Reguli de adaptare a noilor angajați. Ce influențează adaptarea noilor directori de vânzări din companie În ce constă programul de adaptare?

Un nou loc de muncă, o nouă echipă, noi responsabilități nu este ușor. Pentru un nou venit în departamentul de vânzări, intrarea într-un „rut” de lucru este o provocare. Cu toate acestea, problema poate fi rezolvată relativ fără durere dacă conducerea companiei folosește un program de adaptare și formare pentru noii angajați.

Cu abordarea corectă, nu numai că puteți reduce timpul de integrare pentru un nou angajat, dar puteți vedea și rezultate deja în a doua săptămână de muncă. Reduceți costurile pentru angajații „greșiți”, timpul pierdut și, prin urmare, banii pentru recrutarea prelungită.

Adaptarea personalului prin transmiterea informațiilor necesare introduce organic noul angajat în echipă și imersiune în procesul de muncă.

Adaptarea are următoarele obiective și sarcini:

• reducerea fluctuației de personal;
• transferați problemele către noii veniți cât mai curând posibil și includeți-le în contextul muncii;
• motivați oamenii să lucreze productiv;
• consolidarea spiritului de echipă în rândul personalului.

Se întâmplă adesea: „Ei bine, spune-i cum lucrezi, se va gândi la luptă!” — fără un program zilnic clar planificat pentru introducerea angajatului în procesul de muncă. E mai ușor așa. Dar pentru managerul însuși, a avea un sistem ușurează primele zile într-un loc nou. Te ajută să nu te simți aruncat într-o arenă cu tigri. Datorită unui mentor gata să răspundă la întrebări și a unei multitudini de exemple și tehnici gata făcute, „începătorul” se simte ca un tânăr tigru în această „arenă” și nu ca un „iepure”. În consecință, îndeplinirea sarcinilor începe mai rapid și mai ușor.

Din experiența noastră

Am fost contactați de o agenție imobiliară care ajută clienții din afara orașului să achiziționeze imobile de lux în orașul Soci. Particularitatea clienților companiei este că unii dintre ei nu au fost niciodată la Soci. În total, compania are peste 110 de angajați, dintre care aproximativ 80 sunt directori de vânzări. La momentul contactului, departamentul de vânzări nu avea prescrise procese de afaceri, algoritmi de lucru și adaptare a angajaților. Pentru începători, pentru a începe să lucreze cu clienți reali, a fost nevoie în medie de 1,5-2 luni pentru a studia baza de date de obiecte și a trece teste pentru a avea voie să efectueze apeluri. S-a dezvăluit în continuare că unii manageri nu au dezvoltat abilități de comunicare și nu au fost capabili să comunice la nivelul cerut. Lipsa naturală a vânzărilor a determinat angajații să plece singuri sau să fie concediați, în timp ce compania a pierdut până la 150 de mii de ruble pentru fiecare dintre ei, deoarece stagiul nu a dat roade.

Fără un program eficient de integrare și formare continuă, toate eforturile noastre de recrutare sunt sortite eșecului încă de la început. Adaptarea ar trebui să înceapă chiar din prima zi când vin noi angajați să lucreze cu noi. Cel mai important lucru pentru intrarea cu succes a noilor angajați în echipa noastră sunt primele zile, și mai ales primele ore de lucru în Compania noastră.

Momentul cheie este momentul în care un nou angajat vine la muncă pentru tine. Ai decis deja că ești gata să încerci un nou angajat în echipa ta. Dar noul angajat însuși nu a luat încă o astfel de decizie. Adică, desigur, ți-a dat mâna și a spus că ar fi bucuros să lucreze în Compania ta. Dar înainte de a câștiga competiția, nu se gândise încă serios dacă compania dumneavoastră era într-adevăr ceea ce avea nevoie. Motivul este simplu: nu știa că va câștiga competiția. Toate gândurile lui s-au concentrat pe cum să câștige competiția. Ce se întâmplă mai departe? Nu s-a gândit serios la asta.

Și acum a câștigat competiția. Mâine începe să lucreze în compania ta. Și atunci îndoielile încep să-l depășească. Este compania dvs. într-adevăr cea mai potrivită opțiune pentru el? Pentru a verifica dacă este așa, va trebui să lucreze pentru tine mult timp. Doar intrarea în leagănul lucrurilor și specificul lucrării va dura câteva luni. Este păcat să pierzi acel timp cu o slujbă care nu a fost corectă de la început.

Noul tău angajat „cumpără” un loc de muncă în Compania ta, nu atunci când îți dă mâna. El face asta mai târziu - din primele sale minute la noul său loc de muncă. Încearcă să înțeleagă cât de confortabil este în noua echipă. Cât de mult îi place noul său job? Simte că există un viitor? Îl plac noii săi colegi? Compania este interesată de ea? Are nevoie de el? Este compania pregătită să investească în ea și să o sprijine în activitatea sa pentru a obține rezultate din aceasta?

În primele ore și zile la un nou loc de muncă, noul tău angajat dorește răspunsuri la toate aceste întrebări. Drept urmare, el ia o decizie. Poate aștepta câteva luni și poate face toate eforturile pentru a se dovedi demn. Sau poate pleca imediat sub orice pretext. Principalul lucru care îl impresionează este cât de serios o iau. Și câtă atenție i se acordă încă de la începutul muncii sale într-un loc nou.

Studiu de caz

O rețea mare de magazine de comunicații despre care știam că are propria tehnologie pentru selectarea angajaților. După afișarea obișnuită a posturilor vacante și selectarea CV-urilor, au avut loc concursuri. De obicei aveau loc vineri. A fost realizat un interviu cu fiecare participant. Pe baza rezultatelor, conducerea Companiei a luat decizii pe principiul „îți place sau nu-ți place”.

