă, stadiul propriu-zis al selecției naturale. Există aici o analogie clară cu evoluția organică, în care unele mutații funcționează și altele nu. Cu selecția naturală, se acordă preferință acelor organizații care au dezvoltat adaptări în procesul de schimbare și au devenit mai adaptate la condițiile de mediu schimbate.

Etapa finală este apariția unor noi „tipuri” organizaționale mai adaptative. După cum notează R. Hall, în situația actuală conservarea „mutațiilor” este adusă la perfecțiune prin mecanisme precum școlile de afaceri, care formează viitorii manageri și administratori.

Organizațiile umplu nișe din mediu care le oferă resurse și tot ce au nevoie pentru a supraviețui. Un exemplu de nișă cândva neumplută, dar acum umplută în economia rusă, sunt grupurile financiar-industriale, în care organizațiile din industrii neafiliate se unesc sub un singur proprietar. Aceasta a fost o nouă formă organizațională dezvoltată ca răspuns la schimbările de mediu care au avut loc la mijlocul anilor 1990.

Un alt exemplu de nișă ocupată în prezent este organizarea de restaurante fast-food. În timp ce umplerea acestei nișe în Statele Unite a durat două până la trei decenii, în Rusia acest proces a fost finalizat într-o perioadă de cinci ani.

Cercetările în domeniul nișelor efectuate de cercetătorii americani J. Freeman și M. Hannan au arătat că nișele înguste tind să susțină organizațiile specializate, în timp ce nișele largi sunt mai potrivite pentru organizațiile multidisciplinare. Totuși, ca și în cazul speciilor biologice, în nișele înguste concurența este mai acută și mai acerbă.

Dificultatea abordării evolutive este că nu răspunde la întrebări precum următoarele: cum să te adaptezi și cu ce

fă-o într-un ritm. La urma urmei, pentru a crește adaptabilitatea unei organizații, puteți alege direcția greșită pentru a aplica eforturile, iar managerii și proprietarii acesteia nu vor avea prea multă consolare din faptul că „selecția a pus totul la locul său” și „nu ați supraviețuit pur și simplu pentru că abilitățile tale de adaptare s-au dovedit a fi mai mici decât cele ale concurenților tăi.” În cele din urmă, dacă continuăm analogia evolutiv-biologică, atunci pot veni vremuri când un întreg „taxon” de organizații se va stinge (cum ar fi dinozaurii din perioada Cretacic), pur și simplu pentru că evoluția sa nu ține pasul cu parametrii în schimbare rapidă ai mediului. . Din aceeași analogie cu

dinozaurii, rezultă că „organismele” organizaționale complexe se adaptează mai lent la schimbările de mediu decât cele mari.

Pentru a explica scăderea densității „populației” organizațiilor dintr-o industrie sau piață după ce aceasta atinge o valoare de vârf, conceptul de mecanism de blocare este folosit în ecologia organizațională. Densitatea la naștere are un efect pozitiv asupra ratelor mortalității. Încetinirea creșterii densității asigură că ratele mortalității sunt deosebit de ridicate după ce densitatea populației atinge apogeul. În consecință, numărul organizațiilor în această perioadă ar trebui să scadă brusc. Rezultatele studiilor empirice arată că creația noua organizareîn nișe aglomerate duce la așa-numita „lipsă forțată de resurse”. De exemplu, probabilitatea falimentului ziar nouîn prezent și viitor crește dacă, la momentul apariției sale, nișa de piață este umplută de multe publicații concurente cu o reputație puternică. Densitatea curentă și densitatea la naștere nu sunt singurele variabile dependente utilizate de teoria ecologiei organizaționale pentru a explica rezultatele vitale. Alte variabile utilizate în modelul empiric sunt factorii exogeni (externi) care reflectă condițiile economice, schimbările instituționale, instabilitatea politică, dimensiunea organizației („consecințe ale dimensiunii mici”), vârsta organizației („consecințe ale noutății”) etc. Efectele densității rămân semnificative după controlul acestor covariate. În plus, ratele de „mortalitate” se dovedesc a fi mai mari pentru organizațiile mici și tinere, în comparație cu cele „de lungă durată” și relativ mari.

