Sondaj de opinie a angajaților. Ancheta cu chestionar pentru personal pentru identificarea motivelor scăderii satisfacției personalului față de munca lor Descarcă chestionarul privind satisfacția în muncă și managementul personalului

Cu doar câțiva ani în urmă, tot ceea ce era necesar pentru a atrage angajați era „să strigă” în mass-media sau pe internet, dar acum un număr tot mai mare de companii sunt incluse în „selecția competitivă a angajatorilor”. Chiar și acum, în ciuda crizei, au nevoie de profesioniști care să poată „mișca” afacerea mai departe...

Majoritatea oamenilor vor să facă o treabă bună.
Dacă se simt inconfortabil și au rezultate slabe,
problema constă de obicei în structura organizaţiei.
Dr. Mitchell Rabkin, Președintele Spitalului Beth Israel

Astăzi, relațiile de muncă dintre angajat și angajator devin în mare măsură bazate pe piață. În același timp, salariul în sine încetează să fie singurul factor motivant. Cele mai importante instrumente de atragere a angajaților cu înaltă calificare sunt calitățile companiei în sine: spiritul acesteia, marca, cultura corporativă, structura organizațională, programele de îngrijire a angajaților. Imaginea celui mai bun angajator este „cârligul” care ajută la atragerea și reținerea celor mai buni angajați, fără a oferi concurenților o singură șansă! Și având în vedere situația actuală de criză din țară și din lume, organizațiile cu o cultură corporativă puternică și eficientă au șanse mai mari de a supraviețui.

Nivelul general de satisfacție față de companie și motivația angajaților depind în mare măsură de cât de eficient sunt construite comunicațiile în ea. Sunt ferm convins: marea majoritate a problemelor din echipele de lucru apar din cauza comunicării ineficiente - în acest caz, compania pierde până la 60% din potențialul „talentelor ascunse”! HR nu trebuie să vorbească doar cu oamenii înșiși, ci și să ajute managementul să dezvolte canale de comunicare fiabile, cu drepturi depline și constante cu angajații lor!

În centrul afacerii moderne se află o verticală standard de management: suntem cu toții obișnuiți cu faptul că interpretul are un șef, care, la rândul său, are și propriul său șef, iar deasupra lui este altul - cel mai important șef. Fiecare departament se consideră indispensabil și se străduiește să mențină autonomia, care este facilitată de însăși organizarea proceselor interne care încurajează adesea izolarea. Adesea, angajații obișnuiți interacționează doar cu colegii din propriul departament și nu știu ce fac alte departamente. Lipsa comunicării și colaborării eficiente duce la dezbinare.

Angajatul obișnuit se obișnuiește să trăiască într-un „caz”: își desfășoară cu indiferență sarcinile zilnice și așteaptă cu nerăbdare weekend-urile sau vacanțele pentru a putea „uita de muncă cât mai repede posibil”. Eficacitatea sa, de regulă, nu depășește 50%. Am întâlnit companii în care personalul este complet indiferent la muncă, nimeni nu tinde spre responsabilitate sau creativitate. Pentru afaceri în ansamblu, acest lucru creează probleme serioase: o imagine nefavorabilă a angajatorului, supraîncărcare, eficiență scăzută a angajaților, un proces prelungit de luare a deciziilor, un nivel ridicat de conflict și stres, o epidemie de „proastă dispoziție” generală etc. , etc. Această situație urmează schimbării cât mai repede posibil. Este bine dacă la cârma companiei se află un manager talentat, altfel va rămâne la latitudinea oamenilor de HR să stabilească o comunicare eficientă și să îmbunătățească domeniul motivațional general.

Componentele culturii corporative a unei întreprinderi

Transformarea culturii corporative este o sarcină dificilă; ea nu poate fi „formată” în mod artificial. Procesul de „schimbări culturale” este lent, cu întârzieri și recidive. Eichar înțelege ce se întâmplă în echipă și poate răspunde prompt la problemele emergente dacă „măsoară” sistematic parametrii climatului corporativ. Desigur, majoritatea oamenilor rezistă să fie „măsurați”, „testați”, „analizați” și „reglați” (mai ales dacă aceasta este prima dată). Prin urmare (ca în orice alt proiect de HR), depanarea programelor de comunicare trebuie efectuată metodic și eficient - sau deloc!

O personalitate umană unică poate fi doar „clasificată” sau plasată într-o anumită „categorie”. Cum să analizăm și să evaluezi ceea ce nu poate fi „văzut cu ochiul liber” sau „atins” - implicare, loialitate, motivație etc.? La urma urmei, pentru succesul în efectuarea unui chestionar sau a unui sondaj corporativ intern, loialitatea angajaților este, de asemenea, în primul rând importantă - dacă oamenii nu vor să fie „numărați”, este puțin probabil ca HR să poată spera la succesul studiilor sale de diagnosticare și al implementării. a programelor motivaționale.

Pentru a dezvolta măsuri care vizează creșterea nivelului scăzut de loialitate și implicare a angajaților, în primul rând, ar trebui să evaluați motivația acestora: ce le convine, ce nu; de ce se tem, de ce se bucură; Ce îi inspiră și ce le diminuează performanța? Cel mai bun mod este să-i întrebați direct. Facem acest lucru folosind „Employee Opinion Survey” (EMS), pentru care am elaborat un chestionar special (pentru o listă aproximativă de întrebări, vezi Aplicație).

De fiecare dată, obiectivele cercetării corporative ar trebui formulate clar și specific: „Ce vrem să știm?” și „Ce vrem să le întrebăm angajaților?” De exemplu, atunci când efectuăm asigurări obligatorii de sănătate, ne propunem următoarele obiective:

convinge personalul că toată lumea își poate exprima opinia, punctul de vedere al interpreților este interesant pentru management;

asigurați-vă că schimbul de informații între interpreți și conducere devine o modalitate eficientă de interacțiune;

eliminarea barierelor de comunicare, promovarea unității echipei;

îmbunătățirea culturii corporative;

cresterea loialitatii angajatilor fata de companie;

crește performanța fiecărui angajat.

