Balanced Scorecard. Dezavantaje sau utilizare greșită? Utilizarea unui sistem de Balanced Scorecard într-o întreprindere De ce este nevoie de Balanced Scorecard într-o companie

Jurnalul „Probleme de economie și management” Nr.8 2014

A.M. Zhemciugov, M.K. Jemciugov

În prezent, cel mai cunoscut în managementul rus este Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC)*. Cu toate acestea, implementarea practică a BSC, conform diverselor surse [de exemplu, 2, 3], nu asigură creșterea așteptată a eficienței întreprinderii. Și mulți caută deficiențele tabloului de bord echilibrat, a cărui eliminare ar trebui să-și îmbunătățească eficacitatea, creând diverse modificări ale acestuia [de exemplu, 4, 5]. Este o chestiune de neajunsuri?

Să începem cu ce este tabloul de bord echilibrat, potrivit lui Kaplan și Norton, care l-au fondat în 1992. Ei au scris: „Tabloul de bord echilibrat transformă strategia în obiective și măsuri grupate în patru domenii diferite, cum ar fi finanțe, clienți, proces intern de afaceri, formare. și pregătire avansată”, având relații reciproce cauză-efect. Ei mai observă că aceste valori indicatoare date sunt obiectivele strategice ale întreprinderii, iar BSC în sine este un sistem de management strategic.

Cu toate acestea, strategia, așa cum este definită de teoreticieni, începând cu fondatorii strategiei militare și ai strategiei în management, este, foarte pe scurt, programe care „definesc o secvență pas cu pas de acțiuni care vizează atingerea obiectivelor principale. ... Ele garantează utilizarea corectă a resurselor și, de asemenea, vă permit să monitorizați dinamica dezvoltării în direcția aleasă.” În management, strategia este: programe de creare de noi produse, planuri de lansare și implementare a celor actuale, proiecte specifice de dezvoltare etc. Mai mult, programe de diferite niveluri de ierarhie cu orizonturile lor de planificare corespunzătoare și planuri detaliate. Cu propriile etape, termene limită, resurse alocate. O strategie este un program pas cu pas pentru atingerea scopului principal al unei întreprinderi.

Astfel, BSC înlocuiește de fapt principalele obiective ale întreprinderii cu obiective pentru atingerea unor valori specifice ale unui anumit număr de indicatori specificați: un anumit număr de ore-om de pregătire a personalului, un anumit număr de propuneri de îmbunătățire, un anumit procent de Cercetare și dezvoltare, un număr dat de procese și proceduri documentate etc.

În consecință, cu managementul strategic, atingem obiectivul principal stabilit pentru întreprindere și rezultatul final specificat al activității întreprinderii, iar cu managementul conform BSC, atingem doar valorile specificate ale indicatorilor selectați. În plus, valorile specificate ale indicatorilor pot fi atinse pur formal (fără niciun beneficiu pentru rezultatul final sau chiar în detrimentul acestuia) și cu încălcarea eticii elementare și chiar penal.

Să ne amintim de indicatorul „detecției crimei” al Ministerului Afacerilor Interne și cum a fost realizat - în iunie a acestui an, ofițerii de poliție ai fostului departament de poliție Dalniy, care „au atins” indicatorii specificati prin torturarea unor oameni nevinovați, a primit pedepse grave cu închisoarea. Iar prăbușirea trenului Moscova-Chișinău din luna mai a acestui an, cu victime umane, s-a produs din cauza faptului că în timpul reparațiilor nu a existat nicio restricție privind circulația trenului, deoarece reduce performanța reparatorilor și bonusurile acestora.

Această situație este de înțeles: atunci când se gestionează după indicatori, „Angajații vor manifesta interes pentru indicatorii de performanță statistici dacă bonusurile sunt legate de indicatori individuali de rezultat. Acest lucru prezintă un risc ca unii angajați să încerce să manipuleze statisticile pentru câștig personal. … Membrii organizației se concentrează doar pe acele acțiuni care „contează” în tabelul de bord pentru a obține cel mai mare beneficiu pentru ei înșiși.” Și în ceea ce privește statisticile care pot fi întotdeauna manipulate, Winston Churchill a spus: „Numai acele statistici pe care le-ați falsificat sunt de încredere.”

Și Peter Drucker, fondatorul Management by Objectives (MBO), pe care, apropo, Kaplan și Norton nici nu l-au menționat în lucrările lor, a scris încă din 1954: „Nici nu știm dacă ceea ce poate fi măsurat poate: reorganizarea structurii, absenteismul, protecția muncii, contestațiile la centrul medical, un sistem de încurajare a propunerilor de raționalizare, procedura de tratare a reclamațiilor etc. - influențează cel puțin cumva eficiența personalului. Aceștia sunt în cel mai bun caz indicatori superficiali” iar MBO nu este un panaceu pentru ineficiența managerială, MBO funcționează doar dacă îți cunoști obiectivele. În practică, nu este posibil să se stabilească relații de cauză-efect fiabile statistic între obiectivele strategice (indicatori financiari și non-financiari). Toate acestea conduc la faptul că bilanțul de bord, chiar dacă managerii înțeleg relațiile cauză-efect ale indicatorilor, tot nu le permite să înțeleagă ce și cum să facă pentru a îndeplini și atinge obiectivele stabilite pentru întreprindere. Și Edwards Deming în cartea sa „Depășirea crizei: o nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor” a susținut în mod clar nevoia de a abandona evaluările performanței angajaților și a metodelor de management în funcție de obiective, în special el a scris: „ Evitați managementul bazat pe numere și concentrați-vă pe indicatorii cantitativi » .

Toate dezavantajele remarcate sunt proprietăți fundamentale ale sistemului Balanced Scorecard, care, în principiu, limitează semnificativ posibilitățile de utilizare a acestuia în scopuri de management.

BSC are o serie de avantaje: - oferă conducerii întreprinderii o imagine completă a afacerii; - vă permite să preveniți apariția unor situații critice; - facilitează interacțiunea la toate nivelurile organizaționale și oferă o înțelegere a obiectivelor strategice tuturor participanților la procesul de producție; - oferă feedback strategic și instruire; - ajută la transformarea unei cantități uriașe de date primite de la o varietate de sisteme de informații ale întreprinderii în informații care sunt de înțeles.

