Exemplu de benchmarking intern. Ce este benchmarkingul: exemple de utilizare cu succes

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistica și managementul lanțului de aprovizionare. 2012. Nr 2 (49). pp. 25-32.

În acest articol, descriem beneficiile integrării contrapărților nu numai într-un singur lanț de aprovizionare, ci și între contrapărți din diferite lanțuri de aprovizionare din întreaga lume. Până în prezent, nu există o abordare metodologică unică a integrării cu companii din afara lanțului de aprovizionare. Cu toate acestea, printr-o abordare atentă a furnizării informațiilor dvs., toate riscurile legate de integrarea dintre contrapărțile diferitelor lanțuri de aprovizionare sunt minimizate, iar beneficiile integrării cu contrapărți din alte lanțuri de aprovizionare fac posibilă îmbunătățirea semnificativă a eficienței fiecărei companii individuale, crescând-o. avantaje competitive. În continuare, vom arăta ce probleme de bază poate rezolva integrarea la nivel macro, din ce module ar trebui să constea sistemul și după ce principii ar trebui să fie ghidată munca.

Ermakov S. A. Lucrări științifice ale Laboratorului de Cercetare a Pieței Muncii. WP15. Universitatea Naţională de Cercetare Şcoala Superioară de Economie, 2011. Nr. 01.

Rusia este liderul mondial în ponderea fumătorilor în rândul populației adulte. Se crede că impactul negativ al fumatului asupra salariilor se manifestă prin pierderea suplimentară a timpului de muncă și o scădere a productivității muncii cauzată de deteriorarea sănătății fumătorilor. Calculele noastre bazate pe datele de la Monitorizarea Rusă a Situației Economice și Sănătății Populației (RMES) au arătat că amenzile lunare din câștigurile fumătorilor sunt egale cu 4,3%. Rezultatele obținute arată că în toată țara dependența de fumat provoacă daune economiei naționale în valoare de peste 183,6 miliarde de ruble. pe an din posibila subproducție a produsului total, asociată în mare măsură cu scăderea productivității cauzată de fumat.

Pentru prima dată, manualul cuprinde în mod sistematic experiența internă în dezvoltarea investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale, evaluând eficacitatea acestora, inclusiv folosind constatările autorului obținute din participarea la dezvoltarea și implementarea unui număr de proiecte și programe federale și regionale; activități ale organizațiilor care asigură dezvoltarea investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale; participarea la grupul de experți al Ministerului Dezvoltării Regionale pe orașele cu o singură industrie. Unele dintre aceste dezvoltări sunt prioritare și pentru ele a fost obținut un certificat de autor. Textul principal este însoțit de material de referință: o listă a organizațiilor internaționale și interne implicate în expertiza socială și umanitară; caracteristicile standardelor internaționale de raportare socială; metode de evaluare a eficacității investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale; lista literaturii recomandate; glosar. Conceput pentru profesori și studenți de la nivel universitar și postuniversitar din facultățile de management, sociologie și științe politice aplicate. Poate fi folosit în activități practice de organizare a investițiilor sociale eficiente și a parteneriatelor sociale, în dezvoltarea și implementarea politicii sociale la nivel corporativ și regional.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V., Nizhny Novgorod, 2005.

Articolul este dedicat unuia dintre instrumentele populare de analiză strategică - benchmarking, care vizează găsirea surselor de creștere a eficienței afacerii prin analiza activităților companiei în comparație cu managementul avansat și practicile tehnologice. În ultimii 3 ani, benchmarking-ul a fost lider în popularitate în rândul instrumentelor de management.

Problema îmbunătățirii calității și disponibilității serviciilor este sistemică. Nivelul calității și disponibilității serviciilor depinde de mulți factori legați, în primul rând, de satisfacția beneficiarilor de servicii, de respectarea cerințelor de reglementare pentru furnizarea serviciilor, de prezența orientării către preferințele beneficiarilor de servicii, precum și de eficiența autorităților executive, a administrațiilor locale, a organizațiilor legate de furnizarea de servicii. Asigurarea unei creșteri durabile a calității furnizării serviciilor de stat și municipale este o sarcină prioritară a guvernului din regiunea Yaroslavl. Lucrarea analizează experiența implementării unui sistem de evaluare comparativă a calității serviciilor publice în regiunea Yaroslavl în 2010. Evaluarea comparativă a calității serviciilor publice în regiunea Yaroslavl este înțeleasă ca un mecanism care va permite în mod continuu evaluarea nivelului de calitatea prestării serviciilor, inclusiv satisfacția beneficiarilor de servicii, și să identifice deficiențele existente în furnizarea serviciilor și să ia măsuri pentru îmbunătățirea calității acestora.