Dacă asigurarea medicală obligatorie este efectuată pentru prima dată, este util să se evalueze imaginea de ansamblu a satisfacției și să se diagnosticheze principalele aspecte ale culturii corporative. Pe viitor, puteți analiza mai profund motivația și nivelul de implicare a angajaților din diverse departamente, raportul dintre așteptările și satisfacția angajaților și gradul de productivitate personală a acestora.

Este mai bine să efectuați prima cercetare anonim; Acest lucru va reduce anxietatea angajaților și vor putea vorbi sincer despre ceea ce îi îngrijorează cu adevărat.

Din punctul meu de vedere, este indicat să se elaboreze instrumente de diagnostic - chestionare și chestionare - în mod independent, astfel încât toate întrebările să aibă ca scop evaluarea acelor aspecte care sunt importante „aici și acum”. Desigur, crearea unui set de instrumente profesional este o sarcină dificilă doar managerii de resurse umane cu experiență.

Orice sondaj nu este doar o colecție de opinii, ci și, în primul rând, un dialog între administrația companiei (în numele căreia HR elaborează și implementează anumite programe) și angajați. Prin urmare, ar trebui să ascultați orice opinii: obiective și subiective, ironice și pozitive, constructive și chiar obscenătoare... Dar toate declarațiile adresate companiei trebuie tratate critic, ținând cont de specificul situației din fiecare divizie individuală și de companie în ansamblu, stilul de management al unui anumit manager, caracteristicile psihologice ale unei anumite persoane. Indiferent de diferențele de nivel de calificare sau abilități de comunicare, oamenii tind să fie mult mai dispuși să-și exprime criticile. Acest lucru trebuie luat în considerare.

Rezultatele sondajului ar trebui interpretate de un profesionist care nu numai că înțelege complexitățile psihologiei, dar cunoaște bine spiritul corporativ. În acest caz, în primul rând, este important să se evalueze satisfacția angajaților și gradul de confort al lucrului în companie și să dezvăluie „gâturile de blocare” în schemele de comunicare. Apoi puteți face o analiză mai aprofundată – luând în considerare categoriile de locuri de muncă, afilierea regională și vârsta respondenților.

Să ne imaginăm o situație: a fost efectuat un sondaj, rezultatele au fost analizate, dar nu există o continuare logică a procesului - un plan de acțiune clar și eficient pentru implementarea schimbărilor. Sau: rezultatele au fost primite, dar nu au fost anunțate... Efectul evenimentului în acest caz va fi extrem de negativ, poate chiar exact opusul a ceea ce se aștepta. Așadar, identificând zonele cu probleme printr-un sondaj, elaborăm un plan de acțiune, în care indicăm neapărat persoanele responsabile, resursele necesare și termenele limită.

Succesul într-o chestiune atât de complexă precum formarea unei culturi corporative eficiente poate fi obținut cu condiția ca compania să efectueze în mod regulat asigurări medicale obligatorii, pe baza rezultatelor cercetării, angajații să primească feedback de înaltă calitate, iar conducerea nu numai că inițiază schimbări în problemele importante. echipei, dar obține și rezultate pozitive.

O echipă fericită este aceea în care accentul este pus inițial corect, unde înțelegerea reciprocă, munca în echipă și implicarea în muncă sunt importante, unde leadershipul și eficiența sunt încurajate. Dar dintr-un motiv oarecare sunt mult mai puține... Mai des sunt unele obișnuite, „standard”, care se bazează pe un model individualist de comportament, în care fiecare este preponderent „pentru sine”...

Nu există culturi corporative bune sau rele: oricare dintre formele și modelele existente corespunde obiectivelor organizației, deoarece a fost creată de oamenii înșiși. În procesul de dezvoltare a întreprinderii, obiectivele de afaceri se schimbă în mod natural, în timp ce schimbările organizaționale serioase duc la o restructurare a echipei, o revizuire a valorilor corporative și a principiilor de funcționare de bază. Pentru a face procesul de schimbare a culturii corporative gestionabil, HR (cu sprijinul managementului superior) trebuie să îl ghideze în direcția corectă. În același timp, este important, pe de o parte, să nu „strângeți” personalul în ghearele „noilor, cele mai bune reguli” și, pe de altă parte, să nu lăsați procesul să-și urmeze cursul.

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei

Un sondaj de satisfacție a personalului joacă un rol major în viziunea oricărui tip de afacere. Pentru că nemulțumirea angajaților în timpul îndeplinirii sarcinilor lor se reflectă în munca lor. Acest lucru afectează ulterior calitatea produselor și serviciilor și, în consecință, satisfacția clienților și a partenerilor de afaceri. Ca urmare a impactului negativ, profitabilitatea organizației poate avea de suferit.

Satisfacția personalului are un impact direct asupra calității și cantității muncii prestate și un impact indirect asupra rezultatului financiar al organizației.

Evaluările satisfacției personalului sunt, de asemenea, efectuate pentru a identifica personalul valoros care joacă un rol cheie în fiecare domeniu de producție sau de muncă. În acest caz, este important să înțelegeți de ce au nevoie astfel de angajați valoroși. O altă sarcină este de a analiza schimbările după evaluare și introducerea de noi condiții, care ar trebui să contribuie la reducerea nemulțumirii în rândul angajaților.

Etape pregătitoare ale evaluării

Toate companiile sunt angajate în diferite tipuri de activități, cooperează cu diferite contrapărți, vizează o anumită parte a pieței și au propriile lor caracteristici în a face afaceri. În primul rând, este important să identificăm acele condiții care afectează satisfacția personalului în muncă din punctul lor de vedere. Se recomandă împărțirea acestor condiții în grupuri care vor include mai mulți factori, de exemplu:

1. Conditii de munca. Aceasta poate include o locație favorabilă, o atmosferă confortabilă în birou, echipamente tehnice ale locului de muncă, un program de lucru adecvat etc.
2. Natura lucrării. Pot exista factori precum: un sentiment de mândrie de a lucra în companie, oportunitatea de autorealizare, diversitatea în munca prestată etc.
3. Controla. Obiective clare, sarcini clare și realizabile, conducere corectă, autoritate reală, management receptiv la idei și opinii, respect și altele.
4. Compensare. Recompensa materială adecvată pentru muncă, profesionalism, competență, sistem de motivare individuală etc.
5. Formare și dezvoltare. Disponibilitatea programelor de instruire, accesibilitatea la materiale educaționale și sprijin din partea unui mentor etc.
6. Carieră. Oportunitatea de a dezvolta scări de carieră atât verticale, cât și orizontale.
7. Atitudine în echipă. Personal amabil, prezența colegilor susținători etc.