Exemplu de utilizare

Tehnica Kaplan-Norton BSC este folosită atât de întreprinderile mici, de organizațiile non-profit, cât și de orașe întregi. Un exemplu de implementare cu succes pe termen lung a metodei BSC este orașul Charlotte din statul Carolina de Nord (SUA) La începutul proiectului de strategie, obiectivele pe care orașul Charlotte intenționează să le atingă sunt indicate aici:

Pentru a fi cel mai sigur mare oraș al Americii

Cel mai prosper oraș pentru fiecare dintre locuitorii săi

Deveniți un oraș cu zgârie-nori impresionante

Primul oraș care a integrat utilizarea spațiului și alternativele de transport

Fii un oraș ecologic.

SSP în cursul activităților companiei

Bilanțul de bord în practică include principalii factori ai activității companiei:

Eficiență operațională și financiară.

Management după fapt. Acest concept presupune colectarea constantă de informații de diferite tipuri: despre clienți, furnizori, produse și servicii furnizate, despre operațiuni, cheltuieli și profituri, despre condițiile pieței, comparații competitive, angajați.

Pe baza acestei analize, se pot determina tendințele, perspectivele de dezvoltare ale companiei, se realizează planificarea, se evaluează performanța companiei, se compară indicatorii de performanță ai companiei cu concurenții săi sau cu mediile industriei.

3. Serviciu clienți.

Aceste valori ar trebui înregistrate și revizuite în mod regulat pentru a înțelege dacă organizația își atinge obiectivele strategice. Pentru a atinge mai bine obiectivele, se presupune că fiecărui angajat i se oferă separat un sistem personal de indicatori și obiective personale bazate pe acești indicatori pe care trebuie să-i atingă.

Principalele aspecte (perspective) în bilanțul de bord

În bilanțul de bord, o organizație este de obicei privită din punctul de vedere a patru perspective (aspecte). În conformitate cu fiecare dintre aceste perspective, se elaborează indicatori cantitativi, se colectează și se analizează datele: 1) Perspectivă de formare și dezvoltare. Formarea angajaților contribuie la dezvoltarea culturii corporative. În orice companie, oamenii educați sunt resursa principală. Dezvoltarea și îmbunătățirea cunoștințelor și calificărilor este deosebit de importantă în condiții de schimbare tehnologică rapidă, când nu este posibilă angajarea de noi angajați pregătiți din punct de vedere tehnic, iar acest lucru împiedică și „exodul creierelor” din companie. 2) Perspectiva procesului de afaceri. Aceasta se referă la procesele interne de afaceri. Acești indicatori ne permit să determinăm orientarea companiei către clienți. O astfel de muncă nu poate fi încredințată unor specialiști externi, deoarece necesită o înțelegere clară a tuturor proceselor de afaceri ale organizației. 3) Perspectiva clienților. Acest lucru implică concentrarea pe client și satisfacție în orice domeniu. Chiar dacă situația financiară actuală este destul de bună, este necesar să se analizeze constant tipurile de clienți, procese, produse sau servicii, precum și conformitatea acestora cu așteptările clienților pentru a asigura fidelizarea clienților pe viitor. 4) Perspectivă financiară. Este vorba despre furnizarea de date de capital clare și în timp util, procesarea și menținerea datelor financiare. Pentru a înțelege mai exact performanța financiară, merită să luați în considerare și indicatori financiari suplimentari, cum ar fi evaluarea riscurilor și date comparative cost-beneficiu.

Material de pe site

Definiția Balanced Scorecard

Balanced Scorecard sau SSP- conceptul de transfer și descompunere a obiectivelor strategice (vezi Stabilirea obiectivelor) pentru planificarea activităților operaționale și monitorizarea realizării acestora, un mecanism pentru relația dintre planurile și deciziile strategice cu sarcinile zilnice (vezi Obiectivele managementului strategic), o modalitate de a direcționa activităţile întregii companii pentru realizarea acestora.

SSP este un sistem de măsurare a performanței întregii întreprinderi (sistem de planificare strategică), bazat pe viziune și strategie, care reflectă cele mai importante aspecte ale afacerii. Conceptul BSC sprijină planificarea strategică, implementarea și ajustarea ulterioară a strategiei prin combinarea eforturilor tuturor departamentelor întreprinderii. .

Harta strategică și BSC definesc în mod necesar responsabilitatea departamentelor și angajaților pentru atingerea obiectivelor și indicatorilor. Acesta este unul dintre factorii critici de succes în implementarea unei strategii.

Termenul în engleză este BSC.

Istoria creației

BSC a fost dezvoltat pe baza constatărilor unui studiu realizat la începutul anilor 1990 de profesorul de la Harvard Business School Dr. Robert S. Kaplan și David P. Norton, președintele firmei de consultanță Renaissance Solutions.

La nivelul proceselor de afaceri, controlul activităților strategice se realizează prin așa-numiții indicatori cheie de performanță (KPI), în versiunea în limba engleză – Key Performance Indicator (KPI). KPI-urile sunt, în esență, măsuri ale realizabilității obiectivelor, precum și caracteristici ale eficienței proceselor de afaceri și ale muncii fiecărui angajat în parte. În acest context, BSC este un instrument nu doar pentru managementul strategic, ci și pentru managementul operațional.

Principiul de funcționare

vă permite să rezolvați următoarele probleme:

1. Stabilirea parametrilor specifici ai obiectivelor strategice: indicatori strategici cu valorile lor numerice - KPI (indicatori cheie de performanță), relații cauză-efect între obiective, conexiuni între indicatorii strategici, termene limită pentru atingerea obiectivelor strategice;

2. Repartizarea responsabilitatii pentru atingerea obiectivelor strategice intre oficialii companiei;

3. Identificarea instrumentelor pentru atingerea obiectivelor strategice.

Dezvoltarea BSC începe cu crearea unei hărți strategice. Harta strategică reflectă relațiile cauză-efect dintre cele mai importante sarcini necesare atingerii rezultatului țintă. Rezultatul tinta este determinat din mai multe perspective: finante, clienti, procese de afaceri, dezvoltarea personalului. Pentru fiecare sarcină inclusă în harta strategică, se determină proprii indicatori cheie care vor măsura eficiența rezolvării acestei sarcini. Toate sarcinile incluse în harta strategică sunt necesare și suficiente pentru a atinge rezultatul dorit. Prin urmare, un sistem de indicatori țintă care reflectă eficiența rezolvării acestor probleme se numește echilibrat. Adică sistemul de indicatori este echilibrat cu sistemul de obiective strategice (sarcini incluse în harta strategică) necesare implementării planului strategic.

