Constă în alinierea capacităţilor firmei cu situaţia de pe piaţă, adică mediul intern cu mediul extern.

Pot exista multe strategii, principalul lucru este să o alegeți pe cea potrivită pentru fiecare piață și pentru fiecare produs astfel încât să îndeplinească cerințele atingerii obiectivelor de marketing.

• îmbunătățirea structurii organizatorice;
• creșterea activității afacerilor (penetrarea în piață nouă; introducerea unui produs nou pe o piață veche; pătrunderea noutății pieței în noi segmente de piață cu mărfuri etc.);
• reducerea activității comerciale (încetarea vânzărilor de bunuri care au încetat să ofere un anumit profit pe o anumită piață; reducerea producției de bunuri neprofitabile; retragerea de pe unele piețe și concentrarea eforturilor asupra celor mai promițătoare etc.);
• organizarea unei companii mixte cu un partener străin în străinătate;
• organizarea unei companii mixte cu un partener străin în țara noastră;
• cooperarea cu o companie străină pentru a intra pe piețe în care nu a fost încă posibilă operarea cu succes.

În funcție de piață, strategia poate fi una sau alta. Nu trebuie să se copieze peste tot. Folosind modele matematice de piață și luând în considerare strategia din punctul de vedere al teoriei jocurilor, ei aleg strategia „mini-max” (maximum oportunitate, indiferent de riscuri), „maxi-min” (minim risc, indiferent de oportunitate) sau un combinație a acestora.

• segmentarea piețelor pe care compania operează (sau intenționează să opereze) trebuie efectuată astfel încât segmentele de pe piețe diferite să fie caracterizate, în general, de același răspuns la publicitate, promovarea produselor și alte activități de marketing;
  adică aveau caracteristici și nevoi sociopsihologice similare;
• alegerea segmentului optim trebuie efectuată pe baza asigurării companiei cu cel mai complet leadership posibil (capacitate suficientă, perspective favorabile, concurență minimă sau chiar zero, satisfacerea nevoilor nesatisfăcute);
• metoda de intrare pe piață cu un produs nou ar trebui să îndeplinească pe deplin proprietățile de consum ale produsului și capacitatea pieței (segmentului), să reflecte în mod adecvat faima companiei și reputația acesteia, precum și amploarea nevoii de produs;
• atunci când alegeți mijloace de marketing pentru a influența un potențial cumpărător, ar trebui să vă amintiți că prețul ca factor de atragere a atenției asupra unui produs este acum pe locul 3-4 ca importanță printre alți factori;
• este necesar să alegeți cu atenție momentul pentru a intra pe piață cu un produs nou (mai ales dacă acest produs este sezonier) și să nu uitați de pregătirea publicitară: nu are rost să intrați pe piață în timpul unei situații de piață nefavorabile dacă compania nu face urmărește obiective de anvergură și nu își pregătește clienții, anticipând perioada de redresare a cererii.

Strategia de marketing folosită de firmele japoneze pe piețe noi este de mare interes. Ea constă în a pătrunde pe piețele acelor țări care nu au producție națională a acestui produs, iar apoi, folosind experiența acumulată, să pătrundă pe piețele altor țări („strategia fasciculului laser”). Astfel, pentru a intra pe piețele țărilor vest-europene cu mașinile lor, producătorii auto japonezi au funcționat inițial doar în Finlanda, Norvegia, Danemarca și Irlanda timp de câțiva ani. Și doar după ce au câștigat o reputație pozitivă puternică acolo, au început să exploreze piețele mai complexe din Belgia, Țările de Jos, Elveția, Suedia și Austria. Al treilea pas a fost intrarea pe piețele din Marea Britanie, Italia, Germania și Franța - țări cu o industrie auto puternică.

De asemenea, demnă de atenție este și secvența concepută pentru o perioadă foarte lungă, caracteristică activităților industriașilor japonezi: începând cu exportul celor mai răspândite și ieftine mașini (și, în consecință, satisfacerea nevoilor cumpărătorilor nu prea pretențioși), creând image „Japoneză înseamnă calitate excelentă”, aceste firme de automobile trec treptat să lucreze pe piețele pentru mașini mai scumpe (dar nu pentru cele mai prestigioase), camioane și vehicule speciale și, de asemenea, construiesc fabrici de asamblare de mașini în țările în care au trimis anterior. mașinile lor asamblate.

Atunci când se elaborează o strategie de marketing pe piețele țărilor capitaliste, trebuie să se țină cont, în primul rând, de agravarea gravă a problemei vânzărilor. Concurența s-a intensificat și, ca urmare, atenția acordată noilor produse a crescut brusc, în producția și vânzarea cărora firmele văd uneori singura cale de a supraviețui. Statele impun obligații de protecție. În general, există (și s-a produs deja în multe industrii) o reorientare a politicii de producție a firmelor de inginerie către creștere bruscăîn gama produselor lor, ponderea produselor de înaltă tehnologie (intensive în cunoștințe) și creșterea corespunzătoare în sectorul serviciilor (vânzarea de licențe; efectuarea de lucrări de cercetare, proiectare și alte lucrări de inginerie; închiriere (leasing) de echipamente complexe; consultații , etc.).

Baza strategiei de marketing a companiilor care caută cel mai mare succes pe piata moderna, sunt un accent pe superioritatea în domeniul științific și tehnic față de concurenții lor și creșterea acestui decalaj.

Iată o listă cu câteva strategii care asigură o creștere rapidă a vânzărilor:

• intrarea rapidă pe noi piețe;
• specializarea, adică concentrarea eforturilor pe rezolvarea problemelor unor grupuri selectate de clienți;
• prezentarea conceptului de produs nou;
• aplicarea celor mai noi tehnologii, în special flexibile;
• îndepărtarea decisivă a bunurilor „bolnave”;
• extinderea activităților în întreaga lume;
• intensificarea cercetării și dezvoltării;
• rate ridicate de restructurare.

Cu exceptia strategie ofensivă firmele folosesc, de asemenea, strategii defensive. Dacă o companie este mulțumită de mărimea cotei de piață sau nu poate să o crească dintr-un motiv sau altul, recurge la o strategie defensivă. Scopul său este o apărare atentă a pozițiilor sale de atacul concurenților. Desigur, o strategie defensivă în unele piețe poate fi combinată cu o strategie ofensivă în altele.

Un exemplu de strategie defensivă este strategia „exit market”. Constă în părăsirea anumitor piețe și trecerea pe alte piețe sau tipuri activitate economică. Această strategie este utilizată de obicei pentru produsele cu poziții slabe pe piață care generează pierderi sau profituri reduse.

Din oricare plan economic Puteți afla despre opțiunile de dezvoltare a companiei într-un mediu de piață, precum și despre aspectele practice și teoretice ale activităților companiei. Marketingul este știința stabilirii de scopuri și obiective, de rezolvare și realizare a acestora, de opțiuni de depășire a problemelor organizaționale din toate categoriile de produse și zone de piață pe o anumită perioadă de timp.

Strategie de marketing necesar ca o întreprindere să realizeze o conformitate maximă între situaţia pieţei şi resursele acesteia pentru desfăşurarea cu succes a producţiei şi activitati financiare. Ce caracteristici ale strategiilor de marketing ar trebui să fie luate în considerare și la ce ar trebui să acordați atenție atunci când o alegeți pe cea potrivită?

Care este esența strategiei de marketing

Strategie de marketing- parte integrantă a strategiei organizaționale. Într-un mediu de piață specific într-o anumită situație, stabilirea strategiei de marketing corecte permite companiei să se dezvolte mai eficient. Formarea unei strategii de marketing presupune existența unui plan executiv care să ajute organizația să își planifice activitățile ținând cont de politicile sale.

Cel mai bun articol al lunii

Am intervievat oameni de afaceri și am aflat ce tactici moderne ajută la creștere factura medieși frecvența achizițiilor de către clienții obișnuiți. Am publicat sfaturi și cazuri practice în articol.

Tot în articol veți găsi trei instrumente pentru a determina nevoile clienților și a crește factura medie. Cu aceste metode, angajații îndeplinesc întotdeauna planul de upsell.

Există așa ceva ca planificarea de marketing. Acesta este un element al activității de marketing a companiei, care vă permite să aflați în mod constant despre nevoile acesteia. O strategie de afaceri în marketing face posibilă furnizarea anumitor grupuri de consumatori cu produse relevante. Sarcina principală a unei strategii de marketing este de a stabili piețele existente și potențiale pentru mărfuri.

Atunci când planificați o strategie de marketing într-un mediu de piață în cele mai multe țări cu succes economic, nu trebuie uitat că adesea apar dificultăți cu vânzarea produselor. În condițiile în care pe piață domnește o concurență acerbă, multe întreprinderi preferă să producă și să vândă produse noi, deoarece, în opinia lor, aceasta este cea mai fiabilă modalitate de a nu pierde teren.

S-au produs schimbări majore în aproape toate zonele de producție (în special în industria de inginerie). Dacă nu s-au întâmplat încă, cu siguranță vor veni în curând. Companiile încep să utilizeze noi tehnologii, care contribuie la dezvoltarea industriei de servicii, se efectuează lucrări de proiectare și cercetare, se închiriază echipamente, se vând licențe, se efectuează consultații etc.