Începând de luni, solicitanții au început antrenamentele. Au fost distribuite saloanelor de comunicare. În timpul săptămânii trebuiau să fie în saloane de dimineața până seara. Cu toate acestea, nu aveau voie să lucreze. Nu puteau face vânzări. Tot ce puteau face era să stea, să privească și să asculte cum lucrează angajații cu Clienții. O parte semnificativă a timpului nu a existat un singur Client. Nu era nimic de făcut. În plus, li s-a oferit documentație tehnică pentru studiu. A fost nevoie de maximum o jumătate de zi pentru a le citi pe toate. În rest, trebuia să ajungi exact la începutul zilei de lucru. Nu face nimic toată ziua. Și plecați după ce se închide salonul. Proba de lenevie a durat o săptămână. Stagiul nu a fost plătit.

În weekendul următor a avut loc certificarea. După aceasta, supraviețuitorii au fost lăsați să lucreze. Cu toate acestea, toți candidații cu licăriri de inițiativă sau talent au plecat după 1-2 zile de „stagiu”. Imaginează-ți ce fel de oameni au supraviețuit ca urmare a unei astfel de selecții.

Rezultat: Rețeaua de magazine de comunicații a dat faliment în mod natural.

Ce trebuie făcut pentru a integra cu succes noii angajați?

Desemnați un membru al personalului responsabil(i) personal pentru integrarea cu succes a noilor angajați. De obicei, aceștia sunt supraveghetorii lor imediati. Ei ar trebui să fie acolo pentru noii veniți în primele zile în Companie. Cel mai important lucru sunt primele ore, când tinerii luptători sunt actualizați și se familiarizează cu specificul activității Companiei.

Mai întâi, arată-le noilor veniți unde se află totul în biroul tău. Prezentați-le altor angajați ai Companiei. Este deosebit de important să îi prezentați pe noii veniți celor cu care vor interacționa la locul de muncă.

După aceasta, managerul îi spune noului său angajat despre Companie. Istorie, misiune, obiective. Principalul lucru este ce bunuri și servicii oferă clienților. Și bineînțeles Pentru ce Clienții pot avea nevoie de produsele și serviciile dvs. În timpul poveștii, noului angajat i se oferă materiale despre Companie și despre produsele și serviciile sale pentru studiu independent.

După aceasta, trebuie să-i spui care este munca lui și cum se desfășoară. Pas cu pas! Începătorului i se oferă, de asemenea, materiale, tehnologii și standarde pentru studiu independent.

Iată una dintre opțiunile de program pentru integrarea de noi manageri de vânzări. Pentru aceia dintre clienții noștri pentru care construim departamente de vânzări la cheie și pentru care recrutăm angajați pentru aceste departamente:

1-A SĂPTĂMÂNĂ DE LUCRU

1- a-a zi lucrătoare

1. Seminar ideologic. Sunt descrise misiunea și istoria creației Companiei și sunt subliniate obiectivele companiei pe termen lung și pe termen scurt.

2. Cunoașterea angajaților cu care veți fi în contact direct și a persoanelor cheie ale Companiei.

3. Prelegere despre munca comercială: responsabilități ale unui manager, documente de raportare, lucru cu baza de date. Stabilirea cui este direct subordonat noul angajat.

4. Formarea dosarelor cu documente pentru manageri - cu toata documentatia.

5. Studierea informațiilor despre produs. Furnizați toate documentele despre produse.

Stabilirea obiectivelor: studiați toate documentele într-o săptămână

2- a-a zi lucrătoare

1.Participarea la întâlnirea zilnică de planificare. Definirea acestei acțiuni ca normă.

2. Instruire de apelare la rece (internă), oferind tuturor cu tehnologie de apelare la rece.

3. Muncă independentă privind studierea materialelor. Oamenii de afaceri cu experiență (directori de vânzări) și managerii de vânzări (dacă există) pot participa la răspunsurile la întrebările cursanților.

3- a-a zi lucrătoare

1. Apeluri reale către Clienți cu participarea unui antrenor de afaceri și a unor oameni de afaceri cu experiență (dacă există).

2. Studiu independent al documentelor

3. Primele întâlniri cu Clienții ca observatori pasivi.

4- a-a zi lucrătoare

2. Întâlniri sub supravegherea unui antrenor de afaceri și a oamenilor de afaceri cu experiență. Furnizarea de feedback.

3. Lucru individual la apeluri și pregătirea pentru întâlnirile cu noii veniți. Furnizarea de feedback.

5- a-a zi lucrătoare

1. Training produs (feedback cu privire la fișele studiate). Identificarea punctelor slabe în cunoașterea produsului pentru fiecare individ și stabilirea unui obiectiv: să umple golurile.

2. Apeluri la rece independente.

3. Întâlniri independente.

A 2-A SĂPTĂMÂNĂ DE LUCRU

a 6-a zi lucrătoare

1. Formare profesională „Vânzări active”, partea 1.

2. Secţiuni de instruire: Pregătire. Stabilirea contactului. Identificarea nevoilor. Prezentare.

7- a-a zi lucrătoare.

1. Formare profesională „Vânzări active”, partea 2.

2. Secțiuni de instruire: Depășirea obiecțiilor. Detașarea de concurenți. Lucrul cu prețul. Finalizarea tranzacției.

8- a-a zi lucrătoare.

1. Apeluri independente către Clienți.

3. Discuție despre dificultățile întâmpinate cu un antrenor de afaceri și managerii de vânzări.

a 9-a zi lucrătoare

1. Apeluri la rece independente.

2. Primele întâlniri independente.

3. Participarea la sesiunile de training cu un antrenor de afaceri si manageri de vanzari.

a 10-a zi lucrătoare

Munca individuală a unui antrenor de afaceri și a managerilor de vânzări cu secțiile lor: perfecționarea abilităților de apeluri telefonice, abilități de prezentare, depășirea obiecțiilor etc.

Apeluri și întâlniri independente.

