Scale: Stiluri de luare a deciziilor de management: permisiv, marginal, implementator, autoritar, situațional

Scopul testului

După cum știți, activitățile de management sunt complexe și diverse. Fiecare lider are propriile sale tehnici și metode de lucru eficient. Nu există o singură rețetă. Există tot atâtea abordări pentru rezolvarea problemelor câte lideri există. Pentru a afla mai multe despre specificul activităților de management, despre modurile în care managerii își ating obiectivele, vă rugăm să participați la studiul nostru.

Este foarte important pentru noi să vă cunoaștem opinia cu privire la o serie de probleme. Vă rugăm să citiți fiecare dintre afirmațiile de mai jos și să decideți dacă sunteți sau nu de acord cu ea, dacă este de acord sau nu cu poziția dvs. Când răspundeți, utilizați o scală de la -3 la +3 puncte.

Alocați 3 puncte acelor judecăți cu care sunteți complet de acord;
. 2 puncte - de acord;
. 1 punct - dacă credeți că probabil că puteți fi de acord cu această judecată;
. 0 - nu poți spune cu siguranță da sau nu, nici da, nici nu;
. -1 punct - cu greu se poate fi de acord cu asta;
. -2 puncte - dezacord;
. -3 puncte - total dezacord.

Pentru ca rezultatele studiului să fie cât mai complete, este foarte important să afli ce gândești și cum acționezi ceea ce este interesant nu este punctul de vedere general acceptat, ci punctul tău de vedere; Prin urmare, atunci când răspunzi, bazează-te pe experiența ta de lucru, pe practica ta și încearcă să răspunzi rapid.

Vă mulțumim anticipat pentru participare. Dacă totul este clar, atunci puteți începe să lucrați la chestionar.

Test

1. Managerii sunt mai obosiți și sunt mai predispuși decât subordonații să se simtă epuizați.
2. În timp, orice problemă se rezolvă de la sine.
3. Afacerile vor beneficia doar dacă subordonații sunt lăudați mai des și pedepsiți mai rar.
4. Este dificil pentru un umanist să devină un lider bun.
5. Managerul trebuie să fie responsabil pentru greșelile echipei.
6. Scopul justifică cu adevărat mijloacele.
7. Rutina de zi cu zi este o povară grea de care un lider nu poate scăpa, indiferent cât de mult s-ar strădui.
8. Dacă un manager își implică adesea subalternii în discutarea problemelor, atunci nu face față bine responsabilităților sale.
9. Faptul că totul în jur se schimbă rapid face munca unui lider și mai interesantă.
10. Un lider nu are dreptul la slăbiciune.
11. În activitățile de management, cea mai bună metodă de apărare este ofensiva.
12. „Cu cât mergi mai încet, cu atât vei merge mai departe” este o regulă pe care un lider trebuie să o respecte cu strictețe.
13. Când liderul este absent, subordonații încep să aibă rezultate mai proaste.
14. Un lider rămâne un lider întotdeauna și peste tot.
15. Tot ceea ce se cere de la subordonați este diligența.
16. Pentru o carieră de succes, un tânăr manager trebuie să dezvolte o voce de comandă.
17. Poți închide ochii la lipsa de profesionalism a unui subordonat dacă este o persoană foarte bună.
18. În beneficiul afacerii, este necesară o subordonare strictă între manager și subordonați.
19. În mod ideal, un lider care se potrivește tuturor membrilor grupului poate fi considerat de succes.
20. Rezolvarea problemelor strategice, pe termen lung, este mult mai importantă decât rezolvarea problemelor curente, de zi cu zi.
21. Aproape fiecare problemă ar trebui adusă în discuție de către echipă.
22. Dacă subordonații sunt admirați de lider, înseamnă că îl respectă.
23. Poți învăța să înoți fără să știi să plutești singur pe apă.
24. Riscul în management este inacceptabil.
25. Pedeapsa este o modalitate foarte eficientă de educare.
26. Taxele în țara noastră sunt de așa natură încât nu este nimic în neregulă cu neplata parțială.
27. Majoritatea oamenilor sunt leneși, așa că trebuie să fie forțați să muncească.
28. În cele mai multe cazuri, un lider ar trebui să rămână deasupra criticilor.
29. Este important ca un lider să-și facă din subordonați prieteni.
30. Pentru ca o afacere să reușească, un lider trebuie să genereze constant idei noi.
31. Trebuie să avem mai multă încredere în membrii obișnuiți ai echipei; ei înșiși știu ce și cum să facă.
32. Succesul vine la cei care sunt capabili să-și asume riscuri.
33. Interpreții trebuie să participe la procesul decizional.
34. Nu este deloc necesar ca un lider să fie un exemplu pentru subalternii săi în orice.
35. Este mai bine să lăudați încă o dată o persoană, chiar și fără motiv, decât să o pedepsiți, chiar și pentru o ofensă.
36. Cu cât se acordă mai multă libertate subordonaților, cu atât mai bine.
37. Cheia succesului oricărei afaceri este controlul asupra celor cărora le este încredințată această afacere.
38. În vremuri atât de grele precum ale noastre, aproape nimic nu depinde de ce decizie ia liderul.
39. Așteptând comenzile de sus, managerii de mijloc ratează șansa de a urca pe scara carierei.
40. Dacă există o dorință, atunci munții pot fi mutați.
41. O soluție fundamental nouă, neobișnuită la o problemă este cel mai adesea de preferat uneia vechi, conservatoare.
42. Măsurile dure în management sunt inacceptabile.
43. Şomajul este cel mai mare rău.
44. Circumstanțele sunt mai puternice decât noi.
45. Dacă un manager are nevoie de sfaturi atunci când ia o decizie, atunci acesta este, în primul rând, sfatul unui expert, sfatul unui specialist independent.
46. ​​​​În activitățile de management, inițiativa este într-adevăr pedepsită.
47. Pentru ca o afacere să se dezvolte bine, ai nevoie de disciplină în armată.
48. Un lider nu poate funcționa bine decât într-o societate stabilă, cu o economie stabilă, atunci când totul este previzibil.
49. O caracteristică obligatorie a unui lider bun este exigența față de subalternii săi.
50. Majestatea Sa cauza este cea care determină rezultatul cauzei.
51. Este normal când subordonații își consideră liderul dur și chiar crud.

Prelucrarea și interpretarea rezultatelor testelor

Scala " Autoritate»:

Puncte directe: 4, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 23, 25, 26, 27, 45, 47, 51.
. Puncte de întoarcere: Z, 29, 31, 33, 35, 36

Scala " Comportament într-o situație problematică»:

Puncte directe: 5, 9, 30, 32, 37, 39, 40, 41, 49.
. Puncte de întoarcere: 2, 7, 12, 17, 19, 21, 24, 28, 38, 42, 43, 44, 46, 48, 50.

Se calculează un punctaj total pentru fiecare scală. Procedura de calcul a punctajului total este următoarea. Răspunsurilor subiecților la itemii direct din chestionar li se atribuie un scor bazat pe următorul raport:

răspuns -3 -2 -1 0 1 2 3
punct 1 2 3 4 5 6 7

Răspunsurile subiecților la itemii inversați ale chestionarului sunt alocate puncte pe baza raportului:

răspuns -3 -2 -1 0 1 2 3
punct 7 6 5 4 3 2 1

Pentru a evalua stilul unui anumit lider, este necesar să se calculeze valorile medii ale caracteristicilor și abaterile standard.

Pentru scala „Putere”: M = 95,5, σ = 15,5.
. Pentru scara „Comportament într-o situație problemă”: M = 117,5, σ = 13,4.

Clarificarea ulterioară a caracteristicilor strategice ale managerilor se realizează cu ajutorul indicatorilor din tabel.

Criterii numerice de clasificare a managerilor pe baza metodologiei „Stil de luare a deciziilor manageriale”.