Strategie și tactici marketingul întreprinderilor de succes într-un mediu de piață este dorința de a primi primele poziții și ocolirea concurenților care au ajuns acest moment indicatori de înaltă performanță și consolidarea poziției sale în viitor.

Deci, te-ai hotărât asupra scopurilor și obiectivelor strategiei tale de marketing pentru o anumită perioadă de timp. În plus, formarea unei strategii de marketing ar trebui realizată ținând cont de mai multe puncte. Aceasta este valoarea costurilor de marketing, ordinea distribuției lor între piețele țintă și un set de idei pentru implementarea strategiei.

Schimbarea strategiei de marketingîntreprinderea este justificată într-un număr de situații, și anume:

• de câțiva ani, strategia de marketing a companiei nu a produs rezultate bune în vânzarea produselor și generarea de venituri;
• organizațiile care concurează cu compania dumneavoastră și-au schimbat strategia;
• a avut loc o transformare a altor condiții externe care afectează existența și funcționarea întreprinderii;
• există șansa de a implementa noi reforme care pot aduce profit și crește beneficiile pentru organizația ta;
• preferințele consumatorilor s-au schimbat sau există o probabilitate a acestor schimbări în viitor;
• scopurile și obiectivele conturate de strategia de marketing actuală au fost atinse și rezolvate cu succes.

Strategia de marketing a companiei poate fi ajustată din cauza faptului că piața a început să se concentreze pe alți indicatori, au început să apară și să fie utilizate produse fundamental noi. metode moderne ocolind concurenții. Nu este neobișnuit ca firmele să folosească diferite tipuri de strategii de marketing simultan.

Obiectivele strategiei de marketing a companiei

1. Obiectivele pieței (sau obiectivele programului extern):

• cota de piata a organizatiei;
• numarul de clienti;
• nivelul vânzărilor (se iau în considerare în natură și în termeni valorici).

1. Obiectivele de producție (obiectivele interne ale programului) sunt o continuare a celor de piață. Ele reflectă tot ceea ce este necesar pentru ca întreprinderea să atingă obiectivele pieței (resursele organizaționale nu sunt luate în considerare aici). Vorbim despre asigurarea unor volume de producție (volum producție = volum vânzări - stocuri existente + stocuri planificate), crearea unui atelier, introducerea de noi tehnologii de producție etc.
2. Obiectivele organizaționale sunt structura întreprinderii, angajații, managementul. Ca parte a obiectivelor sale organizaționale, o companie poate planifica să angajeze patru specialiști într-o anumită industrie, să mărească salariile personalului la nivelul salariilor din compania care ocupă în prezent o poziție de conducere, să introducă un sistem de management al proiectelor etc.
3. Obiective financiare. Se vorbește despre toate obiectivele în termeni de valoare, și anume:

• valoarea costurilor;
• profit net și brut;
• volum pur vânzări;
• rentabilitatea vânzărilor etc.

Articol pe această temă dintr-o revistă electronică

Principalele tipuri de strategii de marketing

Strategiile de marketing pot fi clasificate după diferite criterii. Cel mai adesea, strategiile de marketing de bază sunt împărțite în categorii precum:

• Creștere integrată. Companiile doresc să-și extindă structura și să folosească „dezvoltarea verticală”, adică lansarea de noi produse sau servicii. Atunci când implementează o strategie de marketing pentru creștere integrată, firmele încep să controleze sucursalele, furnizorii, dealerii întreprinderii și încearcă să influențeze consumatorul final.
• Creștere concentrată. Ca parte a acestei strategii, piața produsului se poate schimba sau produsul în sine poate fi modernizat. De regulă, obiectivele principale ale unor astfel de strategii sunt lupta împotriva întreprinderilor concurente și dorința de a ocupa o cotă de piață extinsă („dezvoltare orizontală”), de a găsi piețe pentru produsele existente și de a le îmbunătăți calitatea.
• Creștere diversificată. Această strategie este aleasă în cazul în care compania nu are în prezent posibilitatea de a se dezvolta într-un mediu de piață cu un anumit tip de produs. Compania poate depune toate eforturile pentru a produce noi produse folosind resursele pe care le are deja. Cu toate acestea, acest produs poate avea diferențe minore față de cel vechi sau poate fi complet nou.
• Reducere. Acest tip de strategie de marketing are ca obiectiv principal creșterea eficienței companiei după o perioadă lungă de dezvoltare a acesteia. Aici vă puteți gândi la reorganizarea companiei (de exemplu, prin reducerea unor departamente), precum și la lichidarea acesteia (opțional, reduceți treptat activitățile la zero și primiți în același timp venituri maxime).

Prin definirea unei strategii de marketing, o companie se poate concentra asupra întregului mediu de piață sau anumite segmente ale acestuia. Aici este posibilă implementarea a trei direcții strategice principale și anume:

• Strategii pentru marketing nediferențiat (de masă). Strategia se concentrează pe întregul mediu de piață fără diferențiere în cererea consumatorilor. Datorită faptului că costurile de producție sunt reduse, produsele primesc avantaje competitive serioase.
• Strategii de marketing diferențiate. Întreprinderile încearcă să acopere cât mai multe segmente de piață prin producerea de produse special concepute pentru aceste scopuri (de înaltă calitate, design atractiv etc.).
• Strategii de marketing concentrate. Compania se concentrează în întregime pe un singur segment de piață. Ca urmare, produsele sunt destinate unei categorii specifice de consumatori. Pariul este pe originalitatea unui anumit tip de produs. O strategie de marketing concentrată este ideală pentru companiile cu resurse limitate.

Strategiile de marketing sunt, de asemenea, produs, preț, publicitate și branding. În acest caz, acestea sunt clasificate în funcție de mediile de marketing pe care compania le folosește în principal.

Exemple de noi strategii de marketing

Strategia #1. Apărare pozițională.

În scopuri de apărare, cetățile defensive de încredere sunt întotdeauna instalate pe teritoriul lor. Dar nu uitați că orice apărare statică fără mișcare înainte este Imediat a învinge. Strategia de marketing a companiilor care sunt acum pur defensive este miop. Chiar dacă vorbim de companii precum Coca-Cola, Bayer sau Aspirin, este de remarcat că veniturile din munca lor nu sunt garantate. La nivel mondial firma faimoasa Coca-Cola produce mărfuri în cantități uriașe. În producția de băuturi răcoritoare, ponderea sa în lume este foarte mare - aproape 50%. Cu toate acestea, chiar și Coca-Cola astăzi cumpără companii care produc băuturi din fructe, își extinde gama de produse și stăpânește noi tipuri de producție. Dacă o companie a fost deja atacată, nu ar trebui să se concentreze doar pe construirea de fortificații în jurul produselor sale existente.

Strategia nr. 2. Protecția flancurilor.

Liderii pieței au nevoie de o strategie de marketing specifică. Scopul său este de a crea un „serviciu de frontieră” și de a concentra „unități pregătite pentru luptă” pe cele mai vulnerabile granițe. Aceste zone de frontieră sunt speciale deoarece pot fi folosite pentru a lansa un contraatac și a muta luptele pe teritoriul inamic. Protecția flancurilor poate fi numită și mai eficientă și justificată, sub rezerva studiului detaliat al tuturor operațiunilor și implementării în etape. Ford și General Motors nu aveau o pregătire adecvată, iar aceasta a fost principala lor greșeală. Când producătorii japonezi și europeni au început să atace piața, aceștia nu au fost luați în serios. În ceea ce privește crearea lui Pinto și Vega, aceasta a fost mai degrabă o formalitate. Nu se poate spune că calitatea mașinilor mici de la producătorii americani a fost ridicată. Dar, în același timp, prețurile acestora au fost stabilite la nivelul companiilor străine producătoare de mașini. Drept urmare, o parte a pieței americane a fost capturată temporar de producătorii japonezi, care au oferit consumatorilor vehicule compacte.

Strategia nr. 3. Acțiuni proactive defensive.

Dacă o poziție pasivă nu este pentru tine, atunci poți oricând să-ți dezarmi concurentul cu o lovitură preventivă. Cei cărora le place această strategie de marketing cred că a lua vitamine pentru prevenire este mult mai eficientă decât tratamentul serios și lupta împotriva bolii. Companiile pot organiza apărarea proactivă în mai multe moduri. De exemplu, desfășurați „recunoaștere de luptă” pe întreaga piață: atingeți un concurent, atacați pe altul și amenințați pe al treilea, ceea ce le va perturba activitățile. Următorul pas este să atacăm pe toate fronturile, la fel ca Seiko, care a oferit 2.300 de modele de ceasuri distribuitorilor din întreaga lume, sau Texas Instruments, care a folosit atacuri de preț. La sfârșitul acțiunilor de succes, realizările ar trebui consolidate. Unul dintre obiectivele acestei strategii de marketing este menținerea unui nivel ridicat de competitivitate.

Strategia nr. 4. Protecție mobilă.