Până la sfârșitul primelor două săptămâni de lucru, managerul trebuie să:

1. Fii un angajat congruent și cunoașteți misiunea Companiei.

2. Să aibă cunoștințe complete despre produs și documentația managerului.

3. Este ușor de utilizat tehnologia de apelare la rece.

4. Să fiți capabil să vă pregătiți eficient pentru întâlnire.

5. Să poată stabili contactul cu Clientul și să identifice nevoile acestuia.

6. Să fie capabil să prezinte bunuri și servicii bine și eficient.

7. Este ușor să aplicați apărări împotriva obiecțiilor și a concurenților.

Prezența cunoștințelor și abilităților de mai sus este verificată de un antrenor de afaceri și de managerii de vânzări.

Atunci când sunt identificate goluri, scopul este de a le elimina și este dat luptătorului anumit timp (în funcție de complexitatea problemei) pentru eliminarea deficienței. Ulterior, este necesar să se monitorizeze acest proces și să se ofere feedback asupra rezultatelor.

În următoarele două săptămâni:

1. Sub supravegherea unui antrenor de afaceri și a managerilor de vânzări, abilitățile fiecărei etape de vânzări sunt perfecționate în mod constant. Ei supraveghează întâlnirile fiecărui nou venit cel puțin o dată pe săptămână (participând personal la conduita lor) și oferă feedback noilor veniți. După ce au identificat punctele slabe, aceștia efectuează antrenamente pentru întreaga echipă pentru a elimina deficiențele.

2. O data pe saptamana, intr-o zi strict desemnata, se tin diverse training-uri pe cele mai presante probleme ale managerilor de vanzari, unde se fac schimb de experiente si se rezolva problemele acumulate.

3. Fiecare manager de vânzări își desfășoară în mod independent propria activitate comercială. În plus, participă sistematic la „presiunea” oamenilor de afaceri experimentați pentru a învăța de la ei.

4. Managerul de vânzări poartă o conversație individuală cu fiecare manager și conturează dezvoltarea individuală ulterioară a fiecărui angajat. Sunt luate în considerare posibilele perspective de carieră.

Și iată una dintre opțiunile pentru program, în care noilor manageri de vânzări li se spune despre specificul muncii lor și despre activitățile companiei, tehnologiile și standardele de lucru comerciale în timpul procesului inițial de adaptare:

„PROGRAM DE FORMARE PENTRU ANGAJAȚII DIN DEPARTAMENTUL DE VÂNZĂRI”

Tema 1. Departamentul de vânzări.

Scopul principal al departamentului de vânzări:

Căutarea și atragerea de clienți corporativi mari către companie

Incheierea de tranzactii atat cu mari corporatii si industrii, cat si cu persoane fizice

Promovarea (poziționarea) bunurilor/serviciilor Companiei pe piață

Mentinerea documentelor interne si indeplinirea standardelor departamentului de vanzari. Inclusiv Tehnologia Cold Call, Tehnologia Meeting etc.

Departamentul de vânzări este strict structurat și include:

Șef departament vânzări

Şef adjunct departament vânzări

Manageri de vanzari.

În plus, în departamentul de vânzări este alocată o persoană separată (administratorul departamentului de vânzări), care îndeplinește funcțiile back office-ului intern al departamentului de vânzări și este numită ca persoană responsabilă cu menținerea bazei de clienți.

Tema 2. Organizarea muncii managerilor de vanzari.

Documente păstrate în departament:

1. Baza de clienți

2. Statistica muncii comerciale

3. Prognoza vânzărilor pentru managerii de vânzări

4. Procesul verbal al ședinței departamentului de vânzări

5. Statistica cererilor (apeluri primite și vizite la birou).

Documentele managerului:

1. Formular de apelare la rece

2. Caiet de lucru

3. Card de client

4. Chestionar pentru identificarea nevoilor Clientului în cooperare cu Compania

5. planul personal de vânzări al managerului

6. programul întâlnirilor cu Clienții

Procedura de lucru a managerului:

Alcătuirea listelor de lucru, corectarea acestora în funcție de baza de date a clienților, emiterea unei liste actualizate în jurnalul de lucru al managerului

Fiecare manager trebuie să păstreze înregistrările înregistrărilor pentru Clienții săi într-un jurnal de lucru. Înainte de a introduce o listă de Clienți acolo, este necesar să creați așa-numitele „liste de lucru” (cunoscute și ca „liste lungi”). Acest lucru se face pentru a sistematiza munca, precum si pentru a evita suprapunerea cu Clientii. Odată compilate, astfel de liste sunt verificate cu baza generală de clienți și apoi introduse într-un jurnal.

Apeluri la rece și programare de întâlniri

Conform standardului de lucru, fiecare manager trebuie să facă (vezi standard) apeluri „la rece” către noi Clienți pe zi. Un apel „la rece” este considerat finalizat dacă managerul, după ce a trecut, a contactat oficialul în conversație. Aceste. persoana cu care rezolva direct sarcina (director de vanzari, director comercial si in final, director general). Indiferent de rezultatul conversației (respingere sau numire), acest apel este socotit ca finalizat. Rezultatul acestuia este în orice caz introdus în lista de lucru a managerului. De asemenea, numărul de apeluri la rece efectuate este inclus în statisticile muncii comerciale. Punctul important este că apelurile sunt făcute în scopul de a face o programare!

Principiul de programare geografică și segmentată a programării

Este mai recomandabil să programați întâlniri într-o zonă, astfel încât locațiile companiilor să fie aproape una de alta, pentru aceasta, atunci când programați întâlniri, puteți utiliza o hartă a Moscovei și a altor orașe; De asemenea, este convenabil să faceți o „selecție de Clienți” bazată pe principiul segmentării. Atunci când alegerea se face dintr-un domeniu de afaceri (produse industriale și alimentare, afaceri de publicitate etc.)

Tema 3. Procedura de desfășurare a activităților operaționale zilnice matinale.

În fiecare zi, șeful departamentului de vânzări sau (încă nu există așa ceva), directorul, conduce o întâlnire operațională de dimineață.

Înainte de fiecare operațiune, trebuie completate statisticile activității comerciale pentru departamentul de vânzări.

Sondaj managerilor din ziua precedentă și planuri pentru ziua curentă.

Fiecare manager raportează rezultatele muncii sale pentru ziua precedentă și planifică pentru ziua curentă.