Comportament de autoritate de stil în situații de PR
Conveent< 88 баллов (М-0,5σ) < 111 баллов (М-0,5σ)
Marginal > 103 puncte (M+0,5σ)< 111 баллов (М-0,5σ)
Implementationist< 88 баллов (М-0,5σ) >124 puncte (M+0,5σ)
Autoritar > 103 puncte (M+0,5σ) > 124 puncte (M+0,5σ)
Situațional De la 88 la 103 de puncte De la 111 la 124 de puncte

Surse

Dacă suma este:

9 puncte – Ești foarte indecis. În mod constant și din orice motiv, cântărești argumentele pro și contra pentru mult timp și dureros. Dacă reușești să transferi luarea deciziilor pe umerii altcuiva, simți o ușurare uriașă. Înainte de a te decide să faci vreun pas, te consulți îndelung și de multe ori iei o decizie cu jumătate de inimă. La întâlniri și conferințe preferi să taci, deși pe margine câștigi curaj și elocvență. Este greu să lucrezi cu tine. Și chiar dacă aveți cunoștințe, erudiție și experiență, o astfel de trăsătură de caracter precum nehotărârea vă reduce foarte mult „coeficientul de utilitate”. Este greu să ne bazăm pe tine, deoarece ne poți dezamăgi. Desigur, schimbarea caracterului nu este ușoară, dar este posibilă;

de la 10 la 18 puncte - Luați decizii cu atenție, dar nu cedați în fața unor probleme serioase care trebuie rezolvate chiar acum. De obicei eziti cand ai timp suficient pentru a lua o decizie. Atunci începi să fii depășit de diverse îndoieli și apare tentația de a „aranja totul”, de a „coordona” cu superiorii tăi, deși această întrebare este la nivelul tău. Bazați-vă mai mult pe experiența dvs., aceasta vă va spune cum să rezolvați cazul corect. În cele din urmă, consultați-vă cu unul dintre colegii sau subordonații dvs.;

de la 19 la 28 de puncte - Ești destul de hotărâtor. Logica ta, consecvența cu care abordezi studiul unei probleme și, cel mai important, experiența, te ajută să rezolvi problemele rapid și mai ales corect. Bazându-te pe tine însuți, nu ignori sfaturile celorlalți, deși nu apelezi foarte des la ele. Aperi deciziile pe care le iei până la capăt, dar dacă se dezvăluie că sunt greșite, nu te încăpățânezi să aperi „onoarea uniformei”. Toate acestea sunt bune. Dar încearcă să rămâi mereu obiectiv. Nu considera ca este rusinos sa te consulti pe probleme in care nu esti suficient de competent;

29 de puncte și mai sus – conceptul de „indecizie” vă este necunoscut. Te consideri competent in toate aspectele activitatii tale si nu consideri necesar sa afli parerea cuiva. Înțelegi unitatea de comandă drept dreptul de a lua decizii individuale comentariile critice despre acestea îți provoacă iritare, pe care uneori nici măcar nu încerci să o ascunzi. Ești impresionat când ești numit o persoană hotărâtă și cu voință puternică, deși voință

– nu este deloc ceea ce ți s-a spus mai sus. Pentru a stabili această opinie printre altele, se întâmplă să respingi propunerile rezonabile ale altora. Te confrunți cu greșelile dureros, crezând profund că altcineva este de vină pentru ele, dar nu tu. A crede în infailibilitatea opiniilor cuiva este un defect grav. Această trăsătură de caracter, această metodă de lucru suprimă inițiativa subordonaților, dorința lor de acțiune independentă și încurajează indecizia în ei. Toate acestea provoacă daune grave climatului psihologic al echipei și interferează cu munca. Trebuie urgent să vă schimbați stilul de lucru.

8.2. Testul „Luarea deciziilor”

Evaluarea corectitudinii deciziei luate de manager nu reprezintă doar indicatori economici, ci și comportamentul angajaților atunci când își ating obiectivele de producție, o măsură a activității, inițiativei și colectivismului lor.

V. V. Bondarenko, S. D. Reznik, S. N. Sokolov. „Management personal. Teste și situații specifice: atelier"

Acest test te va ajuta să evaluezi cât de hotărât ești și ce tip de oameni ar trebui să ai în echipa ta.

Din variantele de răspuns propuse (A, B, C, D, E, F), alegeți una.

1. Ce motivează, după părerea ta, o persoană în viață mai presus de toate? A – curiozitate; B – dorințe; B – necesitate.

2. De ce crezi că oamenii trec de la un loc de muncă la altul? D – sunt concediați; D - plecare din cauza salariilor mai mari;

E – preferă un alt loc de muncă.

3. Când ai probleme:

A – Amânați decizia lor până în ultimul moment?

B – Trebuie să analizezi cât de vinovat ești tu însuți? Î – Nici nu vrei să te gândești la ce s-a întâmplat?

4. Nu ați avut timp să lucrați la timp și:

E - îți declari eșecul chiar înainte de a deveni cunoscut; D – aștepți cu frică când ești întrebat de rezultate; D – pregătiți-vă temeinic pentru explicație.

5. Când atingi un scop, saluti vestea: B – cu un sentiment de ușurare?

B – cu emoții pozitive puternice?

A - în moduri diferite în funcție de obiectiv, dar nu atât de violent?

E – scapa de asta apeland la ajutorul unui psiholog?

D - cunoasteti oameni de alt tip care nu sufera de timiditate?

7. Ce vei face într-o situație de conflict:

B – voi vorbi cu cel cu care am intrat în conflict? Să-i scriu o scrisoare?

Î – voi încerca să rezolv conflictul printr-un mediator?

8. Ce fel de frică apare în tine când faci o greșeală:

D – teama ca o greseala ar putea schimba ordinea cu care esti obisnuit? D – frica de pedeapsă?

E – teama de a nu pierde prestigiul?

9. Când vorbești cu cineva, faci: A – privirea în altă parte din când în când?

B – privești direct în ochii interlocutorului tău?

G – Îți privești în altă parte chiar și atunci când oamenii îți vorbesc? 10. Când aveți o conversație importantă, atunci:

E – tonul conversației rămâne de obicei calm?

D – Continui să introduci cuvinte care nu înseamnă nimic?

G – Te repeți, îngrijorată, vocea ta începe să te eșueze?

Cheia sarcinii de testare „Luarea deciziilor”

Dacă aproape toate răspunsurile tale constau din opțiunile A și D, atunci nu ești o persoană deosebit de decisivă (în luarea deciziilor). Dar nu poți fi numit nehotărât. Nu acționezi întotdeauna suficient de activ și rapid, ci doar pentru că crezi că nu merită.

Evaluarea corectitudinii deciziei luate de manager nu reprezintă doar indicatori economici, ci și comportamentul angajaților atunci când își ating obiectivele de producție, măsura activității lor, inițiativa și colectivismul.

Acest test te va ajuta să evaluezi cât de hotărât ești și ce tip de oameni ar trebui să ai în echipa ta.

Din variantele de răspuns propuse (A, B, C, D, E, F), alegeți una.

1. Ce motivează, după părerea ta, o persoană în viață mai presus de toate?

A – curiozitate;

B – dorințe;

B – necesitate.

2. De ce crezi că oamenii trec de la un loc de muncă la altul?

D – sunt concediați;

D – pleacă din cauza unui salariu mai mare;

E – preferă un alt loc de muncă.

3. Când ai probleme:

A – Le amânați decizia până în ultimul moment;

B – ai nevoie să analizezi cât de vinovat ești tu însuți;

Î – Nici nu vrei să te gândești la ce s-a întâmplat.

4. Nu ați avut timp să lucrați la timp și:

E - îți declari eșecul chiar înainte de a deveni cunoscut;

D – aștepți cu frică când ești întrebat de rezultate;

D – pregătiți-vă temeinic pentru explicație.

