Abordări ale dezvoltării strategiei conform lui Michael Porter. Strategii competitive pentru M

M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive. Aceasta - avantaj de cost, diferențiere și concentrare.

Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere în acțiuni atât în ​​politica de prețuri, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate a produsului. Strategia de reducere a costurilor a fost utilizată pe scară largă la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Astăzi câștigă o nouă popularitate datorită faptului că economiile de piață dezvoltate au intrat în așa-numita „eră a deflației” (datorită saturației piețelor), adică o scădere generală a prețurilor și a veniturilor populației. Principalul dezavantaj al strategiei: din cauza reducerii costurilor, apare adesea o scădere nejustificată a calității produsului produs.

Diferenţiereînseamnă crearea de către o companie a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice, care sunt cel mai adesea securizate de o marcă comercială. Când unicitatea unui produs este asigurată printr-o simplă declarație, atunci se vorbește despre diferențierea imaginară. Această strategie a devenit răspândită în economiile dezvoltate în a doua jumătate a secolului XX. datorită saturaţiei şi individualizării cererii consumatorilor. Principalul dezavantaj al strategiei: sunt adesea necesare investiții semnificative în procesele de cercetare și dezvoltare și inovare.

Concentrarea- aceasta este concentrarea atentiei asupra unuia dintre segmentele de piata: un grup special de cumparatori, marfuri sau o regiune geografica restransa a distributiei lor. Principalul său dezavantaj este necesitatea rezultatelor exacte ale cercetării de marketing, ceea ce nu este întotdeauna posibil.

Fiecare dintre aceste strategii necesită resursele necesare, abilitățile și acțiunile corecte de management ale managerilor.

Drept urmare, în timpul nostru s-au format cinci opțiuni de abordare a strategiei de concurență a unei companii și anume:

1. Strategia de conducere a costurilor prevede o reducere a costului total de producție al unui produs sau serviciu, care atrage un număr mare de cumpărători.

2. Strategie largă de diferențiere are scopul de a oferi produselor companiei caracteristici specifice care le deosebesc de produsele companiilor concurente, ceea ce ajută la atragerea mai multor clienți.

3. Strategia optimă a costurilor permite clienților să obțină mai multă valoare pentru banii lor printr-o combinație de costuri reduse și diferențiere largă a produselor. Scopul este de a oferi costuri și prețuri optime (cel mai mici) față de producătorii de produse cu caracteristici și calitate similare.

4. Strategie concentrată sau strategie de nișă de piață bazată pe costuri reduse, se adresează unui segment restrâns de cumpărători, unde compania se află în fața concurenților săi datorită costurilor de producție mai mici.

5. Strategie formulată sau strategie de nișă de piață, bazată pe diferențierea produsului,își propune să ofere reprezentanților segmentului selectat bunuri sau servicii care corespund cel mai bine gusturilor și cerințelor acestora.

Fig. 4.1 Cinci strategii competitive principale

(din cartea Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Presă liberă, 1980. P.35-40)

În fig. Figura 4.1 prezintă cele cinci abordări principale ale strategiei competitive; fiecare dintre ele ocupă poziții diferite pe piață și oferă abordări complet diferite ale managementului afacerilor. În tabel Figura 4.1 prezintă trăsăturile caracteristice ale acestor strategii competitive (pentru simplitate, cele două varietăți de strategie focalizată sunt combinate sub un singur titlu, deoarece singura lor trăsătură distinctivă este baza avantajului competitiv.

Tabelul 4.1. Trăsături distinctive ale principalelor strategii competitive

Strategii tipice de dezvoltare

Existent referință (standard) strategii de dezvoltare a organizatiei:

· strategii de creștere concentrată;

· strategii integrate de creștere;

· strategii diversificate de creștere;

· strategii de reducere.

Să ne uităm la fiecare dintre ele.

Grupa 1. Strategii de creștere concentrată:

· o strategie de consolidare a poziției unui produs deja dezvoltat pe o piață deja dezvoltată (prin eforturi de marketing);

· strategie pentru găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

· strategie de dezvoltare a unui nou produs pe o piață deja dezvoltată.

Grupa 2. Strategii integrate de creștere:

· strategie integrare verticală inversă(integrare cu furnizorii);

· strategie integrare înainte(integrare cu distribuitori și organizații de vânzări).

Grupa 3. Strategii diversificate de creștere:

· strategie diversificare centrată(căutarea oportunităților suplimentare pentru fabricarea de noi produse pe baza producției vechi existente; rămâne în centrul afacerii);

· strategie diversificare orizontală(producția de produse noi conform tehnologie nouă, diferit de cel utilizat pe o piață deja dezvoltată);

· strategie diversificarea conglomeratului(compania se extinde prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse; produse noi sunt vândute pe piețe noi; aceasta este cea mai complexă strategie de dezvoltare).

Grupa 4. Strategii de reducere:

· strategia de lichidare a afacerii;

· strategia de „recoltare” (reducerea achizițiilor și a costurilor cu forța de muncă, obținerea de venituri maxime pe termen scurt din vânzarea produselor existente);

· strategia de reducere a personalului (închiderea sau vânzarea de divizii sau afaceri care nu se potrivesc bine cu cele rămase);

· strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor).

Subiectul 5 SBU și identificarea capacităților acestora:

Strategiile de bază ale lui Michael Porter

Profesorul de la Harvard Michael Porter și-a prezentat cele trei strategii pentru întărirea competitivității unei companii încă din 1980 în cartea sa Competitive Strategy. De atunci, strategiile lui Porter nu și-au pierdut nimic din relevanță. Desigur, mulți antreprenori cred că au un aspect destul de general. Dar stai, Michael Porter este profesor, consultant - sarcina lui este tocmai să colecteze tehnici generaleși să le prezinte publicului larg. Iar detaliile practice sunt o chestiune personală pentru fiecare om de afaceri.

Porter și-a descris strategiile într-un moment în care conceptul de poziționare, descris de Jack Trout și Al Rice, tocmai câștiga popularitate. Esența principală a strategiilor lui Michael Porter este aceea că, pentru ca o companie să funcționeze cu succes, trebuie să se evidențieze cumva față de concurenții săi pentru a nu fi văzută ca totul pentru toată lumea de către consumatori, ceea ce, după cum știm, nu înseamnă nimic pentru nimeni. Pentru a face față acestei sarcini, compania trebuie să aleagă strategia potrivită, la care va adera ulterior. Profesorul Porter identifică trei tipuri de strategie: conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea. Mai mult, acesta din urmă este împărțit în continuare în două: concentrarea pe diferențiere și concentrarea pe costuri. Să ne uităm la fiecare strategie în detaliu.

Conducerea costurilor

Această strategie este extrem de simplă. Pentru a reuși, o companie trebuie să reducă costurile și să devină lider în acest indicator în industria sa. De obicei, acest tip de strategie este de înțeles pentru absolut toți angajații companiei, mai ales dacă activitățile acesteia sunt legate de producția oricăror bunuri. Dar a fi cea mai slabă companie din industrie nu este o sarcină ușoară. În primul rând, pentru aceasta va trebui să utilizați toate cele mai moderne echipamente și să încercați să obțineți automatizarea maximă a procesului. În consecință, o companie care încearcă să devină un lider de costuri are nevoie de personal de cea mai înaltă calitate posibil, care își va face treaba mai rapid și mai bine (în timp ce câștigă mai mult).

Pentru a avea costuri mici, compania va trebui să deservească multe segmente de piață diferite. Acest lucru este logic, deoarece cu cât scara de producție este mai mare, cu atât costurile sunt mai mici. Acesta, potrivit lui Michael Porter, este cel mai important aspect al acestei strategii.

Pentru a rămâne un lider de costuri în orice moment, compania va trebui să caute constant noi oportunități de economisire prin introducerea de noi tehnici de management, cele mai noi dezvoltări tehnice. În plus, principiile diferențierii nu pot fi ignorate, deoarece există posibilitatea ca clienții să constate că calitatea produselor companiei nu este demnă de ele. Și, prin urmare, trebuie să înțelegeți că costurile scăzute nu sunt sinonime cu produse de calitate scăzută și nici măcar nu sunt sinonime cu produse ieftine. Cu o poziționare corectă, nimeni nu te împiedică să vinzi produse la același preț ca și concurenții tăi. Și datorită costurilor reduse, compania va putea obține profituri mai mari.

Strategia de conducere a costurilor presupune monitorizarea constantă a situației actuale. Această strategie este foarte periculoasă, deoarece există o probabilitate mare ca mai devreme sau mai târziu să apară concurenți care își pot reduce costurile și mai mici. Toate acestea sunt posibile atât datorită marketingului mai bun, cât și datorită unor factori precum: rețeaua de distribuție, progresul tehnologic, know-how în management, factori externi din țară și din lume, intrarea pe piață a unor jucători globali mai mari, pierderea motivației de către angajați și așa mai departe.