Una dintre sarcinile principale ale oricărei întreprinderi industriale este de a obține un profit bazat pe producția de produse de înaltă calitate și competitive. În cea mai mare parte, companiile de producție din industria cărnii nu sunt întreprinderi cu ciclu complet, adică. sunt împărțite în ferme care se ocupă de creșterea vitelor vii și a păsărilor de curte, abatoare, fabrici de prelucrare a cărnii și fabrici de prelucrare a cărnii. Acestea din urmă reprezintă veriga finală a lanțului de aprovizionare cu materii prime de origine animală. Pentru astfel de companii, este important să se organizeze procesul de achiziție în așa fel încât să aibă în mod constant o cantitate suficientă de resurse de carne de calitate superioară pentru producție și să se minimizeze pierderile asociate vânzării forțate, adesea cu reducere, a volumelor în exces de materiile prime calculate și achiziționate incorect pentru a preveni deteriorarea acestora și, de asemenea, pentru a evita costurile inutile asociate depozitării lor. Vă aducem în atenție una dintre opțiunile de rezolvare a acestei probleme.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. În cartea: Flexibilitatea și adaptabilitatea lanțurilor globale de aprovizionare. Sankt Petersburg: 2012. p. 147-153.

În acest articol descriem un sistem care vă permite să organizați un management eficient al stocurilor pentru 40 de furnizori de diverse produse perisabile. Sistemul prezentat constă din module care pot fi îmbunătățite individual: planificarea cererii, managementul stocurilor, planificarea achizițiilor și raportarea KPI. Sistemul descris a fost implementat într-o adevărată companie de distribuție specializată în produse alimentare perisabile pentru 600 de SKU, ceea ce a făcut posibilă creșterea cifrei de afaceri a stocurilor cu 7% menținând în același timp indicatorul de calitate a serviciului clienți la același nivel.

Bună ziua, dragi pasionați de cumpărături!

În această publicație, continuăm să trecem în revistă diverse instrumente de achiziție din minunata carte „Purchasing chessboard” de la consultanții A.T. Kearney. Astăzi ne vom uita la unul dintre acestea unelte , Cum Evaluarea comparativă a compoziției produsului.

Diferențierea în creștere, ciclurile de viață mai scurte ale produselor și diversitatea sporită a produselor fac ca aprovizionarea să fie din ce în ce mai complexă. Ca urmare, devine din ce în ce mai dificil să implementezi tehnici de consolidare a volumului sau să realizezi economii de scară. Prin urmare, primul pas în acest caz va fi folosirea instrumentelor adecvate pentru a aduce ordine în haosul rezultat. Folosind analiză și benchmarking, este posibil să se identifice potențiale îmbunătățiri care pot fi realizate prin eforturi comune între departamentele de cercetare și dezvoltare și producție.

O mostră de produse concurente este trimisă mai multor furnizori pentru analiza componentelor. Furnizorii oferă propuneri atât pentru produs în ansamblu, cât și pentru componentele acestuia. Prin combinarea celor mai bune propuneri, se selectează cel mai bun concept, în timp ce cumpărătorul obține o înțelegere a costurilor de producție ale furnizorilor.

Analiza comparativă a compoziției produsului include șapte pași:

1) coordonarea abordării cu furnizorii: este necesară identificarea de noi furnizori potențiali (cu excepția celor existenți) pe baza portofoliului, competențelor și abilităților acestora;

2) identificarea produselor competitive relevante;

3) pregătirea modelelor de costuri adecvate;

4) primirea modelelor ajustate de la furnizori;

5) evaluarea propunerilor;

6) determinarea potențialelor economii:

Determinarea furnizorului cu cel mai mic preț pentru fiecare produs în cadrul estimării de cost existente;

Reconfigurarea produsului folosind componentele cu cel mai mic cost;

Determinarea celor mai mici costuri de producție

7) determinarea costurilor țintă

Rezultatul evaluarea comparativă a compoziției produsului este o analiză fiabilă a produselor concurente comparabile.

bun exemplu de evaluare comparativă a compoziției produsului este un exemplu evaluare comparativă a oglinzilor retrovizoare de la un producător auto

Un producător de automobile a decis să-și evalueze formularea produsului oglinzii retrovizoare după ce a obținut acordul de la patru furnizori (2 existenți, 2 noi) pentru a participa la proces. Echipa, formată din personal de inginerie și de achiziții, a decis să includă în proces două produse de la concurenți direcți și două produse de la concurenți din țările low-cost.