Mai târziu, J. Freeman și M. Hannan și-au completat teoria evolutivă cu conceptul de „lățime de nișă” și, în consecință, două tipuri de strategii de creștere - largi și înguste. O strategie amplă se concentrează pe centrul pieței și se orientează către o varietate de tipuri de resurse din mediul extern pentru a asigura supraviețuirea organizației. Dimpotrivă, o strategie restrânsă urmărește să asigure supraviețuirea în nișă specifică prin utilizarea unui set limitat de resurse externe. De exemplu, în industria ziarelor, ziarele naționale folosesc o strategie largă, în timp ce ziarele locale folosesc o strategie restrânsă. Procesele de alocare a resurselor dau naștere unei structuri duale de piață în acele industrii în care se realizează economii de scară. Când economiile de scară devin importante (adică, tiraje mari), firmele tind să se concentreze pe centrul pieței (adică, cititorul mediu de ziare). Acest proces duce la concentrarea firmelor care aderă la o strategie largă în centrul pieței, ceea ce creează oportunități pentru adepții unei strategii restrânse de a acoperi acele segmente de piață (adică nu companiile mijlocii).

deținătorilor), cărora concurenții lor, din cauza capacităților limitate, nu le pot oferi informații care să fie interesante pentru ei.

Această teorie include o „lege universală” cu privire la evoluția proceselor competitive în lumea socială. Concurența poate crea mai degrabă omogenitate decât eterogenitate în industrii. De exemplu, în industria ziarelor occidentale, competiția pentru nișe de piață atractive a creat o eterogenitate semnificativă în industrie în ceea ce privește profilul cititorului și zona de circulație. Firmele se pot confrunta în orice moment cu o dilemă fundamentală care definește esența teoriei lărgimii nișei: trebuie să aleagă fie o strategie de luptă pentru centrul pieței, fie, evitând concurența intensă, să meargă la periferia pieței. Ambele opțiuni, deși din motive diferite, pot fi însoțite de profituri mari și oferă o probabilitate mare de supraviețuire. Este clar că natura resurselor care asigură creșterea firmelor depinde de caracteristicile fundamentale ale industriei. De exemplu, în industria ziarelor, resursele pentru creștere pot proveni din investiții în unități de producție.

Teoreticienii evoluționisti subliniază capacitatea limitată a organizațiilor de a anticipa și de a răspunde cu intenție la schimbările din mediu. Asemenea plantelor care prosperă pentru că vântul și-a împrăștiat semințele pe partea însorită a unui deal, succesul unei afaceri este determinat în mare parte de noroc - pur și simplu a fi în locul potrivit la momentul potrivit. A. Elkian a scris: „Dintre toți concurenții, cei ale căror condiții specifice s-au dovedit a fi cele mai potrivite pentru adaptare vor fi „selectați” ca supraviețuitori... Supraviețuitorii pot părea că s-au adaptat mediului, când adevărul este că mediul are le-a adaptat.” 1. Rezultă că investiția în strategii pe termen lung poate să nu fie productivă. Organizațiile beneficiază de maximizarea șanselor lor de supraviețuire pe o perioadă scurtă de timp, adaptându-se bine la un anumit mediu cvasi-stabil. Strategia „clasică” este prea scumpă; investițiile în strategii pe termen lung de inovare, diversificare și schimbare se bazează doar pe calcule raționale. Necesită construirea unei structuri stabile, a cărei stabilitate și imuabilitate asigură predictibilitatea comportamentului și a altor procese organizaționale pe termen lung. Astfel, M. Hannan și J. Freeman afirmă: „metode binecunoscute de proiectare organizațională implică crearea de organizații cu o structură relativ fixă: organizații care nu pot schimba rapid strategia și structura atunci când mediul lor se schimbă” 2.

Dar, pe de altă parte, astfel de structuri pierd o cantitate semnificativă din flexibilitatea necesară și nu vor putea opune nimic unui concurent axat pe termen scurt și adaptarea la schimbările „instantanee” ale mediului. Dar dacă nu se fac schimbări structurale, această amenințare va duce la cheltuirea resurselor pentru adoptare. decizii strategice vor fi minimizate, iar din lista lungă de secvențe de acțiuni necesare întocmirii unui plan strategic după canoanele unei abordări raționale, se vor selecta unul sau două elemente, sau chiar se vor renunța cu totul. Și totuși, chiar și o astfel de strategie „trunchiată” va funcționa!