5. Când atingeți un obiectiv, primiți știri despre acesta:

B – cu o senzație de ușurare;

B – cu emoții pozitive puternice;

A - în moduri diferite în funcție de obiectiv, dar nu atât de violent.

D – evitați situațiile care necesită risc;

E – scapa de asta apeland la ajutorul unui psiholog;

D - cunoasteti oameni de alt tip care nu sufera de timiditate.

7. Ce vei face într-o situație de conflict:

B – Voi vorbi cu persoana cu care am intrat în conflict;

A – Îi voi scrie o scrisoare;

B – Voi încerca să rezolv conflictul printr-un mediator.

8. Ce fel de frică apare în tine când faci o greșeală:

D - teama ca o greseala poate schimba ordinea cu care esti obisnuit;

G – frica de pedeapsă;

E – teama de a nu pierde prestigiul.

9. Când vorbești cu cineva, atunci:

A – privirea departe din când în când;

B – priviți direct în ochii interlocutorului dvs.;

D – Privește în altă parte, chiar și atunci când oamenii îți vorbesc.

10. Când aveți o conversație importantă, atunci:

E – tonul conversației rămâne de obicei calm?

D – Continui să introduci cuvinte care nu înseamnă nimic?

Interpretare

Dacă aproape toate răspunsurile tale constau în opțiuni O Şi D , atunci nu ești o persoană deosebit de decisivă (în luarea deciziilor). Dar nu poți fi numit nehotărât. Nu acționezi întotdeauna suficient de activ și rapid, ci doar pentru că crezi că nu merită. Îți plac oamenii curajoși. Dar de multe ori îi îndreptăți pe cei care sunt indecisi, crezând că acțiunile lor nu sunt rezultatul fricii, ci al prudenței și prudenței.

Dacă ați selectat în principal opțiuni B , E , atunci cu siguranță ești o persoană decisivă (în luarea deciziilor). De prea multe ori neglijezi lucruri pe care le consideri mici și nesemnificative. Dar, în ciuda acestui fapt, ești apreciat ca o persoană independentă și interesantă. Dacă aveți și simțul responsabilității, atunci vi se atribuie adesea sarcini dificile, dar în acest caz ar trebui să existe și alte tipuri de oameni în grupul dvs. care v-ar echilibra prea multă activitate. Nu mai trebuie să te gândești mai bine la deciziile pe care le iei?

Dacă răspunsurile dumneavoastră se referă la opțiuni ÎN , G , atunci îți este frică nu doar să iei decizii, ci chiar să te gândești la ele, temându-te de evenimentele care se apropie. Starea ta psihologică nu poate fi numită stabilă sau prosperă. Adesea, este mai probabil să te aștepți la critici la adresa acțiunilor tale decât la laude.

Dacă aveți angajați eficienți, bine pregătiți și nu îi implicați în luarea deciziilor în comun, vă pierdeți timpul.

(Postulatul managementului)

Fiecare persoană are propriile sale scopuri și obiective. Soluția lor este uneori nu mai puțin importantă pentru el decât pentru șeful statului - probleme de politică externă, iar pentru un om de știință - problemele fundamentale ale universului. S-ar părea că gama acestor probleme este atât de largă încât este pur și simplu imposibil să găsești ceva în comun între ele. Și totuși s-a stabilit că natura tuturor problemelor, atunci când sunt privite din perspectiva gândirii umane, este aceeași și, prin urmare, arta de a lua decizii poate fi învățată. În primul rând, un manager trebuie să stăpânească această artă, deoarece luarea deciziilor este principalul rezultat al activităților sale.

Pentru o implementare mai eficientă a deciziilor, este necesară aplicarea delegării de autoritate. Aceasta este o metodă de extindere a capacităților manageriale ale unui manager prin transferarea unei părți din drepturile și responsabilitățile sale către subordonați. Odată cu delegarea, pregătirea și adoptarea unor decizii au loc la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale, de ex. unde se concentrează majoritatea covârșitoare a informațiilor necesare în acest sens, unde se concentrează experiența și abilitățile profesioniștilor cu specializare restrânsă, unde o decizie poate fi pregătită și luată într-un timp relativ scurt.

Managementul este asociat cu dezvoltarea și adoptarea deciziilor de management. A lua decizia corectă în timp util este cea mai importantă sarcină a unui lider.

Deciziile se iau în fiecare ciclu de management, în toate etapele îndeplinirii anumitor funcții. Sarcina de luare a deciziilor se rezumă la coordonarea obiectivelor interpreților individuali și la coordonarea interacțiunilor acestora. Soluția ar trebui considerată rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării celor mai buni dintr-o varietate de opțiuni.

Procesul de management este preocupat de dezvoltarea continuă și luarea deciziilor. Deciziile se iau în fiecare ciclu de management, în toate etapele acestuia și pe parcursul îndeplinirii fiecărei funcții. Testul propus vă va ajuta să determinați dacă sunteți potrivit pentru munca în management, cât de pregătit sunteți să luați decizii și să fiți responsabil pentru rezultatele acestora.

Răspundeți „da” sau „nu” la următoarele întrebări:

1. Vei putea să te adaptezi cu ușurință la vechiul tău loc de muncă la noile reguli, un stil nou care este semnificativ diferit de ceea ce ești obișnuit?

2. Te adaptezi rapid la o nouă echipă?

3. Sunteți în măsură să vă exprimați opinia public, chiar dacă știți că aceasta contrazice punctul de vedere al conducerii superioare?

4. Dacă vi se oferă un post cu un salariu mai mare în altă instituție, ați fi de acord să vă mutați fără ezitare la un nou loc de muncă?

5. Sunteți înclinat să vă negați vinovăția într-o greșeală și să căutați o scuză potrivită pentru cazul dat?

6. De obicei, explici motivul refuzului tău de a face ceva cu motive adevărate, fără a le acoperi cu diverse motive și circumstanțe „atenuante” și de camuflare?

7. Veți putea să vă schimbați părerile anterioare cu privire la o anumită problemă ca urmare a unei discuții serioase?

8. Tu ai citit lucrarea cuiva (din datorie sau la cerere), ideea ei este corectă, dar nu-ți place stilul de prezentare - ai scrie altfel. Veți edita textul și veți sugera constant să-l schimbați în conformitate cu opinia dvs.?

9. Dacă vezi într-un magazin ceva care îți place foarte mult, îl vei cumpăra, chiar dacă acest lucru nu este atât de necesar?

10. Îți poți schimba decizia sub influența persuasiunii unei persoane fermecătoare?

11. Îți planifici vacanța din timp?

12. Îți ții mereu promisiunile?

Utilizați tabelul pentru a determina numărul de puncte pe care le-ați înscris.

Tabelul 27

Cheia sarcinii de testare „Este ușor să te convingi?”

Dacă suma este:

9 puncte– Esti foarte indecis. În mod constant și din orice motiv, cântărești argumentele pro și contra pentru mult timp și dureros. Dacă reușești să transferi luarea deciziilor pe umerii altcuiva, simți o ușurare uriașă. Înainte de a te decide să faci vreun pas, te consulți îndelung și de multe ori iei o decizie cu jumătate de inimă. La întâlniri și conferințe preferi să taci, deși pe margine câștigi curaj și elocvență. Este greu să lucrezi cu tine. Și chiar dacă aveți cunoștințe, erudiție și experiență, o astfel de trăsătură de caracter precum nehotărârea vă reduce foarte mult „coeficientul de utilitate”. Este greu să ne bazăm pe tine, deoarece ne poți dezamăgi. Desigur, schimbarea caracterului nu este ușoară, dar este posibilă;

de la 10 la 18 puncte– Luați decizii cu atenție, dar nu cedați problemelor grave care trebuie rezolvate chiar acum. De obicei eziti cand ai timp suficient pentru a lua o decizie. Atunci începi să fii depășit de diverse îndoieli și apare tentația de a „aranja totul”, de a „coordona” cu superiorii tăi, deși această întrebare este la nivelul tău. Bazați-vă mai mult pe experiența dvs., aceasta vă va spune cum să rezolvați cazul corect. În cele din urmă, consultați-vă cu unul dintre colegii sau subordonații dvs.;

de la 19 la 28 de puncte– Ești destul de hotărât. Logica ta, consecvența cu care abordezi studiul unei probleme și, cel mai important, experiența, te ajută să rezolvi problemele rapid și mai ales corect. Bazându-te pe tine însuți, nu ignori sfaturile celorlalți, deși nu apelezi foarte des la ele. Aperi deciziile pe care le iei până la capăt, dar dacă se dezvăluie că sunt greșite, nu te încăpățânezi să aperi „onoarea uniformei”. Toate acestea sunt bune. Dar încearcă să rămâi mereu obiectiv. Nu considera ca este rusinos sa te consulti pe probleme in care nu esti suficient de competent;