Apărarea mobilă nu se limitează doar la protejarea granițelor teritoriului cuiva. Scopul implementării acestei strategii de marketing este de a influența noi zone ale teritoriului și de a crea o bază pentru atac. Ca parte a implementării acestui tip de strategie de marketing, granițele companiei sunt extinse nu numai prin distribuția standard a mărfurilor, ci și prin extinderea și schimbările pe piață. Acest lucru ajută la creșterea profunzimii strategice, iar organizația poate rezista loviturilor care îi ies în cale. Diversificarea pieței fără a intra în industrii independente este o modalitate de a crea profunzime strategică în apărare. Aceasta este o strategie de marketing eficientă. Exemplu: companiile americane de tutun Philip Morris și Reynolds s-au confruntat cu restricții privind fumatul. Cu toate acestea, firmele nici nu au încercat să se apere, ci au început să cumpere întreprinderi producătoare de bere, băuturi răcoritoare și alimente congelate.

Strategia #5. Reducere forțată.

De multe ori companii mari să realizeze că, datorită resurselor de care dispun în acest moment, integritatea teritoriilor lor nu poate fi protejată eficient. Între timp, adversarul avansează nu pe unul, ci pe mai multe fronturi. În astfel de cazuri, cea mai bună opțiune ar fi o reducere planificată (retragerea strategică). A lua o astfel de măsură nu înseamnă a părăsi complet industria de afaceri. Organizațiile ar trebui pur și simplu să înceteze să trimită forțe în acele teritorii a căror apărare este inutilă și să se concentreze asupra zonelor care pot aduce mai mult profit, să caute și mai multe direcții promițătoare. Reducerea strategică are ca scop atingerea obiectivului declarat al strategiei activitati de marketingși consolidarea industriilor competitive. Recent, această metodă a fost folosită de General Electric, Heinz, Del Monte și General Mills. Rețineți că toate aceste companii sunt lideri în industria lor. Organizațiile care aspiră la poziții de conducere folosesc de obicei strategii ofensive.

Strategia #6. Atacul asupra poziției companiei lider pe piață.

Strategia este asociată cu anumite riscuri, dar dacă compania va reuși să o implementeze, va fi cea mai eficientă metodă de combatere a inamicului. Adevărat, există o condiție - compania trebuie să dea totul. Dacă o companie dorește să ocupe o poziție de lider în domeniul său, ar trebui să cerceteze nevoile consumatorilor și să colecteze informații despre nivelul de satisfacție a clienților. Țintele de atac pot fi segmente mari de piață în care compania lider nu s-a stabilit încă sau acelea în care consumatorii nu sunt mulțumiți de calitatea produselor și serviciilor. Aici ne putem aminti de compania Miller, care a lansat cândva berea Lite - o bere cu un conținut scăzut de calorii, care și-a găsit ulterior mulți fani.

Strategia nr. 7. Atacul frontal.

Un atac frontal este un fel de lovitură concentrată dată de forțele principale împotriva celor mai puternice poziții ale unui concurent. Cel care are mai multe resurse și un spirit mai puternic câștigă lupta. Un atac frontal implică atacarea reclamei, a produselor și a politicii de preț a unei companii concurente. Desigur, cel care are mai multe șanse să câștige în luptă prin resurse umane in cantitati mai mari. Cu toate acestea, această afirmație poate fi corectată dacă densitatea focului concurentului este mai mare și pozițiile pe câmpul de luptă sunt mai convenabile.

Conform teoriei militare, un atac frontal pentru o companie va avea succes dacă are putere de foc și forța de muncă, care este de trei ori mai mare decât cea a adversarului. Dacă lucrurile stau diferit, este mai bine să nu recurgeți la un atac frontal, deoarece compania va eșua inevitabil. O astfel de strategie de marketing nu va fi implementată. Exemplu: o companie braziliană de producție de lame a încercat să o înlocuiască pe Gillette din poziția sa de lider. În același timp, compania nu a creat o lamă de calitate superioară, nu a instalat pret favorabil pentru produs, nu a desfășurat o campanie publicitară de amploare și nu a atras distribuitori cu reduceri la achizițiile angro. Organizația a vrut pur și simplu să devină un lider în industrie, fără a oferi nicio inovație. Bineînțeles că a eșuat.

Strategia #8. O încercare de a înconjura.

Încercuirea inamicului implică o ofensivă în mai multe direcții - din linia frontului, din flancuri și teritoriile din spate. Adică, o companie care a acordat preferință acestei strategii de marketing ar trebui să ofere cumpărătorului același lucru ca și concurentul său, dar în cantități ceva mai mari sau cea mai buna calitate astfel încât clientul să nu poată refuza. Încercuirea inamicului este justificată doar dacă există un volum semnificativ și dacă compania are încredere că un atac surpriză va tulbura inamicul.

Producătorul japonez de ceasuri Seiko a obținut un mare succes. Ceasurile acestei companii sunt acum reprezentate pe toate piețele majore. Gama de produse include 2,3 mii de modele. De exemplu, un consumator american poate alege orice model de ceas din 400. Potrivit vicepreședintelui companiei, Seiko creează produse ținând cont de toate tendințele modei, gândind fiecare detaliu, realizând toate dorințele cumpărătorului și ținând cont de factori. care motivează clientul.

Strategia #9. Manevră de soluționare.

Companiile care optează pentru această strategie de marketing plănuiesc să vizeze piețe mai accesibile, deoarece acest lucru le ajută să își extindă baza. Printre obiectivele principale ale strategiei de soluționare se numără diversificarea producției întreprinderii, piețele acesteia și introducerea de noi tehnologii. Implementând o astfel de strategie, companiile nu copiază produsele concurenților și nu plănuiesc să atace rivalii din față, direcționând resursele bănești către aceasta. Toate acestea în acest caz sunt nejustificate. Dacă o companie se străduiește să devină un lider în industria sa, ar trebui să conducă Cercetare științifică, dezvoltă noi tehnologii, folosesc atacuri, în urma cărora linia frontului ar fi transferată teritorial în zone în care întreprinderea are o serie de avantaje incontestabile.

Strategia nr. 10. Război de gherilă.

Dacă o companie preferă această strategie de marketing, începe să atace în zonele ocupate de rivalul său, folosind forțe mici. Implementarea acestei strategii de marketing presupune un atac care demoraliza competitorul din baze pre-preparate. Totodată, organizația folosește toate metodele și tipurile de arme potrivite pentru război: reduceri selective de prețuri, campanii blitz intensive pentru promovarea mărfurilor și acțiuni legale (ca excepție). Este o concepție greșită că războiul de gherilă este cea mai bună opțiune pentru întreprinderile cu resurse limitate. Purtarea războiului implică investiții serioase. Mai mult, conducerea oricărei bătălii de gherilă este, de regulă, o pregătire pentru război. Cât despre cele mai multe metoda eficienta răspunsul la un adversar care atacă este folosirea unui contraatac rapid.

Opinia expertului

Am ales o strategie menită să crească impactul asupra consumatorului

Vladimir Trifonov,

Director general al Biroului ZAO-SPb, Sankt Petersburg

La întreprinderea noastră, departamentul de marketing stabilește prețurile, elaborează o politică de parteneriat și o implementează, controlează vânzările, oferă suport tehnic pentru site-uri web, dezvoltă un sortiment și tipări cataloage de produse. Dacă vorbim despre dezvoltarea marketingului, aici dorim, în primul rând, să ne creștem influența asupra consumatorului final cu care interacționează partenerii noștri comerciali.

Orice s-ar întâmpla, creșterea vânzărilor va fi în medie de 30-40%, chiar dacă nu desfășurăm campanii de publicitate costisitoare. Planificăm să creștem numărul de filiale ale organizației noastre în țară, extinzându-ne astfel activitățile. Datorită acestui fapt, profiturile noastre vor crește în următorii 2-3 ani.

Principalele etape ale dezvoltării unei strategii de marketing

Etapa 1. Cercetarea mediului de piata:

• definirea limitelor pieței;
• stabilirea cotei de piata a intreprinderii;
• evaluarea capacității pieței;
• identificarea tendințelor de dezvoltare a pieței;
• efectuarea unei evaluări inițiale a nivelului concurenței în mediul de piață.

Atunci când analizează mediul macroeconomic extern, companiile studiază următorii factori:

1. Natura macroeconomică. Întrucât obiectivele unei întreprinderi depind de starea economiei, sunt necesare diagnostice și evaluare periodică a unui număr de factori economici: balanța internațională de plăți, ratele inflației, distribuția veniturilor populației țării, nivelurile de ocupare și schimbări în situația demografică. Toți acești parametri individuali pot oferi unei organizații noi oportunități de dezvoltare sau pot amenința activitățile acesteia.
2. Natură politică. Deoarece afacerile sunt implicate activ în politică, se poate concluziona că politica guvernamentală este importantă pentru orice afacere. Statul monitorizează în mod regulat documentația de reglementare a autorităților entităților constitutive ruse, autorităților locale și a guvernului federal.
3. De natură tehnologică. Analiza mediului tehnologic poate lua în considerare schimbările în tehnologiile de producție, utilizarea de noi soluții IT în proiectarea și furnizarea de bunuri, precum și progresele în dezvoltarea comunicațiilor.
4. Comportament social. Aici vorbim despre schimbarea așteptărilor, a obiceiurilor și a atitudinilor în societate.
5. Natură internațională. Dacă o companie operează pe o piață internațională, este necesar să monitorizezi și să evaluezi în mod regulat schimbările din aceasta.