Evoluţioniştii nu numai că insistă că pieţele se schimbă prea repede pentru a face inutilă planificarea creşterii bazate pe resurse sau competențe cheie, deoarece aceste tehnologii sunt disponibile concurenților și nu sunt protejate împotriva copierii. Tehnologia în sensul clasic, ca metode de producere a bunurilor sau serviciilor, nu pare capabilă să aducă vreun avantaj de durată unei situații concurențiale. Piața pentru astfel de cunoștințe este prea perfectă. După cum a remarcat D. McCloskey: „metodele formale de management strategic nu vor produce profituri nefiresc de mari pentru o perioadă lungă de timp. Formalitatea lor le face ușor de copiat. Astfel, a merge la școala de afaceri nu este o modalitate de a obține rapid averea personală, pentru că este prea ușor să intri” 1.

Din punctul de vedere al evoluţioniştilor şi ţinând cont de toate cele de mai sus, modelul „clasic” de management strategic poate fi pur şi simplu un set de concepţii greşite, uneori chiar periculoase. Concluzia succintă a lui Oliver Williamson că „economia este cea mai bună strategie” poate fi un adevăr incontestabil pentru marea majoritate a firmelor, cu excepția celor care monopolizează piața. Singurul criteriu avantaj competitiv- eficacitatea comparativă. Managerii trebuie să se concentreze pe costuri, în special pe costurile de tranzacție ale organizației și pe costurile de coordonare. Într-o altă lucrare, O. Williamson scrie: „Eforturile de a dezvolta o strategie rareori își ating obiectivele dacă planul este supraîncărcat cu costuri semnificative de producție, distribuție sau organizare. Toate trucurile viclene și dispozițiile gânditoare, toată cavaleria regală și toată armata regală este puțin probabil să salveze un proiect care ignoră sarcinile primare ale economiei.”

Modelul de creștere evolutivă ridică o serie de întrebări importante din punct de vedere metodologic, dar nu oferă recomandări specifice cu privire la practicile de luare a deciziilor care conduc la creștere. Unii autori își construiesc argumentul critic pe aceasta; de exemplu, M. Warner scrie: „Ecologia organizațională este o teorie pur științifică, fără practic niciun accent pe aplicarea ei de către manageri sau factorii de decizie organizaționali.” Cu toate acestea, are și beneficii practice: cel puțin, managerii vor înțelege că, în anumite condiții, crearea unor strategii mari de creștere pe termen lung poate duce la eșec: este mai bine să aveți planuri mai mici și să vă asigurați că totul este făcut pentru maxim.

Dacă managerii trebuie să încerce să anticipeze și să se adapteze planificare strategică schimbări, ei nu ar trebui să încerce să depășească piața investind masiv într-un singur proiect „principal”. Poate că cea mai eficientă abordare ar fi să experimentați cu câteva mici inițiative acolo unde este posibil și să așteptați și să vedeți care dintre ele vor înflori și care vor trebui eliminate. Cu toate acestea, există și dovezi directe ale eficienței utilizării practice a abordării evolutive. El a fost cel care a determinat strategia companiei în anii 1980, când a lansat pe piața americană peste 160 de modele diferite de playere audio Valkman, fără a lăsa pe piață mai mult de douăzeci de modele în același timp. În cele din urmă, selecția naturală a pieței a determinat modelele în care ar trebui să fie rulate producţie în masă, iar compania a primit mai mult de jumătate din această piață.

Ecologia organizațională a fost prezentată în mod activ de susținătorii săi ca o nouă paradigmă științifică. Prin urmare, nu este surprinzător că a generat și un flux de răspunsuri de critici continue. Aceste dezbateri se referă în special la principiul de bază al ecologiei organizaționale că inerția organizațională relativă este mai degrabă regula decât excepția. A fost adesea criticat de experți management strategic pentru determinismul excesiv şi subestimarea liberei manifestări a intenţiilor liderilor organizaţionali. Cu toate acestea, M. Hannan și J. Freeman susțin că determinismul nu este deloc opusul voluntarismului. Acest lucru nu se datorează faptului că ecologia organizațională recunoaște selecția naturală drept cauza apariției unei varietăți de forme organizaționale care nu sunt rezultatul alegerii liderilor, schimbărilor de strategie și chiar încercărilor de adaptare a organizațiilor la condițiile externe în schimbare. .

După cum susțin M. Hannan și J. Freeman, „chiar și atunci când actorii încearcă să facă față condițiilor externe, acțiunea lor poate fi contingentă în raport cu adaptarea până când factori externi sunt vagi sau relația dintre mijloace și scopuri nu este bine înțeleasă. Pentru a selecta modelele de utilizat, tocmai corespondența dintre acțiune și rezultatele externe trebuie să fie, în medie, aleatorie.” Astfel, ecologia organizațională este „deterministă” doar în sensul că supraviețuirea pe termen lung a organizației este determinată în primul rând de condițiile externe.