Mini-training de la primul apel

Întrebările care apar managerilor sau cele mai interesante „ajustări” sau gestionarea obiecțiilor pot și ar trebui să fie, de asemenea, discutate online.

Identificarea seniorilor pentru a conduce primele întâlniri cu noii veniți.

În plus, liderii seniori de grup sunt identificați pentru a ține întâlniri cu noii manageri. Este recomandabil după ședința de planificare să se aloce timp (aproximativ 10-15 minute) pentru a desfășura un mini-instruire pe problemele primelor apeluri, primelor întâlniri etc.

Tema 4. Procedura de desfasurare a sedintelor saptamanale (lunare).

O întâlnire are loc în fiecare săptămână. Se discută următoarele aspecte:

Sondaj al managerilor privind săptămâna curentă și planurile pentru săptămâna viitoare.

Desfășurat cu fiecare manager de vânzări, angajații raportează Clienții cu care probabilitatea tranzacțiilor este cea mai mare, în funcție de numărul de întâlniri pe săptămână. De asemenea, despre dificultățile apărute și obiecțiile Clienților, despre ce puncte din ciclul de vânzări sunt cele mai controversate și ce, în opinia lor, se poate face, al căror ajutor este necesar pentru a optimiza acest lucru. Astfel, se analizează munca managerilor de vânzări.

Analiza vânzărilor și profiturilor așteptate ale Companiei.

La ședință, șeful departamentului de vânzări anunță previziuni de vânzări, atât pentru departament, cât și pentru fiecare angajat. Prognoza vânzărilor pentru un departament este un indicator al performanței acestui departament. Este compilat pentru fiecare manager pe nume și este fix în funcție de probabilitatea ca acesta să încheie o afacere (în prezent, luna viitoare și așa mai departe cu trei luni în avans) pentru a calcula profitul cât mai mult posibil cu trei luni în avans . De regulă, pentru ușurința introducerii și procesării datelor, un tabel este realizat în Excel sau menținut într-un sistem CRM profesional.

Stabilirea obiectivelor strategice și tactice pentru companie.

Această problemă este de competența Directorului Societății. Angajații sunt informați despre planurile de dezvoltare ale Companiei, ale departamentului în ansamblu și despre schimbările care au loc în prezent. Și, de asemenea, despre informațiile care trebuie transmise angajaților departamentului de vânzări.

Tema 5. Caracteristicile psihologice ale devenirii managerului de vanzari.

În munca managerilor, există trei etape sau așa-numitele „etape de rupere”. Toată munca unui manager de vânzări merge în valuri: în sus și în jos. Urcările sunt întotdeauna urmate de coborâșuri. Calitatea sistemului dvs. de vânzări determină de la ce nivel mediu se vor mișca aceste valuri în sus și în jos. Dacă vânzările sunt acceptabile în cel mai de jos punct, echipa ta va fi stabilă. În departamentele obișnuite de vânzări, fluctuațiile merg de la maxim la zero și mai jos. Prin urmare, chiar și un angajat cu experiență al unui astfel de departament de vânzări poate părăsi Compania în timpul următoarei crize. Și nu contează dacă această recesiune este a doua sau a cincea.

De unde scăderea vânzărilor? Să vedem cum evoluează munca managerului de vânzări în timp. În primul rând, el își construiește o bază de clienți. Se fac liste lungi. Se fac apeluri. Se fac programari pentru clientii noi. Negocierea și semnarea unui contract necesită timp. De exemplu, de la o lună la două.

Să vedem ce se întâmplă în fiecare lună. În prima lună are loc o extindere activă a bazei de clienți. Majoritatea clienților sunt eliminați. Negocierile sunt în curs cu Clienții rămași pentru rezultate. Primele contracte se apropie de sfârșitul primei luni. În acest moment, aproape tot timpul și atenția managerului de vânzări este concentrată pe cei mai promițători Clienți.

„Presiunea” acestor Clienți continuă pe parcursul celei de-a doua luni. Să presupunem că 10 Clienți promițători rămân din baza de clienți inițială. Apoi, graficul de vânzări ar putea arăta astfel:

La sfârșitul primei luni – o vânzare;

În a doua lună - trei vânzări și un refuz;

În a treia lună - o vânzare și patru refuzuri.

Până la sfârșitul celei de-a doua luni, lumea este frumoasă. S-au câștigat deja mulți bani. Și aceeași sumă este în față, așteptată de la Clienții care sunt dispuși să plătească.

Până la sfârșitul celei de-a treia luni totul este groaznic. Clienții pe care te bazai atât de mult te-au înșelat în cele mai bune sentimente. Te-au abandonat cu un cinism deosebit. Te-au lăsat fără mijloace de trai. Nu există note noi. Nu există evoluții. Înainte de următoarele vânzări, trebuie să lucrați cel puțin una sau două luni. Și acum nu mai sunt bani.

Managerii de vânzări se trezesc în această situație nefericită la fiecare două-trei luni. În ciuda experienței sale, managerul cade în aceeași groapă iar și iar.

Trei perioade critice ale muncii unui manager:

primele 1-3 zile

Prima etapă este determinată de o perioadă de timp de 1-3 zile. Se caracterizează printr-o perioadă inițială de adaptare la noile condiții de muncă, noi locuri de muncă, noi oameni. Când managerul nu a înțeles încă care sunt specificul activității, ce ar trebui să facă, cum și ce să vândă etc. Îndoielile managerului în această perioadă sună astfel: „De asta am nevoie, nu voi reuși, nu știu nimic”.

după prima lună de muncă

al doilea – o lună și jumătate până la două, când începe adaptarea secundară. Când ai deja anumite idei despre ce trebuie să faci și cum, dar vânzările nu merg deloc... Îndoielile tipice încep să apară din nou și arată la fel ca în primul caz.

dupa 3-4 luni de munca

A treia etapă este cea mai dificilă și începe după aproximativ 3-4 luni de muncă. Toți managerii trec prin asta, chiar și cei care au avut deja o afacere și, poate, mai mult de unul. Când există deja anumite idei despre serviciu/produs, și despre muncă în general, există o vânzare. Dar, cu toate acestea, îndoieli precum: „Încă nu pot face nimic, poate că aceasta încă nu este treaba mea, nu sunt suficiente oferte” sunt specifice.