Etapa 2. O evaluare a stării actuale a mediului de piață include:

• Analiză indicatori economici, inclusiv dimensiunea și structura costurilor companiei, rezultate financiare, resurse de investiții.
• Cercetarea capacităților de producție: limitări tehnologice, capacități, potențial de producție.
• Efectuarea unui audit al sistemului de marketing (aici se determină eficacitatea cheltuielilor de marketing, sistemele de colectare și utilizare a datelor de marketing, precum și limitările bugetului de marketing și ale comunicațiilor).
• Efectuarea analizei de portofoliu pentru unități strategice de afaceri și linii de produse (analiza ABC, stabilirea etapelor ciclului de viață al produsului, folosind metode matriceale de analiză a portofoliului: matrice BCG, matrice ICC (MCC), matrice GE/McKinsey etc.).
• Analiza SWOT.
• Elaborarea unei prognoze (determinarea perspectivelor de dezvoltare a organizației, ținând cont de realitățile actuale).

Etapa 3. Analiza întreprinderilor concurente și evaluarea competitivității companiei presupune:

• Identificarea competitorilor.
• Determinarea strategiilor lor.
• Stabilirea obiectivelor în muncă, evidențiind avantajele și dezavantajele companiilor concurente.
• Selectarea concurenților pe care îi veți ataca; identificarea acelor organizații cu care este mai bine să nu lupți; evaluarea gamei de reacții probabile din partea întreprinderilor concurente.

Etapa 4. Determinarea scopului strategiei de marketing:

• Evaluarea obiectivelor (stabilirea nevoii de rezolvare a problemelor).
• Stabilirea obiectivelor (identificarea problemelor care pot fi rezolvate).
• Stabilirea unei ierarhii a obiectivelor.

Etapa 5. Segmentarea pieței și selectarea segmentelor țintă (analiza consumatorilor):

• Segmentarea pieței este identificarea segmentelor de piață țintă competitive.
• Alegerea unei metode și a unui timp pentru a ajunge la segmentele țintă.

Etapa 6. Dezvoltare de pozitionare, recomandari pentru managementul si miscarea comunicatiilor de marketing.

Etapa 7. Preliminar evaluare economică strategie de marketing și instrumente de control:

• Efectuarea analizei și realizarea unei prognoze privind intensitatea resurselor și calitatea produselor viitoare.
• Prognoza nivelului de vânzări și a costului produselor viitoare și existente.
• Prognoza nivelului de competitivitate a produselor viitoare și existente.
• Determinarea etapelor intermediare de control și a reperelor.
• Prognoza nivelului profitului și al veniturilor.

Toate acestea reprezintă principalele etape ale unei strategii de marketing.

Opinia expertului

De ce este importantă cercetarea de piață atunci când se dezvoltă o strategie de marketing

Alexei Markov,

Șef al departamentului de marketing la AquaDrive, Moscova

Compania noastră monitorizează întotdeauna situația pieței. Acest lucru este necesar pentru ca măsurile corecte să poată fi luate cât mai curând posibil în cazul unor circumstanțe neprevăzute din exterior. Cercetăm și analizăm în mod regulat:

• întreprinderile care concurează cu noi: produsele lor, prețurile, promoțiile, campaniile de publicitate și, bineînțeles, membrii organizației concurente;
• mediul de cumpărare și nivelul cererii, nevoilor, atitudinilor și atitudinilor existente;
• efectul pe care îl dă publicitatea.

O astfel de monitorizare permite companiei noastre să înțeleagă reputația produselor pe care le producem, modul în care clientul o evaluează, cum răspund la aceasta și să obțină o idee obiectivă asupra punctelor noastre forte și slabe prin opinia consumatorului. Cunoaștem toate previziunile din mediul de piață, precum și avantajele și dezavantajele companiilor care concurează cu noi și înțelegem cât de eficientă este cutare sau cutare media.

Opinia expertului

Analiza SWOT este o tehnică formală de dezvoltare a unei strategii de marketing

Mihail Kapatsinsky,

Director general al Informației și Serviciului Poștal M-City LLC, Moscova

În primul rând, trebuie să efectuați un audit de marketing care să descrie punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. De exemplu, un avantaj este o echipă stabilită care are propriile sale scopuri și obiective, un dezavantaj este lacunele în comunicare. În continuare, se efectuează un studiu al mediului de piață și o evaluare a oportunităților (de exemplu, creșterea pieței) și a amenințărilor (guvernul interferează adesea cu activitățile firmelor) care pot veni din exterior. A treia etapă este introducerea informațiilor într-un tabel cu analiza ulterioară. Luând în considerare amenințările și oportunitățile, punctele slabe și punctele forte, companiile dezvoltă opțiuni ipotetice pentru utilizarea avantajelor întreprinderii și minimizarea punctelor slabe ale acesteia.

Probabil, agentul de marketing al organizației dumneavoastră cunoaște fluent metodologia de realizare a analizei SWOT. Tot ce trebuie să faci este să-i stabilești sarcina de a pregăti un document.

Amenințările externe și caracteristicile interne ar trebui comparate și apoi decideți asupra strategiei pe care o va alege compania. Când întreprinderea răspunde la întrebarea „Ce facem?”, va fi necesar să găsim răspunsuri la întrebările suplimentare: „Unde mergem?”, „Pe ce traseu ar trebui să luăm pentru a ajunge la punctul dorit?”

Cum este implementată strategia de marketing a companiei

O strategie de marketing permite acționarilor să decidă în cele din urmă ce servicii ar trebui furnizate și cum să producă anumite produse. Coproprietarii evaluează sobru perspectivele și posibilele venituri din activitățile lor, ținând cont de informații fiabile despre piață, volumele de vânzări și publicul țintă.

Planificarea unei strategii de marketing este responsabilitatea directă a managerilor de conducere ai unei întreprinderi. Strategia de marketing este veriga determinantă în stabilirea direcției activităților companiei. Datorită acesteia, este mult mai ușor să monitorizați performanța marketerilor, precum și să organizați procesele de lucru ale altor departamente structurale ale companiei. Munca în echipă bine coordonată și executarea în comun a misiunilor permit unei afaceri să înflorească și să se extindă, să satisfacă nevoile publicului țintă și să crească veniturile.

Pe baza strategiei de marketing, șefii departamentelor întreprinderii organizează activitățile subordonaților lor. Departamentele al căror obiectiv principal este atragerea clienților și a contactelor externe trebuie să cunoască toate elementele de bază ale unei strategii de marketing pentru a menține imaginea companiei în timpul negocierilor cu partenerii și clienții atunci când promovează produse.

Dacă aveți un plan anual, nu așteptați până la expirarea termenului - verificați în mod constant eficacitatea strategiei de marketing și a activităților dvs. Însă dacă este necesară sau posibilă creșterea intensității muncii sau îmbunătățirea calității produsului, se recomandă să se facă ajustări ale strategiei de marketing ținând cont de noile condiții de muncă. Departamentul de marketing organizează evenimente publicitare și promoționale, a căror sarcină principală este creșterea cifrei de afaceri. Managerii ar trebui să exploreze toate posibilitățile de introducere de noi produse în mediul de piață și, în același timp, să efectueze operațiuni menite să stimuleze și să crească nivelul vânzărilor.

Dacă există dificultăți în ceea ce privește cifra de afaceri din vânzări și acestea nu se potrivesc cu indicatorii planificați, compania decide în mod colectiv să ia unul sau mai mulți pași pentru a stabiliza situația și a minimiza pierderile.

Măsurile anticriză sunt activități precum:

• reducerea volumelor de producție;
• frecvența crescută a campaniilor și activităților publicitare de promovare a serviciilor și produselor;
• o verificare în departamentul de vânzări pentru a se asigura că există destui specialiști care lucrează acolo pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile; efectuarea de ajustări la activitățile departamentului de vânzări, dacă este cazul;
• revizuirea costului mărfurilor. Acest lucru este adesea necesar pentru a intensifica vânzările;
• îmbunătățirea pregătirii profesionale și tehnice a specialiștilor care lucrează în departamentul de vânzări;
• introducerea unor bonusuri sau majorări salariale pentru a încuraja personalul să lucreze mai activ.

Dacă nivelul cererii este mai mare decât cantitatea de producție, se justifică luarea unor măsuri precum:

• creșterea volumelor de producție, introducerea de schimburi suplimentare, atragerea mai multor specialiști la muncă (extinderea personalului);
• reducerea costurilor de publicitate;
• creşterea barierei de preţ în calea vânzărilor.

Strategia de marketing are o bază, care este principiul creșterii activității muncii și inițiativei din partea specialiștilor companiei, care contribuie la sporirea eficienței activităților colective și a performanței muncii, precum și la implementarea sarcinilor atribuite.