29 de puncte și mai mult– Conceptul de „indecizie” vă este necunoscut. Te consideri competent in toate aspectele activitatii tale si nu consideri necesar sa afli parerea altcuiva. Înțelegi unitatea de comandă drept dreptul de a lua decizii individuale comentariile critice despre acestea îți provoacă iritare, pe care uneori nici măcar nu încerci să o ascunzi. Ești impresionat atunci când ești numit o persoană hotărâtă și cu voință puternică, deși voința nu este deloc ceea ce s-a spus despre tine mai sus. Pentru a stabili această opinie printre altele, se întâmplă să respingi propunerile rezonabile ale altora. Te confrunți cu greșelile dureros, crezând profund că altcineva este de vină pentru ele, dar nu tu. A crede în infailibilitatea opiniilor cuiva este un defect grav. Această trăsătură de caracter, această metodă de lucru suprimă inițiativa subordonaților, dorința lor de acțiune independentă și încurajează indecizia în ei. Toate acestea provoacă daune grave climatului psihologic al echipei și interferează cu munca. Trebuie urgent să vă schimbați stilul de lucru.

Evaluarea corectitudinii deciziei luate de manager nu reprezintă doar indicatori economici, ci și comportamentul angajaților atunci când își ating obiectivele de producție, o măsură a activității, inițiativei și colectivismului lor.

Acest test te va ajuta să evaluezi cât de hotărât ești și ce tip de oameni ar trebui să ai în echipa ta.

Din variantele de răspuns propuse (A, B, C, D, E, F), alegeți una.

1. Ce motivează, după părerea ta, o persoană în viață mai presus de toate?

A – curiozitate;

B – dorințe;

B – necesitate.

2. De ce crezi că oamenii trec de la un loc de muncă la altul?

D – sunt concediați;

D – pleacă din cauza unui salariu mai mare;

E – preferă un alt loc de muncă.

3. Când ai probleme:

A – Amânați decizia lor până în ultimul moment?

B – trebuie să analizezi cât de vinovat ești?

Î – Nici nu vrei să te gândești la ce s-a întâmplat?

4. Nu ați avut timp să lucrați la timp și:

E - îți declari eșecul chiar înainte de a deveni cunoscut;

D – aștepți cu frică când ești întrebat de rezultate;

D – pregătiți-vă temeinic pentru explicație.

5. Când atingeți un obiectiv, primiți știri despre acesta:

B – cu un sentiment de ușurare?

B – cu emoții pozitive puternice?

A - în moduri diferite în funcție de obiectiv, dar nu atât de violent?

D – evitați situațiile care necesită risc?

E – scapa de asta apeland la ajutorul unui psiholog?

D - cunoasteti oameni de alt tip care nu sufera de timiditate?

7. Ce vei face într-o situație de conflict:

B – voi vorbi cu persoana cu care am intrat în conflict?

Să-i scriu o scrisoare?

Î – voi încerca să rezolv conflictul printr-un mediator?

8. Ce fel de frică apare în tine când faci o greșeală:

D – teama ca o greseala ar putea schimba ordinea cu care esti obisnuit?

D – frica de pedeapsă?

E – teama de a nu pierde prestigiul?

9. Când vorbești cu cineva, atunci:

Îți întorci privirea din când în când?

B – privești direct în ochii interlocutorului tău?

D – te uiți în altă parte chiar și atunci când oamenii îți vorbesc?

10. Când aveți o conversație importantă, atunci:

E – tonul conversației rămâne de obicei calm?

D – Continui să introduci cuvinte care nu înseamnă nimic?

Dacă aproape toate răspunsurile tale constau din opțiunile A și D, atunci nu ești o persoană deosebit de decisivă (în luarea deciziilor). Dar nu poți fi numit nehotărât. Nu acționezi întotdeauna suficient de activ și rapid, ci doar pentru că crezi că nu merită. Îți plac oamenii curajoși. Dar de multe ori îi îndreptăți pe cei care sunt indecisi, crezând că acțiunile lor nu sunt rezultatul fricii, ci al prudenței și prudenței.

Dacă ai ales în principal opțiunile B, E, atunci cu siguranță ești o persoană decisivă (în luarea deciziilor). De prea multe ori neglijezi lucruri pe care le consideri mici și nesemnificative. Dar, în ciuda acestui fapt, ești apreciat ca o persoană independentă și interesantă. Dacă aveți și simțul responsabilității, atunci vi se atribuie adesea sarcini dificile, dar în acest caz ar trebui să existe și alte tipuri de oameni în grupul dvs. care v-ar echilibra prea multă activitate. Nu mai trebuie să te gândești mai bine la deciziile pe care le iei?

Dacă răspunsurile tale se referă la opțiunile C, D, atunci îți este frică nu doar să iei decizii, ci chiar să te gândești la ele, temându-te de evenimentele care se apropie. Starea ta psihologică nu poate fi numită stabilă sau prosperă. Adesea, este mai probabil să te aștepți la critici la adresa acțiunilor tale decât la laude.

Se spune adesea că oamenii învață din greșelile lor. Dar nu mai puțin des se spune expresia „am călcat pe aceeași greblă...”. Acest test vă va arăta cât de mult puteți lua în considerare greșelile anterioare și puteți lua deciziile corecte.

La întrebările din acest test ar trebui să se răspundă „da”, „nu”, „nu știu”.

1. Ați făcut vreodată o greșeală în viață, ale cărei rezultate le-ați simțit luni sau ani?

2. Ar fi putut fi evitată această greșeală?

3. Insisti uneori pe propria ta parere daca nu esti 100% sigur de corectitudinea ei?

4. Ai spus cuiva cel mai apropiat despre cea mai mare greșeală a ta din viață?

5. Crezi că la o anumită vârstă caracterul unei persoane nu se poate schimba?

6. Dacă cineva îți dă puțină durere, poți să uiți repede de asta?

7. Te consideri uneori un eșec?

8. Te consideri o persoana cu un mare simt al umorului?

9. Dacă ai putea schimba cele mai importante evenimente care au avut loc în trecut, ți-ai construi viața altfel?

10. Când iei decizii personale zilnice, te ghidezi mai mult de rațiune decât de emoții?

11. Îți este greu să iei mici decizii cu privire la problemele pe care le pune viața în fiecare zi?

12. Ați folosit sfaturi sau ajutor de la persoane din afara familiei dvs. imediate atunci când ați luat decizii vitale?

13. Te întorci adesea în amintirile tale la momente care au fost neplăcute pentru tine?

14. Îți place personajul tău?

15. Ți-ai cerut vreodată iertare cuiva, deși nu te-ai considerat vinovat?

Pentru fiecare răspuns „da” la întrebări: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 și „nu” la întrebări: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15, primești 10 puncte. Pentru fiecare răspuns „nu știu” – 5 puncte.

De la 100 la 150 de puncte– Ai o capacitate excepțională de a-ți face viața dificilă. Poate că ești deja în stadiul în care îți evaluezi propriile greșeli drept succese. Ești pe cale să faci o altă greșeală în viață! Găsește-te imediat un consilier înainte de a lua o altă decizie greșită, cu care nici tu, nici cei din jur nu vei fi din nou fericiți.