Noii manageri de vânzări ar trebui să li se spună despre aceste perioade critice și despre crizele și „defecțiunile” așteptate deja în primele zile de lucru în departamentul de vânzări. Ulterior, supraviețuirea angajaților din departamentul de vânzări depinde de cât de cu succes monitorizează managerii de vânzări simptomele crizelor și defecțiunilor la angajați și de cât de cu succes le contracarează.

Va trebui să dezvoltați programe similare de adaptare și formare a noilor angajați pentru toate posturile din Compania dumneavoastră pentru care recrutați în mod regulat angajați. Dar cei mai importanți pentru succesul integrării sunt angajații cheie care o desfășoară. Atunci când experții noștri construiesc departamente de vânzări la cheie, sarcina lor este să efectueze ei înșiși adaptările în prima etapă. Și în paralel cu aceasta, ei trebuie să pregătească și să instruiască angajații clientului, astfel încât să poată efectua astfel de adaptări în mod independent.

AM VENIT, AM VĂZUT ȘI AM RĂMUT.
ADAPTARE
Tarelkina T.V..

„Foto Delo” nr. 3, 2003

De ce este necesară adaptarea personalului? Cum afectează politica de personal a companiei procesul de adaptare? Care sunt beneficiile creării unui sistem de adaptare a personalului pentru o companie? Ce determină succesul procesului de onboarding pentru un nou angajat? Care este procesul de adaptare: etape, direcții? Cum se gestionează procesul de adaptare? Adaptare

- aceasta este o adaptare, obișnuirea corpului la condițiile de mediu în schimbare. Unii se adaptează mai repede, alții mai încet. În orice caz, acesta este momentul în care organismul este mai puțin eficient și mai vulnerabil. Tocmai aceasta este situatia in care se afla un nou angajat care intra in companie.
Conducerea unei companii mici (25 de persoane) a decis să introducă postul de reprezentant de vânzări pentru a ajuta managerii de vânzări.

Am selectat 10 reprezentanți de vânzări cu perspective, lăsând cei mai buni 6. Noilor angajați li s-a oferit un tur al biroului, au fost prezentate produsele companiei, au fost prezentate managerilor și au primit un catalog al companiei pentru auto-studiu. A durat o oră. Noii angajați au studiat apoi catalogul în timp ce s-au instalat în zona de recepție și în bucătăria biroului. Nu a fost prevăzut un spațiu de lucru pentru reprezentanții de vânzări, pentru că aceștia trebuie să fie tot timpul pe drum. Nimeni nu le-a mai acordat atenție în ziua aceea. În a doua zi au rămas 8 reprezentanți de vânzări. Cei doi care au renunțat au decis că este imposibil să învețe întreaga gamă a companiei (650 de posturi a câte 4 articole fiecare cu toate caracteristicile și prețurile) în două săptămâni. Conducerea nu a acordat atenție pierderii.
O săptămână mai târziu, încă 3 reprezentanți de vânzări au demisionat. Conducerea a devenit îngrijorată și a decis să clarifice situația. S-a dovedit că nimeni nu lucra la ele. Studierea singura a sortimentului este dificilă, pentru că nu există o idee generală, nici un sistem care să te ajute să navighezi și să-l ții în cap. Până la sfârșitul perioadei de probă, în companie au rămas doar 2 reprezentanți de vânzări.
În multe privințe, procesul de adaptare a personalului este determinat de politica de personal a companiei.
Care ar putea fi politica de personal și cum afectează aceasta procesul de adaptare?
4. „Growing up super talent” – angajăm absolvenți sau doar nou-veniți în domeniul nostru de activitate și îi învățăm tot ce trebuie să știe. O modalitate bună, dar foarte costisitoare - antrenamentul la prima etapă necesită mult timp nu doar pentru începător, ci și pentru mentor, ca să nu mai vorbim de costurile materiale. Dar merită.

Iată opțiunile de politică de HR în forma lor cea mai pură. Dar nu toate companiile își pot permite „super-personal” sau antrenează angajații „de la zero” și, în același timp, nu consideră necesar să se organizeze un curs de supraviețuire pentru nou-veniți. Există o așa-numită politică de personal mixtă. Este tipic pentru un număr mare de companii.
Acestea sunt în principal companii mijlocii și mici. Scopul adaptării personalului companiilor cu o politică mixtă de personal este raportul optim al timpului, banilor și efortului alocat adaptării și reducerii perioadei de inductie pentru noii angajați. În acest context vom avea în vedere construirea unui sistem de adaptare a personalului.

Adaptarea personalului este procesul de adaptare a nevoilor, valorilor și competențelor profesionale ale noilor angajați la cerințele impuse acestora de către organizație în conformitate cu obiectivele și valorile sale strategice.

Ce beneficii oferă unei companii un proces de adaptare a personalului bine organizat și eficient?
1. Reducerea costurilor pe perioada de lucru

Datorită unui proces de adaptare bine gândit și organizat, perioada de onboarding pentru angajați este redusă. Aceștia ating un anumit nivel de productivitate mai devreme și încep să aducă profit companiei.
2. Reducerea fluctuației de personal și a costurilor de completare a acestora
Faptul că un număr mare de angajați nou angajați pleacă în primele șase luni de muncă este binecunoscut. Motivele pot fi diferite.

Pe de o parte, acestea sunt omisiuni în selectarea personalului. Angajații nu sunt potriviți în ceea ce privește competențele profesionale, caracteristicile personale sau valorile, iar compania îi respinge. Pe de altă parte, există o discrepanță între așteptările angajatului de la munca în companie și realitate. Ca urmare, angajatul însuși pleacă.
Un anti-argument frecvent pentru necesitatea de a face adaptarea personalului este lipsa de timp („Deci nu e timp, și apoi au adus oameni noi...”). De fapt, un proces organizat și atent de integrare a angajaților economisește timp pentru manageri și pentru angajații obișnuiți.