Pentru șabloanele de stabilire a costurilor au fost utilizate următoarele componente: corp, mecanism de balamale, cap de reglare, suspensie, cadru și sticlă oglindă. Piesele și materialele au fost specificate pentru fiecare element individual. Furnizorilor li s-a cerut să determine costurile elementelor majore ale produselor și ale serviciilor de dezvoltare, inclusiv costurile generale. Pentru a înțelege mai bine procedura de benchmarking, a avut loc o întâlnire comună cu furnizorii.

Câteva săptămâni mai târziu, rezultatele au fost disponibile cu potențialele economii corespunzătoare, funcționalitate optimă și procese de producție eficiente. Au fost identificate și evaluate financiar diferențe funcționale minore între produsele concurente. Negocierile și feedbackul ulterior au fost furnizate fiecărui furnizor.

S-au identificat economii potențiale de 27% pentru întregul produs, cu defalcare astfel: 5 până la 10% pentru corp, 15 până la 25% pentru mecanismul balamalei, 5 până la 15% pentru cadru, 25 până la 30% pentru sticlă oglindă, de la 30%. la 35% - pentru costuri indirecte suplimentare.

Astfel, după cum arată exemplul de mai sus, evaluarea comparativă a compoziției produsului este un instrument de cumpărare destul de eficient care vă permite să obțineți economii de până la 30%.

Despre ce împiedică departamentul de achiziții să devină un instrument cu drepturi depline pentru creșterea profiturilor companiei.

Fiecare dintre factorii menționați în ultimul articol reduce eficiența departamentului de achiziții. Dacă găsiți asemănări în mai multe poziții în ceea ce privește compania dvs. deodată, situația poate fi considerată critică.

Apare o întrebare →

Ce ar trebui să facă șeful companiei și CFO într-o astfel de situație?

Practica arată că este posibil să depășim criza doar prin transformări pas cu pas atente.

Deci, să începem.

Primul pas. Evaluarea eficacității departamentului de achiziții

Efectuează un audit și întocmește o imagine obiectivă a ceea ce se întâmplă în Achiziții:

• studiază fluxul actual de documente;
• evidențiați TOP 20 de categorii și cuantumul costurilor pentru acestea;
• desemnează persoanele responsabile cu achiziția acestor categorii;
• specificați numărul și funcționalitatea angajaților implicați în procesul de achiziție;
• Evaluați nivelul de expertiză în achiziții pe categorii.

Pasul doi. Achizițiile se concentrează pe aspecte strategice

Achiziții gratuite din activități non-core prin concentrarea angajaților pe probleme strategice:

1. Aprovizionare:

• analiza pietei;
• intocmirea specificatiilor tehnice;
• efectuarea de licitații/negocieri;
• pregatirea si implementarea contractului.

2. Gestionarea interacțiunilor cu furnizorii:

• evaluarea performanței furnizorilor prin sondaje ale clienților interni și analize de piață;
• stabilirea feedback-ului;
• recomandări către furnizori cu privire la modul de eficientizare a serviciului lor;
• implementarea inovațiilor.

• procesul de achiziție și consum;
• Termeni comerciali;
• specificații.

2) Crearea unei strategii de categorie pe termen lung și a unor noi scheme de achiziție. De exemplu, trecerea la leasing operațional sau la închirierea de mașini în loc de a cumpăra proprietatea vehiculului.

Asigurați acoperirea completă a categoriilor de costuri strategice de către achiziții

Categoriile strategice- categorii care vă afectează în mod critic afacerea. Astfel de categorii (ambalaje, materii prime, transport, bunuri și servicii pentru marketing) reprezintă de obicei majoritatea cheltuielilor bugetare.

Loc(achiziții unice cu un cost mic - cumpărarea a 10 laptopuri, căutarea unui birou de închiriat, cumpărarea de mobilier de birou etc.) și achiziții operaționale(procesarea cererilor de bunuri de birou, consumabile pentru magazine, plasarea și urmărirea comenzilor de la furnizori) separate într-o funcție operațională separată. Pentru a face acest lucru, creați un centru de servicii într-o regiune cu costuri reduse cu forța de muncă sau externalizați funcțiile operaționale.