Una dintre principalele tentații pentru un lider de costuri este extinderea gamei de produse. Dar ar trebui să recurgeți la el după ce vă gândiți de 10 ori, deoarece o astfel de extindere poate distruge toate avantajele de cost, ruinând astfel compania. Un alt factor care nu trebuie pierdut din vedere sunt consumatorii. Ele pot fi factorul care poate forța o companie să scadă prețurile, ceea ce va distruge întregul avantaj de a fi lider de costuri.

Diferenţiere

Diferențierea se baza pe conceptul de propunere unică de vânzare. Acesta nu mai este cazul. În principiu, cu un marketing adecvat, produsul unei companii poate fi tipic industriei, dar în mintea consumatorilor va fi special. Diferențierea constă tocmai în ocuparea unui loc unic în mintea consumatorilor prin operarea cu o proprietate unică a produsului.

Diferențierea, însă, se poate referi nu numai la produsul sau marketingul în sine, ci și la sistemul de distribuție (de exemplu, cardurile de credit bancare Tinkoff pot fi obținute doar prin poștă directă) și așa mai departe. Această strategie vă permite să creați produse care vor costa consumatorii finali mult mai mult decât produsele concurenților (vorbim despre bunuri de lux). Dar nu vă lăsați duși la diferențiere, este foarte important să monitorizați finanțele tot timpul, deoarece dacă sunt gestionate incorect, se poate dovedi că compania ajunge la fund.

Printre exemplele de succes de diferențiere, trebuie să remarcăm strategia companiei 7Up, care și-a prezentat băutura drept „nu Cola”. 7Up a fost un succes fulgerător care ar fi continuat să crească doar dacă compania, din motive pe care nimeni nu le înțelege, nu și-ar fi abandonat pentru scurt timp strategia „no cola” și s-ar fi mutat la „America alege 7Up”. Volkswagen Beetle este unul dintre cele mai bune exemple diferenţiere. Această mașină a fost introdusă într-o perioadă în care în Statele Unite exista o modă pentru mașinile mari, frumoase și adesea scumpe. Beetle nu se potrivea cu niciuna dintre aceste definiții și a devenit rapid cea mai bine vândută mașină din Statele Unite. Adevărat, apoi a urmat eșecul. Acest lucru s-a datorat faptului că Volkswagen a decis să devină totul pentru toată lumea, schimbându-și strategia de diferențiere.

Companiile care urmăresc o strategie de diferențiere pot cădea pradă unor probleme precum mare diferentaîn costuri cu liderul industriei. Acest lucru poate duce la o situație în care compania devine irelevantă, în ciuda tuturor poziționării sale. De asemenea, există o mare probabilitate ca produsul companiei să fie copiat de concurenți. În acest fel, toate avantajele diferențiatoare ale companiei (dacă este legată de produs) pot dispărea. În sfârșit, este de remarcat faptul că o companie care urmărește o strategie de diferențiere trebuie să urmărească îndeaproape costurile. Apariția unei mașini de lux japoneze sub marca Lexus a fost o lovitură mare pentru pozițiile giganților americani și europeni precum Cadillac și Mercedes. Japonezii s-au poziționat și ca o mașină de lux, dar din cauza costurilor mai mici era mult mai ieftină decât Cadillac-urile similare.

Concentrarea

O strategie de focalizare este de a selecta un anumit segment dintr-o industrie și de a-l viza exclusiv astfel încât acel grup specific de cumpărători să diferențieze compania de concurenții săi. În consecință, sarcina companiei este să arate atractiv în mod specific pentru acest segment de cumpărători. Michael Porter împarte strategia de concentrare în două părți. Primul este concentrarea asupra costurilor. Mai mult, este asociat cu concentrarea asupra costurilor în lucrul cu un segment de industrie selectat de companie. Datorită costurilor mai mici, compania va putea obține un avantaj competitiv ridicat în ochii grupului său țintă. A doua ramură a strategiei este concentrarea pe diferențiere. Sarcina companiei în acest caz devine să își prezinte produsul cât mai atractiv posibil unui anumit public țintă. În acest caz, este important să alegeți un public țintă restrâns (nu în cantitate), care va fi semnificativ diferit de restul publicului.

Problemele cu această strategie sunt că atunci când lucrează cu un public țintă mic, o companie va avea costuri mai mari decât una care funcționează pentru întreaga industrie. În cele din urmă, Michael Porter identifică o altă amenințare importantă - concurenții pot găsi un segment de piață îngust în segmentul în care își desfășoară activitatea compania, complicându-și astfel grav viața.

Potrivit lui Michael Porter, oricare dintre aceste strategii oferă unei companii un avantaj competitiv. Cel mai rău lucru este dacă compania întârzie la jumătatea alegerii unei strategii. În acest caz, va pierde treptat cota de piață, costurile sale vor crește, ceea ce nu îi va permite să lucreze cu cumpărători mari. De asemenea, compania nu va putea să apuce nișe înguste și să concureze cu alte produse care au depășit-o datorită diferențierii. Atunci când alegeți una dintre strategiile de bază ale lui Porter, este foarte important să înțelegeți ce vrea compania să obțină în cele din urmă. La urma urmei, strategiile de focalizare și diferențiere pot contribui chiar la o scădere serioasă a veniturilor (dar nu și a profitului). Toate acestea duc la faptul că, atunci când alegeți o strategie pentru o companie existentă, poate fi necesară o reorganizare cu drepturi depline, care va presupune inevitabil concedieri.

Strategiile de bază ale lui Michael Porter sunt clasice ale managementului și au servit drept bază pentru multe strategii actuale. Sper că acest articol a fost util și pentru tine.

„Scopul unei strategii competitive pentru o întreprindere este de a stabili o poziție în care compania să se poată apăra cel mai bine împotriva acțiunilor

forțe competitive sau influențează-le în avantajul tău.” Michael Porter

Primul concept cheie al lui Porter identifică cinci forțe competitive majore care,

în opinia sa, determină intensitatea concurenței în orice industrie.

Cinci forțe competitive arata asa:

Amenințarea introducerii de noi competitori în industrie.

Capacitatea clienților dvs. de a negocia prețuri mai mici.

Capacitatea furnizorilor dvs. de a negocia prețuri mai mari pentru produsele lor.

Amenințarea ca înlocuitori pentru produsele și serviciile dvs. să apară pe piață.

Gradul de acerbă al luptei dintre concurenții existenți în industrie.

Strategii competitive tipice conform lui Michael Porter

„O strategie competitivă reprezintă acțiuni defensive sau ofensive care vizează obținerea unei poziții puternice în industrie, depășirea cu succes a celor cinci forțe competitive și, astfel, câștigarea mai multor venituri mari din investiții” Michael Porter.

Porter recunoaște că companiile au demonstrat multe moduri diferite de a atinge obiectivele, dar el insistă că depășirea altor firme poate fi obținută prin doar trei strategii interne consistente și de succes:

Minimizarea costurilor.

Diferenţiere.

Concentraţie.

Prima strategie tipică: minimizarea costurilor

În unele companii, managerii acordă o mare atenție managementului costurilor. Deși nu neglijează problemele de calitate, serviciu și alte lucruri necesare, principalul lucru în strategia acestor companii este reducerea costurilor în comparație cu costurile concurenților din industrie. Costurile reduse oferă acestor companii protecție împotriva celor cinci forțe competitive.

Odată ce o companie devine lider în minimizarea costurilor, este capabilă să mențină niveluri ridicate de profitabilitate și, dacă își reinvestește cu înțelepciune profiturile în modernizarea echipamentelor, își poate menține conducerea pentru ceva timp.

Conducerea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu oferă nicio garanție împotriva înfrângerii.

A doua strategie tipică: diferențierea

Ca o alternativă la conducerea costurilor, Porter sugerează diferențierea produsului, de exemplu. diferența sa față de restul industriei. O firmă care urmărește o strategie de diferențiere este mai puțin preocupată de costuri și mai preocupată de a fi văzută ca unică în industria sa.

De exemplu, Caterpillar subliniază durabilitatea tractoarelor sale, disponibilitatea service-ului și a pieselor și o rețea excelentă de dealeri pentru a se diferenția de concurenții săi.

Strategia de diferențiere permite ca mai mulți lideri să existe în cadrul aceleiași industrii, fiecare dintre acestea păstrând o trăsătură distinctivă a produsului său.

În același timp, diferențierea poartă cu sine anumite riscuri, la fel ca și strategia de conducere în minimizarea costurilor. Concurenții care urmăresc strategii de minimizare a costurilor sunt capabili să imite cu succes produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere pentru a atrage consumatorii și a-i trece la ei înșiși.

A treia strategie tipică: concentrarea

Ultima strategie tipică este strategia de concentrare.

O companie care urmărește o astfel de strategie își concentrează eforturile pe satisfacerea unui anumit client, a unei anumite linii de produse sau a pieței dintr-o anumită regiune geografică.

În timp ce strategiile de minimizare și diferențiere a costurilor urmăresc atingerea obiectivelor la nivel de industrie, o strategie de concentrare totală este construită pe servirea foarte bine a unui anumit client.

Principala diferență dintre această strategie și cele două anterioare este că o companie care alege o strategie de concentrare decide să concureze doar pe un segment de piață îngust. În loc să atragă toți clienții oferindu-le fie produse și servicii low-cost, fie unice, o companie care urmărește o strategie de concentrare deservește un tip foarte specific de client.