Cum? Ca de obicei, prin distribuirea funcțiilor și responsabilităților.
Doar că, în timpul adaptării spontane, nimeni nu a măsurat cât timp a petrecut un nou angajat pe cont propriu și angajații lor pentru a obține informații cu privire la orice problemă. Îi ia pe angajați de la serviciu până când găsește pe cineva mai liber și mai răbdător. Și așa mai departe pentru fiecare întrebare.

4. Noul membru al echipei dezvoltă un sentiment de satisfacție în muncă, reduce anxietatea și incertitudinea
Desigur, atunci când totul este explicat unui nou angajat, i se arată, înțelegerea lui este verificată, este instruit și doar cei pregătiți sunt incluși în munca independentă, există mai puține greșeli în munca lui și există mai multă satisfacție cu el însuși și munca lui. Succesul, sprijinul și atenția reduc treptat anxietatea și cresc încrederea în sine a noului membru al echipei.
5. Baza pentru construirea angajamentului angajatului față de companie

Fiecare companie visează să aibă clienți fideli. Și printre angajați? Înainte era obișnuit să lucrezi într-un singur loc toată viața, dar acum este la modă să schimbi locul de muncă aproape în fiecare an. Specialiști calificați, profesioniști caută locuri de muncă în companii care să răspundă așteptărilor lor - aceasta este deja o tendință stabilă nu numai a viitorului, ci și a prezentului în managementul personalului. Personalul calificat reprezintă un avantaj competitiv al oricărei companii. Procesul de adaptare este „a doua” impresie a angajatului despre companie după selecție. Este mai obiectiv, echilibrat, rațional. Și este mai ușor să lucrezi cu raționalul decât cu emoțiile. Principalul lucru este să știți care sunt așteptările noului angajat în raport cu compania, cum își evaluează respectarea cerințelor companiei, cum își vede dezvoltarea ulterioară și posibilele perspective. Toate acestea, combinate cu succes, atenție, sprijin și încredere în sine, reprezintă o bază bună pentru construirea angajamentului angajaților.
Pentru a dezvolta un sistem de adaptare, este necesar să avem o bună înțelegere a procesului de adaptare în sine cu etapele și direcțiile sale.
2. Obişnuinţa: în această etapă, salariatul asimilează normele şi regulile adoptate în firmă;
3. Asimilarea: sarcina principală a acestei etape este includerea unei persoane într-un mediu nou, acceptarea reciprocă;
4. Identificare: etapa finală de adaptare, caracterizată prin convergența maximă a obiectivelor angajatului și ale organizației.
Dacă primele două etape sunt în esență finite, i.e. Noile condiții mai devreme sau mai târziu devin familiare, obișnuite, apoi acceptarea și identificarea nu apar imediat și necesită o întărire constantă. Așa se formează, încet, dar sigur, angajamentul angajaților față de companie.

Procesul de adaptare include trei domenii echivalente și interconectate:
- adaptare organizatorica;
- adaptare socio-psihologică;
- adaptarea productiei.
Dezvoltarea cu succes a cunoștințelor și abilităților profesionale este imposibilă dacă un angajat nu își înțelege rolul în organizație, nu împărtășește valorile și atitudinile acesteia, nu vede perspective pentru munca sa și întâmpină dificultăți în comunicarea cu ceilalți membri ai echipei.

Direcţii ale procesului de adaptare a personalului

Aceasta este un exemplu de listă de acțiuni. Compania trebuie să-și creeze propria listă de acțiuni în fiecare domeniu. Dacă sosește un nou angajat, nu va trebui să te gândești frenetic la ce altceva să faci, cui să îi prezinți, ce documente să dai pentru revizuire.

Va trebui doar să ajustați acțiunile necesare în funcție de postul pentru care a sosit noul angajat.

Managementul procesului de adaptare joacă un rol major în adaptarea unui nou angajat. Managementul procesului de onboarding

, la fel ca orice altceva, include aceleași funcții: planificare și organizare, motivare, control, evaluare.

Un plan de adaptare a angajaților vă permite să organizați toate acțiunile necesare în fiecare zonă într-o anumită ordine, să determinați formele de implementare a acestora, performanții și termenele limită. Acest lucru vă permite să organizați mai bine procesul de adaptare și să distribuiți în mod optim timpul și responsabilitatea.

Este foarte important ca planul să conțină acțiuni specifice, termene limită și executanți.

Exemplu (continuare): Experiența de integrare a reprezentanților de vânzări a arătat conducerii importanța acestui proces și necesitatea de a-l gestiona.

Noi angajați au venit rând pe rând în companie pentru poziții de vârf: director de vânzări, director financiar, director de marketing.

După discutarea cu conducerea sarcinilor și indicatorilor pentru perioada de probă, fiecare dintre directori și-a prescris propriul plan de adaptare.

Dar un plan de adaptare în sine nu este suficientă monitorizarea și evaluarea constantă a muncii noilor angajați.

Exemplu (continuare): Noul director de vânzări a fost controlat mai strâns, a cerut rezultate în fiecare săptămână, ceea ce a permis conducerii să „țină degetul pe puls”. Dar directorul însuși a recunoscut odată managerului de resurse umane: „S-a arătat biroul, s-au discutat sarcinile, s-a scris un plan și apoi a fost aruncat „ca un pisoi într-o gaură de gheață”. nu ajută. Că merită să discutăm problema sau să sugerezi ceva... Asta nu este acceptat în companie.”