În acest fel, puteți explora toate aspectele pozitive ale întreprinderii. Este important ca listele de factori elaborate să reflecte opinia angajaților înșiși, astfel încât nu numai managerii, ci și orice personal al personalului pot fi implicați în compilarea acestora.

Elaborarea chestionarului

După ce ați decis condițiile de bază pentru satisfacția personalului, puteți începe să dezvoltați un chestionar. Pentru a crea o listă de întrebări, trebuie să decideți ce răspuns doriți să primiți. Pot exista întrebări închise: răspunsul va fi „da” sau „nu”. Ele pot fi de tip deschis, atunci când respondentul formulează independent un răspuns și îl notează. Dar întrebările cu o scală de evaluare sunt cele mai potrivite, de cele mai multe ori vă solicită să evaluați condiția propusă de la 1 la 5.

La formarea întrebărilor, se recomandă inițial să notați toate condițiile de satisfacție posibile pentru condițiile selectate. Apoi, filtrează-le și lasă-le pe cele mai clare și de înțeles. Apoi testați versiunea rezultată a chestionarului pe unii angajați pentru a identifica punctele neclare și inexacte. După ce munca s-a terminat, este suficient să corectăm punctele îndoielnice, iar chestionarul de satisfacție este gata.

Procesul de sondaj

Organizarea unui sondaj de satisfacție a personalului necesită câteva puncte semnificative. Inițial, este necesar un sondaj secret. Asigurând confidențialitatea completă, vă puteți aștepta la răspunsuri sincere. Este important să vă asigurați că datele colectate sunt procesate rapid. Cel mai bine este ca sondajul să fie realizat folosind tehnologiile de internet.

O parte integrantă a sondajului este atitudinea angajaților care trebuie să creadă în oportunitatea de a schimba ceva în companie. Dacă această atitudine lipsește, este foarte posibil să primiți răspunsuri formale care nu vor conține informații veridice. Înainte de a începe sondajul, este important să includeți o scurtă declarație introductivă care poate evidenția scopul și obiectivele principale ale sondajului de satisfacție a angajaților.

Lucrul cu rezultate

Pentru o mai mare eficacitate, se recomanda rezumarea rezultatelor in procente, masurand raspunsurile pozitive. De exemplu, acceptați că un răspuns de 4 și respectiv 5 puncte va fi pozitiv, restul va fi negativ. Dacă 70% sau mai mulți dintre angajați dau un răspuns pozitiv, atunci în această condiție de lucru vă descurcați la un nivel bun. Dacă există 30-70% dintre astfel de oameni, atunci sunt necesare îmbunătățiri conform criteriului chestionat. Dacă indicatorul este mai mic, este necesară modificarea urgentă a condițiilor de lucru pentru factorul indicat.

Rezultatele obţinute pot fi prezentate sub formă de diagrame. Când un astfel de sondaj a fost efectuat de mai multe ori, puteți compara rezultatele cu rezultatele anterioare în timp. Dacă sondajul este efectuat la o întreprindere mare, atunci puteți compara rezultatele din diferite departamente.

Atunci când analizăm datele obținute, este important să înțelegem ce factori joacă un rol cheie în satisfacția angajaților. Pentru a face acest lucru, puteți crea o întrebare sub forma unui chestionar prin care vă cere să prioritizați condițiile de muncă în funcție de importanța lor. Pentru a rezuma, este necesar să se clarifice care parte din personalul organizației a participat la sondaj.

Formarea unui plan de dezvoltare

Pe baza rezultatelor unui studiu de satisfacție a personalului, sunt identificate punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. Luând în considerare acestea, este elaborat un plan de acțiune pentru combaterea punctelor slabe. Este necesar să se identifice 3-4 condiții problematice cu care să se lucreze în viitorul apropiat. Nu este nevoie să încercați să combateți imediat toți factorii nesatisfăcători observați de angajați, astfel de acțiuni nu vor duce la un rezultat eficient.

Planul de acțiune concret dezvoltat va ajuta la eliminarea problemelor. Pentru a face acest lucru, este important să determinați problema exactă și să formulați cauza apariției acesteia. După aceea, stabiliți sarcinile pentru a o rezolva. Selectați cea mai optimă opțiune de soluție și stabiliți un termen limită pentru implementarea acesteia. O persoană responsabilă este adesea numită pentru o astfel de muncă.

Prezentarea rezultatelor obținute forței de muncă

Angajații care participă la orice evenimente ale companiei vor să-și vadă rezultatele. Sondajele nu fac excepție, dat fiind că data viitoare acest lucru poate afecta veridicitatea răspunsurilor. La prezentarea rezultatelor, este important să construiți corect materialul. În primul rând, ei subliniază punctele forte pe care le-au observat angajații. După aceasta, sunt prezentate punctele care necesită îmbunătățiri. Într-un astfel de moment, scuzele și acuzațiile că cineva a făcut ceva greșit vor fi nepotrivite.

Trebuie să vorbiți prin întreaga prezentare într-o dispoziție ridicată, care se va reflecta în percepția dvs. Este important să evidențiem acele puncte care au fost luate pentru îmbunătățire și să implicăm forța de muncă în planuri de îmbunătățire a acestora. La finalul prezentării, vor fi spuse cuvinte de recunoștință tuturor celor care au participat.

Funcționarea eficientă a unei companii este imposibilă fără satisfacție din munca angajaților săi. După cum arată rezultatele cercetării, acest parametru este influențat de factori precum cultura întreprinderii, stilul de conducere, gradul de implicare în muncă și libertatea de luare a deciziilor. Un chestionar de satisfacție a personalului vă va ajuta să evaluați acești factori și alți factori.