Cu toate acestea, aplicarea completă a metodologiei necesită resurse semnificative. Dezvoltarea unui sistem BSC dacă compania are o divizie specializată poate dura mai mult de două luni. Acest lucru necesită un control serios al calității rezultatelor. Intensitatea muncii și complexitatea dezvoltării descurajează adesea conducerea companiei să aplice metodologia BSC.

Beneficiile BSC

BSC are o serie de avantaje:
- oferă conducerii întreprinderii o imagine completă a afacerii;
- vă permite să preveniți apariția situațiilor critice;
- facilitează interacțiunea la toate nivelurile organizaționale și oferă o înțelegere a obiectivelor strategice tuturor participanților la procesul de producție;
- oferă feedback strategic și instruire;
- ajută la transformarea unei cantități uriașe de date primite de la o varietate de sisteme de informații ale întreprinderii în informații care sunt de înțeles.

Exemplu de utilizare

Tehnica Kaplan-Norton BSC este folosită atât de întreprinderile mici, de organizațiile non-profit, cât și de orașe întregi. Un exemplu de implementare cu succes pe termen lung a metodei BSC este orașul Charlotte din statul Carolina de Nord (SUA) La începutul proiectului de strategie, obiectivele pe care orașul Charlotte intenționează să le atingă sunt indicate aici:

Pentru a fi cel mai sigur mare oraș al Americii

Cel mai prosper oraș pentru fiecare dintre locuitorii săi

Deveniți un oraș cu zgârie-nori impresionante

Primul oraș care a integrat utilizarea spațiului și alternativele de transport

Fii un oraș ecologic.

BSC în cursul activităților companiei

Bilanțul de bord în practică include principalii factori ai activității companiei:

1. Eficiență operațională și financiară.
2. Management după fapt. Acest concept presupune colectarea constantă de informații de diferite tipuri: despre clienți, furnizori, produse și servicii furnizate, despre operațiuni, cheltuieli și profituri, despre condițiile pieței, comparații competitive, angajați.

Pe baza acestei analize, se pot determina tendințele, perspectivele de dezvoltare ale companiei, se realizează planificarea, se evaluează performanța companiei, se compară indicatorii de performanță ai companiei cu concurenții săi sau cu mediile industriei.

3. Serviciu clienți.

Aceste valori ar trebui înregistrate și revizuite în mod regulat pentru a înțelege dacă organizația își atinge obiectivele strategice.
Pentru a atinge mai bine obiectivele, se presupune că fiecărui angajat i se oferă separat un sistem personal de indicatori și obiective personale bazate pe acești indicatori pe care trebuie să-i atingă.

Principalele aspecte (perspective) în bilanțul de bord

În bilanțul de bord, o organizație este de obicei privită din punctul de vedere a patru perspective (aspecte). În conformitate cu fiecare dintre aceste perspective, se elaborează indicatori cantitativi, se colectează și se analizează datele:
1) Perspectivă de formare și dezvoltare.
Formarea angajaților contribuie la dezvoltarea culturii corporative. În orice companie, oamenii educați sunt resursa principală.
Dezvoltarea și îmbunătățirea cunoștințelor și calificărilor este deosebit de importantă în condiții de schimbare tehnologică rapidă, când nu este posibilă angajarea de noi angajați pregătiți din punct de vedere tehnic, iar acest lucru împiedică și „exodul creierelor” din companie.
2) Perspectiva procesului de afaceri.
Aceasta se referă la procesele interne de afaceri. Acești indicatori ajută la determinarea concentrării companiei către clienți. O astfel de muncă nu poate fi încredințată unor specialiști externi, deoarece necesită o înțelegere clară a tuturor proceselor de afaceri ale organizației.
3) Perspectiva clienților.
Acest lucru implică concentrarea asupra clienților și satisfacția clientului în orice domeniu.
Chiar dacă situația financiară actuală este destul de bună, este necesar să se analizeze constant tipurile de clienți, procese, produse sau servicii, precum și conformitatea acestora cu așteptările clienților pentru a asigura fidelizarea clienților pe viitor.
4) Perspectivă financiară.
Este vorba despre furnizarea de date de capital clare și în timp util, procesarea și menținerea datelor financiare. Pentru a înțelege mai exact performanța financiară, merită să luați în considerare și indicatori financiari suplimentari, cum ar fi evaluarea riscurilor și date comparative cost-beneficiu.

Dezavantajele BSC

Schedul de punctaj echilibrat are atât părți pozitive, cât și negative.
1) BSC nu poate fi adaptat la nicio condiție. Un Balanced Scorecard dezvoltat și stabilit pentru o anumită țară sau industrie, pentru anumite condiții de afaceri și metode de management intern nu va funcționa la fel de eficient în alte condiții de afaceri. Acest lucru este deosebit de critic pentru corporații și companii cu o arie largă de activitate economică (dacă există multe sucursale în diferite țări).
Prin urmare, BSC-ul trebuie dezvoltat separat pentru orice entitate de afaceri, chiar dacă diferențele sunt doar în dimensiunea companiei (firmă mică și corporație mare).
2) Când implementați strategia unei companii și dezvoltați un Balanced Scorecard, trebuie să aveți grijă să mențineți securitatea informațiilor companiei și confidențialitatea datelor. Acest lucru se datorează faptului că, pentru ca angajații să înțeleagă strategia companiei, cunoașterea tuturor indicatorilor companiei și motivația internă, toate mecanismele de lucru ale companiei ar trebui să le fie dezvăluite. În acest caz, există riscul de scurgere de informații.

Introducerea unui tablou de bord echilibrat conduce la următoarele:

• Bariera în calea viziunii și înțelegerii strategiei companiei crește de la 5% din numărul total de angajați (fără BSC) la 100%.
• Indicatorul de motivație și stimulente interne legate de strategie crește de la 25% obișnuit din numărul total de manageri la 100%.
• Procesul de bugetare este legat de strategie.

Literatură și link-uri

Acesta este un articol enciclopedic preliminar pe acest subiect. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și extinderea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare

Yakovlev Vadim Iurievici, asistent la Departamentul de Economie a Producției, Institutul Economic și Financiar de Stat Kazan, Rusia

Traducerea va fi disponibilă în curând.