Evaluarea si analiza strategiei de marketing

Companiile ar trebui să stabilească dacă alegerea strategiei de marketing este justificată. Acest lucru face posibilă evaluarea corectitudinii conceptului ales și monitorizarea atingerii obiectivelor stabilite. Aici merită analizate astfel de componente ale strategiei de marketing precum:

1. Vânzări de mărfuri. Compania evaluează piețele de vânzare, popularitatea produselor în rândul consumatorilor, posibilitatea de a crește spațiul de piață, determină noi puncte în care este posibil să începeți vânzarea produsului și, de asemenea, se uită la cât de accesibil este produsul pentru cumpărător. În plus, compania analizează factorii care influențează activitatea de vânzare a produselor. Este întotdeauna interesant să se determine popularitatea unui anumit produs.
2. Vânzări în raport cu volumul comenzilor. Acest lucru vă permite să înțelegeți cum să implementați implementarea simultană pentru a obține cel mai bun efect de piață. De asemenea, ar trebui să determinați valoarea comenzii minime pentru eliberarea mărfurilor.
3. Vânzări către clienți. Întreprinderile analizează public țintăși identificați grupuri de cumpărători ale căror nevoi ar trebui luate în considerare mai întâi.
4. Factori ai volumului vânzărilor de produse/cotei de piață. Datorită analizei, compania află relația dintre distribuția segmentelor de piață și volumul produselor vândute, ceea ce îi permite să se concentreze asupra tipurilor de produse care sunt cele mai importante pentru companie.
5. Cheltuieli și profituri. Organizația efectuează o analiză articol cu ​​articol a indicatorilor, ceea ce îi permite să înțeleagă cum să reducă costurile la articolele cu cel mai mare indicator de cost. Din postul de venit puteți afla care bunuri sunt cele mai consumate.

Datorită unui audit de marketing, puteți evalua cât de diferite sunt rezultatele marketingului strategic față de cele planificate. Dacă există diferențe semnificative în strategia de marketing, ar trebui făcute ajustări sau ar trebui să fie aleasă o altă opțiune. Cu un design de succes, întreprinderea își va atinge cu siguranță obiectivele și va deveni lider în mediul de piață.

1. Trebuie să luptăm nu pentru primat, ci pentru a lucra la unicitate. Companiile fac adesea greșeala gravă de a copia firmele care concurează cu acestea. Nu încerca să fii numărul unu în industria ta. Deveniți o companie indispensabilă pentru publicul dvs.
2. Principalul lucru este să investești corect, adică să obții rentabilitatea maximă. Gândiți-vă la dezvoltarea afacerii mai târziu, după atingerea obiectivului inițial menționat mai sus.
3. Este imposibil să devii numărul unu pentru toți consumatorii fără excepție. Este necesar să se stabilească limita capacităților companiei. De asemenea, ar trebui să luați în considerare până la ce nu va merge o afacere pentru a satisface nevoile unui client care nu este foarte interesat de cooperare.
4. Firma trebuie să opereze cu succes în fiecare etapă a vânzării unui produs sau serviciu. Cu alte cuvinte, nu ar trebui să vă concentrați doar asupra produsului în sine, ignorând nivelul de servicii sau livrare. Aici este implementată corect strategia de marketing. Exemplu: Zara a avut succes în toate etapele strategiei sale de marketing și a reușit să obțină recunoașterea publicului.
5. Stabilitatea este una dintre principalele calități care ar trebui să fie inerente unei strategii. Atunci când alegeți o strategie de marketing, compania nu ar trebui să aibă nicio ezitare sau întrebări despre cum să obțineți venituri mari în cel mai scurt timp posibil și să mulțumiți clienții. Strategia de marketing a unei întreprinderi trebuie să fie pe termen lung. Este foarte posibil să fii nevoit să faci un pas forțat - să pierzi o anumită parte din publicul de consum în favoarea concurenților și o cotă din venit, asigurând companiei tale un profit stabil.

Greșeli tipice în dezvoltarea strategiei de marketing a unei organizații

Eroare 1. Prea multă pasiune pentru ideile uneia dintre întreprinderile lider.

Multe firme se concentrează pe companii din ce în ce mai mari, percepând acest lucru ca pe un fel de joc. Managementul lor plasează comenzi pentru a crea povești publicitare similare, pentru a desfășura promoții similare și chiar ajustează caracteristicile produsului la parametrii produselor organizației lider. Dar o astfel de copiere (de multe ori până la elemente ale logo-ului corporativ) nu aduce beneficii companiei. O afacere nu poate exista din cauza altcuiva. Nu ar trebui să te concentrezi pe cineva. Parametrii produsului trebuie ajustați la propriul public client, produsele trebuie dezvoltate ținând cont de sugestiile și dorințele consumatorilor.

Eroare 2. Lipsa informațiilor de contact.

Statisticile arată că pe paginile de internet de acasă ale a 60% dintre site-urile companiilor americane care operează pe segmentul mic și mijlociu nu există numere de telefon ale companiei. Dar merită să creezi un site web sau altceva? material informativ, daca nu permite clientului, fie el potential sau permanent, sa contacteze organizatia si sa-i puna o intrebare de interes? Dacă publicul dvs. nu poate să formeze numărul dvs. de telefon sau să trimită o scrisoare unuia dintre reprezentanții dvs. în cel mai scurt timp, luați în considerare că v-ați irosit banii și efortul. Feedback-ul este o condiție prealabilă pentru activitatea oricărei companii. În plus, trebuie să fii pregătit să răspunzi la toate întrebările și să faci față tuturor solicitărilor.

Eroare 3. Pasiune pentru super strategii.

Întreprinderile mici ar trebui să funcționeze conform principiului: „cu cât mai simplu, cu atât mai bine”. Aceasta este o opțiune ideală pentru ei. Cele mai remarcabile realizări se bazează întotdeauna pe cele mai simple concepte. Tot ceea ce dorește consumatorul să știe este că produsul companiei este cel mai bun, să primească informații de unde poate fi achiziționat și în ce mod este superior produselor similare de la concurenți. Diverse super strategii și concepte complexe provoacă doar iritația cumpărătorului. În plus, implementarea lor necesită mult efort, timp și bani.

Eroare 4. Incapacitatea de a învăța lecții din trecut.

Dacă șeful companiei este profesionist și competent, acordă o atenție sporită analizării rezultatelor muncii sale, cheltuind timp și resurse financiare. Atunci când o nouă strategie de marketing este implementată, managementul analizează rezultatele acesteia, evidențiind argumentele pro și contra. Toate aceste informații sunt necesare în viitor, când experiența permite companiei să decidă cele mai potrivite soluții de marketing.

Eroare 5. Lipsa de dezvoltare.

O companie care rămâne nemișcată este puțin probabil să reușească. Până în prezent, există organizații ale căror bunuri sau servicii pot fi plătite, de exemplu, doar în numerar. Există și companii care consideră că prezența lor în spațiul internetului nu este deloc necesară. Și aici nici măcar nu vorbim de campanii pe Internet de amploare sau de promovare în social media: multe companii încă nu au simple cărți de vizită electronice. Dacă un manager nu este capabil să se adapteze la realitățile secolului 21 și să țină pasul cu vremurile, clienții săi întâmpină anumite dificultăți, care, desigur, au un efect negativ asupra afacerii. În comparație cu concurenții mai pricepuți, compania apare într-o lumină nefavorabilă.

Eroare 6. Refuzul de a efectua marketing tradițional.

În același timp, nu trebuie să vă limitați doar la spațiul de internet. Deși marketingul tradițional este oarecum de modă veche, eficiența acestui tip de strategie de marketing este testată în timp. De la panouri publicitare, publicitate radio, mass-media, broșuri și prospecte, consumatorul dvs. poate afla ceva important - ceva pe care doriți să îi transmiteți cât mai exact posibil.

Eroare 7. Atenție insuficientă la aspect.

Este important ca proiectul de afaceri să fie vizualizat cu înaltă calitate. Frecvența actualizărilor de status pe pagina de socializare a unei companii și numărul de publicații media din ultimele săptămâni nu contează dacă imaginea vizuală a proiectului este imperfectă. O organizație ar trebui să acorde atenția cuvenită parametrilor externi la fel de mult cât și celor interni. Acest lucru se aplică pentru proiectarea vitrinelor, semnelor, fațadelor clădirilor și uniformelor angajaților. Totul trebuie să fie perfect și gândit până la cel mai mic detaliu.

Eroare 8. Impunerea excesivă a serviciilor dumneavoastră.

Multe companii care au reușit să achiziționeze un fel de baza de clienti, încep să-i impună excesiv serviciile lor. Firmele trimit în mod constant mesaje, sună și reamintesc despre evenimente minore ale organizației, care irită foarte mult consumatorii. Amintiți-vă că comunicarea în timp util și rezonabilă cu un cumpărător obișnuit sau potențial îi crește loialitatea față de dvs. Prin trimiterea oricărui memento care nu afectează interesele reale ale consumatorilor, compania riscă să piardă un anumit procent din clienți.

Eroare 9. Ignorarea organizațiilor concurente.

Desigur, în primul rând, compania ar trebui să se concentreze pe propriile activități. Dar, în același timp, nu putem pierde din vedere ceea ce fac firmele concurente. Astăzi, oricine are un smartphone poate compara prețurile, citește recenzii realeși alegeți ceea ce este mai profitabil. În acest sens, ar trebui să monitorizați mai atent activitățile concurenților aflați mai aproape de organizație, cel puțin din punct de vedere teritorial.

Eroare 10. Opinia consumatorului nereprezentată.

Nicio strategie de marketing nu va ajuta dacă clienții sunt nemulțumiți de calitatea bunurilor sau serviciilor oferite de companie. Formarea unei strategii de marketing trebuie realizată ținând cont de experiențele negative și pozitive ale consumatorilor.