Operând pe o piață îngustă, o astfel de companie poate încerca să devină un lider de costuri sau să urmărească o strategie de diferențiere în segmentul său. În același timp, se confruntă cu aceleași avantaje și pierderi ca liderii în minimizarea costurilor și companiile care produc produse unice.

Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care au aplicabilitate universală sau sunt derivate din unele postulate de bază. În cartea sa „Competitive Strategy”, M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea competitivității. O companie care dorește să creeze un avantaj competitiv trebuie să facă alegeri strategice pentru a nu „își pierde fața”.

Există trei strategii de bază pentru aceasta:

1) leadership în reducerea costurilor;

2) diferențiere;

3) focalizare (o atenție deosebită).

Pentru a satisface prima condiție, compania trebuie să mențină costurile mai mici decât cele ale concurenților săi.

Pentru a oferi diferențiere, trebuie să fie capabil să ofere ceva unic propriu.

A treia opțiune de strategie propusă de Porter presupune concentrarea companiei pe un anumit grup de clienți, o anumită parte a produsului sau o anumită piață geografică.

Lider în reducerea costurilor, poate cea mai caracteristică dintre toate cele trei strategii generale. Înseamnă că compania se străduiește să devină un producător low-cost. Produsele companiei sunt diverse și deservesc multe segmente ale industriei. Această scară este adesea factor cheie lider în reducerea costurilor. Natura acestor tipuri de avantaje depinde de structura industriei și poate fi o chestiune de economii de scară, tehnologie avansată sau acces la surse de materii prime.

Producția cu costuri reduse înseamnă mai mult decât simpla deplasare în jos pe curba experienței. Producătorul produsului trebuie să găsească și să exploateze orice oportunitate de a obține avantaje de cost. În mod obișnuit, aceste avantaje sunt obținute prin vânzarea de produse standard fără valoare adăugată, atunci când mărfurile pe piața de masă sunt produse și vândute și când compania are lanțuri de distribuție puternice.

Porter continuă subliniind că o companie care a atins conducerea costurilor nu își poate permite să ignore principiile diferențierii. Dacă consumatorii nu consideră că produsul este comparabil sau acceptabil, liderul va trebui să reducă prețurile pentru a-și slăbi concurenții și astfel să-și piardă liderul. Porter ajunge la concluzia că un lider de costuri în diferențierea produselor trebuie să fie la egalitate cu concurenții săi sau cel puțin nu departe de acestea.

Diferenţiere, Potrivit lui Porter, înseamnă că o companie se străduiește să fie unică sub un anumit aspect care este considerat important de un număr mare de clienți. Selectează unul sau mai multe dintre aceste aspecte și se comportă astfel încât să satisfacă nevoile consumatorilor. Prețul acestui comportament este costuri de producție mai mari.

Din cele de mai sus rezultă că parametrii de diferențiere sunt specifici fiecărei industrii. Diferențierea poate consta în produsul în sine, metodele de livrare, condițiile de marketing sau alt factor. O companie care se concentrează pe diferențiere trebuie să găsească modalități de a îmbunătăți eficiența producției și de a reduce costurile, altfel riscă să-și piardă competitivitatea din cauza costurilor relativ mari. Diferența dintre conducerea prețurilor și diferențiere este că prima nu poate fi realizată decât într-un singur mod - prin stabilire structura eficienta costuri, în timp ce diferențierea poate fi realizată în moduri diferite.

Al treilea tip de strategie este concentrarea eforturilor asupra oricărui aspect al activității. Este radical diferit de cele două anterioare și se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurență în cadrul unei industrii.

Sens focalizarea este să selectați un segment de piață al industriei și să îl serviți cu strategia dvs. mai bine și mai eficient decât concurenții dvs. Prin optimizarea strategiei pentru un grup țintă selectat, compania care alege acest curs încearcă să obțină avantaje competitive în raport cu grupul selectat.

Sunt două tipuri de strategii de focalizare.

O companie dintr-un segment selectat fie încearcă să obțină avantaje de cost, fie să crească diferențierea produsului în încercarea de a se diferenția de alte companii din industrie. Astfel, poate obține un avantaj competitiv concentrându-se pe anumite segmente de piață. Mărimea grupului țintă depinde mai degrabă de grad decât de tipul de focalizare, iar esența strategiei în cauză este de a lucra cu un grup restrâns de consumatori care diferă de alte grupuri.

Potrivit lui Porter, oricare dintre cele trei tipuri principale de strategie poate fi folosit ca un mijloc eficient de atingere și menținere a avantajului competitiv.

Harvard Business Review este cea mai importantă revistă de afaceri din lume. Suntem mândri să vă prezentăm noua ediție a seriei HBR: 10 cele mai bune articole”, dedicat problemelor de planificare strategică a afacerilor. Dacă compania ta cheltuiește multă energie pentru planificarea strategică, dar ești nemulțumit de rezultate, atunci aceasta este cartea pentru tine. Din sute de articole HBR despre planificare, am selectat cele mai utile din punct de vedere practic. De la ei veți învăța ce forțe competitive ar trebui luate în considerare la elaborarea unei strategii de companie; ce indicatori sunt importanți de luat în considerare și care nu; Cine ar trebui să delege luarea deciziilor? Și cel mai important: cum să transformi o strategie excelentă în rezultate excelente.

• Ce este strategia? Michael Porter

* * *

de compania de litri.

Manager de proiect M. Shalunova

Corector N. Vitko

Dispunerea computerului K. Svișciov

Design copertă Yu

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Publicat prin acord cu Harvard Business Review Press (SUA) prin Agenția Alexander Korzhenevski (Rusia)

© Publicare în limba rusă, traducere, design. Alpina Publisher LLC, 2016

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legea prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din Codul contravențiilor administrative), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 milioane de ruble. ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

Ce este strategia?

Michael Porter

I. Eficiența operațională nu este o strategie

De aproape douăzeci de ani, managerii au învățat să joace după reguli noi. Companiile trebuie să fie flexibile pentru a răspunde rapid la schimbările din situația concurențială și pe piață. Ei trebuie să-și evalueze constant performanța pentru a obține o performanță mai bună. Ei trebuie să externalizeze în mod agresiv pentru a îmbunătăți eficiența. Și trebuie să-și păzească cu atenție caracteristicile competitive de bază și domeniile de specializare pentru a rămâne în fața concurenței.

Poziționarea, care a fost cândva inima strategiei, este acum respinsă ca fiind un concept prea static pentru piețele dinamice de astăzi și tehnologiile în continuă schimbare. Noua dogmă este că concurenții vă pot copia rapid poziția pe piață și orice avantaj competitiv este în cel mai bun caz temporar.

Cu toate acestea, aceste noi convingeri sunt doar jumătăți de adevăr și periculoase, deoarece determină tot mai multe companii să meargă pe calea competiției reciproc distructive. Da, unele bariere în calea concurenței sunt într-adevăr să cadă din cauza relaxării reglementărilor legale și a globalizării piețelor. Da, companiile care își canalizează energia corect devin mai slabe și mai agile. Cu toate acestea, în multe industrii, așa-numita hiperconcurență nu este un rezultat inevitabil al unei paradigme schimbate, ci o răni în continuă creștere.

Miezul problemei este incapacitatea de a distinge performanța operațională de strategie. Căutarea productivității, calității și vitezei a dat naștere unui număr imens de instrumente și tehnici de management: control total al calității, benchmarking, competiție bazată pe timp, outsourcing, parteneriate, reinginerie, managementul schimbării. Aceste abordări produc adesea îmbunătățiri operaționale semnificative, dar multe companii nu reușesc să transforme aceste câștiguri în îmbunătățiri durabile ale profiturilor. Și treptat, aproape imperceptibil, instrumentele de management iau locul strategiei. Încercând să facă progrese pe toate fronturile, managerii își îndepărtează companiile de pozițiile competitive viabile.

Eficiență operațională: necesară, dar nu suficientă

Cum eficienta operationala, iar strategia este o condiție prealabilă pentru o muncă de succes, ceea ce, în general, este obiectivul principal orice întreprindere. Dar ei acționează complet diferit.

O companie poate depăși concurenții numai atunci când are o caracteristică de diferențiere avantajoasă pe care o poate menține. Poate oferi o valoare mai mare clientului, poate crea valoare comparabilă la un cost mai mic sau ambele. Ceea ce urmează este aritmetica celui mai mare beneficiu: o valoare mai mare pentru clienți permite companiei să perceapă prețuri unitare medii mai mari; o eficiență mai mare are ca rezultat costuri unitare medii mai mici.