Aceasta implică faptul că ecologia organizațională contestă teoriile „marele om” ale istoriei organizaționale.

Prin urmare, întrebarea fundamentală este care dintre ipoteze este mai rezonabilă: despre inerția relativă (ecologia organizațională), care este o condiție prealabilă pentru implementarea selecției darwiniste, sau despre adaptabilitatea relativă (managementul strategic), reflectând punctele de vedere ale lui J. B. Lamarck, conform la care adaptarea se produce prin adaptare individuală. Asumarea inerției relative a teoriei ecologiei organizaționale nu a fost încă testată serios. Totuși, același lucru se poate spune despre ipoteza unei relative adaptabilitati, care este considerată de la sine înțeleasă de mulți savanți în management strategic care presupun că managerii care monitorizează mediul extern au capacitatea de a ajusta continuu strategiile și structurile organizațiilor lor în conformitate cu cerințele externe. schimbari. Acest lucru implică, de asemenea, că diversitatea organizațiilor este în principal o consecință a schimbărilor care au loc în cadrul acestora. Deși, la prima vedere, ambele puncte de vedere diferă semnificativ unul de celălalt, atunci când luăm în considerare teoria comportamentală a proceselor strategice de luare a deciziilor, se pot observa multe asemănări între ele.

Cu toate acestea, se pare că inerția și adaptabilitatea nu sunt neapărat poli opuși ai unui continuum. Inițiativele strategice induse sunt în concordanță cu strategia, procedurile și obiectivele actuale ale organizației și sunt în concordanță cu aceasta cunoștințe specificeși aptitudini. Selecția internă a unor astfel de inițiative de către managerii de top reflectă influențele selective externe actuale. Cu toate acestea, acest proces permite doar organizației să se adapteze la creștere schimbare externăși deci echivalează cu o manifestare a inerției relative. Procesele induse se bazează în mod necesar pe succesele trecute și profită de oportunitățile asociate cu situația actuală. Dar pentru a obține supraviețuirea pe termen lung, procesele induse trebuie echilibrate cu procese strategice autonome care se referă la selecția internă a inițiativelor strategice în afara cadrului strategiei actuale. O sarcină importantă a directorilor executivi este dezvoltarea unor astfel de inițiative strategice la nivel operațional. Procesele autonome, atunci când sunt susținute de managementul superior, permit reînnoirea strategică continuă și oferă organizațiilor capacitatea de a se adapta în mod proactiv. După cum scrie R. Burgelman, „Concluzia este că supraviețuirea pe termen lung a firmelor este îmbunătățită prin realizarea unui echilibru între mecanismele de creștere și scădere a variabilității. Acest lucru sugerează că un proces duce la o inerție relativă și la ajustări suplimentare, în timp ce celălalt extinde domeniul de aplicare al firmei și își actualizează cunoștințele și abilitățile caracteristice de bază, contracarând inerția și îndeplinind unele funcții de reorientare.

tații”. De exemplu, un ziar național poate efectua experimente nu în structura sa centrală inertă, ci la nivelul publicațiilor periferice individuale. Dacă experimentul are succes, rezultatele acestuia pot fi utilizate la nivel național.

După cum notează A. Witteloostoup și K. Booi, ecologia organizațională a generat o cantitate imensă și încă în creștere rapidă de cercetări empirice, iar „numărul de studii dedicate testării ipotezei densității populației este în general incalculabil”. Nu există nicio îndoială că tradiția empirică inițiată de ecologia organizațională, în ciuda criticilor aduse principiilor de bază ale acestei teorii, aduce o contribuție importantă la dezvoltarea științelor organizaționale.

Din punctul nostru de vedere, ecologia organizațională poate fi clasificată ca o teorie generală a asemănărilor. Am dori să subliniem că nu este nimic în neregulă cu această strategie de cercetare. Un alt lucru este că nu ar trebui (ca orice alt model) să fie absolută: în anumite condiții, modelul de ecologie organizațională poate oferi o înțelegere foarte precisă a tiparelor pe care un compania se confruntă pe calea creșterii guvernanței corporative. Astfel, rezultatele studiilor efectuate folosind teoria ecologiei organizaționale par utile.