De la 50 la 99 de puncte– Poate ceea ce numești o mare greșeală pe care ai făcut-o cândva în viață este astăzi legată de o viziune diferită despre tine și despre trecutul tău. Prudența ta nu este întotdeauna o garanție a norocului deplin în viață.

De la 0 la 49 de puncte– În viitorul apropiat nu sunteți în pericol să faceți o greșeală în viață. Desigur, garanția acestui lucru ești tu însuți. Ai multe dintre trăsăturile pe care le posedă oamenii cu o mare capacitate de a planifica bine și de a-și prevedea propriul viitor. Se pare că te simți complet creatorul vieții tale.

1. Pe baza rezultatelor testelor, dezvoltați un model individual de luare a deciziilor.

2. Efectuați un autotest folosind următoarele întrebări:

Ce se înțelege prin „decizie de conducere”?

Care este importanța luării deciziilor de management?

Care sunt punctele cheie în luarea deciziilor?

Cum este modelat algoritmul de luare a deciziilor?

Departamentele de vânzări și publicitate nu pot ajunge la un consens asupra unei probleme care necesită eforturi comune. Ei vin la manager și îi descriu situația actuală. O discuție lungă începe cu argumente convingătoare de ambele părți. În curând, toți participanții la conversație înțeleg că scopul final nu este acela de a dezvolta o soluție optimă, ci de a-și apăra propriul punct de vedere. Ce ar trebui să facă un manager în această situație pentru a lua decizia corectă?

Dumneavoastră, fiind șeful departamentului de vânzări, în mod independent, fără știrea managerului dumneavoastră și fără să vă consultați cu colegii, ați dat ordin de a vă expedia produsele unui consumator complet nou, întrucât vi s-a oferit un preț favorabil pentru produse. Dar noul tău partener s-a dovedit a fi o „companie invizibilă” și nu ai primit plata pentru produse. Managerul tău este supărat pentru că compania a suferit pierderi uriașe. Care este greșeala ta și cum îți vei structura explicația cu managerul tău?

Ție, în calitate de manager, ți se oferă o soluție la o problemă importantă într-o perioadă mai scurtă de timp și, ca urmare, profit, dar implementarea acestei soluții în sine este foarte riscantă. Ce vei face?

Sunteți șeful unei companii. Trebuie să pleci într-o călătorie lungă de afaceri. Doi deputați rămân în locul tău. Primul funcționează bine într-o echipă, dar evită atingerea scopului, celălalt își atinge întotdeauna scopul stabilit, dar are dificultăți în a delega autoritatea. Există un conflict între ei. Care dintre ei ar trebui să fie numit senior?

Îi încredințezi o sarcină importantă a ceea ce considerați a fi un angajat competent. Dar dintr-o dată afli despre o persoană care este mai competentă în această chestiune și poate îndeplini această sarcină mult mai bine. Ce vei face în această situație?

Afli brusc că angajatul căruia i-ai încredințat dezvoltarea unui proiect important lucrează simultan la aceeași problemă în altă companie. Ce decizie vei lua în această situație?

Delegarea ar trebui considerată una dintre cele mai importante probleme în management și, în același timp, una dintre cele mai dificile și relevante. În sens general, delegarea poate fi înțeleasă ca transferarea unei sarcini din sfera de acțiune a managerului către un subordonat.

Delegarea de autoritate este o metodă de extindere a capacităților manageriale ale unui manager prin transferarea unei părți din drepturile și responsabilitățile sale către subordonați.

Unul dintre cele mai importante avantaje ale delegării este că, oferind subordonaților o anumită independență în activitatea lor, face posibil să se afle dacă aceștia au înclinațiile necesare activităților de management, iar dacă au, atunci delegarea le va permite să fi dezvoltat.

Dacă nu ai timp să-ți faci munca, dacă în mod constant nu ai suficient timp, înseamnă că trebuie să transferi o parte din munca ta actuală subordonaților tăi. Testul de mai jos vă va ajuta să aflați răspunsurile la aceste întrebări.

Răspunde la întrebări „da” sau „nu”.

1. Continuați să lucrați după încheierea zilei de lucru?

2. Lucrezi mai mult decât angajații tăi?

3. Deseori lucrați pentru alții pe care ați putea-o face cu ușurință fără participarea dvs.?

4. Poti sa gasesti, daca este cazul, un subordonat sau coleg care sa te ajute?

5. Subordonatul tău îți cunoaște sarcinile și domeniul de activitate suficient de bine pentru a te înlocui dacă pleci într-o călătorie lungă de afaceri?

6. Ai suficient timp pentru a planifica?

7. Este biroul tău aglomerat când te întorci dintr-o călătorie de afaceri?

8. Mai aveți de-a face cu chestiuni sau probleme din domeniul de responsabilitate care vi s-a atribuit înainte de promovare?

9. Sunteți adesea forțat să amânați o sarcină importantă pentru a le duce la bun sfârșit?

10. Deseori trebuie să te străduiești pentru a respecta termenele limită?

11. Îți dictezi adesea secretarei cele mai multe memorii, corespondență și rapoarte?

12. Pierzi timpul cu munca de rutină pe care o pot face alții?

13. Sunteți adesea contactat în legătură cu sarcini care nu sunt îndeplinite de subordonații dvs.?

14. Aveți timp suficient pentru munca publică și reprezentativă?

15. Te străduiești să fii conștient de tot și să ai informații despre toate?

16. Merită să depuneți mult efort să rămâneți la lista secvenței sarcinilor prioritare?

Numărați numărul de răspunsuri „da” și „nu”. Dacă:

0 – 3 răspunsuri „da”.– Delegi bine;

4 – 7 răspunsuri „da”.– Aveți rezerve pentru delegare;

8 Şi mai multe răspunsuri „da” - Se pare că delegarea este o problemă majoră pentru tine. Ar trebui să acordați o atenție prioritară rezolvării acestei probleme.

Pentru ca munca să fie productivă și eficientă, fiecare manager trebuie să țină cont de opiniile colegilor săi. Un bun specialist poate veni în ajutor în timp util și nu poate interveni în chestiuni străine decât dacă situația o cere.

1. Pleci in vacanta in strainatate, dar nu vorbesti nicio limba straina. Acțiunile tale:

a) angajează un traducător;

b) nu lăsați dicționarul și încercați să vă explicați;

c) nu părăsi hotelul.

2. Șeful a plecat într-o călătorie de afaceri, lăsând numărul de telefon al hotelului în care era cazat. Acțiunile tale:

a) îl chema în mod constant pentru a coordona diverse probleme;

b) sunați pentru a afla cum ați ajuns acolo;

c) întreabă-l când se va întoarce.

3. Zborul dumneavoastră este întârziat și pasagerii sunt forțați să stea în avion. Acțiunile tale:

a) cunoașteți pasagerii din jur și spuneți glume;

b) resemnați-vă cu situația, dar cereți un prânz suplimentar ca despăgubire pentru prejudiciul moral;

c) ia o însoțitoare de bord ostatică.

4. În timp ce faci drumeții cu un prieten, rămâi în urmă grupului principal. Acțiunile tale:

a) preia comanda, daca nu tu, atunci cine va gasi calea;

b) îi dai unuia să studieze harta, îl trimiți pe celălalt să studieze zona: un cap e bun, dar doi sunt mai buni;

c) nu vă faceți griji, nu vă veți pierde.

5. În primul rând, întreabă-ți vecinul din cămin:

a) numai numele;

b) ai prieteni comuni?

c) nu cere nimic: dacă ai nevoie de ceva, el o va face singur.

6. Ai fost bolnav de câteva zile și lucrurile s-au cam încetinit. Când te întorci la muncă, vei:

a) fără să ridici capul, rezolvi lucrurile;

b) cereți ajutor colegilor;

c) nu intrați în panică: toată lumea știe că ați fost bolnav.