Informații despre experți

Vladimir Trifonov, Director General al Biroului ZAO-SPb, Sankt Petersburg. CJSC „Office-SPb” este specializată în comerţ cu ridicata papetărie, servicii complete companii angajate profesional în furnizarea întreprinderilor și organizațiilor. Sediul central este în Sankt Petersburg (din 1993), filialele sunt la Moscova (din 2001), Ekaterinburg (din 2005) și Samara (din 2006).

Alexei Markov, șeful departamentului de marketing la AquaDrive, Moscova. Organizația AquaDrive este specializată în angro bărci, accesorii pentru ele, motoare de bărci, uleiuri și lubrifianți.

Mihail Kapatsinsky, Director General al Informației și Serviciului Poștal M-City LLC, Moscova. Serviciul de informare și poștă „M-City” este o mare agenție de marketing direct din Rusia. Serviciul de informare și poștă M-City este astăzi un holding cu o infrastructură dezvoltată și un participant activ pe piața de marketing direct din Rusia. IRS „M-City” este membru al Asociației Ruse de Marketing Direct (RADM) și al Asociației Naționale de Vânzări la Distanță (NADT).

Strategia de marketing este un element particular al strategiei generale a unei companii, care descrie modul în care aceasta ar trebui să utilizeze capacitățile și resursele de care dispune pentru a obține cele mai mari rezultate și a crește profitabilitatea pe termen lung.

În esență, reprezintă un plan general de activități de marketing cu ajutorul căruia firma se așteaptă să-și atingă obiectivele de marketing. Aceasta implică stabilirea unor obiective specifice pentru fiecare produs individual, tipul de piață pentru o anumită perioadă de timp. O strategie se formează în cadrul activităților generale de producție și comerciale, în funcție de capacitățile individuale ale unei anumite întreprinderi și de caracteristicile situației pieței.

După dezvoltare firma generala se poate trece la lucru mai specific (planuri de marketing).

Principalele secțiuni ale planului de marketing includ: analiza situației curente de marketing, analiza SWOT, o listă de sarcini și probleme existente, o listă de pericole evidente și oportunități potențiale, o declarație a strategiilor de marketing, un program de acțiune, bugete și un anumit procedura de control.

Strategia de marketing a unei companii începe cu dezvoltarea unui program specific, stabilirea scopurilor și formularea obiectivelor pentru toate activitățile viitoare de marketing.

O strategie de marketing este selectată individual pentru o anumită companie, în conformitate cu caracteristicile afacerilor sale curente și cu obiectivele de dezvoltare pentru perioadele viitoare. Principalele sunt: ​​pătrunderea pe o nouă piață, dezvoltarea unei piețe existente, dezvoltarea unui nou produs, diversificarea.

Pe baza strategiei generale de marketing se formează programe private de activități de marketing. Programele pot fi axate pe realizarea unor astfel de efecte din activități ca efect maxim indiferent de risc, risc minim fără a conta pe un efect mare, diverse combinații ale celor două abordări indicate.

O strategie de marketing este dezvoltată în funcție de cerințele pieței, deficiențele companiei, solicitările consumatorilor și alți factori. Formarea unei strategii de marketing este influențată de tendințele privind starea mediului de marketing extern și cererea, sistemul de distribuție a produselor și cererile consumatorilor; caracteristicile și starea mediului competitiv; capacitățile individuale ale companiei și resursele sale de management; conceptul principal al dezvoltării viitoare a companiei, sarcinile și obiectivele acesteia.

Subsistemul cheie al unei strategii de marketing corporative este strategia de marketing de produs a unei organizații comerciale. Acesta are ca scop analiza și dezvoltarea celor mai importante decizii strategice privind sortimentul, nomenclatura, volumul și calitatea produselor fabricate, precum și problemele vânzărilor de produse pe piață.

Este strategia principală de supraviețuire, creștere economică, existență liniștită și succes comercial a companiei. Componenta sa principală este considerată a fi optimizarea programului de produse pentru anul în curs.

Astfel, se creează o strategie de marketing în raport cu o anumită piață țintă selectată ca urmare a condițiilor avansate de piață. Pe baza ei se construiește planificare strategica iar cu ajutorul acestuia se asigură avantajele competitive ale companiei pentru viitor. Este rezultatul unei construcții raționale și logice a planurilor de succes pe termen lung, pe baza cărora se realizează mișcarea către dezvoltarea progresivă a producției și vânzărilor.

Pe baza strategiei dezvoltate, se creează un program detaliat de activități specifice pentru întreg complexul de marketing, sunt desemnați executori responsabili, se determină costurile viitoare și se stabilesc termene limită.

Marketingul ca concept de orientare spre piață a managementului este determinat de nevoia întreprinderii de a răspunde rapid unei situații în schimbare. În același timp, așa cum a remarcat filozoful grec antic Epictet, „ar trebui să ne amintim întotdeauna că nu putem controla evenimentele, ci trebuie să ne adaptăm la ele”. Această abordare trebuie utilizată atunci când se dezvoltă strategii și planuri de marketing, care reprezintă una dintre principalele etape ale activităților de marketing ale unei întreprinderi.

Strategii de marketing– metode de acţiune pentru atingerea obiectivelor de marketing.

Secvența dezvoltării strategiilor de marketing este prezentată în Fig. 7.1.

Orez. 7.1. Secvența dezvoltării strategiilor de marketing

Analiza situațională este efectuată pentru a clarifica situația întreprinderii în acest moment și a determina posibilitatea de a-și atinge obiectivele, ținând cont de relația cu factorii de mediu.

Tabelul 7.1

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii

Analiza situației externe– luarea în considerare a informațiilor despre starea economiei în ansamblu și despre situatia economica a acestei intreprinderi. Presupune studiul unor factori precum economia și politica țării, tehnologia, legislația, concurenții, canalele de vânzare, cumpărătorii, știința, cultura, furnizorii, infrastructura.

Analiza situațională internă– evaluarea resurselor întreprinderii în raport cu Mediul externși resursele concurenților majori. Implica studiul unor factori precum bunurile si serviciile, locul companiei pe piata, personalul, politica de pret, canale de promovare pe piata.

Analiza SWOT este un scurt document în care:

v reflectă punctele tari și punctele slabe ale activităților întreprinderii, caracterizând mediul său intern. Un exemplu de formă posibilă pentru analiza punctelor forte și slabe ale unei întreprinderi este prezentat în tabel. 7,1;

Se analizează posibilitățile reale;

Sunt dezvăluite motivele eficacității (nerentabilității) muncii;

Se analizează raportul dintre avantajele și dezavantajele întreprinderii și concurenții;

Se determină gradul de susceptibilitate la factorii de mediu.

Pe baza datelor analizei SWOT, este compilată o matrice SWOT (Tabelul 7.2). În stânga există două secțiuni - punctele forte și punctele slabe identificate pe baza rezultatelor întocmirii tabelului. 7.1. În partea de sus a matricei există două secțiuni – oportunități și amenințări.

Tabelul 7.2

Matricea SWOT

La intersecția secțiunilor se formează patru câmpuri, pentru care trebuie luate în considerare toate combinațiile de perechi posibile și trebuie identificate cele care ar trebui luate în considerare la elaborarea unei strategii de întreprindere:

–> „SIV” – putere și oportunitate. Pentru astfel de cupluri, ar trebui dezvoltată o strategie pe care să o folosească punctele forteîntreprinderi în vederea obținerii de rezultate din oportunitățile identificate în mediul extern;

–> „SIU” – putere și amenințări. Strategia ar trebui să implice utilizarea punctelor forte ale întreprinderii pentru a elimina amenințările;

–> „SLV” – slăbiciune și oportunități. Strategia trebuie să fie structurată în așa fel încât întreprinderea să poată folosi oportunitățile emergente pentru a depăși slăbiciunile existente;

–> „SLU” – slăbiciune și amenințări. Strategia trebuie structurată în așa fel încât întreprinderea să scape de punctele slabe și să depășească amenințarea existentă.

Pentru evaluarea oportunităților se utilizează metoda de poziționare a fiecărei oportunități specifice pe matricea oportunităților (Tabelul 7.3). Recomandări bazate pe datele din această matrice:

Tabelul 7.3

Matricea de oportunitati

–> oportunități care se încadrează pe domeniile „BC”, „VU”, „SS”. mare importanță pentru întreprindere și trebuie utilizate;

–> oportunitățile care se încadrează în câmpurile „SM”, „NU”, „NM” practic nu merită atenție;

–> pentru alte oportunități, conducerea trebuie să ia o decizie pozitivă de a le urmări dacă sunt disponibile resurse suficiente.

O matrice similară este compilată pentru a evalua amenințările (Tabelul 7.4). Pe baza acestei matrice, putem recomanda următoarele:

– » amenințările care se încadrează în câmpurile „VR”, „VK”, „SR” reprezintă un pericol grav pentru întreprindere și necesită eliminarea obligatorie;

–> amenințările care se încadrează în câmpurile „VT”, „SK”, „HP” trebuie să fie în câmpul de vedere al conducerii întreprinderii și să fie eliminate cu prioritate;

–> amenințările care se încadrează în câmpurile „NK”, „ST”, „VL” necesită o abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea lor.

Tabelul 7.4

Matricea amenințărilor

Strategii de marketing vă permit să determinați direcțiile principale de marketing și programele de marketing specifice.