Ideea pe scurt

Multiplele activități care alcătuiesc dezvoltarea, producția, vânzarea și livrarea unui produs sau serviciu sunt elementele de bază ale avantajului competitiv. Eficiență operațională- aceasta este o performanță mai bună (mai ieftină, mai rapidă, cu mai puține defecte) a acestor tipuri de activități în comparație cu concurenții. Companiile pot obține beneficii enorme din eficiența operațională, așa cum a fost demonstrat în anii 1970 și 1980 de firmele japoneze folosind tehnici precum controlul total al calității și îmbunătățirea continuă. Totuși, dintr-o perspectivă competitivă, principala problemă a eficienței operaționale este că cele mai de succes practici sunt ușor de copiat. Când toți jucătorii dintr-o anumită industrie încep să le folosească, are loc extinderea. limitele productivității– valoarea maximă pe care o poate crea o companie pentru un anumit cost folosind cea mai bună tehnologie, abilități și tehnici de management posibile – rezultând atât costuri mai mici, cât și valoare crescută. O astfel de competiție produce îmbunătățiri absolute ale eficienței operaționale, dar nimeni nu câștigă un avantaj comparativ. Și cu cât mai multe companii se angajează în benchmarking, cu atât mai mult convergenţă competitivă ele realizează, adică cu atât companiile diferă între ele mai puțin.

Poziționare strategică se străduiește să obțină un avantaj competitiv sustenabil prin menținerea caracteristicilor distinctive avantajoase ale companiei. Aceasta presupune desfășurarea unor activități diferite de cele ale concurenților sau desfășurarea acelorași activități în moduri diferite.

În cele din urmă, diferențele de costuri sau prețuri între companii depind de numeroasele activități necesare pentru a dezvolta, produce, vinde și livra produsele sau serviciile lor, cum ar fi achiziția de clienți, asamblarea produsului final, instruirea angajaților etc. Costurile sunt rezultatul unei activități. , iar avantajele de cost față de concurenți pot fi obținute prin desfășurarea unei anumite activități mai eficient decât o fac ei. În plus, diferențele dintre companii apar atât din alegerea activităților, cât și din modul în care aceste activități sunt desfășurate. Astfel, activitățile sunt principalele blocuri ale avantajului competitiv. Avantajul sau dezavantajul general al unei companii depinde de toate activitățile pe care le desfășoară, nu doar de câteva dintre ele.

Ideea in practica

Poziționarea strategică se bazează pe trei principii principale.

1. Strategia este crearea unei poziții unice și valoroase printr-un set diferit de activități față de concurenți.

Poziția strategică poate fi determinată din trei surse diferite:

satisfacerea puținelor nevoi ale unui grup mare de consumatori (Jiffy Lube produce numai lubrifianți pentru automobile);

satisfacerea nevoilor largi ale unui grup restrâns de consumatori (serviciile Bessemer Trust sunt destinate exclusiv clienților foarte bogați);

2. satisfacerea nevoilor largi ale unui grup mare de consumatori într-un segment restrâns de piață (Carmike Cinema operează doar în orașe cu o populație mai mică de 200.000 de locuitori). Unele activități competitive sunt incompatibile între ele, adică avantajele într-un domeniu pot fi obținute doar în detrimentul altuia. De exemplu, săpunul Neutrogena este poziționat în primul rând nu ca un demachiant, ci ca un produs medical. Compania spune nu vânzării prin utilizarea aromelor, respingând volume mari și sacrificând eficiența producției. În schimb, decizia Maytag de a-și extinde linia de produse și de a adăuga alte mărci demonstrează incapacitatea de a face un compromis dificil: creșterea profiturilor în detrimentul marjelor de vânzări.

3. Strategia presupune realizarea „coerenței” între activitățile companiei. Alinierea are loc atunci când activitățile unei companii interacționează și se consolidează reciproc. De exemplu, la Vanguard Group, toate activitățile sunt subordonate unei strategii de minimizare a costurilor; fondurile sunt distribuite direct consumatorilor, iar rotația de portofoliu este redusă la minimum. Alinierea contribuie atât la avantajul competitiv, cât și la sustenabilitatea unei companii: atunci când diferite activități se întăresc reciproc, concurenții nu le pot copia cu ușurință. Încercarea Continental Lite de a imita doar câteva dintre activitățile – mai degrabă decât întregul sistem interconectat – ale Southwest Airlines a avut rezultate dezastruoase.

Angajații companiei trebuie să învețe să aprofundeze pozițiile strategice, nu să le extindă sau să le sacrifice. Învață să consolidezi unicitatea companiei, obținând în același timp coerență maximă în activitățile sale. Decizia asupra grupurilor de clienți și a nevoilor acestora pe care trebuie să le vizeze necesită disciplină, abilitatea de a stabili limite clare și comunicare directă și deschisă. Fără îndoială, strategia este indisolubil legată de leadership.

Eficiența operațională (OE) reprezintă performanța anumitor activități mai bună decât concurenții. Productivitatea este doar una dintre componentele sale. MA se poate referi la orice număr de activități care permit unei companii să utilizeze mai bine resursele investite, cum ar fi reducerea defectelor de produs sau dezvoltarea de noi produse mai rapid. În schimb, poziționarea strategică înseamnă a face ceva diferit față de concurenți sau a face același lucru în moduri diferite.

Fiecare companie are propria eficiență operațională. Unii sunt capabili să obțină mai mult din investiția lor decât alții, deoarece evită pierderea efortului, folosesc tehnologie mai avansată, motivează mai bine lucrătorii sau au o mai bună înțelegere a modului în care sunt gestionate anumite activități. Astfel de diferențe de eficiență operațională sunt o sursă importantă de diferențe de rentabilitate între concurenți, deoarece afectează direct nivelul relativ al costurilor.

Diferențele de eficiență operațională au devenit fundamentul ofensivei japoneze împotriva companiile occidentaleîn anii 1980. Japonezii erau atât de mult înaintea concurenților lor în ceea ce privește eficiența operațională, încât puteau oferi atât costuri mai mici, cât și calitate mai mare în același timp. Acest lucru merită analizat mai detaliat, deoarece este baza pentru o mare parte a dezbaterii moderne despre concurență. Imaginați-vă o frontieră de productivitate care cuprinde toate cele mai bune practici care există la un anumit moment în timp. Poate fi considerată ca fiind valoarea maximă pe care o companie care furnizează un produs sau serviciu o poate crea pentru un anumit cost, folosind cea mai bună tehnologie disponibilă, abilitățile angajaților, practicile de management și inputurile achiziționate. Conceptul de frontieră a productivității poate fi aplicat unor activități specifice; la grupuri de activități conexe, cum ar fi procesarea comenzilor și producția, și la toate activitățile companiei în ansamblu. Prin creșterea eficienței operaționale, compania se apropie de frontiera productivității. Acest lucru poate necesita investiții de capital, angajarea de noi angajați sau pur și simplu noi metode de management.

Eficiență operațională și poziționare strategică

Frontiera productivității se extinde constant pe măsură ce apar noi tehnologii, abordările de management evoluează și noi resurse devin disponibile. De exemplu, laptopurile, comunicațiile mobile, internetul și programe precum Lotus Notes au redefinit frontiera productivității pentru vânzări și au creat oportunități bogate pentru a lega vânzările de activități precum procesarea comenzilor și serviciul post-vânzare. De asemenea, lean manufacturing, care include o întreagă „familie” de activități, a condus la îmbunătățiri semnificative ale productivității și utilizării resurselor.

Cel puțin în ultimii zece ani, managerii s-au concentrat pe îmbunătățirea eficienței operaționale. Folosind tehnici precum TQM (managementul total al calității), competiția bazată pe timp și evaluarea comparativă, au încercat să schimbe modul în care au fost făcute lucrurile pentru a elimina ineficiențele, a îmbunătăți satisfacția clienților și a asigura cea mai înaltă calitate lucru. În speranța de a ține pasul cu schimbările de la frontiera productivității, managerii au folosit în mod activ procesele de îmbunătățire continuă, împuternicire, managementul schimbării și principiile așa-numitei organizații de învățare. Popularitatea externalizării și a corporațiilor virtuale reflectă o înțelegere tot mai mare a faptului că este foarte dificil să desfășori toate activitățile la fel de productiv ca specialiștii.

Apropiindu-se de graniță, multe companii reușesc să se îmbunătățească în diferite domenii de activitate în același timp. De exemplu, producătorii care au adoptat practica Japoniei de schimbare rapidă în anii 1980 au reușit să reducă simultan costurile și să crească diferențierea față de concurenți. Ceea ce odată a fost perceput ca un adevărat compromis forțat – între ratele defectelor și costuri, de exemplu – s-a dovedit a fi o iluzie creată de performanța operațională slabă. Managerii au învățat să respingă astfel de compromisuri false.

Îmbunătățirea continuă a eficienței operaționale este necesară pentru a obține profitabilitatea maximă. Cu toate acestea, acest lucru singur nu este de obicei suficient. Puține companii pot menține succesul pe termen lung doar pe baza eficienței operaționale, iar a rămâne în fața concurenței devine din ce în ce mai dificil. Motivul cel mai evident pentru aceasta este răspândirea rapidă a celor mai eficiente metode. Concurenții pot adopta rapid abordări de management, noi tehnologii, îmbunătățiri ale producției și cele mai de succes modalități de a satisface nevoile clienților. Cele mai generale soluții – cele care pot fi aplicate într-o varietate de situații și circumstanțe – proliferează mai repede decât altele. Proliferarea metodelor OE este sporită de munca diverșilor consultanți.