7. Te-ai hotarat sa cumperi un apartament. Acțiunile tale:

a) suna la agentia imobiliara;

b) cumpara un anunt la ziar;

c) decide cum va merge petrecerea de inaugurare a casei.

8. Un prieten face o petrecere, te-a invitat. Acțiunile tale:

a) sunteți interesat de modul în care puteți ajuta;

b) pur și simplu salutați această idee;

c) cumpărați tot ce aveți nevoie, nu va fi de prisos.

Tabelul 28

De la 8 la 14 puncte– Chiar asumi prea multe. Fiți atenți, acest lucru poate avea un efect negativ asupra sănătății dumneavoastră. Învață să iei decizii corect și să distribuiți puterile.

De la 15 la 17 puncte– Abilitatea ta de a-ți folosi punctele forte și punctele slabe este demnă de imitată! Ești un mare jucător de echipă și înțelegi că munca comună aduce rezultate mai mari decât victoria personală. Ești atent la ceilalți și nu îți este frică să fii dezamăgit; îi alegi pe cei pe care te poți baza. Când este necesar, faci un pas înainte când este necesar, cedezi. Nu exagera, echilibrat. Toate acestea nu fac decât să vă întărească poziția de lider.

De la 18 la 24 de puncte– Nu fi prea pasiv în luarea deciziilor. Acest lucru cu siguranță nu va avea un efect benefic asupra rezultatelor activităților tale!

Pentru a vă determina potrivirea pentru munca independentă, vă sugerăm să răspundeți la întrebări. Răspunsurile sunt punctate după cum urmează: „da” – 1; „Îmi este greu să răspund” – 2; „nu” – 3.

1. Aveți suficiente cunoștințe profesionale în domeniul de activitate ales?

2. Sunteți capabil să distribuiți munca între subordonați, lăsându-vă pe cel mai important pentru dvs.?

3. Veți putea rezolva o varietate de probleme de management (formarea unui portofoliu de comenzi, prognozarea stării financiare și a rentabilității produselor individuale, aplicarea unui sistem de salarizare rațional etc.)?

4. Ai incredere totala in tine sau vei apela la ajutorul specialistilor pe anumite probleme?

5. Veți controla executarea comenzilor?

6. Vei avea încredere în subalternii tăi pentru a alege metoda de a face munca?

7. Considerați că cheltuiți bani pentru formare avansată este o investiție profitabilă?

8. Ai o idee destul de clară despre activitățile tale pentru următorul an sau doi?

9. Dacă trebuie să împarți veniturile cu prietenul și partenerul tău, ești sigur că vei menține relații de prietenie cu el?

10. Vei face o promisiune fermă dacă nu ai încredere că o vei putea îndeplini?

11. Rudele și prietenii tăi sunt de acord cu intențiile tale de a te angaja în activități antreprenoriale sau manageriale?

12. Sunteți capabil să alocați timp în timpul unei sarcini grele pentru a vă gândi la probleme pe termen lung?

13. Aveți fondurile necesare pentru a deschide o nouă afacere sau a începe un nou tip de activitate?

14. Ia notițe despre ceea ce plănuiești să faci?

15. Îți planifici ziua de lucru?

16. Vei sărbători realizările subordonaților tăi sau vei încerca să nu le observi?

17. Ești capabil să-ți ascunzi iritația?

18. Ați făcut anchete cu privire la cazuri de proceduri similare?

19. Puteți obține un profit mai mare decât cel al concurenților dvs.?

20. La alegerea formei juridice a firmei tale, ai studiat sistemul fiscal?

21. Luați în considerare faptul că partenerii de afaceri nu sunt întotdeauna sinceri?

Tabelul 29

De la 80 la 124 de puncte– nu ezita să te apuci de treabă pe cont propriu;

De la 40 la 80 de puncte– Gândește-te din nou dacă abilitățile tale de delegare sunt suficient de dezvoltate.

De la 40 de puncte sau mai puțin– Este mai bine să vă puneți la treabă cu asistenții corespunzători.

Delegarea este o parte foarte importantă a muncii unui lider. Dar autoritatea trebuie delegată corect. Această sarcină de testare vă va ajuta să determinați cât de corect puteți delega autoritatea folosind exemplul de lucru cu documente.

Testul constă din 4 grupe, fiecare dintre ele include 3 întrebări. Răspunsul „complet corect” valorează 3 puncte; pentru răspunsul „poate corect” - 2; pentru răspunsul „nu chiar” – 1; pentru răspunsul „deloc” – 0 puncte. Calculați-vă punctele.

1. Când am multă muncă urgentă de făcut, deseori pun deoparte lucrări noi.

2. Când nu sunt prea ocupat cu alte lucruri, mă ocup eu de majoritatea documentelor.

3. Eu personal triez corespondența pentru că nimeni altcineva nu se poate descurca cu ea, iar vederea unor lucrări necitite mă irită.

1. Trebuie să depășesc rezistența internă atunci când instruiesc un subordonat să pregătească un document important.

2. Cea mai mare parte a documentației pe probleme mai puțin importante este pregătită de subalternii mei.

3. Apel la ceilalți pentru ajutor numai atunci când posibilitatea unor probleme de muncă devine foarte reală.

1. Mă enervează că trebuie să pierd timpul cu hârtii, iar când sunt ocupat, hârtiile sunt lăsate deoparte.

2. Nu mă consider obligat să răspund la fiecare bucată de hârtie care mi se adresează.

3. Nu cred că volumul și natura corespondenței oficiale reflectă succesul muncii mele și poziția mea în organizație.

1. Când mă confrunt cu o situație de criză, nu am timp suficient să citesc toate documentele.

2. Numai gândul de a fi concediat mă poate obliga să termin de scris raportul meu oficial.

3. Întotdeauna am lucruri mai importante de făcut, așa că las documentația de rutină deoparte.

Dacă ați obținut 7 sau mai multe puncte în grupa 1, atunci ești cel mai probabil un „super performer” și, prin urmare, tinzi să faci mai multe documente decât este necesar, subîncărcându-ți subalternii. Adevărat, unora dintre conducerea de top le place angajarea ta constantă, dar eticheta de „servitor adevărat” nu garantează deloc promovare și respect din partea colegilor și subordonaților.

Dacă ați obținut 7 sau mai multe puncte în grupa 2, atunci cel mai probabil ești un „descifrator”. Desigur, delegarea responsabilităților este una dintre cele mai importante reguli ale științei moderne de management și îți poate face munca mult mai ușoară (desigur, dacă delegi corect). Desigur, în timp vei stăpâni arta delegării, dar este mai bine să scurtezi acest proces studiind literatura de specialitate despre probleme de management.

Dacă ați obținut 7 sau mai multe puncte în grupa a 3-a, Asta înseamnă că ai caracteristicile unui „antibirocrat” și ai tendința de a ignora importanța hârțoagei. Astfel de obiceiuri pot fi costisitoare dacă organizația dumneavoastră are un volum mare de documente și îi acordă o mare valoare. Prin urmare, ar trebui să vă reconsiderați atitudinea față de „hârțoage” sau să căutați un loc într-o organizație în care există mai puține documente.

Dacă ați marcat 7 sau mai multe puncte în grupa a 4-a, Asta înseamnă că există prea multă „birocrație” în tine și ești condamnat să asculți constant reproșurile superiorilor tăi pentru întârzierea diverselor documente. Doar o abordare mai diferențiată a documentației primite și o utilizare mai largă a delegării vă pot ajuta.

În cele din urmă, dacă ați marcat 3 puncte sau mai puțin în grupa 4, atunci tratezi hârtiile cu prea zel, uitând că sunt chestiuni mai importante care necesită prezența ta personală.