Strategiile de marketing se formează pe baza combinațiilor de activități desfășurate în cadrul mixului de marketing: produs, loc de vânzare, preț, distribuție, personal. Exemple de strategii de marketing generate sunt prezentate în tabel. 7.5.

Tabelul 7.5

Strategii de marketing pentru întreprinderi

Strategiile de marketing au anumite cerințe. Ar trebui să fie:

Clar formulat, specific, consistent;

Conceput pentru a satisface cerințele pieței;

Împărțit în termen lung și pe termen scurt;

Proiectat ținând cont de constrângerile de resurse.

Diferitele niveluri ale managementului întreprinderii sunt prezentate în tabel. 7.6.

Tabelul 7.6

Niveluri de management al întreprinderii

Sistemul de strategii de marketing pentru diferite niveluri de management este prezentat în Tabel. 7.7.

Tabelul 7.7

Sistem de strategii de marketing pentru intreprinderi

Servietă– un set de unități de afaceri independente, unități strategice ale unei companii.

Strategii de portofoliu– metode de distribuire a resurselor limitate între unitățile de afaceri ale unei întreprinderi folosind criterii de atractivitate a segmentelor de piață și capabilitățile potențiale ale fiecărei unități de afaceri.

Managementul resurselor întreprinderii pe direcțiile economice ale activității pieței se realizează folosind matricele Boston Consulting Group (BCG) și G-I-Mackenzie.

1. Matricea Boston Consulting Group (BCG). dezvoltat la sfârșitul anilor 1960.

În fig. 7.2 prezintă indicatorii:

– atractivitatea pieței– se utilizează un indicator al ratei de modificare a cererii pentru produsele întreprinderii. Ratele de creștere sunt calculate pe baza datelor vânzărilor de produse într-un segment de piață (poate fi o medie ponderată);

– competitivitate si profitabilitate– se folosește un indicator al ponderii relative a întreprinderii pe piață. Cota de piață (Dpr) este determinată în raport cu cei mai periculoși concurenți sau lider de piață (Dkonk).

Orez. 7.2. Matrice bidimensională de creștere/cotare

Matricea descrie o situație care necesită o abordare separată în ceea ce privește investiția și dezvoltarea unei strategii de marketing.

Strategii posibile:

–> „vedete” – menținerea conducerii;

–> „vaci de bani” – obținerea de profit maxim;

–> „copii dificili” – investiție, dezvoltare selectivă;

–> „câini” – părăsind piața.

Sarcina conducerii întreprinderii este de a asigura echilibrul strategic al portofoliului prin dezvoltarea unor zone economice capabile să ofere gratuit bani gheata, și zone care asigură interesele strategice pe termen lung ale întreprinderii.

Avantajele matricei BCG:

Matricea vă permite să determinați poziția întreprinderii ca parte a unui singur portofoliu și să evidențiați cele mai promițătoare strategii de dezvoltare (zonele cu creștere rapidă necesită investiții de capital, cele cu creștere lentă au fonduri în exces);

Se folosesc indicatori cantitativi;

Informația este vizuală și expresivă.

Dezavantajele matricei BCG:

Este imposibil să se ia în considerare schimbările în situație, modificările costurilor de marketing și calitatea produsului;

Concluziile sunt obiective doar în raport cu condițiile de piață stabile.

2. Matricea G-I-Mackenzie(„atractivitatea pieței/poziția strategică a întreprinderii”) este o matrice BCG îmbunătățită, completată de McKinsey pentru General Electric. Matricea vă permite să luați decizii de marketing strategice mai diferențiate utilizare eficientă potenţialul întreprinderii în funcţie de nivelul de atractivitate al pieţei (Fig. 7.3.).

Orez. 7.3. Matrice bidimensională G-I-Mackenzie

Tabelul 7.8

Elemente ale matricei Mac-I-Mackenzie

Elementele matricei sunt discutate în tabel. 7.8.

Valoarea atractivității pieței (MAV) poate fi calculată folosind formula:

PRR = PR x PR x PS,

unde PR este perspectiva de creștere. Este evaluată folosind o prognoză a condițiilor economice, sociale, tehnice și politice ale pieței. Sunt utilizate diferite metode de prognoză. Obiectul previziunii este cererea; Pr – perspectiva de creștere a profitabilității. Evaluat de experți (se analizează modificările cererii, agresivitatea concurenților etc.); PS este perspectiva stabilității întreprinderii.

Valoarea cantitativă a poziției strategice (SPP) poate fi determinată prin formula:

SPP = IP x RP x SP,

unde IP este poziția investițională a întreprinderii. Este definită ca raportul dintre sumele reale și optime de investiție pentru a asigura creșterea întreprinderii (investiții în producție, cercetare și dezvoltare, vânzări); RP – poziție pe piață. Definit ca raportul dintre strategia actuală de piață și strategia optimă; SP este starea potențialului întreprinderii. Definit ca raportul dintre starea reală a întreprinderii și cea optimă din punct de vedere management eficient finante, marketing, personal, productie.

Dacă oricare dintre cele trei elemente (IP, RP, JV) este egal cu 1, întreprinderea are o poziție strategică înaltă pe piață.

Dacă chiar și un element este 0, întreprinderea are șanse mici de succes.

Când utilizați matricea G-I-Mackenzie, este necesar să luați în considerare dezavantajele acesteia:

O mulțime de informații;

Diferite abordări ale evaluării.

Puteți evidenția nivelul mediu de atractivitate pe piață și poziția strategică a întreprinderii și utilizați în acest caz matricea multidimensională G-I-Mackenzie (Fig. 7.4).

Orez. 7.4. Matrice multidimensională G-I-Mackenzie

Folosind matricea prezentată în fig. 7.4, pot fi identificate trei direcții strategice (Tabelul 7.9).

Deci, abordarea de portofoliu pentru dezvoltarea deciziilor strategice de marketing se bazează pe:

Structurarea clară a activităților pe piețe, produse, divizii;

Dezvoltarea unor indicatori specifici pentru compararea valorii strategice a zonelor;

Reprezentarea matricială a rezultatelor planificării strategice.

Tabelul 7.9

Principalele direcții strategice de dezvoltare a întreprinderii, identificate pe baza matricei G-I-Mackenzie

Creșterea întreprinderii– manifestarea tipurilor de activitate comercială a întreprinderii, care se bazează pe următoarele capacități:

Creștere limitată – dezvoltare intensivă în detrimentul resurselor proprii;

Achiziții de alte întreprinderi sau dezvoltare integrată, inclusiv integrare verticală și orizontală;

Diversificare – organizarea altor domenii de activitate.

Strategii de creștere– un model de management al întreprinderii prin alegerea tipurilor activităților sale de afaceri, luând în considerare oportunitățile interne și externe.

Strategiile de creștere sunt determinate de matricea Ansoff, matricea de achiziție externă și noua matrice BCG.

1. Matricea Ansoff vă permite să clasificați produsele și piețele în funcție de gradul de incertitudine în perspectivele de vânzare a produselor sau de posibilitățile de pătrundere a acestor produse pe o anumită piață (Fig. 7.5).

Fig.7.5. Matricea Ansoff

Probabilitatea de succes pentru strategia „Penetrare” este că fiecare a doua încercare poate avea succes.

Probabilitatea de succes pentru strategia de diversificare este că fiecare a douăzecea încercare poate avea succes.

Se evaluează atractivitatea de marketing a unei strategii de creștere:

Valoarea vânzărilor ( V potpr). Calculat ca capacitatea unui anumit segment de piață;

Amploarea riscului probabil (R). Este stabilit de experți și măsurat ca procent.

Valoarea estimată a volumului vânzărilor (Pprogn) poate fi determinată prin formula:

Valorile indicatorului obținute sunt corelate cu costurile așteptate de implementare a strategiei.

Tabelul 7.10

Direcții ale activităților de marketing ale unei întreprinderi folosind matricea Ansoff

2. Matricea achizitiilor externe(domeniu de activitate/tip de strategie) vă permite să:

Alegerea unei căi integrate sau diversificate pentru creșterea întreprinderii;

O evaluare a locului întreprinderii în lanțul de producție în funcție de modul în care diferitele zone ale pieței corespund capabilităților sale potențiale (Fig. 7.6).

Orez. 7.6. Matricea achizitiilor externe

Diversificarea justificată dacă întreprinderea are din punct de vedere al producției putine sanse de crestere. Vă permite să rezolvați problemele notate în Fig. 7.7.

Orez. 7.7. Probleme rezolvate cu strategia „Diversificare”.

Figura 7.8. Tipuri de achiziții în timpul diversificării

Integrare justificată dacă compania intenționează să crească profiturile prin creșterea controlului asupra elementelor importante din punct de vedere strategic din producție, permițându-i să rezolve problemele notate în Fig. 7.9.

Orez. 7.9. Probleme rezolvate cu strategia „Integrare”.

În cazul creșterii integrării, doi opțiuni posibile(Fig. 7.10).

Orez. 7.10. Tipuri de creștere integrată a întreprinderilor

3. Noua matrice BCG(Fig. 7.11) vă permite să luați în considerare posibilitățile de creștere a întreprinderii pe baza deciziilor strategice luate luând în considerare doi indicatori:

Orez. 7.11. Noua matrice BCG

Efectul cost/volum – bazat pe „curba experienței” (când se dublează viteza de producție, costurile se reduc cu 20%);

Efectul diferențierii produsului se bazează pe luarea în considerare a „ciclului de viață al produsului”, când produsul trebuie să sufere schimbări și îmbunătățiri constante.