Concurența OE împinge frontiera productivității, ridicând efectiv ștacheta pentru toată lumea. Dar, în timp ce o astfel de competiție produce îmbunătățiri absolute în eficiența operațională, nimeni nu câștigă un avantaj comparativ. Luați, de exemplu, industria de tipărire comercială americană de peste cinci miliarde de dolari. Principalii jucători - R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press - sunt, ca să spunem așa, de-a dreptul, deservesc toate segmentele de consumatori, oferind seturi de tehnologie similare, investind masiv în aceleași echipamente noi, accelerând prese de lucru si reducerea numarului de angajati la intreprinderile individuale. Dar beneficiile obținute nu oferă beneficii semnificative. Chiar și rentabilitatea vânzărilor a liderului industriei Donnelley, constant peste 7% în anii 1980, a scăzut la mai puțin de 4,6% în 1995. Aceste modele apar în tot mai multe industrii. Chiar și japonezii, pionierii noii etape a competiției, suferă de profituri persistente scăzute. (Consultați bara laterală, „Companiile japoneze de obicei nu au o strategie.”)

Al doilea motiv pentru care îmbunătățirea eficienței operaționale nu este suficientă este că convergența competitivă este mai subtilă și mai insidioasă. Cu cât companiile fac mai multe benchmarking, cu atât devin mai asemănătoare între ele. Cu cât concurenții externalizează mai multe activități, adesea către aceiași parteneri, cu atât acele activități devin mai asemănătoare. Pe măsură ce concurenții își copiază reciproc îmbunătățirile în ceea ce privește calitatea, timpul de ciclu sau parteneriatele, strategiile devin din ce în ce mai apropiate, iar competiția devine o serie de curse pe piste identice în care nimeni nu poate câștiga. Concurența bazată exclusiv pe eficiența operațională este reciproc distructivă și duce la războaie de uzură, care pot fi rezolvate doar prin limitarea concurenței.

Companiile japoneze de obicei nu au o strategie

Japonia a făcut o revoluție în anii 1970 și 1980în zona eficienței operaționale, abordări de pionierat precum controlul total al calității și îmbunătățirea continuă. Drept urmare, producătorii japonezi s-au bucurat de beneficii semnificative în ceea ce privește reducerea costurilor și îmbunătățirea calității timp de mulți ani.

Cu toate acestea, companiile japoneze rareori au dezvoltat poziții strategice specifice de genul pe care îl discutăm în acest articol. Cei care au făcut-o - precum Sony, Canon și Sega - au fost mai degrabă excepția decât regula. Majoritatea companiilor japoneze s-au imitat și au copiat reciproc activitățile. Toți concurenții au oferit consumatorilor aproape toate variantele posibile de bunuri, caracteristici și servicii; au folosit fiecare canal și și-au copiat unul altuia planurile de fabrică.

Acum pericolul competiției în spiritul japonez devine din ce în ce mai evident. În anii 1980, când concurenții operau departe de frontiera productivității, părea posibil să câștigi pe costuri și calitate pe termen nelimitat. Toate companiile japoneze ar putea crește atât prin rămânerea în economia locală în curs de dezvoltare, cât și prin pătrunderea pe piețele externe. Părea că nimic nu-i putea opri. Dar pe măsură ce diferența de eficiență operațională s-a redus, companiile japoneze au început să cadă într-o capcană creată de ele. Pentru a evita bătăliile reciproc distructive care le amenințau productivitatea, companiile japoneze trebuiau să învețe strategia.

Pentru a face acest lucru, au trebuit să depășească bariere culturale dure. Japonia este cunoscută pentru concentrarea pe consens, iar companiile au căutat întotdeauna să netezească diferențele dintre indivizi, mai degrabă decât să le evidențieze. Strategia necesită decizii dificile. În plus, japonezii au o tradiție adânc înrădăcinată în furnizarea de servicii, în urma căreia sunt dispuși să facă tot posibilul pentru a satisface orice dorințe exprimate de consumatori. Companiile care intră pe arena competitivă cu această abordare ajung să-și piardă pozițiile unice, devenind totul pentru toată lumea.

Această discuție despre caracteristicile companiilor japoneze se bazează pe cercetările efectuate de autor cu Hirotaka Takeshi, cu asistența lui Mariko Sakakibara.

Ultimul val de consolidare prin fuziuni are sens în contextul concurenței OE. Sub presiune intensă și lipsită de o viziune strategică, companie după companie nu găsește nimic mai bun decât să cumpere concurenți. Cei care rămân pe linia de plutire, de multe ori, pur și simplu se agață mai mult decât alții, dar nu au niciun avantaj real.

După zece ani de îmbunătățiri impresionante ale eficienței operaționale, multe companii se confruntă cu profituri în scădere. Îmbunătățirea continuă este înrădăcinată în mintea managerilor. Dar instrumentele sale, fără să vrea, conduc companiile către imitație și omogenitate.

Managerii au permis treptat eficienței operaționale să ia locul strategiei. Rezultatul este o concurență cu sumă zero, prețuri stagnante sau în scădere și presiuni asupra costurilor care subminează capacitatea companiilor de a face investiții pe termen lung.

II. Strategia se bazează pe activități unice

Strategia competitivă se bazează pe diferențe. Aceasta înseamnă selectarea deliberată a diferitelor activități de la concurenți care creează și împărtășesc o combinație unică de valoare. De exemplu, Southwest Airlines Company oferă zboruri low-cost, pe distanțe scurte între orașe de dimensiuni medii și aeroporturi secundare din orașele mai mari. Southwest evită aeroporturile importante și nu zboară pe distanțe lungi. Clienții ei includ călători de afaceri, familii și studenți. Zborurile frecvente și tarifele scăzute ale companiei atrag consumatori atenți la preț, care altfel ar fi forțați să călătorească cu autobuzul sau mașina, precum și călătorii care preferă confortul care aleg companii aeriene cu servicii complete pe alte rute.

Majoritatea managerilor, cand vorbesc despre pozitionarea strategica, o definesc din punctul de vedere al clientilor. De exemplu: „Southwest Airlines servește călătorii care apreciază prețul și comoditatea.” Cu toate acestea, esența strategiei sunt tipurile de activități: alegerea diferitelor modalități de a le desfășura sau alegerea diferitelor tipuri de activități în comparație cu concurenții. Altfel, strategia nu ar fi altceva decât un slogan de marketing, incapabil să reziste concurenței.

Companiile aeriene cu servicii complete sunt concepute pentru a transporta pasagerii din aproape orice punct A în orice punct B. Pentru a putea zbura către un număr mare de destinații și pentru a efectua zboruri de legătură, folosesc un sistem „hub and spoke” cu hub-uri în marile aeroporturi. Pentru a atrage pasagerii care doresc confort maxim, aceștia oferă zboruri la clasa întâi sau la clasa business. Pentru confortul pasagerilor care zboară cu transferuri, aceștia coordonează programele de zbor și efectuează transferuri de bagaje. Deoarece mulți oameni trebuie să călătorească ore lungi, companiile cu servicii complete oferă mese pentru clienții lor.

Southwest a abandonat toate aceste activități în favoarea unui serviciu ieftin și convenabil pe anumite tipuri de rute. Cu un serviciu rapid la poartă (de până la cincisprezece minute), aeronavele Southwest petrec mai multe ore în aer decât concurenții, obținând în același timp o frecvență mai mare cu mai puține avioane. Southwest nu oferă mese, locuri, cecuri de bagaje partajate sau servicii premium. Vânzarea automată a biletelor direct la poarta de îmbarcare oferă pasagerilor posibilitatea de a evita contactarea agenților de transport și de a nu plăti comisioane suplimentare. O flotă standardizată compusă exclusiv din Boeing 737 îmbunătățește eficiența întreținerii.

Southwest a atins o poziție strategică unică și valoroasă bazată pe un set distinct de activități. Pe rutele deservite de Southwest, companiile aeriene cu servicii complete nu vor putea niciodată să ofere aceeași experiență de călătorie sau aceleași prețuri mici.

Cauta posturi noi: avantajul celui intreprinzator

Concurența strategică poate fi imaginată ca un proces de căutare a unor noi bunuri și servicii care pot obliga consumatorii existenți să-și abandoneze cele obișnuite sau să atragă noi consumatori pe piață. De exemplu, supermarketuri gigantice care sunt specializate într-o singură categorie de produse și oferă selecție uriașăîn această categorie, luați cota de piață de la magazinele universale care oferă o selecție limitată de produse într-o varietate de categorii. Cataloagele de comandă prin corespondență atrag consumatorii care tânjesc la comoditate. În esență, jucătorii vechi și noi se confruntă cu aceeași problemă de a găsi noi poziții strategice. În practică, avantajul merge adesea de partea noilor veniți întreprinzători.

Pozițiile strategice nu sunt adesea evidente și necesită creativitate și inspirație pentru a le descoperi. Nou-veniții descoperă adesea poziții unice care erau, de fapt, întotdeauna disponibile, dar concurenții de mult timp pur și simplu nu le-au acordat atenție. De exemplu, IKEA a descoperit un grup de consumatori pe care alți comercianți cu amănuntul l-au ignorat sau nu i-au deservit. Succesul diviziei de mașini folosite din Circuit City Stores, CarMax, se bazează pe un nou mod de a face afaceri - revizuire mașini, garanții pentru produse, vânzări cu prețuri stabilite, finanțare pentru consumatori la fața locului - care, de fapt, au fost întotdeauna deschise, dar nu utilizate de companiile existente.