Publicați-vă monografia la calitate bună pentru doar 15 ruble!
Prețul de bază include corectarea textului, ISBN, DOI, UDC, BBK, copii legale, încărcare în RSCI, 10 copii ale autorului cu livrare în toată Rusia.

Moscova + 7 495 648 6241

Surse:

1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. – Cambridge Mass. – 1996.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Utilizarea Balanced Scorecard ca sistem de management strategic // Harvard Business Review. – 1996, Vol. 74. – N 1. - P. 75 - 85.
3. Implementarea unui tablou de bord echilibrat / Horvarth and Partners; BANDĂ cu el. – Ed. a II-a. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 478 p.
4. Herving R. Friedag, Walter Schmidt. Balanced Scorecard: Ghid de implementare. – M.: Omega - L, 2006. – 267 p.
5. Balanced Scorecard. Ghid practic de utilizare: trad. din engleză – M.: Editura Williams, 2006. – 304 p.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Institutul de Stat de Economie, Finanțe, Drept și Tehnologie

Departamentul de Marketing

Lucrări de curs

pe tema: „Utilizarea unui tablou de bord echilibrat într-o întreprindere”

Disciplina: „Fundamentele managementului”

Completat de un student în anul trei din grupa 201

Facultatea de MSRiT

Skorokhodova G.O.

Verificat de doctor în economie, profesor asociat

Levizov V.A.

Introducere

Capitolul 1. Balanced Scorecard (BSS): esență, conținut și structură

1.1 Istoria creării BSC

1.2 Esența și structura BSC

1.3 Harta strategică a întreprinderii ca componentă a BSC

Capitolul 2. Implementarea unui tablou de bord echilibrat în întreprindere

2.1 Construirea și implementarea BSC la întreprindere

2.2 Avantajele și dezavantajele tabloului de bord echilibrat

Introducere

În prezent, pentru a obține succesul într-un mediu dinamic, companiile trebuie să fie capabile să se adapteze rapid la condițiile în schimbare ale pieței și să-și depășească concurenții în ceea ce privește calitatea, viteza de livrare a serviciilor, amploarea gamei de produse și preț.

Sistemele de contabilitate de gestiune strategică devin din ce în ce mai răspândite și utilizate, dintre care unul este sistemul Balanced Scorecard. Scopul principal al sistemului este de a oferi functii de colectare, sistematizare si analiza informatiilor necesare pentru luarea deciziilor strategice de management pentru implementarea ulterioara a rezultatelor in activitatile companiei.

Balanced Scorecard este un sistem de măsurare a performanței întregii întreprinderi (sistem de planificare strategică), bazat pe viziune și strategie, care reflectă cele mai importante aspecte ale afacerii. Conceptul BSC sprijină planificarea strategică, implementarea și ajustarea ulterioară a strategiei prin combinarea eforturilor tuturor departamentelor întreprinderii.

Această tehnologie a fost dezvoltată relativ recent, în 1991, dar de atunci procentul companiilor care folosesc BSC a crescut de multe ori. BSC vă permite să acoperiți toți indicatorii financiari și non-financiari dintr-o întreprindere, să trageți o concluzie generală asupra acestora și să demonstrați clar rezultatul.

Relevanța implementării unui sistem de card de punctaj echilibrat este capacitatea de a crește valoarea pentru acționari a companiei prin creșterea eficienței tuturor factorilor de afaceri: finanțe, servicii clienți, procese de afaceri, personal. De asemenea, elementele individuale ale acestui sistem pot fi folosite pentru a rezolva problemele de management al calității și pentru a sprijini îmbunătățirile locale în departamentele companiei, ceea ce face ca sfera de aplicare a acestuia să fie și mai largă.

Scopul lucrării este de a studia esența și structura BSC, de a lua în considerare posibilitățile de introducere a BSC în întreprindere, precum și de a identifica punctele forte și punctele slabe ale BSC.

Structura lucrării constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de referințe.

Introducerea subliniază relevanța temei, obiectivele și structura lucrării.

Primul capitol examinează aspectele teoretice ale sistemului de bilanț, și anume istoria creării BSC, esența și structura acestuia.

În al doilea capitol, sunt explorate perspectivele de introducere a BSC în întreprindere și sunt identificate avantajele și dezavantajele acesteia.

Partea finală a lucrării prezintă relevanța problemei, concluziile și recomandările bazate pe cercetarea efectuată.

Capitol1. Sistemechilibratindicatori(SSP): esenţă,conţinutŞistructura

1.1 PovestecreareSSP

tabloul de bord strategic echilibrat

Istoria asociată cu crearea și dezvoltarea ulterioară a conceptului Balanced Scorecard datează din 1990, când Institutul Norlan Norton a început să studieze problema eficienței managementului, precum și căutarea oportunităților și instrumentelor pentru îmbunătățirea acesteia. Acest studiu, „Măsurarea eficienței organizației viitorului”, s-a desfășurat pe parcursul unui an și a avut ca scop căutarea unor metode alternative de măsurare a eficienței bazate pe indicatori non-financiari.

Studiul a fost condus de David Norton, director al Institutului Norlan Norton, în prezent șeful Balanced Scorecard Collaborative, și de Robert Kaplan, profesor de la Harvard Business School angajat ca consultant științific pentru proiect.

Ca principală ipoteză a proiectului, participanții la cercetare au ales următoarele: „bazarea metodologiei de evaluare a eficienței unei întreprinderi exclusiv pe indicatori financiari nu asigură creșterea valorii economice viitoare a organizației”. La sfârşitul anilor '80. Profesorii Robert Kaplan și David Norton au efectuat un studiu pe 12 companii. Studiul a constatat că companiile se concentrează prea mult pe performanța financiară și, pentru a le atinge pe termen scurt, reduc cheltuielile pentru formare, marketing și servicii pentru clienți, ceea ce pe termen lung afectează negativ sănătatea lor financiară generală.

Autorii au propus o nouă abordare a implementării strategiilor. Abordarea s-a bazat pe o afirmație, al cărei sens poate fi rezumat după cum urmează: „ceea ce nu poate fi măsurat nu poate fi controlat”. Cu alte cuvinte, managementul eficient al performanței presupune măsurarea cu acuratețe a performanței.