Un instrument bun pentru monitorizarea, evaluarea și motivarea noilor angajați este feedback-ul cu privire la munca depusă: ce a mers bine, ce s-ar putea face mai bine și cum.
În plus, feedback-ul regulat vă permite să urmăriți starea de spirit a noilor angajați, impresiile lor despre muncă, echipă, să înțelegeți cum așteptările noului angajat de la companie coincid cu realitatea etc. Finalizarea cu succes a etapei de adaptare de către un nou angajat poate fi apreciată după următorii indicatori:
- munca a devenit obișnuită pentru angajat, adică nu provoacă sentimente de tensiune, teamă sau incertitudine;
- a dobândit cunoștințele și abilitățile necesare pentru muncă;
- noul angajat a atins nivelul specificat al indicatorilor de performanta;
- comportamentul corespunde cerinţelor stabilite;
- noul angajat își exprimă dorința de a se perfecționa în profesia sa și își leagă viitorul cu acest job sau companie;
- succesul la locul de muncă este proiectat pe un sentiment de succes în viață;

- s-au stabilit legături prietenoase cu unii membri ai echipei și relații bune cu grupul.

De exemplu: o companie cu o rețea extinsă de sucursale a efectuat cursuri de formare și stagii de practică pentru noii angajați. Apoi toată lumea a fost repartizată în filiale și a lucrat o lună în filialele care nu se deschiseseră, perfecționând tehnologia de a lucra fără flux de clienți. Într-o ramură, instructorul-mentorul îi ajuta pe nou-veniți doar dacă apăreau întrebări care nu erau incluse în instruire și instrucțiuni. Fiecare caz a fost folosit ca caz de învățare. Într-o altă ramură, instructorul-mentor a răspuns la toate întrebările noilor angajați. Au profitat de acest lucru și nu au încercat să-și amintească instrucțiunile. Drept urmare, când prima filială s-a deschis oficial, a funcționat cu calm, dar în a doua, instructorul-mentor a fost „sfâșiat” între angajați, neavând timp să corecteze greșelile și să-și liniștească clienții indignați.

Să rezumam. Succesul procesului de adaptare a personalului depinde de:
- Disponibilitatea unui sistem de adaptare a personalului bine gândit și organizat;
- Nivel calitativ de adaptare profesională a unui nou angajat: pregătire, stagiu, mentorat;
- Obiectivitate în evaluarea noilor angajați (atât în ​​procesul de selecție, cât și în procesul de adaptare a angajaților);
- Prestigiul si atractivitatea muncii intr-un anumit post, departament, companie;
- Flexibilitatea sistemului de pregătire a personalului care funcționează în cadrul organizației;
- Caracteristici ale climatului socio-psihologic care s-a dezvoltat în companie;
- Caracteristicile personale ale angajatului care se adaptează etc.

Deci, este necesar un sistem de adaptare a personalului, atât pentru noul angajat, cât și pentru compania însăși. Sistemul de adaptare a personalului permite ambelor părți să se cunoască și să se înțeleagă mai bine. Succesul ambelor părți în faza de adaptare determină dacă angajatul va rămâne în companie și dacă va deveni în cele din urmă aderentul acesteia.

Adaptarea personalului (directori de vanzari).
Fiecare manager în activitatea sa profesională se confruntă cu nevoia de a introduce un nou angajat în echipă. Și de fiecare dată este nevoie să adaptăm un angajat nou bătut la noile condiții de muncă. Nu este un secret pentru nimeni că opinia unui angajat despre o companie se formează în primele zile de muncă.
În continuare, voi încerca să evidențiez câteva aspecte ale adaptării noilor veniti.

Să începem cu definiția adaptării.
Adaptarea este unul dintre mecanismele de socializare care permite unui individ (grup) să participe activ la diverse elemente structurale ale mediului social prin standardizarea situațiilor recurente, ceea ce permite individului (grupului) să funcționeze cu succes într-un mediu social dinamic.
Un nou loc de muncă înseamnă un mediu nou, un mediu nou cu propriile legi, cerințe, condiții. Pentru unii lucrători, schimbarea locului de muncă este stresantă. Și intrarea într-un „rut” de lucru se dovedește a nu fi atât de ușoară.

De ce să luați măsuri serioase pentru adaptarea unui nou manager?
Răspunsul este evident - cu cât o persoană intră mai repede într-un „rut” de muncă, cu atât mai repede va începe să aducă profit companiei și să facă față mai bine responsabilităților sale. Calitățile personale și profesionale vor fi dezvăluite mai repede. Lăsați noul manager să înțeleagă dacă dorește să lucreze în această companie, dacă își poate îndeplini cu succes sarcinile sau nu le poate face față. Ceea ce, la rândul său, va reduce procentul celor care pică perioada de probă.
Un „nou venit” vine la o companie nouă, care are propriile baze, cerințe și reguli. Cu cât se obișnuiește mai repede, cu atât mai bine pentru companie.
Deci, obiectivele de adaptare a unui nou angajat în raport cu managerul:
1. Intrare accelerată în poziție.
Putem scăpa de unele greșeli ale angajaților care apar din cauza necunoașterii specificului locului de muncă.
Într-un timp relativ scurt, se pot obține randamente maxime.
2. Cunoaștere mai profundă cu noul angajat.
Vă va permite să construiți cea mai eficientă comunicare între șef și subordonat și să vă gândiți mai profund la sistemul de motivare, ținând cont de psihotipul persoanei.
Dezvăluie potențialul ascuns sau lipsa acestuia, abilitățile sale. Și pe baza abilităților identificate, construiți un sistem de instruire.
Totodată, în raport cu angajatul, obiectivele de adaptare sunt:
1. Cunoașterea specificului muncii într-o anumită companie.
2. Obținerea informațiilor necesare pentru o muncă de succes.
3. Neîncrederea în angajator scade. Fiecare angajat, atunci când obține un nou loc de muncă, se teme de neplată, de întârzieri ale salariilor, de atitudinea conducerii față de subordonați și se teme de o captură. Prin demonstrarea paternalismului, aceste temeri sunt risipite
4. Integrare mai ușoară într-o nouă echipă.
5. Oportunitate mai rapidă de a realiza potențialul.

Adaptarea poate fi împărțită în cinci etape:
1) organizatoric,
2) tehnic,
3) public,
4) profesionist,
5) finală.