Dacă aceste procese sunt lăsate în seama inițiatorilor, există o mare probabilitate ca economiile realizate în timpul aprovizionării să fie anulate.

Motive pentru astfel de pierderi:

Mutați masa

Pasul trei. Expertiza puternica

Concentrați expertiza în achiziții pe categorii strategice de costuri.

Important:

• angajeaza specialisti specializati pentru fiecare specific categorii;
• concediază „obosite” – cei care nu pot fi motivați;
• instruirea angajaților (instruiri, vizite de referință etc.);
• să acumuleze cunoștințe acumulate de la furnizori și companii din aceeași industrie.

Pasul patru. Obiective clare

Stabiliți un obiectiv clar pentru Achiziții: optimizarea costurilor pentru anumite categorii de achiziții. Încredințați Finanțelor realizarea indicatorilor economici. Și pentru a cheltui eficient fondurile economisite datorită activităților de aprovizionare, ajustați bugetul trimestrial.

Important:

Finanțarea ține cont nu de economiile calculate, ci de economiile efective primite

Pasul cinci. Aprovizionarea planului evenimentului

Acordați cu departamentul de achiziții un plan pentru activitățile de aprovizionare, conceput pentru un an, sau mai bine zis, pentru următorii doi ani. Acest lucru vă va permite să evaluați amploarea economiilor și să utilizați resursele de muncă necesare.

Pasul șase. Semnarea și urmărirea SLA-urilor (acorduri de nivel de serviciu)

Asigurați-vă că dezvoltați și semnați un SLA între Achiziții și alte departamente ale companiei.

Măsurați performanța departamentului de achiziții o dată pe trimestru.

Feedback-ul poate fi obținut prin sondaje care ajută la aflarea →

• Sunt inițiatorii mulțumiți de serviciul furnizorilor?
• Cât de mulțumiți sunt șefii de departamente de serviciul oferit de departamentul de achiziții?
• Care sunt avantajele și dezavantajele lucrului în achiziții?

În munca noastră, folosim resursa surveymonkey.com.

Discutați în mod regulat problemele emergente între inițiatori și Achiziții, monitorizați implementarea activităților planificate. Acest lucru va reduce timpul necesar pentru aprobarea deciziilor de licitație și efectuarea achizițiilor și va ajuta, de asemenea, la realizarea de economii conform planului de aprovizionare.

Pasul șapte. Scoaterea achizițiilor din zona ta de confort

Scoate-ți achiziția din zona ta de confort!

Încerca să găsească noi oportunități de reducere a costurilor.

O astfel de oportunitate este crearea de consorții de achiziții cu alte companii. Din păcate, astăzi multe companii nu consolidează achizițiile nici în cadrul propriei organizații/grup de companii sau chiar a unei divizii, ceea ce le afectează rezultatele.

Cu sprijinul managementului, specialiștii în achiziții pot consolida toate volumele unui grup de companii și pot desfășura evenimente de aprovizionare la un nivel superior

Furnizorii se vor întâlni la jumătatea drumului: sunt interesați să semneze un contract pentru un volum mai mare în cadrul unui eveniment.

Pasul opt. Utilizați benchmarking

Efectuați benchmarking - compararea condițiilor actuale ale companiei cu condițiile altor participanți la piață. De exemplu, pentru comunicațiile mobile, trebuie să comparați costurile pe utilizator pe lună.

Benchmarking-ul ajută la stimularea achizițiilor și vă permite să evaluați potențialul de reducere a costurilor. În plus, oferă îndrumări atunci când negociați cu furnizorii: la ce nivel de preț ar trebui să te străduiești?.

Pasul nouă. Implicați Achizițiile în acoperirea tuturor solicitărilor

Solicitați ca Achiziții să acopere toate categoriile de achiziții - directe și indirecte.

Participarea Achizițiilor la procesul de luare a deciziilor strategice le crește eficiența și avantajele competitive și permite inițiatorilor să formuleze cererile mai corect și mai clar

Serviciul de achiziții este implicat încă de la început în proiectele companiei în care sunt planificate costuri mari.

Pasul zece. Control de către funcția financiară

Sarcini financiare:

• implica Achizițiile în procesul de formare a bugetului;
• stabiliți obiective agresive de economii bugetare pentru achiziții;
• monitorizează realizarea acestor obiective;
• participa la auditul activitatilor de achizitii.