În timp ce lucrau la proiect, cercetătorii au studiat, completat și îmbunătățit diverse sisteme promițătoare de evaluare a activităților întreprinderilor. Împreună cu îmbunătățirea tradițională indicatori, de exemplu, indicatori ai activității afacerii, au fost creați alții complet noi - indicatori ai livrării la timp a bunurilor sau serviciilor către client, calitatea produsului și ciclurile de timp procese de producție, indicatori de performanță pentru dezvoltarea de noi produse, indicatori îmbunătățire, lucru în echipă, eficiență în conducere etc.

În timpul procesului de cercetare, am propus diverse idei şi propuneri privind conţinutul indicatorilor de sistem. De exemplu, a fost luat în considerare posibilitatea includerii unor indicatori de creare de valoare pentru acționari, productivitate și calitate, totuși, în timpul procesului de testare, cercetătorii au ajuns la concluzia că cel mai optim este un sistem multifuncțional de evaluare a performanței organizației, care a fost numit în cele din urmă „Balanced Scorecard” și a inclus patru componente principale: financiar, client, componente interne și de formare și dezvoltare (Figura 1).

Figura 1. Balanced Scorecard

Le-au numit dezvoltarea „Balanced Scorecard” (balanced Scorecard) pentru a sublinia echilibrul („Balanced”) al sistemului, care ar trebui să să fie măsurabil folosind un sistem de indicatori („Scorecard”).

Autorii sistemului notează: „BSC păstrează parametrii financiari tradiționali care reflectă aspectul istoric al evenimentelor care s-au petrecut deja. Acest lucru este cu siguranță important pentru afacerile din era industrială pentru care investiția în capabilități pe termen lung și relații cu clienții nu a fost esențială pentru succes. Cu toate acestea, astfel de criterii financiare nu sunt potrivite pentru gestionarea și evaluarea activităților companiilor din era informațională, care vizează crearea de valoare prin investiții în clienți, furnizori, angajați, proiecte de producție, tehnologie și inovare. BSC completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat cu un sistem de evaluări a perspectivelor.”

Pe măsură ce popularitatea metodologiei propuse s-a extins, dezvoltarea sa dinamică și recunoașterea de către companiile în care a fost utilizată, numărul de instrumente și tehnologii care dezvoltă conceptul original a crescut.

Așadar, în ultimii cincisprezece ani, tabloul de bord echilibrat a evoluat într-un instrument puternic pentru implementarea strategiilor și evaluarea continuă a eficacității acestora.

1.2 EsenţăŞistructuraSSP

Echilibrat sistem indicatori (BSC, Echilibrat Scorecard) este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia folosind un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației: financiar, producție, marketing, inovare, investiții, management etc.

SSP este un instrument de management strategic care vă permite să legați activitățile operaționale ale unei companii cu strategia acesteia. BSC reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni de activitate.

Acasă sarcină SSP- cresterea valorii actionarului societatii, care include urmatoarele sub-obiective:

Crearea unui sistem de management pentru o companie sau organizație care să permită implementarea sistematică a planurilor strategice, traducerea acestora în limbajul managementului operațional și monitorizarea implementării strategiei prin indicatori cheie de performanță;

Crearea de indicatori de performanță pentru managerii de la un nivel superior, cuprinzând într-o formă integrată sarcinile și indicatorii managerilor de la un nivel inferior al structurii organizatorice și funcționale;

Asigurarea implementarii strategiei prin activitati regulate ale tuturor departamentelor, gestionate prin planificare, contabilitate, control si analiza indicatorilor echilibrati, precum si motivarea personalului pentru realizarea acestora;

Eliminarea decalajului dintre obiectivele companiei și implementarea lor operațională, precum și răspunsul prompt la schimbări;

Evaluarea succesului oricărui proiect costisitor;

Legarea obiectivelor companiei de activitățile personalului său.

De bază idei SSP:

O companie are succes numai dacă dezvoltarea continuă sistematic, adică. compania își atinge obiectivele prin crearea și implementarea planurilor strategice;

Acțiunile întregii companii trebuie să fie coordonate astfel încât să se atingă obiectivele la cel mai mic cost și în cel mai scurt timp posibil;

Puteți gestiona ceea ce puteți măsura. Un manager la fiecare nivel trebuie să aibă un set de indicatori cheie de performanță pe care îi folosește în activitățile sale.

Esența SSP este formulat două principal prevederi:

1) indicatorii financiari singuri nu sunt suficienți pentru a descrie complet și cuprinzător starea întreprinderii, ei trebuie completați cu alți indicatori;

2) acest sistem de indicatori poate fi folosit nu doar ca un indicator cuprinzător al stării întreprinderii, ci ca un sistem de management care asigură o legătură între inițiativele strategice ale proprietarilor sau managementului de vârf și activitățile operaționale ale conducerii întreprinderii.

Structura SSP.

Principala idee structurală a BSC este de a echilibra tabloul de bord sub forma a patru perspective.

1. Financiar perspectivă

Conține indicatori financiari și economici la nivel de companie sau de linie de afaceri, care reflectă obiectivele strategice ale acționarilor.

Rezultatele financiare sunt criteriile cheie pentru evaluarea activităților curente ale unei întreprinderi și o măsură pentru măsurarea succesului sau eșecului strategiei alese. De regulă, obiectivele tipice din cadrul proiecției financiare includ creșterea profitabilității produsului, rentabilitatea capitalului propriu, fluxul net de numerar, profitul net etc.

Perspectiva financiară indică dacă obiectivul economiei de a obține succesul economic pe termen lung poate fi în cele din urmă realizat. Exemple de indicatori: cifra de afaceri, câștigurile, structura prețurilor, structura capitalului, rata datoriei etc.

2. Client perspectivă

Conține indicatori care caracterizează reacția mediului la capacitatea companiei de a satisface nevoile clienților pentru atingerea obiectivelor financiare.

Această perspectivă acoperă identificarea segmentelor cheie de piață, criteriile și indicatorii de satisfacție a clienților, retenția și achiziția de noi clienți, profitabilitatea clienților, cota de piață în segmentele țintă, indicatori care determină propunerea de valoare din partea companiei, care la rândul său în mare măsură. determină loialitatea clienților față de produsele sau serviciile furnizorului.