Cel mai optim sistem este mentoringul, combinând cele trei etape de adaptare organizatorică, tehnică și socială. Acest lucru va permite unei persoane noi să se alăture echipei mai confortabil și să învețe regulile informale ale echipei. La rândul său, mentorul dobândește o experiență de management neprețuită.

Acum, pe scurt, despre etapele.
Etapa de adaptare organizatorica.
În această etapă, noul angajat trebuie să afle: programul de lucru, ora prânzului, când și cum se emite salariul, sistemul detaliat de calcul al salariului, timpul de concediu etc. Și, de asemenea, cum este gestionată compania, cine semnează documentele necesare, pe cine să contactezi în legătură cu posibile reduceri etc. La cine să te adresezi pentru sfaturi, cui să ceri ajutor. Reglementari de interactiune cu alte departamente, depozit, serviciu de paza.

Etapa de adaptare tehnică.
În această etapă, angajatul trebuie să învețe: caracteristicile lucrului cu software-ul utilizat în companie.

Etapa de adaptare socială.
În această etapă, angajatul trebuie să afle: regulile nerostite ale echipei, cum se sărbătoresc zilele de naștere, cât de des și în ce sărbători se țin serile corporative.

Etapa de adaptare profesională.
În această etapă, angajatul trebuie să obțină cunoștințe detaliate despre produsul vândut. Informații despre concurenți, diferențe față de concurenți. Cine este publicul țintă etc.

Etapa finală.
În această etapă, se poartă o conversație cu noul venit. Sunt clarificate toate intrebarile la care angajatul nu a primit raspuns si care il intereseaza.
Certificare de produs cu înscriere în dosarul personal.

Uneori, introducerea unui „începător” se încheie cu furnizarea de instrucțiuni tipărite, informații generale despre produs și prezentare către echipă. În același timp, o persoană rămâne cu multe întrebări. Răspunsuri la care începe să caute printre colegi și singur, ceea ce nu exclude studiul „nepăsător”. În consecință, în acest caz, calitatea comunicării cu clienții se pierde, ceea ce la rândul său reduce profitul companiei.
Unii angajați le este frică să-și abordeze managerul cu o întrebare, explicându-i că șeful îi poate certa că nu știu întrebarea. În timpul procesului de adaptare, există o interacțiune strânsă între supervizorul imediat și noul angajat, ceea ce va evita această problemă.

Mentoratul din punctul de vedere al construirii unei echipe puternice si coezive.
Măsurile de adaptare gândite, în special sub formă de mentorat, fac posibilă formarea unei adevărate echipe de vânzări. Mentorul și studentul lucrează împreună ca o echipă, ceea ce permite, în anumite condiții, realizarea respectului și asistenței reciproce în echipă. Interacțiunea socială într-o echipă vă permite să atingeți obiective semnificative.
O echipă puternică înseamnă o companie puternică.
Să vă dau un exemplu.
Se întâmplă ca un potențial client, dintr-un motiv sau altul, să nu ia contact. Doi manageri se fac pereche. Băiat și fată. Băiatul este manager, fata este asistent manager. Această situație oferă deja companiei un statut solid. Atunci când comunică cu un client dificil, la un anumit stadiu fata intră în joc și, cu vocea ei veselă și jucăușă, îl împinge pe client pentru o cooperare ulterioară. Pentru ca această tehnică să funcționeze, este necesară o muncă apropiată în perechi, ceea ce nu este posibil fără o echipă prietenoasă.

Mentoratul din punctul de vedere al formării unei rezerve de personal.
În majoritatea companiilor, cei care merită urcă pe scara carierei. În timpul procesului de muncă, managerul trebuie să evalueze competența profesională a angajatului, calitățile sale personale (în special conducere, abilități de management etc.) necesare promovării. Mentoratul vă permite să evaluați calitățile necesare. Managerul are o responsabilitate mai mare decât îndeplinirea planului de vânzări. Modul în care un mentor va face față pregătirii și integrării unui nou angajat depinde de conducerea, abilitățile de comunicare și responsabilitatea acestuia.

Lucrarea de disertație a I.A. Miloslavova, 1974.

Metode de selectare a specialiștilor și reguli de păstrare a documentației. Strategia de management al personalului și subtilitățile legislației muncii. În calitate de lucrător în resurse umane, știți de la sine cât de multe aptitudini și cunoștințe necesită această profesie.

De asemenea, știm cât de complexe și multifațetate sunt sarcinile unui specialist HR. Înțelegem cât de important este să primim informații de specialitate în timp util și complet. Înțelegem cât de dificil poate fi uneori interpretarea legilor și aplicarea lor în practică.

Pentru a vă ajuta, am creat site-ul oficial al revistei HR Directory - un portal unde sunt colectate toate cele mai importante informații profesionale.

Înregistrarea pe Pro-personal.ru este:

Despre lucrul cu personalul și managementul înregistrărilor de personal - în fiecare zi.

Informații actuale despre schimbările în legislația muncii.

Explicații de la Rostrud, comentarii ale experților, analiză a practicii judiciare.

Sfaturi practice, instrucțiuni pas cu pas pentru toate procesele cheie.

Echipa de proiect include experți cu experiență în domeniul afacerilor cu personalul și al legislației muncii. Rezultatul muncii lor sunt materiale care facilitează munca specialiștilor HR în toate etapele: de la formarea personalului până la pregătirea rapoartelor și interacțiunea cu Departamentul de Informații de Stat.

Ne străduim să creăm un spațiu de informare în care specialiștii profesioniști în HR vor găsi tot ce au nevoie pentru a lucra eficient. În versiunea electronică a revistei veți găsi nu numai articole utile, ci și multe servicii care vă vor facilita foarte mult munca. Printre acestea:

Calculatoare pentru plăți de pensii și alte beneficii.

Calendare de producție cu funcția de calculare a standardelor de timp de lucru.

Programe de control medical.

Utilizați accesul la demo gratuit pentru a evalua practic conținutul informațiilor și valoarea practică a materialelor.

Înregistrați-vă pentru a utiliza capabilitățile portalului de personal cât mai eficient posibil.