Finanța ar trebui să stabilească obiectivul de a economisi și pentru inițiatori. Acest lucru îi obligă pe susținători să colaboreze cu Achizițiile în selectarea furnizorilor, chiar și în categoriile în care Achizițiile nu au fost implicate anterior.

Pasul unsprezece. Șeful companiei este principalul stakeholder

Tu, ca nimeni altcineva, înțelegi că rezultatele funcției de achiziții afectează direct realizările companiei. Prin urmare, este în interesul dumneavoastră să deveniți o parte interesată cheie, sponsor al funcției de achiziții.

CEO-ul trebuie în mod regulat (o dată pe trimestru):

• evaluează rezultatele activităților de achiziții împreună cu alți manageri funcționali;
• primește un raport de încredere privind realizările/problemele din domeniul achizițiilor;
• primiți un raport privind rezultatele Achizițiilor în comparație cu companii similare.

Important:

achizițiile se referă la activitățile întregii companii și ale tuturor managerilor funcționali, deci este necesar controlul și interesul CEO-ului. Din acest motiv, în companiile internaționale, șeful funcției de Aprovizionare raportează adesea direct CEO-ului

Să rezumam

Dacă doriți să profitați la maximum de departamentul dvs. de achiziții, creați un mediu competitiv în care Purchasing concurează în cadrul propriei echipe, cu alte funcții din cadrul companiei și cu funcții de achiziții din alte organizații. În caz contrar, activitățile de achiziții vor rămâne haotice și nu vor aduce rezultate tangibile.

În companiile internaționale, directorii generali și directorii financiari sunt implicați în probleme de management strategic al achizițiilor. Acest lucru se explică prin faptul că achizițiile măresc profiturile companiei împreună cu vânzările.

În Rusia, achizițiile au rămas mult timp pe margine, deoarece în ultimii 15 ani s-a înregistrat o creștere a consumului și a vânzărilor. Ineficiențele în achiziții nu au fost luate în considerare de către conducere în căutarea unor profituri în exces și din cauza lipsei de concurență.

Achizițiile devin competitive dacă conducerea companiei este interesată de acestea, stabilește obiective strategice pentru achiziții și monitorizează implementarea acestora

Este timpul să schimbăm atenția. Cu siguranta vei putea face o multime de schimbari utile in functia de achizitie din compania ta! Dacă aveți nevoie de sfaturi practice, .

Folosind experiența liderilor din industria dumneavoastră, concentrându-vă pe evoluțiile dovedite ale acestora în organizare, producție, management etc., este mai ușor să atingeți un nivel comparabil pentru compania dumneavoastră și chiar să obțineți un avantaj. Se numește o metodă bazată pe o analiză scrupuloasă a experienței altor persoane, cu introducerea celor mai bune practici, al căror scop este optimizarea și creșterea eficienței propriei afaceri.

Cum să utilizați eficient analiza concurenței (și multe altele)

Înainte de a începe cercetarea, primul pas este selectarea unui standard a cărui funcționare eficientă și succes comercial sunt incontestabile. Concurenții direcți, întreprinderile din aceeași industrie, și chiar companiile care își desfășoară activitatea în domenii complet diferite, dar cele mai avansate în ceea ce privește organizarea producției, managementului și marketingului, pot fi folosite ca standard.

Există mai multe tipuri de benchmarking:

Competitiv. Implică o analiză comparativă a concurenților (produse similare, procese de afaceri implementate, avantaje competitive).

General. Sunt studiate și adoptate cele mai bune practici ale companiilor din orice industrie, alta decât cea în care operează compania care utilizează benchmarking.

Funcţional. Se compară activitatea departamentelor individuale, îndeplinirea unor funcții specifice (managementul personalului, achiziții, logistică etc.) ale unor companii similare, nu neapărat concurenți.

Desigur, în cazul concurenților direcți, nimeni nu își va dezvălui cardurile în mod voluntar. Aici sunt folosite mai multe tehnici de analiză: achiziționarea de bunuri ale concurenței și studierea avantajelor acestora, sondarea angajaților companiilor afiliate (furnizori comuni, de exemplu), achiziționarea directă de informații, atragerea angajaților de frunte ai unui concurent pentru a lucra în afacerea dvs. Cel mai important lucru nu este doar să studiezi și să înțelegi avantajele și dezavantajele celorlalți, ci să-ți identifici propriile greșeli și deficiențe și să introduci ce este mai bun în afacerea ta.