3. Perspectivă intern procesele de afaceri

Conține indicatori care caracterizează eficacitatea proceselor de afaceri pentru atingerea obiectivelor în cele două domenii de mai sus.

Această perspectivă caracterizează procesele interne ale întreprinderii, cum ar fi procesul de inovare, dezvoltarea produsului, pregătirea producției, furnizarea de resurse de bază, producția, vânzările și serviciul post-vânzare.

Perspectiva procesului indică ce procese ating obiectivele părților interesate și financiare. În același timp, atenția nu este concentrată pe enumerarea tuturor proceselor din întreprindere, ci se concentrează asupra acelor procese care sunt cheie în transformarea strategiei și întărirea avantajelor competitive. Eficiența proceselor de afaceri determină valoarea ofertei companiei, care determină numărul de clienți atrași și rezultatul financiar final. Indicatorii acestei proiecții se concentrează pe procesele care aduc contribuția principală la atingerea rezultatelor financiare scontate și satisfacția clienților. După ce procesele cheie de afaceri au fost identificate, se determină indicatorii și criteriile care caracterizează aceste procese și se elaborează indicatorii de performanță.

4. Perspectivă antrenament Şi dezvoltare

Conține indicatori ai capacității de a asigura eficiența proceselor cheie de afaceri utilizând active necorporale cheie: competența și cultura personalului, managementul și infrastructura tehnologică.

Această perspectivă descrie capacitatea întreprinderii de a învăța și de a se dezvolta, care distinge oamenii prin abilitățile, abilitățile și motivația lor, sistemele informaționale care permit livrarea de informații critice în timp real, procedurile organizaționale care asigură interacțiunea dintre participanții la proces și definesc deciziile. sistem de realizare.

Figura 2. Relația dintre principalele direcții ale BSC

Perspectivele de mai sus sunt clasice, cele mai frecvente, relația lor este prezentată în Figura 2. Cu toate acestea, nu se poate susține că sunt singurele, deoarece Punctul principal al metodologiei este formarea și măsurarea strategiei și se întâmplă că aceasta trebuie făcută din perspectiva finanțelor, clientului, procesului și personalului. Compania poate alege alte titluri (Personal vs. Training and Growth) și alte perspective, cum ar fi Furnizor. Aceasta va însemna că Furnizorul în acest caz devine cea mai importantă figură pentru această companie.

1.3 StrategichartăîntreprinderilorCumcomponentăSSP

O hartă strategică este un model vizual pentru integrarea obiectivelor unei organizații în cele patru componente ale unui tablou de bord echilibrat. Ea ilustrează relația cauză-efect dintre rezultatele dorite ale clientului și componentele financiare, pe de o parte, și rezultatele remarcabile obținute în principalele procese interne - managementul producției, managementul clienților, inovare și procese legislative și sociale. Aceste procese critice creează oferta pentru clienți și o livrează clienților țintă, ceea ce contribuie, de asemenea, la obiectivul de performanță financiară. În plus, harta strategică identifică capacitățile specifice ale activelor necorporale ale organizației.

Harta detaliază sistemul de indicatori, ilustrând dinamica dezvoltării strategice și clarificând accentul pe direcțiile principale. O hartă a strategiei oferă o modalitate universală și consecventă de a descrie strategia, astfel încât nu numai să puteți stabili obiective și valori, ci și să le gestionați. Harta strategiei este veriga lipsă până acum între formularea strategiei și implementarea acesteia.

Hărțile strategice sunt utile deoarece elimină principalele contradicții din activitățile organizațiilor moderne și anume inconsecvențele dintre obiectivele lor pe termen scurt și pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt se referă în principal la procesele de afaceri, producția și activitățile financiare ale companiei, relațiile cu furnizorii, consumatorii și concurenții. Obiectivele pe termen lung nu sunt de obicei atât de specifice și definite, dar în orice caz sunt concepute pentru a genera venituri în viitor.

Cu ajutorul hărților strategice, puteți arăta de ce sunt responsabili managerii organizațiilor, precum și puteți oferi măsuri specifice ale performanței organizației.

Ca urmare a utilizării hărților strategice, câmpul de viziune al conducerii companiei se extinde, ceea ce permite creșterea numărului de indicatori controlați.

Metodă întocmirea strategic carduri De MSP:

Pasul 1 - stabilirea intențiilor strategice și mobilizarea echipei și organizației de top management pentru schimbare.

Pasul 2 - traducerea strategiei în limbaj operațional, adică în formatul unei hărți strategice, BSC, sistem de indicatori țintă, portofoliu de inițiative strategice, atribuire de responsabilitate.

Pasul 3 - implementarea strategiei la nivelul SBU (strategic business unit) și unități funcționale.

Pasul 4 - difuzarea și explicarea strategiei în organizație, legarea obiectivelor personale și indicatorilor angajaților cu strategia organizației, formând un sistem de motivare.

Pasul 5 - aducerea tuturor resurselor și proceselor în aliniere strategică, creând condiții în care munca la strategie și implementarea acesteia a fost un proces continuu.

Un exemplu de hartă strategică a întreprinderii este prezentat în Figura 3.

Figura 3. Exemplu de hartă strategică a întreprinderii

Folosind o hartă strategică, managerii primesc răspunsuri la întrebările de bază: ce trebuie făcut pentru a rezolva problemele strategice, cum își creează compania valoarea, ce procese sunt cheie în crearea valorii adăugate etc. Ca urmare a utilizării hărții la crearea unei hărți. BSC, activitățile companiei devin mai înțelese și mai structurate.

Această structurare, la rândul său, conduce la o abordare integrată a managementului unei organizații:

Managementul calității: orientare către clienți, leadership, implicarea oamenilor, management strategic al calității prin standarde, îmbunătățire continuă, abordare bazată pe dovezi a luării deciziilor, relații reciproc avantajoase cu furnizorii;

Conceptul de marketing al afacerii: orientarea către client, implicarea tuturor angajaților și relațiile cu furnizorii;

Abordarea procesului, care este parte integrantă a perspectivei procesului;

Reproiectarea sistemelor de management: o abordare sistemică a managementului și o abordare bazată pe dovezi pentru luarea deciziilor.