1. Pentru a dezvolta abilități în delegarea autorității, completați așa-numitul registru de instrucțiuni conform eșantionului dat, în care este necesară introducerea sarcinilor specifice (în conformitate cu prioritatea ABC), a termenelor limită și a rezultatelor controlului.

2. Pe baza materialului studiat „Delegarea de autoritate” și a materialului „Secretarul managerului”, întocmește fișa postului pentru secretarul șefului unei organizații comerciale în conformitate cu următoarele secțiuni:

numele departamentului;

Denumirea funcției;

Cerințe educaționale;

Cerință de experiență în muncă;

Lista funcțiilor îndeplinite;

Cerințe pentru calitățile profesionale;

Drepturi și responsabilități.

Un subordonat a venit la tine pentru o conversație, pe care l-ai instruit să monitorizeze implementarea unei decizii importante. El susține că nu are timp să monitorizeze activitățile altor persoane în același timp cu actualul său loc de muncă și cere să i se plătească un bonus pentru această muncă suplimentară. Știți sigur că activitatea principală a acestui angajat ocupă mai puțin de jumătate din timpul total de lucru. Tu:

a) este de acord cu argumentele sale și plătește bonusul;

b) mai da-i mai multe persoane care sa-l ajute si imparti bonusul intre ei;

c) să-i refuze cererea, invocând drept argument că nu merita bonusul;

d) să-și încredințeze munca altui salariat.

Alege soluția cea mai potrivită dintre cele de mai sus sau sugerează-ți pe a ta.

I-ați încredințat subordonatului dvs., maistrul unei organizații de reparații, responsabilitatea formării tinerilor muncitori. Pentru a face acest lucru, i-ați acordat anumite drepturi. Un timp mai târziu, în timp ce treci, devii fără să vrei un martor al modului în care lucrează cu un nou venit și descoperi că o face complet greșit. Ce vei face?

Există o chestiune importantă care necesită o atenție imediată. Ce ai face in aceasta situatie:

a) să găsească salariatul pentru care această problemă este de cea mai mare importanță și să-l numească responsabil cu executarea;

b) atribui sarcina unui angajat mai puțin ocupat?

Îi încredințezi o sarcină subordonatului tău, știind că numai el este capabil să o ducă la bun sfârșit. Dar dintr-o dată afli că a delegat sarcina unei alte persoane și, ca urmare, sarcina nu a fost finalizată la timp.

Îi chemi pe amândoi în biroul tău și îi spui:...

Ați dat un ordin pentru a rezolva problema. Subordonatul dvs. nu a respectat acest ordin, dar a rezolvat problema folosind alte mijloace. Înțelegi că soluția lui este mai bună decât a ta.

Ce ar trebui să faci în această situație?

Superiorul tău imediat, ocolindu-te, dă o sarcină urgentă subordonatului tău, care este deja ocupat să-ți îndeplinească sarcina importantă. Tu și șeful tău considerați sarcinile dvs. urgente.

Alegeți soluția care vi se potrivește cel mai bine:

a) fără a contesta însărcinarea șefului, voi adera cu strictețe la lanțul oficial de comandă și voi invita subordonatul să amâne activitatea curentă;

b) totul depinde de cât de autoritar este șeful pentru mine;

c) Îi voi exprima subordonatului dezacordul meu cu privire la însărcinarea șefului, îl voi avertiza că în viitor în astfel de situații voi anula sarcinile care i-au fost atribuite fără acordul meu;

d) în interesul afacerii, voi oferi subordonatului să finalizeze lucrarea începută.

Directorul unei mari companii și-a delegat funcțiile unui subordonat, care erau următoarele: subordonatul trebuia să meargă la o întâlnire importantă cu clientul și să încheie un contract foarte important. Directorul a fost încrezător în competența acestui angajat și în abilitățile sale, dar dintr-o dată directorul află că subordonatul era exagerat de zel și a stricat totul.

Directorul îl sună și îi spune:...

Ești un lider care folosește cu succes tehnicile de delegare. Unul dintre subalternii tăi face totul el însuși, nu are încredere în nimeni cu nimic și, prin urmare, adesea stă târziu la serviciu și obosește foarte mult.

Îl inviti la o conversație, unde îi spui în detaliu și convingător despre delegare și îi rogi să încerce această metodă, invocând performanța ta înaltă și calitatea excelentă.

O lună mai târziu, are loc o ședință de producție în care se discută rezultatele lucrării și se dovedește că site-ul acestui subordonat are cele mai scăzute rezultate, deși înainte era invers. Directorul își exprimă nemulțumirea față de această chestiune, la care subordonatul răspunde: „Tu însuți m-ai sfătuit așa”.

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Instituție de învățământ de stat

studii profesionale superioare-

Institutul rusesc de corespondență de finanțe și economie

Test

Disciplina: „Decizii de management”

pe tema „Fenomene psihologice ale luării deciziilor”

Finalizat: elev în anul 4

Facultatea de MiM

specialități MO

grupuri de zi

Nikolaeva Kristina Andreevna

L.D. 07mmd14157

Verificat: Romanovskaya N. N.

Introducere……………………………………………………………………………………………..….3

1. Calități individuale necesare unui manager pentru a lua decizii de succes……………………………………………………………...4

2. Modelul decizional Vroom-Yetton. Cum poate ajuta un manager atunci când elaborează și ia decizii?........................................... .............. .......7

Concluzie……………………………………………………………………………………………….10

Teste…………………………………………………………………………………………………..11

Lista referințelor………………………………………………………...12

Introducere.

O trăsătură psihologică caracteristică a unei persoane este capacitatea sa unică de a lua decizii în condiții foarte dificile, care se caracterizează prin incertitudine mare, prezența multor criterii dificil de comparat și alternative implicite, lipsă de timp și responsabilitate ridicată. În procesele de luare a deciziilor, raționalitatea limitată inerentă a alegerii se manifestă și datorită capacității limitate de a procesa rapid informațiile, impracticabilității procedurilor strict raționale pentru dezvoltarea alternativelor de decizie și influenței factorilor sociali și emoțional-personali. În plus, după cum sa menționat deja, procesele de luare a deciziilor într-o organizație combină de fapt principalele caracteristici ale alegerii individuale și ale grupului. În acest sens, este necesar să se ia în considerare principalii factori psihologici în elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

Prin studierea proceselor de luare a deciziilor manageriale, psihologii au identificat multe trăsături interesante, specifice ale comportamentului uman asociate cu suprapunerea reciprocă a proceselor de alegere individuale și de grup - fenomene psihologice observate în procesele de luare a deciziilor.

Calități individuale necesare unui manager pentru a lua decizii de succes.

Deoarece deciziile sunt luate de oameni, caracterul lor poartă în mare parte amprenta personalității managerului care a participat la dezvoltarea și adoptarea lor. În acest sens, atunci când se studiază deciziile de management, apare o problemă generală foarte importantă: cum sunt legate procesul de elaborare a soluțiilor și calitățile individuale ale subiectului (de decizie) al acestuia? Există vreo capacitate specifică de a lua decizii de management? Cum se leagă calitățile individuale care sunt importante pentru activitățile de management în ansamblu și calitățile care oferă decizii eficiente? Calitățile individuale specifice procesului decizional sunt legate de calitățile manageriale generale tradiționale denumite abilități „organizaționale” sau „manageriale”?