De ce imitația oarbă nu funcționează

Prin benchmarking, exemple de soluții și practici mai bune și mai eficiente sunt adaptate unei anumite afaceri. Este important să nu folosiți copierea directă, ci să sintetizați ceva propriu, deoarece simpla copiere a liderului, care este luat ca standard, vă pune inevitabil afacerea în rolul de veșnic catch-up. Este important să înțelegem scopul introducerii experienței altcuiva, să comparăm costul inovației și amploarea rezultatului obținut. De exemplu, un sistem de management ERP nu este necesar pentru o companie mică.

Benchmarking-ul trebuie efectuat continuu pentru a nu stagna, a nu pierde avantajul competitiv si a ramane constant in frunte. Este un proces continuu de îmbunătățire a performanței afacerii bazat pe evaluarea produselor, serviciilor și performanței celor mai puternice companii. Aceasta este o analiză constantă, dezvoltarea și implementarea îmbunătățirilor, optimizarea afacerii.

Exemple de benchmarking de succes

Un exemplu de metodă clasică de analiză și implementare este considerată a fi dezvoltarea XEROX Corporation, care include 10 pași împărțiți în patru etape:

Pregătirea. Obiectul de benchmarking este identificat, evaluat cuprinzător în termeni de bani, toate informațiile disponibile sunt analizate și o întreprindere este selectată pentru comparație.

Analiză. Se compară principalii parametri (calitate, costuri de timp și bani, satisfacția clienților), se identifică cei ineficienți și se determină motivele pentru care alții se descurcă mai bine.

Implementarea. Se stabilesc obiective și se determină strategiile de optimizare, întreprinderea realizează conștientizarea necesității schimbărilor și se elaborează un plan pentru acestea. Schimbările sunt implementate cu monitorizarea obligatorie a eficacității.

Repetiţie. În timp, toate inovațiile devin standard pe piață și necesită actualizare. Prin urmare, benchmarking-ul se realizează conform unui nou ciclu.

În cursul analizei eficacității altor companii, XEROX a schimbat procedura de depozitare a produselor finite, a lansat distribuția pe două niveluri (apropo, pentru prima dată în Rusia), a accelerat asamblarea produselor în zonele în care era necesară muncă manuală. , etc. Studierea și implementarea celor mai bune practici ale multor companii a oferit XEROX un avantaj competitiv.

Un exemplu în acest sens sunt comparațiile de referință efectuate de Ford. Benchmarking-ul a fost efectuat în anii 90 pentru a îmbunătăți poziția instabilă a companiei. A fost efectuat un studiu global asupra a peste 50 de modele de mașini pentru a studia beneficiile și preferințele consumatorilor. Determinat pentru fiecare proprietate atractivă

Benchmarking-ul este înțeles ca o comparație sistematică a proceselor organizaționale și a eficienței operaționale, realizată pe baza unor indicatori preselectați (Fig. 1). Scopul benchmarking-ului este de a identifica decalajul dintre cele mai bune rezultate obținute și cele pe care compania le realizează în prezent pentru a dezvolta noi standarde și/sau îmbunătăți procesele.

Există patru tipuri de benchmarking.

1. Intern - compararea rezultatelor de performanță și a tehnicilor utilizate în diferite divizii ale companiei, adică în unitățile de afaceri.
2. Competitiv - compararea performanței și performanței companiei cu performanța și performanța concurenților săi direcți.
3. Funcțional - compararea indicatorilor și a rezultatelor de performanță ale companiilor din aceeași industrie.
4. General - compararea indicatorilor și a rezultatelor de performanță ale companiilor din diferite industrii, efectuată pentru a găsi cele mai eficiente metode de lucru.

Toate tipurile de benchmarking pot fi benefice, deoarece permit unei companii să-și înțeleagă mai bine punctele forte și punctele slabe, să identifice problemele și posibilele modalități de a le elimina; de asemenea, stabilesc standarde, stabilesc noi direcții și generează idei noi menite să îmbunătățească performanța companiei.

Metodele de evaluare comparativă variază în funcție de caracteristicile situaționale și/sau de factori explicativi care ajută la explicarea diferențelor de performanță între companiile comparate. Mai mult, unele tehnici de evaluare comparativă identifică tendințele așteptate și modul în care vor fi dezvoltate cele mai eficiente practici. Alte probleme practice pot fi explorate în timpul acestei analize.