• Vezi, de exemplu, lucrările: Kimberly I, Miles R. The organizational life cycle. San Francisco. 1980; Quinn R., Cameron K. Cicluri de viață organizaționale și criterii de schimbare a eficacității // Știința managementului. 1983. Vol. 10. pp. 345-361; Kimberly J., Miles R. Ciclul de viață organizațional. San Francisco. 1980.
• Nelson R., Winter S. O teorie evolutivă a schimbării economice. Cambridge, 1982. Witteloostuun A., Boone K. Hannan Michael și Freeman John // Classics of Management. p. 931.

Evoluția și esența abordării strategice a managementului

Necesitatea unei abordări strategice a managementului a început să apară odată cu apariția companii mari care operează într-un mediu competitiv și se străduiește să obțină o eficiență mai bună într-un mediu extern instabil. Inițial, instabilitatea mediului extern a fost determinată în principal de acțiunea forțelor pieței, dar ulterior a crescut influența factorilor de macromediu care, în primul rând, a fost rezultatul unor evenimente semnificative din economia mondială. Prin urmare, dezvoltarea unei abordări strategice a managementului reflectă, în esență, o generalizare teoretică a experienței practice a marilor companii care au urmărit să timpuri diferite să obțină condiții mai bune în competiție.

Etapele dezvoltării managementului strategic sunt prezentate în Figura 1.

Figura 1 – Etapele dezvoltării managementului strategic

Din Figura 1 este clar că dezvoltarea managementului strategic s-a produs în principal sub influența factorilor externi de mediu, iar metodologia managementului strategic s-a dezvoltat în principal în raport cu predictibilitatea condițiilor de dezvoltare a afacerii. În special, de la începutul secolului al XX-lea, în condiții de concentrare pe producție, companiile au pornit de la ideea repetabilității evenimentelor. Este caracteristic faptul că criza din 1929-1933, care a determinat apariția unor noi abordări ale managementului organizațional (școala relațiilor umane) și marketingului (conceptul de intensificare a eforturilor), cu toate acestea nu a dus la nicio schimbare semnificativă în managementul strategic. , deși a demonstrat inconsecvența abordării bazate pe bugetare.

Dimpotrivă, trecerea la planificarea pe termen lung a fost asociată cu perioada anilor 1950, care s-a caracterizat printr-o creștere economică puternică, în special în Statele Unite, iar, datorită rețetelor keynesiene, această creștere a fost stabilă. Cu toate acestea, în această perioadă s-a format conceptul de management pe termen lung. Criza economică de la începutul anilor 1970, asociată cu o creștere semnificativă a prețului mondial al petrolului și trecerea la cursuri de schimb flotante, a determinat nevoia corporațiilor de a se concentra asupra mediului extern. Totuși, în esență, în această perioadă, cercetările lui I. Ansoff, G. Mintzberg și alți reprezentanți ai managementului strategic s-au rezumat la afirmarea necesității ca managementul de vârf să utilizeze managementul strategic ținând cont de factorii de mediu. Ulterior, s-au format o serie de abordări ale construirii unui proces strategic, reprezentate în special de cercetările lui I. Ansoff, grupul Harvard, G. Steiner, K. Bowman etc., s-au format idei despre piramida strategiilor, cu toate acestea, aceste instrumente practice au fost create mai târziu.

În esență, dezvoltarea managementului strategic, în ciuda cererii mari de către corporații pentru instrumente practice de management strategic, are loc cu o anumită întârziere. Se creează evoluții, dar mai lent decât este cerut de abordarea strategică. Acestea țin cont de experiența de rezolvare a problemelor din trecut, dar nu corespund întotdeauna condițiilor actuale de afaceri. Într-o oarecare măsură, acest lucru este dovedit de trecerea la managementul strategic, care datează din anii 1990, când, grație politicii echilibrate a U.D. Clinton, bazată în primul rând pe dezvoltarea afacerilor mici, consecințele crizei din 1988 au fost în mare măsură depășite. Mai mult decât atât, până la acest moment, majoritatea companiilor care se confruntau cu o diversificare excesivă a afacerilor și obligate să cedeze active necorespunzătoare au fost deja capabile să depășească criza strategică. Evident, în acest moment, afacerile acceptaseră și postulatele lui M. Porter, prezentate de el la începutul anilor 1980 și referitoare la iraționalitatea fuziunilor și achizițiilor necugetate. În esență, doar începutul anilor 1990 ar trebui atribuit unei înțelegeri generalizate a practicii anterioare de management strategic și elaborării de recomandări eficiente.