Un angajat loial care este mulțumit de locul său de muncă și de locul său în companie este motivat să facă o muncă de calitate și se străduiește să se autodezvolte.

Satisfacția personalului reflectă atitudinea angajatului față de diferite aspecte ale muncii:

• siguranta si conditiile de munca;
• salariile;
• statutul și prestigiul muncii;
• relațiile cu colegii;
• adecvarea evaluării de către conducere a rezultatelor muncii;
• relațiile dintre conducere și subordonați; gradul de autonomie posibilă și aria de responsabilitate;
• oportunitate de crestere si dezvoltare.

Puteți evalua satisfacția angajaților față de munca lor folosind diverse chestionare.

Sondaj de satisfacție a personalului.

Este logic să efectuați un sondaj de satisfacție a personalului la fiecare șase luni. Este recomandabil să alegeți perioade de sezoane „joase” în afaceri, astfel încât procedura de evaluare să nu devină un factor iritant suplimentar pentru angajați și să nu le afecteze negativ munca. Acest studiu trebuie efectuat în cazurile în care sunt observați următorii factori:

• rate ridicate de rotație a personalului - aici este important să se determine adevăratele motive ale concedierii angajaților, să se reducă costurile de producție din cauza disponibilizărilor;
• la întreprindere se efectuează schimbări organizaționale - și este necesară îmbunătățirea proceselor de management al schimbării;
• performanță scăzută în muncă – se clarifică motivele și se găsesc soluții pentru optimizarea organizării procesului de muncă.

Înainte de a analiza satisfacția, managementul întreprinderii trebuie să identifice nevoile de bază ale unui anumit angajat care îl motivează la activitate profesională. Pentru a efectua astfel de studii, puteți invita consultanți externi, dar cu un personal mic o puteți face singur. Cu toate acestea, în acest caz, trebuie să aveți încredere în onestitatea răspunsurilor angajaților.

Etapele cercetării privind satisfacția angajaților în muncă:

• Precizarea scopului studiului. Orice sondaj nu trebuie efectuat pentru spectacol. Înainte de a include cutare sau cutare întrebare în chestionar, conducerea trebuie să stabilească clar ce să facă cu toate aceste informații și cât de pregătit este angajatorul să răspundă la informațiile primite de la personal.
• Pregătirea întrebărilor și pregătirea chestionarelor.
• Efectuarea unui sondaj în rândul angajaților, completarea chestionarelor.
• Analiza rezultatelor cercetării. Evaluarea performanței sistemului actual de motivare.
• Informarea conducerii și a personalului cu privire la rezultatele studiului.

Cum se scrie un chestionar.

Fiecare manager trebuie să întocmească chestionare, ținând cont de obiectivele studiului și de caracteristicile structurii și activităților întreprinderii. În general, vă puteți baza pe mai multe reguli generale. Într-un sondaj privind satisfacția personalului în muncă, trebuie să aflați:

• categorii de conditii de munca;
• gradul de importanță al acestor categorii pentru angajați;
• în ce măsură, din punctul de vedere al angajaților, aceste categorii sunt satisfăcute;
• care categorii sunt cel mai puţin satisfăcute, din punctul de vedere al angajaţilor.

În conformitate cu scopul specificat, conducerea trebuie să aleagă din categoriile de mai sus pe acelea pentru care va fi efectuat studiul.

Sondajele de personal sunt un instrument eficient cu ajutorul căruia puteți identifica zonele cu probleme și puteți face modificările necesare. Prin îmbunătățirea situației în domenii cheie, compania poate crește semnificativ rezultatele afacerii și nivelul de loialitate al angajaților. În august, o organizație terță, grupul Hay (compania desfășoară programe de studiere a opiniilor personalului, dezvoltate ținând cont de nevoile unei anumite organizații, ajută la creșterea nivelului de atracție și retenție a personalului, la îmbunătățirea motivației și a loialității indicatori, creșterea nivelurilor de productivitate și gestionarea eficientă a schimbărilor) au efectuat un studiu privind satisfacția angajaților bancare diferite aspecte ale vieții lor profesionale. Pentru o versiune a sondajului, vezi Anexa 4. Am selectat întrebări care indică nivelul de loialitate al angajaților. Subiectul studiului a fost satisfacția personalului, deoarece Conform teoriei lui Meyer și Allen, satisfacția angajaților este o corelație a loialității, adică. Relația este bidirecțională: pe de o parte, satisfacția în muncă promovează loialitatea, iar pe de altă parte, prezența loialității crește satisfacția. Au fost luate în considerare următoarele domenii de satisfacție a personalului:

Satisfacția cu salariul. Acesta este unul dintre cei mai importanți factori în crearea unui sentiment de devotament. Cu ajutorul plăților financiare, compania îi comunică angajatului despre valoarea sa și care sunt perspectivele sale. Perturbațiile în plata salariilor deprimă lucrătorii. Ei simt că sunt profitați de ei și nu vor să plătească. Ca răspuns la aceasta, unii angajați pot recurge la abuz, furt etc. Nivelul de salarizare, pentru a fi minim satisfăcător, trebuie să îndeplinească cerințele modelului de corectitudine formulat de Stacy Adams. Teoria echității afirmă că angajații tind să judece acțiunile conducerii ca fiind corecte dacă ecuația este egală sau aproape egală.

Contribuția angajatului Contribuția altor angajați

Plătirea unui angajat = Plata altor angajați

Este important pentru angajat ca contribuția sa să fie evaluată în mod corect. Pentru a arăta loialitate, plata nu ar trebui să fie cea mai mare posibilă, ar trebui să fie corectă. Angajații companiei ar trebui să știe cu siguranță. Care dintre acțiunile lor vor duce la o creștere a remunerației și care va duce la o scădere.

Satisfacția față de management. Acesta este unul dintre cei mai importanți factori în apariția loialității. Loialitatea vine din respectarea conducerii cuiva. Ceea ce impune respect este corectitudinea evaluărilor, absența favoriților, respectarea regulilor de către lider însuși, consecvența în atingerea obiectivelor, claritatea în stabilirea sarcinilor, claritatea criteriilor de evaluare a muncii, capacitatea de a critica constructiv și capacitatea de a exprima recunostinta.