Lucrul interesant este că, cu o astfel de abordare integrată, principiile de bază ale managementului, în conformitate cu scopul principal al întreprinderii, sunt traduse în BSC. Adică, dacă o întreprindere introduce un sistem de management al calității care este creat prin procese simple, repetabile, atunci sarcina principală de management va consta în perspectiva procesului. Dacă aceasta este o companie care își conectează activitățile cu dezvoltarea de noi tehnologii creative, atunci sistemul de management își va găsi expresia în perspectiva de creștere.

Deci, BSC este o reflectare teoretică a întreprinderii, care permite părților interesate să aleagă o strategie din harta strategică formulată și să treacă la implementarea specifică a strategiei selectate și la comunicarea acesteia la nivelul unui angajat individual.

Capitol2. Implementareaechilibratsistemeindicatoripeîntreprindere

2.1 ConstructiiŞiimplementareSSPpeîntreprindere

Constructii SSP.

Construirea unui BSC ar trebui să se bazeze pe cinci principii cheie:

1. management schimbari ar trebui să fie efectuate management de vârf. Implementarea cu succes a BSC începe cu recunoașterea faptului că noua strategie aduce schimbări semnificative. Organizația trebuie să treacă prin mai multe etape:

Conștientizarea necesității schimbării;

Alegerea liderilor. Are loc o schimbare în structura de management a organizației în vederea consolidării transformărilor.

2. Transformare strategii V continuu proces. La construirea unui BSC se folosește așa-numitul proces de management cu dublu circuit: management tactic (resurse financiare și rapoarte lunare) și management strategic continuu.

3. Finisare strategii la inteligență toată lumea membru echipe. În primul rând, conducerea companiei trebuie să explice angajaților săi de ce este nevoie de acest concept, la ce rezultate va duce și cum va afecta fiecare membru al echipei. Fiecare angajat ar trebui să simtă că face parte din toate schimbările și să realizeze că rezultatele tuturor schimbărilor planificate depind de munca sa.

4. Implicare toată lumea angajat V implementare strategii prin lor zilnic oficiali responsabilități. Conceptul BSC presupune că fiecare angajat trebuie să accepte strategia și să dorească să o implementeze în îndeplinirea sarcinilor sale funcționale zilnice.

5. Conversie organizatii Pentru implementare strategii. Aceasta înseamnă că fiecare unitate structurală a organizației trebuie să ia parte la implementarea programului general. Și pentru implementarea sa cu succes este necesar să combinați toate aceste diviziuni într-un singur întreg. Aceasta este sarcina principală a BSC.

Dezvoltare echilibrat sisteme indicatori realizat în mai multe etape:

- modelare - determinarea strategiei generale, misiunii și viziunii pentru dezvoltarea organizației prin efectuarea unui sondaj asupra managementului;

- comunicare Şi relaţie - BSC este integrat în sistemul de management existent al organizației;

- tehnic integrare- identificarea parametrilor și a surselor de date, determinarea procedurilor de obținere a informațiilor necesare din diferite surse, trebuie dezvoltată relația dintre modulul BSC și alte module ale sistemului;

- organizare verso comunicatii- acest proces oferă companiei posibilitatea de a monitoriza în mod constant implementarea strategiei adoptate și atingerea obiectivelor stabilite prin analizarea abaterilor rezultatelor efective de la indicatorii planificați.

Etape implementare MSP:

1. Analiză context. În această etapă, se efectuează o analiză a mediului competitiv al companiei și formarea sau revizuirea misiunii companiei;

2. Strategic analiză. În această etapă, sunt identificate aspectele cheie ale evaluării, misiunea pentru aceste aspecte este detaliată și sunt stabilite obiectivele strategice;

3. Corporativ strategic carduri. În această etapă, se identifică sursele avantajelor competitive ale companiei, se dezvoltă un sistem de indicatori, se identifică relațiile cauză-efect, se convin obiective pe termen lung și scurt și se construiesc hărți strategice;

4. Strategic carduri diviziuni. Această etapă este dedicată detalierii hărților strategice la nivelul diviziilor, de fapt, repetarea etapei 3 la nivelul inferior de conducere, identificarea executorilor responsabili, stabilirea unor scopuri operaționale și obiective de activitate specifice;

5. Implementarea sisteme. În această etapă se realizează planificarea activităților de implementare a sistemului, este în derulare construcția unui sistem de monitorizare a implementării și funcționării BSC și are loc implementarea efectivă a BSC. Cu toate acestea, există multe obstacole în calea implementării BSC care complică, încetinesc și adesea fac imposibilă implementarea unui sistem echilibrat în organizații.

6. Revizuire Şi ajustare SSP. Schedul de bord echilibrat nu poate decât să se dezvolte odată cu întreprinderea. Îndeplinirea sarcinilor și schimbările bruște de pe piață necesită analiza și corectarea BSC-ului companiei. Revizuirea și corectarea BSC, în funcție de viteza de schimbare în organizație, se efectuează în medie o dată pe an.

Dificultăți implementare MSP:

- nepregătirea organizatii La implementare: o organizație poate fi considerată pregătită pentru implementare în care a fost deja stabilit un management regulat, în care, cel puțin, structura organizatorică este oficializată, există un tabel de personal și fișe de post, precum și prezența procedurilor de planificare și bugetarea activităților organizației;

- rezistenţă politic sisteme organizatii:Întărirea controlului asupra activităților prin utilizarea BSC poate fi percepută ca un factor negativ de motivare, ceea ce duce adesea la creșterea tensiunii în echipă, la manifestarea și agravarea conflictelor, prin urmare, procedurile de implementare a BSC trebuie planificate. ținând cont de timpul și efortul care va trebui cheltuit pentru a depăși rezistența la schimbare;

- mentalitate managerii Şi personal: apropierea și elitismul managementului de vârf nu permit chiar aceeași integrare verticală de la obiectivele strategice la acțiunile operaționale, a căror creare este vizată BSC.

Factori de succes implementare MSP:

1. Schimbările în companie trebuie să fie efectuate sub conducerea înalților oficiali ai acesteia. Este necesară participarea continuă a conducerii executive, implicarea, inițiativa proactivă și sprijinul.

2. Implementarea BSC necesită eforturi constante menite să implementeze strategia și obiectivele companiei.

3. Implementarea strategiei ar trebui să fie o sarcină comună pentru toți angajații. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă scopul acțiunilor sale în cadrul obiectivului general al companiei. Pentru ca acest lucru să se întâmple, personalul trebuie să fie instruit și informat cu privire la schimbările care au loc. În plus, merită încurajată diseminarea sistemelor de măsurare a performanței în întreaga companie, astfel încât atât departamentele, cât și persoanele fizice să își creeze propriile sisteme de măsurare a performanței.