Nou-veniții pot reuși luând o poziție care a fost deținută cândva de un concurent, dar a fost pierdută prin ani de imitație și compromis. Iar noii veniți din alte industrii pot crea noi poziții pe baza unor activități specifice împrumutate din acele industrii. CarMax a împrumutat foarte mult din experiența Circuit City în gestionarea stocurilor, împrumuturi și alte activități legate de vânzarea cu amănuntul de electronice de larg consum.

Cu toate acestea, cel mai adesea se deschid noi poziții din cauza schimbării. Apar noi grupuri de consumatori sau oportunități de cumpărare, dezvoltarea societății creează noi nevoi, apar noi canale de distribuție, noi tehnologii, noi echipamente sau sisteme informaționale. Când apar astfel de schimbări, nou-veniți care nu sunt constrânși istorie lungă industria, este mai ușor să vedem potențialul pentru noi moduri de concurență. Spre deosebire de jucătorii de lungă durată, noii veniți au mai multă flexibilitate, deoarece nu trebuie să facă compromisuri cu activitățile lor existente.

IKEA, un retailer global de mobilă cu sediul în Suedia, are, de asemenea, o poziție strategică clară. Segmentul de consumatori țintă al IKEA este cumpărătorii tineri care doresc să creeze un mediu elegant pentru bani puțini. Acest concept de marketing devine o poziționare strategică datorită setului specific de activități prin care operează. La fel ca Southwest, IKEA a decis să opereze diferit față de concurenții săi.

Să luăm un magazin obișnuit de mobilă. Showroom-urile expun mostre ale mărfurilor vândute. Pot exista 25 de canapele într-un singur departament; în alta sunt cinci mese de luat masa. Dar aceste articole reprezintă doar o mică parte din ceea ce este oferit clienților. Zeci de albume cu mostre de țesături, expoziții de piese din lemn sau stiluri alternative de design oferă consumatorilor mii de opțiuni dintre care să aleagă. Asistenții de vânzări însoțesc clienții prin magazin, răspunzând la întrebări și ajutând la navigarea în acest labirint. Odată ce clientul face o selecție, comanda este trimisă unui producător terț și, cu noroc, clientul își va primi mobila în șase până la opt săptămâni. Acest lanț valoric maximizează personalizarea și calitatea serviciilor, dar are un preț ridicat.

IKEA, pe de altă parte, vizează clienții care sunt dispuși să sacrifice serviciile pentru un preț scăzut. În loc să-și însoțească agenții de vânzări clienții prin magazin, IKEA folosește un model de autoservire bazat pe afișajele informative ale modelelor din magazin. În loc să se bazeze exclusiv pe producători terți, IKEA își dezvoltă propriul mobilier la preț redus, modular și ușor de asamblat, care se potrivește poziției companiei. În magazinele sale imense, IKEA își expune toate produsele într-un mediu „casnic”, astfel încât clienții să nu aibă nevoie de un designer pentru a-și imagina cum se potrivesc articolele. Lângă showroom-uri se află un depozit în care mărfurile în cutie sunt așezate pe rafturi. Cumpărătorii sunt lăsați să se ocupe de selecția și transportul articolului, iar IKEA poate chiar să vă vândă sau să vă închirieze un portbagaj pe care îl puteți returna la următoarea vizită.

Deși majoritatea prețurilor mici ale IKEA sunt autoservire, compania oferă unele servicii suplimentare, pe care concurenții nu le au. Unul dintre ele este un loc de joacă pentru copii din magazin, unde îți poți lăsa copilul sub supraveghere în timp ce faci cumpărăturile. O altă caracteristică distinctivă este programul lung de lucru. Aceste oferte răspund în mod unic nevoilor consumatorilor IKEA - tineri, cu venituri mici, care pot avea copii, dar de obicei nu au babysitter și care, în timp ce își câștigă existența în timpul zilei, trebuie să facă cumpărături la ore ciudate.

Originea pozițiilor strategice

Pozițiile strategice pot apărea din trei surse diferite, care, totuși, nu se exclud reciproc și se suprapun adesea. În primul rând, poziționarea se poate baza pe producția unui set restrâns de bunuri sau servicii, în general relevante pentru industria în care își desfășoară activitatea compania. Eu numesc această poziționare bazată pe opțiuni deoarece se bazează mai degrabă pe alegerea opțiunilor de produs sau serviciu decât pe segmentul de clienți. O astfel de poziționare are sens economic atunci când o companie poate produce produse mai bune decât concurenții săi folosind un set specific de activități.

De exemplu, Jiffy Lube International este specializată în producția de uleiuri auto și nu oferă alte servicii de reparații sau întreținere auto. Lanțul său valoric oferă servicii mai rapide la un cost mai mic decât atelierele care oferă o gamă mai largă de servicii. Această combinație este atât de atractivă încât mulți clienți aleg să își facă schimburile de ulei la Jiffy Lube și apelează la concurenți pentru alte servicii.

Vanguard Group, lider în rândul fondurilor mutuale, este un alt exemplu de poziționare bazată pe opțiuni. Vanguard lucrează cu un număr de fonduri de investitii, lucrând cu acțiuni, obligațiuni și piața monetară, care oferă rezultate fiabile și costuri extrem de mici. Abordarea investițională a companiei se bazează pe faptul că nu promite venituri excepțional de mari într-un anumit an, dar garantează o stabilitate stabilă. venitul mediu de multi ani. Vanguard, de exemplu, este renumit pentru fondurile sale indexate. Compania nu joacă pe dobânzi și evită grupurile înguste valori mobiliare. Administratorii de fonduri mențin volumul de tranzacționare scăzut pentru a menține costurile scăzute; În plus, compania nu încurajează clienții să facă achiziții și vânzări rapide, deoarece acest lucru duce la costuri mai mari și poate obliga managerul să intre în tranzacții pentru a atrage capital nou și a genera numerar pentru a efectua plăți. Vanguard adoptă, de asemenea, o abordare low-cost pentru gestionarea distribuției fondurilor, servicii pentru clienți și marketing. Mulți investitori includ unul sau mai multe fonduri Vanguard în portofoliile lor în timp ce achiziționează fonduri gestionate agresiv sau de specialitate de la concurenți.

Conexiune cu strategiile de bază

În cartea „Strategia competitivă” Am propus conceptul de strategii de bază — conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea — pentru a reprezenta poziții strategice alternative într-o industrie. Conceptul de strategii standard poate fi folosit și astăzi pentru a caracteriza pozițiile strategice la cel mai simplu și general nivel. Astfel, Vanguard urmează o strategie de conducere a costurilor, IKEA, cu grupul său de consumatori de nișă, exemplifică concentrarea asupra costurilor, iar Neutrogena este un diferențiator concentrat. Diferitele baze pentru poziționare - opțiuni, nevoi și disponibilitate - duc înțelegerea strategiilor de bază la un nivel mai specific. De exemplu, atât IKEA, cât și Southwest se concentrează pe cost, dar accentul IKEA se bazează pe nevoile unui anumit grup, în timp ce Southwest oferă o opțiune unică de servicii.

Principiul strategiilor de bază presupune necesitatea alegerii pentru a evita capcana contradicțiilor interne între diferite strategii. Aceste contradicții se explică prin compromisurile dintre activitățile inerente pozițiilor incompatibile. Un exemplu este Continental Lite, care a încercat să concureze pe două fronturi deodată și a eșuat.

Oamenii care apelează la Vanguard sau Jiffy Lube sunt atrași de lanțul valoric competitiv al companiei pentru un anumit tip de serviciu. Poziționarea bazată pe opțiuni poate viza o gamă largă de consumatori, dar de obicei se adresează doar unei părți din nevoile acestora.

A doua sursa de pozitionare este satisfacerea tuturor sau aproape a tuturor nevoilor unui anumit grup de consumatori. Eu numesc aceasta poziționare bazată pe nevoi, care este apropiată de înțelegerea tradițională a țintirii unui segment de consumatori. Această poziționare apare atunci când există grupuri cu nevoi diferite și cu capacitatea de a satisface aceste nevoi mai bine decât concurenții prin intermediul set unic tipuri de activitati. Unele grupuri de consumatori sunt mai sensibile la prețurile bunurilor și serviciilor decât altele, necesită caracteristici diferite ale produsului și au nevoie de niveluri diferite de informare, asistență și servicii. Cumpărători IKEA - bun exemplu un astfel de grup. IKEA se străduiește să satisfacă toate nevoile consumatorului țintă, și nu doar o parte din ele.

O altă opțiune posibilă pentru poziționarea bazată pe nevoi este atunci când același consumator poate avea nevoi diferite în diferite ocazii sau pentru diferite tipuri de tranzacții. De exemplu, aceeași persoană poate necesita servicii diferite atunci când călătorește pentru afaceri decât atunci când călătorește cu familia pentru plăcere. Un cumpărător de cutii - cum ar fi un producător de băuturi - va avea probabil cerințe diferite pentru furnizorul său principal și pentru al doilea cel mai mare furnizor.