Satisfacția față de condițiile de muncă. În primul rând, este ecologia și ergonomia locului de muncă. Recent, tot mai mulți oameni au început să acorde atenție condițiilor de muncă, care, într-un cuvânt, pot fi descrise ca fiind de mediu. Acum angajații sunt interesați de nivelul de radiație al monitorului, calitatea apei potabile etc.

Satisfacția cu intensitatea muncii. Pentru mulți oameni, intensitatea muncii este importantă. Pentru unii este foarte important ca munca sa dea un sentiment de viata, de miscare, de schimbare pentru altii, dimpotriva, este mai de preferat intensitatea medie si mica a muncii;

Satisfacția cu conținutul și rezultatul muncii. Pentru unii angajați, este important ca ceea ce fac ei să aibă sens. Este important pentru ei să înțeleagă semnificația muncii lor în atingerea obiectivelor comune pentru întreaga companie.

Satisfacția față de carieră și dezvoltare și personalitatea cuiva. Unul dintre cei mai importanți factori în crearea loialității angajaților. Pentru mulți angajați, perspectivele de creștere în carieră, formare avansată și formare sunt foarte importante.

Satisfacția față de mediul înconjurător. Omul, fiind o ființă socială, nu poate să nu țină cont de mediul său. Adesea are un impact atât de puternic asupra stării de spirit, a capacității de a lucra, a dorinței de a continua să lucreze sau a dorinței de a renunța, încât factorul social este din ce în ce mai luat în considerare.

Acum să ne uităm la structura eșantionului de respondenți. Un total de 987 de respondenți au participat la sondaj.

Tabelul 2.2 Structura de vârstă a eșantionului

Tabel 2.3 Structura eșantionului pe educație

Figura 2.5 Structura eșantionului în funcție de vechimea în muncă la bancă

Conform teoriei, M.I. Potrivit lui Măgura, sursele de formare a loialității sunt caracteristicile individuale ale angajaților și principalele caracteristici ale muncii și mediului de lucru, prin urmare, ar fi recomandabil să se construiască o analiză a datelor după cum urmează:

analiza caracteristicilor individuale ale angajaților, motivele lor de muncă, valori;

analiza satisfacției angajaților cu diverse aspecte ale mediului de lucru și muncii;

Prima întrebare legată de studiul motivelor lucrătorilor pentru muncă și a sistemului lor de valori este problema percepției unei persoane asupra muncii în general. La această întrebare au fost date următoarele răspunsuri („În opinia dumneavoastră, munca este...”):

q O parte importantă a vieții mele

q Necesitate forțată

q Un proces care îmi face plăcere

q Datoria omului față de societate

q Metoda autorealizării

q Comunicarea cu colegii

Tabelul 2.4 Atitudine față de muncă

Astfel, clasificând primele 2 afirmații „...o componentă importantă a vieții mele” și „...un proces care îmi face plăcere” la componenta afectivă a loialității, constatăm că în medie 19,62% dintre angajați au inițial o dispoziție. spre loialitatea afectivă. Atribuind afirmațiile „munca este, în primul rând, comunicarea cu colegii”, „...datoria unei persoane față de societate” componentei normative a loialității, ajungem la concluzia că 20,64% dintre angajați au o predispoziție la loialitatea normativă. Considerând afirmațiile „Necesitate obligatorie” și „Oportunitate de autorealizare” ca componente ale loialității continue, ajungem la concluzia că 35,19% dintre angajați sunt inițial predispuși la loialitatea continuă.

În consecință, pe baza analizei atitudinilor angajaților față de muncă, există inițial o tendință de loialitate continuă, ceea ce presupune o comparație a beneficiilor și pierderilor din părăsirea organizației.

Următoarea întrebare a vizat în mod direct atitudinea angajaților față de munca lor. La întrebarea „Ce te atrage în munca ta, au fost oferite următoarele opțiuni de răspuns:

q Comunicarea cu echipa

q Remunerarea

q Perspective de creștere

q Implementarea ideilor dumneavoastră

Rezultatele sondajului sunt prezentate grafic (vezi Figura 2.6.).

Figura 2.6 Răspunsuri la întrebarea „Ce te atrage la munca ta?”

Astfel, în ciuda faptului că inițial personalul are o atitudine față de loialitate continuă, în procesul de lucru în bancă se implementează una mai normativă („comunicarea cu echipa” - 68,46%). În acest caz, și ținând cont de analiza răspunsurilor la întrebările anterioare, ajungem la concluzia că majoritatea angajaților sunt loiali nu băncii ca atare, ci echipei colegilor lor.

Pe ce se concentrează angajații când își găsesc un loc de muncă Pentru a face acest lucru, să apelăm la chestionarele angajaților atunci când aplică pentru un loc de muncă (Întrebare: „Clasați valoarea fiecăruia dintre factorii enumerați atunci când alegeți un loc de muncă? 7 puncte este punctajul maxim, 1 este cel minim.”).

Figura 2.7 Factori de selecție a postului

Graficul arată scorul mediu acordat fiecărui factor. Se poate observa că pentru angajații în această etapă cel mai important lucru sunt salariile și bonusurile (scor mediu 6,4), prin urmare, în prezent, în general, aceștia nu sunt înclinați să dea dovadă de loialitate față de bancă și sunt gata să o părăsească dacă li se oferă salarii mai mari.

Pachetul social este important și pentru angajați (scor mediu 5,7). Banca este un angajator responsabil, creând condiții decente de muncă și un pachet social complet (este asigurat un program voluntar de asigurări de sănătate, inclusiv servicii stomatologice, și compensează parțial costul călătoriilor la taberele de sănătate pentru copii și costul abonamentului la sală). În efortul de a spori securitatea socială a angajaților săi, Banca efectuează plăți suplimentare (pentru nașterea unui copil, în legătură cu aniversarea a 50 de ani, în situații de urgență, în cazul decesului unei rude apropiate, în legătură cu pensionare).