2.2 AvantajeŞidefectetabloul de bord echilibrat

Atunci când dezvoltați și implementați un tablou de bord echilibrat, este important să luați în considerare punctele forte și punctele slabe, avantajele și dezavantajele acestuia.

Aşa, posibilităților implementare SSP Pentru întreprinderilor:

Necesitatea unui instrument universal de evaluare a activităților unei întreprinderi;

Adaptarea rapidă a activităților întreprinderii la schimbările din situația pieței;

Disponibilitatea perspectivelor de globalizare și internaționalizare a afacerilor.

Nota puternic laturi SSP:

1. O condiție necesară pentru realizarea hărților strategice este dezvoltarea unei strategii a companiei.

2. Implementarea strategiei intreprinderii in actiuni tactice specifice, insotita de monitorizarea indicatorilor acesteia.

3. Ușurința de percepție de către interpreți.

4. Posibilitatea interpretării grafice a aspectelor financiare și nefinanciare

5. activităţile întreprinderii.

6. Aducerea strategiei companiei la obiective specifice pentru fiecare angajat.

7. Versatilitatea aplicației.

8. Inițierea unor procese pozitive în companie în timpul dezvoltării și implementării BSC.

9. Conectarea la sistemul de motivare a personalului în funcție de rezultatele obținute.

De asemenea, SSP are slab laturi:

1. Vagitatea implementării BSC.

2. Ușurință aparentă în utilizare.

3. Lipsa rezultatelor rapide.

4. Inițiativa de a dezvolta un BSC poate aparține doar managerilor de top.

5. Dificultatea de a evalua importanța indicatorilor cheie.

Din punctul de vedere al managerilor practicanți, se pot distinge următoarele: avantaje SSP:

Legătura dintre managementul operațional și strategic se realizează folosind o metodă multidimensională și practică;

Patru aspecte principale (de consum, economic, inovare și financiar) formează o schemă atotcuprinzătoare pentru „cablarea” strategiei de sus în jos a unei întreprinderi la toate nivelurile sale ierarhice;

Discuțiile pe problema implementării strategiei capătă un caracter obiectiv datorită necesității de a găsi unități de măsură și datorită așa-numitei hărți strategice;

Sistemul de management propus face posibilă o comunicare largă, orientată spre învățare, la toate nivelurile întreprinderii;

Noul concept se integrează cu succes cu sistemul de control și se potrivește bine cu metodele de management care vizează creșterea valorii întreprinderii.

De asemenea, este necesar să subliniem anumite defecte SSP:

Atenția este concentrată excesiv pe managementul bazat pe performanță și factorii soft sunt ignorați;

Nu este asigurată lipsa de ambiguitate a anumitor legături între „scop și mijloace” și „harta strategică”;

Multe probleme de măsurare nu au fost încă rezolvate;

Componentele „cablarii” de sus în jos în ierarhia organizației pot inhiba motivația de a realiza un proiect;

Conceptul nu prevede mecanisme de rezolvare a conflictelor.

Astfel, bilanțul are atât puncte forte, cât și puncte slabe. Sarcina șefului și a managerilor de top ai organizației este să implementeze în mod competent Balanced Scorecard, folosind punctele forte și capacitățile sale.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Abordări metodologice pentru o evaluare cuprinzătoare a activităților unei companii. Elaborarea de propuneri pentru implementarea unui tablou de bord echilibrat al întreprinderii. Esența conceptului de tablou de bord echilibrat. Cascadarea sarcinilor specifice ale ierarhiei.

teză, adăugată 07.03.2012


O gamă extinsă de funcții ale tabloului de bord echilibrat, un algoritm îmbunătățit pentru implementarea sa în structura mecanismului de management al întreprinderii folosind exemplul APG Altai Zakroma. Analiza arborelui obiectivelor și a hărții strategice a întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 21.05.2013


Formarea de noi paradigme de management. Teorii clasice de management. Balanced Scorecard. Teoria modernă a constrângerilor. Etapele implementării unui tablou de bord echilibrat la o întreprindere. Management strategic si operational.

lucrare curs, adaugat 30.12.2011


Analiza mediului extern, forțe competitive. Clasificarea și ierarhizarea problemelor întreprinderii. Analiza misiunii si viziunii strategice a companiei. Dezvoltarea elementelor unui tablou de bord echilibrat: formarea unei hărți strategice corporative.

lucrare de curs, adăugată 24.05.2017


Aplicarea balanced scorecard în managementul companiei și integrarea lui în metodele de management. Obiectivele sistemului în managementul strategic al unei întreprinderi. Aplicarea bilanțului de bord în procesul de planificare strategică a universității.

lucrare curs, adaugat 20.12.2012


Formarea strategiei de dezvoltare a Makfa OJSC. Analiza mediului extern si intern. Clasificarea, ierarhizarea problemelor organizatorice. Dezvoltarea elementelor și cascada unui tablou de bord echilibrat. Crearea unei hărți strategice corporative.

lucrare curs, adăugată 03.05.2014


Elaborarea unui tablou de bord echilibrat pentru organizația non-profit AIESEC. Definirea scopului strategic, a indicatorilor de inițiativă și de performanță. Implementarea obiectivelor strategice și a hărților pentru organizația AIESEC în sistemul BSCDesigner.

teză, adăugată 18.10.2016


Managementul bugetului ca metodă de management financiar al unei organizații, condiții prealabile pentru eficacitatea acesteia, instrumente, esență, caracteristici, avantaje. Bugetul companiei și elementele acesteia. Relația dintre managementul bugetului și bilanțul de bord.

lucrare curs, adaugat 16.04.2012


Tipuri și metode de diagnosticare a sistemului de control. Model funcțional de evaluare a managementului. Analiza motivației personalului VF OJSC „Veropharm”. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de management. Recomandări pentru dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat.

teză, adăugată 15.05.2014


Analiza sistemului de management existent al organizației. Diagnosticarea bilanțului de bord și a relației cu motivația personalului companiei. Recomandări pentru modernizarea sistemului de management existent pentru atingerea scopului strategic al companiei.