Majoritatea managerilor își văd în mod intuitiv afacerea în funcție de nevoile clienților pe care doresc să le satisfacă. Dar elementul critic al poziționării bazate pe nevoi este departe de a fi intuitiv și adesea trecut cu vederea. Diferențele de nevoi nu creează în sine o poziție de succes decât dacă există cel mai bun set de activități, care este, de asemenea, diferit de celelalte. Fără aceasta, orice concurent ar putea servi aceleași nevoi și nu va exista nimic unic sau valoros în poziționare.

În private banking, de exemplu, Bessemer Trust Company vizează familiile cu active investibile de cel puțin 5 milioane de dolari care doresc să-și păstreze și să-și dezvolte capitalul. Bessemer oferă clienților săi servicii personalizate, desemnând un singur manager de cont care să se ocupe de afacerile a până la 14 familii. De exemplu, întâlnirile au loc de obicei nu la biroul companiei, ci la ferma sau iahtul clientului. Bessemer oferă o gamă largă de servicii de specialitate, inclusiv managementul investițiilor și imobiliare, supravegherea investițiilor în petrol și gaze și contabilitate pentru tranzacțiile cu cai de curse și cu avioane private. Împrumuturile, activitatea de bază a multor bănci private, sunt rareori necesare clienților Bessemer și reprezintă o cotă foarte mică din tranzacțiile și veniturile clienților băncii. În ciuda salariilor foarte impresionante și a celui mai mare procent de tranzacții pe care le primesc managerii de cont, diferențierea lui Bessemer față de un anumit grup de familii oferă companiei unele dintre cele mai mari randamente ale capitalurilor proprii dintre concurenții săi.

Pe de altă parte, Citibank deservește clienți cu o valoare minimă a activelor de 250.000 USD care, spre deosebire de clienții Bessemer, doresc acces ușor la credit, de la credite ipotecare jumbo până la finanțarea tranzacțiilor. Managerii de cont Citibank sunt în primul rând specialiști în împrumuturi. In cazul in care clientul are nevoie de alte servicii, managerul de cont il indruma catre alti specialisti din banci, fiecare dintre ei putand oferi anumite pachete de servicii gata facute. Sistemul Citibank nu este la fel de personalizat ca al lui Bessemer, permițând unui singur manager să deservească 125 de clienți. Întâlnirile în birou, ținute la fiecare șase luni, sunt oferite doar celor mai mari clienți. Bessemer și Citibank își organizează operațiunile pentru a răspunde nevoilor grupuri diferite clienții de private banking. Același lanț valoric nu poate satisface nevoile ambelor grupuri în beneficiul companiei.

A treia sursă de poziționare este segmentarea consumatorilor pe baza diferențelor de acces la aceștia. Deși nevoile unui segment pot fi aceleași cu ale altuia, cea mai bună configurație a activităților pentru a le atrage variază. Eu numesc acest tip de poziționare bazată pe accesul clienților. Accesul poate depinde de factori geografici, cantitativi sau de orice alți factori care necesită diferite tipuri activități pentru cel mai eficient lucru cu consumatorii.

Segmentarea accesului este mai puțin comună decât celelalte două baze de poziționare și nu este la fel de cunoscută. De exemplu, Carmike Cinema își deschide cinematografele exclusiv în orașe cu o populație mai mică de 200.000 de locuitori. Cum reușește o companie să facă bani pe o piață care nu este doar limitată ca dimensiune, dar nici nu suportă politica de preturi marile orase? Acest lucru se întâmplă printr-un amestec de activități care oferă o structură de costuri reduse. Nevoile consumatorilor Carmike orase mici pot fi întâlnite cu cinematografe standardizate low-cost, care nu necesită un număr atât de mare de ecrane și tehnologii de afișare atât de complexe ca în orașele mari. propriu sistem informatic iar organizarea de conducere a companiei nu necesită personal local, cu excepția unui singur director de cinematograf. Carmike beneficiază, de asemenea, de achiziții centralizate, chirie reduse și costuri cu personalul (datorită locației sale) și are costuri generale reduse pentru industrie de doar 2%, comparativ cu o medie de 5%. Operarea în zone rezidențiale mici permite, de asemenea, Carmike să adopte o abordare personală a managementului, în care managerul teatrului îi cunoaște pe toți patronii și asigură prezența prin contacte personale. Fiind principala, dacă nu singura, sursă de divertisment pe piața sa – principalul concurent este adesea echipa de fotbal a liceului – Carmike are și capacitatea de a oferi spectatorilor o selecție specială de filme și de a negocia oferte mai bune cu distribuitorii.

Servirea consumatorilor din mediul rural și urban este un exemplu de diferențe de activități bazate pe diferențele de acces. Alte exemple sunt deservirea clienților mari sau mici sau clienții care sunt dens sau puțin localizați. În toate aceste cazuri, cel mai bun mod de a gestiona marketingul, procesarea comenzilor, logistica și serviciul post-vânzare va varia între grupuri.

Poziționarea nu înseamnă doar definirea nișei tale. Poziția care decurge din oricare dintre surse poate fi largă sau îngustă. Un concurent concentrat, cum ar fi IKEA, se bucură de grupuri de consumatori care sunt supraservite (și, prin urmare, supraprețuite) sau insuficient deservite de concurenți axați pe o mai mare măsură. Concurenții mai largi, cum ar fi Vanguard sau Delta Air Lines, deservesc un spectru larg de consumatori, operand pentru a satisface nevoile lor comune. Procedând astfel, ei ignoră sau satisfac doar parțial nevoile unice ale grupurilor individuale.

Pe orice bază - opțiuni, nevoi, acces sau o combinație a oricăreia dintre acestea - poziționarea necesită un set special de activități, deoarece depinde întotdeauna de diferențele din partea furnizorului, adică de diferențele de activități. Cu toate acestea, poziționarea nu trebuie să fie determinată de diferențe pe partea cererii sau a consumatorului. Poziționarea bazată pe opțiuni și acces nu depinde deloc de diferențele consumatorilor. Cu toate acestea, în practică, diferențele de acces sunt adesea asociate cu diferențele de nevoi. De exemplu, gusturile – adică nevoile – consumatorilor din orașele mici din Carmike înclină mai mult spre comedii, western-uri, filme de acțiune și filme de familie. Carmike nu prezintă filme clasificate NC-17 (care nu sunt potrivite pentru copiii sub 17 ani).

Acum că am definit ce este poziționarea, putem începe să căutăm răspunsul la întrebarea ce este strategia. Strategia este crearea unei poziții unice și valoroase care include un set specific de activități. Dacă ar exista o singură poziție ideală, nu ar fi nevoie de strategie. Tot ce ar trebui să facă companiile este să fie primele care îl găsesc și îl folosesc. Esența poziționării strategice este alegerea activităților care diferă de cele ale concurenților. Dacă toate opțiunile, nevoile și accesul ar necesita același set de activități, companiile ar putea trece cu ușurință de la una la alta, iar succesul ar fi determinat doar de eficiența operațională.

III. O poziție strategică durabilă necesită compromisuri

Cu toate acestea, alegerea unei poziții unice nu este suficientă pentru a garanta un avantaj durabil. Concurenții vor încerca inevitabil să copieze o poziție de succes găsită de cineva în unul din două moduri.

În primul rând, un concurent își poate schimba poziția pentru a deveni mai aproape de jucătorul cel mai de succes. De exemplu, J.C. Penny s-a repoziționat de la o clonă Sears la un comerciant cu amănuntul mai luxos și la modă de bunuri de larg consum. Al doilea și mult mai comun tip de imitație este complementarea. Companiile care aleg această cale completează activitățile existente cu unele caracteristici care asigură succesul unui concurent - noi caracteristici, servicii sau tehnologii.

Există opinia că concurenții pot copia orice poziție pe piață. Un exemplu excelent care demonstrează contrariul este industria aeriană. Poate părea că orice transportator poate copia orice activități legate de această zonă de servicii. Orice companie aeriană poate cumpăra aceleași avioane, închiria aceleași piste și poate oferi aceleași mese, metode de eliberare a biletelor și servicii de bagaje ca și alți transportatori.

Continental Airlines a văzut cât de bine se descurcă Southwest și a decis să învețe din asta. În timp ce își menținea poziția de transportator cu servicii complete, Continental a încercat, de asemenea, să concureze cu Southwest pe unele rute locale. Compania a lansat o nouă afacere, Continental Lite. A eliminat mesele și serviciile premium din gama de servicii, a crescut frecvența plecărilor, a redus prețurile biletelor și a scurtat timpii de îmbarcare. Deoarece Continental a rămas o companie aeriană cu servicii complete pe alte rute, compania a continuat să folosească agenți de bilete și a menținut o flotă mixtă, precum și transfer de bagaje și bilete pe scaun.