Când să folosiți modelul

Alegerea tipului de benchmarking depinde de obiectiv. Tinand cont de faptul ca ceea ce este conceput si implementarea lui in practica nu au de obicei o coincidenta 100%, putem formula scopul benchmarking-ului astfel: este o metoda de obtinere a unui raspuns la una din urmatoarele intrebari.

• Cât de buni suntem în ceea ce facem?
• Suntem la fel de buni în ceea ce facem ca ceilalți?
• Cum ne putem îmbunătăți performanța?

Sfera de aplicare a unui proiect de benchmarking este determinată de impactul pe care este probabil să-l aibă asupra companiei, de cât de liber rezultatele obținute din acesta pot fi comunicate deschis tuturor părților interesate pentru a crește probabilitatea de succes în proiectele de îmbunătățire și de efortul care a necesitat obţine rezultate care joacă un rol important în practică.

Cum se folosește modelul

În mod ideal, companiile (sau orice alte structuri similare) care participă la benchmarking ar trebui să arate rezultate mai mari sau cel puțin aceleași ca și compania (structura) studiată, care în acest caz se numește țintă. Puteți găsi astfel de companii cu ajutorul experților și prin publicații de specialitate. Cu toate acestea, diferențele de produse, procese, structuri sau stiluri de conducere și management pot face dificilă compararea companiilor.

Această dificultate poate fi depășită prin utilizarea unei singure tehnici practice. Cercetările arată că este posibil să se compare companiile incluse în eșantion folosind factori explicativi. Astfel, fiabilitatea livrării mărfurilor către consumator depinde, printre altele, de complexitatea produsului. Prin urmare, un număr de companii cu aproximativ aceeași complexitate a produselor vor avea indicatori similari pentru această calitate, ceea ce face posibilă formarea unui grup omogen pentru evaluarea fiabilității livrării (Fig. 2 și 3).

Ipotezele făcute cu privire la performanța companiei țintă pot fi mai precise dacă benchmarking-ul este aplicat unui indicator (de exemplu, fiabilitatea livrării), luând în considerare mai mulți factori explicativi.

Evaluarea comparativă necesită următorii pași (uneori suprapusi).

1. Stabiliți domeniul de aplicare al proiectului.
2. Selectați partenerul (partenerii) dvs. de evaluare comparativă.
3. Determinați evaluările, metricile și metoda de colectare a datelor necesare.
4. Colectați date.
5. Analizați diferențele, identificați faptele din spatele numerelor.
6. Prezentați rezultatele analizei și discutați implicațiile acestora în ceea ce privește (noile) obiective.
7. Urmărește dinamica evenimentului (monitorizează) folosind benchmarking-ul în curs.

concluzii

Benchmarking-ul nu este deloc ușor. Prea des, managerii sau consultanții recurg la benchmarking din proprie inițiativă, uitând să selecteze în prealabil indicatorii sau instrumentele necesare pentru efectuarea unei analize serioase detaliate și prezentarea rezultatelor acesteia. Este greu de argumentat cu faptul că multe proiecte de benchmarking se termină fără succes. Compararea proceselor organizaționale și a performanței companiilor efectuate în benchmarking este similară cu un exercițiu atât de inutil ca compararea obiectelor diferite precum merele și perele. Chiar dacă benchmarking-ul se face corect, diferențele semnificative de performanță pot fi explicate prin faptul că „nu suntem ca ei”, iar acest „sindrom de alienare” împiedică utilizarea benchmarking-ului ca mecanism pentru a ajuta la punerea companiei pe calea schimbării. pentru a obține rezultate mai bune. În plus, prezența concurenței poate împiedica circulația liberă a informațiilor; uneori acest lucru se întâmplă chiar și în cadrul unei companii.

Prin utilizarea unor factori explicativi, benchmarking-ul ajută o companie să obțină date comparative care să permită managerilor și directorilor nu numai să îmbunătățească performanța (de fapt, indică oportunități de îmbunătățire), ci și să arate soluții originale și, în același timp, dovedite, care pot depăși foarte greu. probleme. Prin urmare, susținem că ar trebui să încurajăm diferențele între companii în cadrul unui grup omogen, mai degrabă decât să încercăm să excludem membrii „diferiți” pe motiv că produsele sau procesele lor „nu sunt comparabile” cu altele.