Următorul parametru luat în considerare este „promovarea, creșterea carierei”. Printre cercetătorii fenomenului de loialitate, există opinia că un angajat care a lucrat într-o organizație de mulți ani și a urcat de la o poziție inferioară la o poziție de top management este cel mai loial. În consecință, dacă angajații doresc și văd oportunități de avansare și creștere în carieră în organizație, ei vor fi mai loiali. În cazul nostru, dezamăgirea față de posibilitățile de creștere a carierei este prezentă, dar nesemnificativă. Rezultatele sunt prezentate grafic.

Figura 2.8 Ratele de îndeplinire a așteptărilor bazate pe motivul „Creșterea carierei”

Angajații cu mai puțin de 3 luni de experiență de muncă își evaluează foarte negativ oportunitățile de carieră (sub media pentru acest grup), dar al doilea grup (cu mai mult de 3 luni până la 1 an de experiență de muncă) vede o situație mai promițătoare pentru ei înșiși. Aceste rezultate se datorează cel mai probabil informațiilor slabe furnizate angajaților despre perspectivele lor de carieră la angajare și în perioada de adaptare.

Situația este mai complicată în cazul celui de-al treilea grup cel mai problematic (cu experiență de lucru de peste 1 an până la 2 ani). Se presupune că acest grup este deja conștient de oportunitățile de carieră și unii dintre reprezentanții acestui grup sunt incluși în diferite tipuri de rezervă (în această bancă comercială există o rezervă operațională și pe termen lung, o rezervă pentru șefii structurilor interne interne). divizii, o rezervă pentru ocuparea posturilor vacante în diviziile de afaceri). Astfel, se poate presupune că în această bancă comercială nu se lucrează suficient cu rezerva și rezerva în sine este parțial de natură formală. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că ultimul grup (cu mai mult de 2 ani de experiență de muncă), deși se confruntă cu o ușoară dezamăgire în ceea ce privește planurile lor de carieră, vede foarte clar perspectivele de carieră pentru ei înșiși.

Acum să ne uităm la ce evaluează personalul de la bancă, adică. care este motivația personalului de a lucra în această bancă. Au fost sugerate următoarele răspunsuri:

q Fiabilitate și stabilitate

q Nivelul salariului

q Perspective de creștere

q Profesionalismul managerilor

q Relațiile în echipă

q Beneficii sociale

q Tehnologii moderne la locul de muncă

q Tratamentul angajaților

Rezultatele sondajului sunt prezentate grafic:

Figura 2.9 Motivele pentru a lucra la bancă

Tabelul 2.5 Motivele pentru a lucra la Bancă

Rezultă că cel mai frecvent motiv pentru a lucra la Bancă este nivelul său de remunerare (35,5%), precum și fiabilitatea și stabilitatea (30,4%). Un procent ridicat de „Fiabilitate și stabilitate” îi poate caracteriza pe acești angajați ca fiind loiali. De remarcat, de asemenea, nu au fost foarte apreciați parametri precum „atitudinea față de angajați” (12,6%), ceea ce caracterizează în general negativ sistemul de management în general și sistemul de management al personalului din Bancă în special. Un astfel de parametru precum „relațiile în echipă” a primit un rating destul de ridicat - 21,6%, ceea ce indică loialitatea angajaților, în primul rând în raport cu echipa lor.

Evaluând un astfel de parametru drept „tehnologii moderne la locul de muncă”, doar 8,1% dintre respondenți au indicat acest parametru drept motiv pentru a lucra la bancă. Rezultă că putem concluziona că Banca fie nu aderă la noi stiluri și nu răspunde în timp util la schimbările din mediul economic și social înconjurător, fie nu face acest lucru în mod adecvat și acceptabil pentru angajații săi. Aș dori să subliniez că sfârșitul anului 2011 a fost asociat cu introducerea de software nou, care a implicat costuri suplimentare cu forța de muncă. Precum și introducerea unui sistem de notare, care a afectat remunerația angajaților Băncii.

Următoarea întrebare a relevat motivația personalului de a se muta într-o altă organizație. S-a propus să se selecteze din listă următoarele motive pentru un posibil transfer la o altă organizație:

q Mai aproape de locul de reședință (mai convenabil pentru a ajunge)

q Program de lucru mai convenabil

q Mai puțin stres fizic și psihologic

q Condiții de lucru confortabile

q Echipament tehnic mai bun al locului de muncă

q Climat socio-psihologic bun în catedră

q Înțelegerea reciprocă cu managementul

q Perspective de dezvoltare profesională și de carieră

q Perspective de formare și formare avansată

q Nivel de salarizare mai mare

Ca urmare, s-au obținut următoarele rezultate (Figura 2.10):

Figura 2.10 Motive pentru mutarea într-o altă organizație

Aici putem observa că 50,7% dintre angajați sunt pregătiți să-și schimbe locul de muncă dacă li se oferă un salariu mai mare. Astfel, ajungem la concluzia că majoritatea angajaților nu sunt deloc fideli băncii.

Deci, pe baza unei analize a caracteristicilor individuale și a motivațiilor personalului de a lucra, am ajuns la următoarele concluzii:

Inițial, majoritatea angajaților băncii intervievați au o atitudine de loialitate continuă;

Angajații sunt puternic nemulțumiți de salariile la bancă și, dacă li se oferă un nivel mai ridicat de salariu, sunt gata să-și schimbe locul de muncă;

Angajații nu sunt pe deplin mulțumiți de stilul și metodele de lucru ale conducerii băncii;

Majoritatea angajaților sunt loiali nu băncii, ci echipei colegilor lor.

Acum să ne întoarcem la analiza mediului organizațional al băncii, sau mai exact la analiza percepției personalului asupra acestui mediu (Figura 2.11).

Figura 2.11 Satisfacția angajaților cu diverse aspecte ale vieții profesionale.

Chestionarul a examinat următoarele aspecte ale satisfacției angajaților cu viața lor profesională:

Climatul moral și psihologic în echipă

Repartizarea drepturilor și responsabilităților în echipă

Oportunități de a lua inițiativă

Folosind prof. potenţial

Organizarea muncii

Program de muncă și odihnă

Stresul mental

Ritmul de lucru

Organizarea locului de muncă

Activitatea fizică

Perspective de carieră

Nivelul de protecție socială

Dezvoltarea personalității tale

Protecție juridică

Nivelul salariului

Stresul nervos

Este necesar să se evalueze acești parametri pe o scară de 5 puncte (5 - complet nemulțumit, 1 - complet mulțumit). Ca urmare, au fost primite următoarele răspunsuri (vezi Figura 2.12).