Cu toate acestea, o poziție strategică nu poate fi sustenabilă fără compromisuri cu alte poziții. Astfel de compromisuri sunt o consecință inevitabilă a activităților incompatibile. Pentru a spune simplu, dacă ceva a ajuns undeva, atunci ceva a plecat inevitabil undeva. O companie aeriană poate decide să hrănească pasagerii – ceea ce va crește costurile de zbor și timpul de rotație – sau poate decide să nu o facă, dar este imposibil să le facă pe amândouă menținând eficiența operațională.

Compensațiile creează alegere și protejează împotriva imitatorilor de toate tipurile. Luați de exemplu săpunul Neutrogena. Poziționarea bazată pe opțiuni a Neutrogena Corporation este construită în jurul producerii de săpunuri „prietenoase pentru piele”, fără aditivi, special formulate pentru a menține echilibrul pH-ului. Strategia de marketingÎmbrățișarea Neutrogena a cercetării dermatologice seamănă mai mult cu strategia unei companii farmaceutice decât cu cea a unui producător de săpun. Compania face publicitate în reviste medicale, trimite scrisori medicilor, participă la conferințe medicale și desfășoară propriile cercetări științifice la Institutul de îngrijire a pielii. Pentru a-și consolida poziția, Neutrogena și-a concentrat inițial distribuția de produse pe farmacii și a evitat promoțiile. Compania folosește un proces mai lent și mai costisitor pentru a produce săpunul său special. Luând această poziție, Neutrogena a spus nu parfumurilor și balsamurilor, care sunt atractive pentru mulți cumpărători de săpun. A sacrificat volume mari de vânzări care ar fi fost posibile prin distribuție și promoții la supermarket. Pentru a păstra proprietățile deosebite ale săpunului său, compania a abandonat producția eficientă. Poziția unică a Neutrogenei a necesitat o serie de compromisuri similare, dar a protejat compania de imitatori.

Există trei motive pentru compromisuri. Primul este riscul de a vă deteriora imaginea sau reputația. O companie cunoscută pentru că oferă un anumit tip de valoare poate pierde din credibilitate și poate deruta consumatorii – sau chiar să-și afecteze serios reputația – dacă oferă brusc valori diferite sau încearcă să ofere lucruri incompatibile în același timp. De exemplu, producătorul de săpun Ivory, care se comercializează ca un produs de zi cu zi simplu și ieftin, s-ar confrunta cu probleme serioase dacă ar încerca să-și schimbe imaginea și să imite reputația distinctă „medicală” a Neutrogenei. Încercările de a crea o nouă imagine costă de obicei companiile zeci sau chiar sute de milioane de dolari, creând o barieră semnificativă în calea imitației.

Al doilea motiv, și mai important, pentru compromisuri sunt activitățile în sine. Pozițiile diferite (fiecare cu un set specific de activități) necesită configurații diferite de produs, echipamente diferite, comportament, abilități și sisteme de management diferite ale lucrătorilor. Multe compromisuri reflectă o lipsă de flexibilitate a mijloacelor de producție, a oamenilor sau a sistemelor. Cu cât IKEA își subordonează mai mult operațiunile reducerii costurilor prin asamblarea și livrarea produselor interne, cu atât este mai puțin capabil să-i satisfacă pe cei care doresc niveluri mai ridicate de servicii.

Cu toate acestea, compromisurile pot apărea la un nivel și mai fundamental. În termeni generali, valoarea este distrusă dacă o activitate este prea complexă sau prea simplă. De exemplu, chiar dacă un agent de vânzări poate oferi unui cumpărător cel mai înalt nivel de asistență în efectuarea unei achiziții și altul fără nicio asistență, talentul său (și unele dintre costurile sale) vor fi irosite pentru al doilea cumpărător. În plus, productivitatea poate crește atunci când opțiunile de activitate sunt limitate. Oferind în mod constant un nivel ridicat de asistență tuturor cumpărătorilor, un agent de vânzări individual poate deveni adesea mai eficient în ceea ce privește formarea și domeniul de aplicare (la fel ca și procesul general de vânzare).

În cele din urmă, necesitatea unui compromis poate apărea din cauza lipsei de coordonare și control intern. Făcând o alegere clar definită în favoarea unei singure căi de a concura, managementul companiei indică clar prioritățile acesteia. Acele companii care încearcă să fie totul pentru toată lumea, în schimb, riscă să-și încurce propriii angajați, care vor încerca să ia decizii de zi cu zi fără un cadru clar de priorități.

Compensațiile de poziționare sunt omniprezente în peisajul competitiv și esențiale pentru strategie. Ele creează nevoia de a selecta și limita în mod deliberat ofertele unei companii. Ele împiedică orice tip de imitație, deoarece concurenții care încearcă să se repoziționeze sau să adauge la poziția lor subminează propriile strategii și distrug valoarea activităților existente.

Compromisurile au fost în cele din urmă distrugerea lui Continental Lite. Compania aeriană a pierdut sute de milioane de dolari și ea director generalși-a pierdut postul. Zborurile sale au fost adesea întârziate pe aeroporturile importante din cauza aglomerației sau a problemelor legate de transferul bagajelor. Astfel de întârzieri sau anulări au generat mii de reclamații pe zi. Continental Lite nu și-ar putea permite să concureze la preț și să continue să plătească comisionul standard agenților și, în același timp, nu ar putea oferi servicii complete fără aceștia. În încercarea de a rezolva această problemă, compania a redus comisioanele pentru toate zborurile internaționale Continental. De asemenea, nu ar putea oferi beneficii standard pentru călător frecvent pasagerilor care folosesc zboruri low-cost Lite. A trebuit să reducem toate recompensele pentru călător frecvent Continental. Rezultat? Agenți de transport supărați și clienți cu servicii complete.

Continental a încercat să concureze pe două fronturi deodată. A plătit scump pentru încercările sale de a fi un transportator low-cost pe unele rute și de a oferi servicii complete pe altele. Dacă nu ar fi trebuit să facă compromisuri între cele două poziții, ar fi reușit. Cu toate acestea, lipsa compromisului este o jumătate de adevăr periculos cu care managerii nu ar trebui să se obișnuiască. Calitatea nu vine întotdeauna gratuit. Ușurința de utilizare a Southwest, una dintre caracteristicile sale distinctive de înaltă calitate, a fost în concordanță cu prețurile scăzute ale biletelor, deoarece zborurile frecvente au fost susținute de o varietate de practici low-cost, cum ar fi livrarea rapidă și vânzarea automată a biletelor. Cu toate acestea, alte dimensiuni ale calității zborului - biletele cu locuri, mesele, transferul bagajelor - sunt scumpe.

În general, compromisurile false între preț și calitate apar în primul rând atunci când există efort în exces sau irosit, control și precizie slabe sau coordonare slabă. Îmbunătățirea simultană a costurilor și diferențierea este posibilă fie atunci când o companie începe operațiunile departe de frontiera productivității, fie atunci când această frontieră se extinde. La frontieră, unde companiile au obținut deja cele mai bune rezultate în acest moment functional, un compromis intre pret si calitate este extrem de rar.

După ce s-au bucurat de beneficiile productivității timp de zece ani, Honda Motor Company și Toyota Motor Company au ajuns în sfârșit la graniță. În 1995, confruntat cu rezistența crescândă a consumatorilor la creșterea prețurilor mașinilor, Honda a descoperit că singura modalitate de a produce mașini mai ieftine a fost să se zgățească cu ambalajul. În Statele Unite, a înlocuit frâne cu disc scumpe ale lui Civic cu frâne cu disc și a folosit tapițerie mai ieftină pentru scaunele din spate, în speranța că cumpărătorii nu le-ar deranja. Toyota din Japonia a încercat să vândă cel mai popular model al său, Corolla, cu bare de protecție nevopsite și scaune mai ieftine. Cumpărătorii Toyota s-au revoltat, iar compania a abandonat rapid inovația.

În ultimii zece ani, cu îmbunătățiri semnificative ale eficienței operaționale, managerii au devenit confortabil cu ideea că eliminarea compromisului este un lucru bun. Dar fără compromis, nicio companie nu ar putea obține un avantaj durabil. Ar trebui să alerge din ce în ce mai repede doar pentru a rămâne pe loc.

Revenind la întrebarea ce este strategia, vedem că compromisurile adaugă noi dimensiuni răspunsului. Strategia se referă la compromisuri în competiție. Esența strategiei este să alegi ce să nu faci. Dacă nu ar fi necesare compromisuri, nu ar fi nevoie să alegeți și, prin urmare, nu ar fi nevoie de strategie. Orice idee reușită ar putea (și ar) fi copiată rapid. Și atunci succesul activității ar depinde numai de eficiența operațională.

IV. Avantajul strategic și durabilitatea necesită aliniere

Alegerea postului determină nu numai setul de activități pe care compania trebuie să le desfășoare și configurația activităților individuale, ci și modul în care aceste activități se raportează între ele. Dacă eficiența operațională este atingerea excelenței în activități individuale, atunci strategia este combinația potrivită a acestor tipuri.

Sfârșitul fragmentului introductiv.

* * *

Fragmentul introductiv dat al cărții Strategie (Elizabeth Powers, 2011) oferit de partenerul nostru de carte -