Strategie pentru activitati specializate se bazează pe manifestarea puternică a două efecte. Este posibil să obțineți profit prin creșterea producției de produse standardizate și diferențierea simultană a designului. Această strategie este tipică pentru industria auto, care se caracterizează prin standardizarea maximă a mecanismelor de bază și diferențierea designului extern.

Strategie concentrată ia în considerare efectul cost/volum ridicat cu un nivel slab al efectului de diferențiere a produsului. În acest caz, sunt posibile două decizii strategice:

Creșterea capacității de producție și absorbția concurenților;

Trecerea la specializare pentru a realiza o diferențiere stabilă.

Strategie de activitate fragmentată ia în considerare posibilitatea unui efect de diferențiere puternic. Folosit în două cazuri:

La începutul producției de produse potențial promițătoare bazate, de exemplu, pe biotehnologie, supraconductivitate etc.;

La onorarea comenzilor s-a concentrat pe dezvoltarea de produse extrem de diferențiate.

Această strategie este tipică atunci când se efectuează consultanță individuală, inginerie, software și organizarea formelor moderne de comerț.

Strategie pentru activități nepromițătoare se bazează pe manifestarea slabă a două efecte. Situația poate fi îmbunătățită prin schimbarea naturii activităților întreprinderii și prin stăpânirea unor noi direcții în activitatea sa.

Sarcină strategii competitive– să stabilească avantajul competitiv al întreprinderii sau al produselor sale și să determine modalități de menținere a superiorității.

Avantaj competitiv– acele caracteristici ale activității de piață a întreprinderii care creează o anumită superioritate față de concurenți, care se realizează prin strategii competitive care ajută întreprinderea să mențină o anumită cotă de piață.

Următoarele strategii sunt utilizate pentru a rezolva această problemă.

1.Conform Matricea competitivă generală a lui M. Porter, Avantajul competitiv al unei întreprinderi pe piață poate fi asigurat în trei moduri (Fig. 7.12).

Orez. 7.12. Matricea concurentiala generala

Conducere de produs bazată pe diferențierea produsului. O atenție deosebită este acordată vânzării de produse de marcă, designului, service-ului și service-ului în garanție. În același timp, creșterea prețului trebuie să fie acceptabilă pentru cumpărător și să depășească creșterea costurilor. Așa se formează „puterea de piață” a unui produs. Atunci când utilizați această strategie, marketingul joacă un rol major.

Conducerea prețurilor este asigurată dacă întreprinderea are o oportunitate reală de a reduce costurile de producţie. O atenție deosebită este acordată stabilității investițiilor, standardizării și gestionării stricte a costurilor. Reducerea costurilor se bazează pe utilizarea „curbei experienței” (costurile unitare de producție scad cu 20% ori de câte ori viteza de producție se dublează). Când se utilizează această strategie, producția joacă un rol major.

Conducere de nișă asociat cu concentrarea unui produs sau a avantajului de preț pe un segment de piață îngust. Acest segment nu ar trebui să atragă prea multă atenție din partea concurenților mai puternici, un astfel de leadership este cel mai adesea folosit de întreprinderile mici.

2. Avantajul competitiv poate fi obținut pe baza analizei utilizării forțelor competitive modelul fortelor competitive, propus de M. Porter (Fig. 7.13).

Orez. 7.13. Modelul Forțelor Competitive

Concurenta intre companiile existente are ca scop obtinerea unei pozitii mai avantajoase pe piata, tinand cont de gama, ambalaj, pret, publicitate etc.

Acțiuni strategice de prevenire amenințări din partea noilor concurenți implică crearea de diverse obstacole pentru aceștia: reducerea costurilor pe măsură ce volumele de producție cresc, diferențierea produselor, stimularea intermediarilor și utilizarea brevetelor.

Amenințarea apariției produselor concurente poate fi contrastată cu căutarea și implementarea constantă a ideilor pentru produse „noutate de piață”, utilizarea noilor tehnologii, extinderea cercetării și dezvoltării, a serviciilor etc.

Amenințarea consumatorilor manifestate prin capacitatea lor de a influența nivelul concurenței prin schimbarea cerințelor pentru produse, prețuri și servicii comerciale.

Capabilitățile furnizorului influența nivelul concurenței prin creșterea prețurilor sau reducerea calității materialelor furnizate.

3. Posibile strategii pentru atingerea și menținerea unui avantaj competitiv al unei întreprinderi pe piață sunt prezentate în matrice avantaje competitive (Tabelul 7.11).

Tabelul 7.11

Matricea avantajelor competitive

Tipul de strategie aleasă depinde de poziția companiei pe piață și de natura acțiunilor acesteia.

Lider de piață ocupă o poziţie dominantă cu capacităţi strategice semnificative.

Următorii liderului de piață nu ocupă în prezent o poziție dominantă, dar își doresc, pe măsură ce acumulează avantaje competitive, să ocupe un loc aproape de lider și, dacă este posibil, să-l depășească.

Evitarea competiției directeîntreprinderile sunt de acord cu poziția lor pe piață și există în pace cu liderul.

Întreprinderile, care ocupă o anumită poziție pe piață, pot alege o strategie proactivă sau pasivă pentru a-și asigura avantajele competitive (Tabelul 7.12).

Tabelul 7.12

Caracteristicile strategiilor proactive și pasive

4. Reacția concurenților la acțiunile întreprinderii poate fi evaluată folosind model de reacție a concurentului, propus de M. Porter și ținând cont de elementele prezentate în Fig. 7.14.

Orez. 7.14. Model de reacție a concurenței

Există trei domenii în strategia de segmentare funcțională a pieței:

Segmentarea strategică;

Segmentarea produselor;

Segmentarea competitivă.

Bază segmentare strategică este alocarea zonelor de management strategic (SZ) la nivel corporativ, în urma căreia sunt determinate piețele de bază pe care întreprinderea intenționează să opereze.

Segmentarea strategică permite creșterea economică, tehnologică și strategică a unei întreprinderi.

Creșterea economică a SKhZ este determinată de:

– atractivitatea plantei agricole (posibilitatea creșterii vânzărilor și a profiturilor sporite);

– parametrii de intrare și de ieșire ai sistemului de marketing (costuri, stabilitatea întreprinderii pe piață).

Creșterea tehnologică este asociată cu utilizarea tehnologii moderne pentru a satisface nevoile SCP. Există trei tipuri de tehnologie:

–> stabil – sunt produse produse similare care satisfac nevoile pieței pentru o perioadă lungă de timp (de exemplu, producția Paste bazată pe „extruziune”);

–> fructuoasă - pe o perioadă îndelungată, noile generații de produse se înlocuiesc succesiv între ele (de exemplu, producția de echipamente informatice moderne);

–> schimbătoare - unele sunt înlocuite procese tehnologice altele, ceea ce duce la apariția unor produse fundamental noi (de exemplu, crearea de biotehnologie, tehnologie laser, E-mail etc.).

Creșterea strategică este determinată de nivelul de utilizare a capabilităților potențiale ale întreprinderii și depinde de:

Investiții de capital în fabrică chimică agricolă;

strategie competitivă SKhZ;

Capacitățile de mobilizare ale întreprinderii.

Bază segmentarea produselor este de a identifica segmente de piață pe baza caracteristicilor de consum, produs și concurență identificate în clauza 3.4.

Bază segmentare competitivă este de a găsi o nișă de piață neocupată de concurenți pentru a câștiga avantaje la utilizarea inovațiilor.

Caracteristicile altor strategii funcționale și instrumentale sunt date în capitolele corespunzătoare ale manualului.

1. Stabiliți pe ce se bazează activitatea de afaceri a întreprinderii în următoarele situații:

– compania Komus este axată pe dezvoltare fără implicarea creditorilor externi;

– fabrica Novaya Zarya a organizat achiziția de rețele de dealeri;

– Compania Lukoil a organizat alte tipuri de activități.

2. Determinați ce tipuri de integrare au loc în următoarele exemple:

– Producătorii ruși de bere iau în considerare posibilitatea de a crea alianțe verticale cu producătorii de sticle și etichete ca răspuns la sarcina fiscală crescută;

– Producătorii ruși de bere iau în calcul posibilitatea de a crea alianțe orizontale cu producători „din apropiere”: proprietari de baruri și restaurante, producători de gustări sărate etc.

3. La timp Asociația de producție Bytkhim, care produce vopsele, s-a concentrat doar pe piața profesională, vânzând vopsea în recipiente de 5 litri. Ulterior, a fost luată o decizie strategică de a produce produse pentru piața de consum, vânzând vopsea în recipiente de litri și sub o altă marcă pentru a asigura o creștere în continuare a întreprinderii.

Determinați, folosind matricea Ansoff, precedentul și noua strategieîntreprinderilor. Elaborarea deciziilor strategice cu caracter funcțional și instrumental privind noua direcție a întreprinderii.

4. Analiza amenințărilor concurențiale a relevat o potențială amenințare din partea unei noi companii care intră pe piața produselor. Care sunt motivele sale pentru a intra pe piață?

5. Dezvoltați un plan strategic de marketing pentru o afacere folosind o abordare matriceală pentru definirea strategiei.