Pe grafic observăm că cea mai mare nemulțumire este cauzată de următorii factori: stres nervos (scor mediu - 3,75), nivelul de remunerare (3,62), protecție juridică (3,11). În urma cercetării, s-a relevat faptul că stresul nervos este asociat cu volumul excesiv de muncă al personalului, lucrul cu bani și un nivel ridicat de neîncredere din partea departamentului (inspecții, reguli noi de lucru cu clienții, cumpărători secreti). Nivelul de remunerare și sistemul de distribuire a bonusurilor provoacă, de asemenea, mari nemulțumiri, nu există claritate a procesului.

Analizând rezultatele, putem identifica și alți factori de nemulțumire sporită a personalului. Dacă 5 puncte au fost echivalate cu afirmația „lipsă completă de satisfacție”, este logic să presupunem că toți factorii cu un scor mediu mai mare de 2,5 sunt problematici și necesită atenție din partea serviciului de personal și a managerilor. Acești factori includ: programul de muncă și de odihnă, stresul mental, ritmul de lucru, organizarea locului de muncă, activitatea fizică, perspectivele de carieră, nivelul de securitate socială. Astfel, putem vorbi despre o atenție insuficientă la nevoile personalului și despre sistemul de management al personalului prost conceput și ineficient în ansamblu.

Acum să ne întoarcem la problema evaluării personalului a relației dintre contribuția muncii lor personale și valoarea remunerației. Pentru 50,7% din personalul chestionat, această relație nu este suficient de clară sau nu există deloc. În medie, această relație a fost cotată la 3,4 puncte (1 – grad ridicat de relație, 5 – absența completă a relației). .

Următoarea întrebare a fost legată de viziunea angajaților asupra creșterii carierei lor în această ramură a Băncii, în sistemul bancar în ansamblu și în alte organizații cu profil similar. Cea mai favorabilă din punct de vedere al loialității față de această bancă ar fi o combinație de răspunsuri „Da-Nu-Nu” și „Da-Da-Nu”. Să luăm în considerare rezultatele obținute. (A se vedea tabelul 2.6.)

Tabel 2.6 Viziunea angajaților asupra oportunităților de carieră în Bancă și organizații similare

Astfel, vedem că cel mai frecvent răspuns este „Nu-Nu-Nu”, ceea ce indică faptul că persoana nu vede deloc o oportunitate de carieră pentru sine. Aceasta indică un nivel scăzut al stimei de sine a calităților profesionale ale cuiva, de ex. o persoană este practic forțată să lucreze într-o bancă. Mai mult, această opțiune de răspuns a fost dată de grupe de vârstă complet diferite. De remarcat aici că 80% dintre cei care au ales această combinație de răspunsuri au fost instruiți în cadrul Băncii. Din aceasta putem concluziona că instruirea angajaților nu este suficient de eficientă.

Al doilea cel mai frecvent răspuns a fost combinația „Nu-Nu-Da”, adică. angajații nu văd oportunități de creștere în carieră pentru ei înșiși, dar o văd în alte organizații cu profiluri similare. Astfel, este posibil ca aceștia să considere munca la bancă ca fiind temporară și, prin urmare, să nu simtă loialitate față de bancă și să părăsească banca în viitorul apropiat.

Tot din punct de vedere al mediului organizațional al băncii este interesantă problema conștientizării angajaților cu privire la stimulentele morale. Pe baza rezultatelor sondajului, reiese că 68% dintre angajați nu știu nimic despre stimulentele morale din organizația lor. Deși oficial, conform reglementărilor privind reglementările interne de muncă, se aplică următoarele tipuri de stimulente morale pentru îndeplinirea conștiincioasă a sarcinilor de serviciu, creșterea productivității, îmbunătățirea calității muncii, activitatea de muncă îndelungată și impecabilă și alte realizări în muncă:

ь declarație de recunoștință;

ь eliberarea unui bonus;

ь recompensarea cu un cadou valoros;

ь acordarea unei insigne de distincție etc.

Stimulentele sunt anunțate în ordine pentru sucursală și pentru Bancă. Acestea sunt aduse la cunoștința angajatului și introduse în cartea de muncă.

Astfel, luând în considerare gama destul de largă a eșantionului (mai mult de 50% din toți angajații băncii au participat la sondaj), ajungem la concluzia că acești angajați nu au fost supuși niciunei dintre metodele de încurajare morală de mai sus și, prin urmare, banca acordă puțină atenție acestei zone de creștere a loialității și motivației personalului.

În urma analizei mediului organizatoric al băncii au fost identificate următoarele probleme:

angajații sunt nemulțumiți de sistemul de remunerare al băncii, stres și protecția lor legală,

majoritatea angajaților nu sunt informați cu privire la relația dintre contribuția muncii lor și remunerația lor,

angajații practic nu sunt informați despre sistemul de stimulente morale existent în bancă.

Astfel, studiul a relevat un nivel destul de scăzut de loialitate al angajaților față de organizația lor:

50,7% dintre angajați sunt pregătiți să părăsească banca dacă li se oferă salarii mai mari;

angajații sunt loiali nu băncii, ci echipei colegilor lor.

Aspectele pozitive ale analizei rezultatelor cercetării includ faptul că majoritatea angajaților apreciază fiabilitatea și stabilitatea în Bancă, iar acest factor este motivul dominant pentru munca lor în această bancă.

Astfel, însumând studiul loialității și satisfacției personalului, am identificat următoarele obstacole în calea formării și menținerii nivelului necesar de loialitate:

lipsa unei remunerații clare, echitabile și competitive;

nemulțumirea angajaților cu multe aspecte ale vieții lor profesionale (protecție juridică, stres, nivel de securitate socială, perspective de carieră, organizarea locului de muncă etc.);

lipsa unui sistem clar de stimulente materiale pentru angajați;

Banca nu răspunde așteptărilor angajaților nou angajați.