În legătură cu aceste aspecte, trebuie remarcat faptul că problema calităților individuale ale unui manager este larg reprezentată în studiile activităților de management, are multe aspecte și este una dintre domeniile tradiționale ale managementului. În același timp, acest domeniu este foarte puțin legat de problema luării deciziilor de management în sine și practic nu este evidențiat ca subiect de studiu independent. Probleme mai generale au fost studiate într-o măsură mult mai mare, cum ar fi dependența eficacității activităților de management de calitățile individuale ale subiectului; problema abilităților manageriale și organizaționale; dependența stilului de conducere de calitățile individuale ale liderului; cercetarea structurii personalității unui lider; probleme asociate cu selecția, evaluarea și certificarea personalului de conducere. Desigur, există tot felul de argumente în favoarea asumării posibilității utilizării rezultatelor tuturor acestor studii în studiul proceselor decizionale ale managementului. Principalul este că procesele de selecție joacă un rol principal în structura activităților de management; Procesul de luare a deciziilor, așa cum sa menționat mai sus, determină atât procedura, cât și rezultatul acestuia. Cu această abordare, putem presupune că calitățile care determină eficacitatea generală a activităților de management sunt cele mai semnificative pentru succesul proceselor de luare a deciziilor și problema calităților specifice de personalitate necesare pentru luarea unor decizii eficiente nu se pune deloc. Setul de calități individuale care asigură eficacitatea muncii unui manager este definit diferit de diferiți autori. Cel mai adesea, aceste calități includ:

minte practică;

tact psihologic;

energie;

exigență;

criticitate;

iniţiativă;

independenţă;

sociabilitate;

persistenţă;

performanţă;

capacitatea de a înțelege oamenii;

optimism;

competenţă;

creativitate;

„carierism sănătos”;

Ele sunt unite printr-o singură trăsătură: aceste calități sunt generalizate, de natură eterogenă, deoarece alocate pe baza structurii activității, profesiei și nu pe structura personalității. Prin urmare, unii psihologi consideră că o astfel de identificare este nefondată și, pe baza faptului că activitatea managerială nu se limitează la procesele de luare a deciziilor, ei încearcă să identifice calități specifice de personalitate care au legătură directă cu succesul luării deciziilor. Experimentele efectuate în această direcție sunt încă departe de a fi finalizate, dar arată că problema necesită cercetări serioase. Ele sunt unite printr-o singură trăsătură: aceste calități sunt generalizate, de natură eterogenă, deoarece alocate pe baza structurii activității, profesiei și nu pe structura personalității. Prin urmare, unii psihologi consideră o astfel de identificare ca fiind nefondată și, pe baza faptului că activitatea de management nu se limitează doar la procesele decizionale, încearcă să identifice calități specifice.

personalități direct legate de adopția cu succes

decizii. Experimentele efectuate în această direcție sunt încă departe

de la finalizare, dar arătați că problema trebuie serioasă

cercetare

2. Modelul decizional Vroom-Yetton. Ce poate face

ajuta managerul în dezvoltarea și luarea deciziilor?

Un alt aspect foarte important al psihologiei este problema stilului de conducere și relația acestuia cu procesul de dezvoltare și luare a deciziilor. Cum ar trebui să se comporte un manager cu subalternii într-o situație care necesită alegere? Ar trebui să discutați întotdeauna cu ei problema care apare și posibilele soluții la aceasta? Este necesar să se solicite acordul subordonaților la decizia luată? Un model de leadership situațional destul de simplu și eficient dezvoltat de Victor Vroom și Philip Yetton ajută la răspunsul la aceste întrebări și la întrebări similare. Modelul Vroom-Yetton de luare a deciziilor executive se concentrează pe procesul decizional. Potrivit autorilor modelului, există cinci stiluri de conducere pe care un lider le poate folosi, în funcție de măsura în care subordonaților li se permite să participe la luarea deciziilor. Luați în considerare modelul din fig. 1.

Orez. 1 Modelul decizional Vroom-Yetton.

Mai jos sunt descrieri ale acestor cinci stiluri.

A I. O decizie o luați singur, folosind informațiile pe care le aveți la dispoziție în acest moment.

A II. Obțineți informațiile necesare de la subordonați și apoi rezolvați singur problema. În același timp, poți să le spui sau nu subordonaților tăi care este problema. Rolul subordonaților în acest caz se reduce doar la furnizarea de informații.

C I. Prezinți problema numai acelor subordonați care sunt afectați de ea și asculți ideile și sugestiile lor. În același timp, nu îi adunați într-un singur grup, ci vorbiți cu fiecare în parte. Apoi iei propriile decizii, care pot reflecta sau nu opiniile subordonaților tăi.

C II. Problema care trebuie rezolvată este adusă în atenția tuturor subordonaților și grupul o discută împreună, exprimând diverse opinii și propuneri. După aceasta, iei propriile decizii, care pot reflecta sau nu opiniile subordonaților tăi.

GII. Prezinți o problemă unui grup de subordonați. Împreună găsiți și evaluați posibile alternative de soluție și încercați să ajungeți la un acord. Rolul liderului în acest caz este similar cu rolul președintelui de ședință. El nu încearcă să-și influențeze subordonații pentru a-și accepta decizia și este gata să accepte, să aprobe și să pună în aplicare orice decizie pe care întregul grup o consideră cea mai acceptabilă.

Ce determină alegerea unui lider pentru oricare dintre aceste stiluri posibile? În primul rând, pe natura situației și, în al doilea rând, pe natura problemei. Pentru a ajuta managerul să evalueze situația, Vroom și Yetton au dezvoltat 7 criterii prin care este evaluată situația subordonat-manager și un model de arbore de decizie.

Criterii de problemă în modelul Vroom-Yetonna

valoarea calității soluției;

managerul are suficiente informații sau experiență pentru a lua o decizie de calitate;

gradul de structură al problemei;

importanța acordului subordonaților cu obiectivele organizației și a implicării acestora pentru implementarea efectivă a deciziei;

gradul de motivare al subordonaților pentru atingerea scopurilor organizației;

gradul de probabilitate a conflictului între subordonați la alegerea unei alternative.

Fiecare criteriu se transformă într-o întrebare pe care și-o pune managerul atunci când evaluează situația. Pentru a determina care dintre cele cinci stiluri este potrivit pentru o anumită situație, un lider folosește un arbore de decizie. Pornind de la „rădăcina” sa - partea stângă a modelului, liderul răspunde la fiecare întrebare secvenţial, găseşte astfel criteriul problemei şi în cele din urmă selectează stilul de conducere cel mai adecvat.

Concluzie.

După ce am examinat fenomenele psihologice de luare a deciziilor, putem trage câteva concluzii.

1. Ca urmare a analizei proceselor de dezvoltare și adoptare

deciziilor, psihologii au identificat multe caracteristici specifice

comportamentul uman – fenomene psihologice observate în procesul decizional.

2. Deoarece deciziile sunt luate de oameni, caracterul lor este

poartă amprenta personalității managerului și, prin urmare, succesul

procesul decizional depinde în mare măsură de individ

calitatile unui lider.

3. Un aspect psihologic foarte important al luării deciziilor

este, de asemenea, o problemă de stil de conducere, adică corecta

comportamentul unui lider față de subalterni într-o situație,

necesitând alegere. O modalitate simplă și eficientă de a o rezolva

Modelul Vroom-Yetton.

Teste

1. Conceptele de „eficiență a managementului” și „eficiență

decizie de management" sunt corelate astfel:

o. categorii complet neînrudite;

b. dependenţa eficienţei managementului de eficienţă

deciziile luate;

c. concepte identice.

O decizie de management este o alegere a unei alternative făcută de un manager în cadrul puterilor și competențelor sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației. Cu cât decizia de management este mai corectă și mai eficientă, cu atât managementul va fi mai eficient.

2. Criteriile pentru optimitatea deciziei luate pot fi

fi:

o. numai indicatori cantitativi (maximizarea profitului,

minimizarea costurilor);

b. numai indicatori de calitate (calitate înaltă a serviciului, design al produsului, imaginea companiei etc.);

c. indicatori atât cantitativi cât și calitativi;

Criteriile tradiționale de optimitate: „profit maxim”, „costuri minime” nu pot fi întotdeauna evaluate în termeni cantitativi.

Lista literaturii folosite.

1. Remennikov V.B / Elaborarea deciziilor de management: Manual. manual pentru universități. – M.: UNITATEA-DANA, 2000.

2. Site-ul web http://e-college.ru.

3. Site-ul web http://www.iupmo.ru.