Ca urmare, constatăm o lipsă de atenție cuvenită față de problemele și nevoile personalului și necesitatea unor măsuri urgente (având în vedere dinamica pozitivă a fluctuației de personal) și cuprinzătoare pentru creșterea nivelului de loialitate al personalului băncii și construirea unui mecanism eficient de generând loialitate.

Vă invităm să participați la studiu, care este realizat cu scopul de a optimiza activitățile companiei. Vă rugăm să răspundeți la întrebările sondajului.

1. Care este scopul activităților companiei?

Prezentați misiunea companiei într-una sau două propoziții.

3. Cum va fi compania noastră în 20___?

4. Ce este, în opinia dumneavoastră, cel mai important pentru compania noastră în prezent (definiți obiectivele comerciale ale companiei)?

5. Ce este, în opinia dumneavoastră, cel mai important pentru compania noastră în prezent (definiți obiectivele necomerciale ale companiei)?

6. Compania noastră este atractivă pentru angajați deoarece:

7. În compania noastră se acceptă:

8. In firma noastra nu se accepta:

9. Pe ce se bazează succesul companiei noastre?

10. Care este motivul principal al eșecului?

11. Numiți principalele probleme, din punctul dumneavoastră de vedere, cu care se confruntă compania astăzi:

12. Dintre factorii enumerați mai jos, marcați acei factori care nu sunt încă suficient utilizați pentru a îmbunătăți eficiența companiei:

– initiativa personala a angajatilor;

– dorinta de a-si asuma responsabilitatea;

– potențialul creativ al angajaților;

- educatie;

– disciplina;

– respectarea termenelor de realizare a sarcinilor;

– prezenta spiritului de echipa;

– disponibilitatea informațiilor necesare muncii;

– sistem de remunerare eficient;

– claritatea sarcinilor atribuite și a termenelor limită;

– mentorat;

– deschiderea și transparența proceselor care au loc în companie;

– altceva (scrie)

13. Numiți cele mai eficiente, în opinia dvs., metode de pedeapsă pentru greșelile făcute în muncă:

14. Numiți cele mai eficiente, după părerea dvs., modalități de îmbunătățire a disciplinei în companie

15. Ce poate face, în opinia dumneavoastră, conducerea companiei pentru a obține o mai mare loialitate a angajaților?

16. Numește cele mai eficiente, după părerea ta, metode de recompensă pentru succesul obținut în muncă

min 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 max

25. Ce te irita la serviciu?

26. Care dintre cerințele postului dumneavoastră sunt cele mai importante? (rang):

– conditii de munca favorabile;

– nivel de salarizare ridicat;

– lucrare interesantă;

– dependența câștigurilor de eficiența muncii;

– oportunitate de dezvoltare a carierei;

– oportunitate de dezvoltare profesională;

– pregătire, pregătire avansată;

– posibilitatea de a da dovadă de inițiativă și antreprenoriat;

– rezolvarea unor probleme ambițioase și complexe;

– mediu foarte profesional;

– popularitatea companiei pe piață;

– calitate înaltă a produselor (serviciilor);

– echipă bună, prietenoasă;

– posibilitatea de a câștiga încredere și respect printr-o muncă cinstită;

– recunoașterea meritelor angajatului de către conducere și echipă;

– evitarea diferențelor excesive de salarii pentru diferite categorii de lucrători;

– atitudinea prietenoasă a managerilor față de subordonați;

– luarea în considerare a părerii forței de muncă la luarea deciziilor;

– posibilitate de program individual de lucru;

– disponibilitatea unui pachet de compensare atractiv;

– posibilitatea de a obține un împrumut;

– locație convenabilă a biroului;

– altceva (scrie)

27. Câți ani ești dispus să lucrezi pentru companie?

– mai puțin de șase luni;

– șase luni până la un an;

– un an și jumătate;

– 2-3 ani;

– 3–5 ani;

– altă opțiune (scriere)

Și în poziția ta actuală?

28. Ce nu vă place la interacțiunea cu alte departamente ale companiei?

29. Care dintre următoarele situații sunt tipice pentru unitatea dvs.:

– lipsesc în general informațiile necesare;

– informațiile ajung cu întârziere;

– informațiile vin cu erori;

– se pierde informații;

– nu se știe unde să se îndrepte pentru una sau alta informație;

– informația este întotdeauna de încredere;

– informațiile nu se pierd;

– informațiile sunt primite în timp util;

– există surse cunoscute la care te poți adresa pentru informațiile necesare;

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Mai mult de 100%

31. Credeți că, din cauza volumului de muncă, nu vi se cere 100% să vă extindeți responsabilitățile?

32. Cum ar trebui să arate motivația pentru tine personal pentru această creștere?

33. Când ai început să lucrezi pentru companie?

Genul tău M/F Vârsta ta ____ani

Numele complet (optional)

Diviziune, poziție (opțional)

Mai multe despre subiectul Chestionar „Evaluarea satisfacției angajaților cu munca în companie” (Salnikova N.I.):

1. Chestionar „Atitudinea angajaților față de cultura corporativă a companiei și organizarea vacanțelor” (Salnikova N.I.)
2. Articolul 19.3. Nesupunerea la ordinul legal al unui ofițer de poliție, al personalului militar, al unui angajat al agențiilor de control al circulației stupefiantelor și al substanțelor psihotrope, al unui angajat al serviciului federal de securitate, al unui angajat al agențiilor de securitate de stat, al unui angajat al organismelor autorizate să îndeplinească funcții de control și supraveghere în domeniul migrației, sau un angajat al unei agenții sau instituții ale sistemului penal Comentariu la articolul 19.3
3. 3.2.2. Asistență psihologică angajaților EMERCOM care participă la operațiuni de salvare
4. ÎNTREBARE: Exemplul meu este din modernitate, din realitatea rusă. Când am avut o situație cu compania YUKOS, a existat o declarație de la conducerea țării că totul va fi bine cu conducerea companiei, drept urmare, acțiunile YUKOS au crescut și investitorii au făcut bani din asta. După aceasta, compania practic s-a prăbușit, conducerea a fost închisă - a fost politică?