Ora de curs „Proprietari economisiți ai Pământului! Ora de curs în școala elementară „Thirifty owners of the Earth! Orientul Mijlociu este o regiune strategică.

Ora de curs V scoala elementara. Abstract

Ora de curs „Proprietari economisiți ai Pământului!”

Mulțumim serviciului de presă al Zarubezhneft JSC pentru furnizarea acestui material.

Elementele individuale ale sistemului au fost testate anterior în Centru corporativ(„Am o idee!” și „5C”), dar compania a început dezvoltarea și implementarea unui sistem de producție integral în cadrul proiectului „Implementarea sistemului de producție al Zarubezhneft JSC”.

Ce este Sistemul de producție? De ce există un interes din ce în ce mai mare pentru acesta din partea unor companii complet diferite în domeniul lor de activitate? Cum are loc acest proces la Zarubezhneft JSC?

Un sistem de producție este un sistem de management al producției care se bazează pe conceptul de îmbunătățire continuă pentru a crește productivitatea, a reduce timpul de finalizare a sarcinilor și a reduce costurile materialelor.

În viața de zi cu zi, întâlnim în mod regulat exemple de implementare a sistemelor de producție. Cunoscutul McDonald's este unul dintre exemplele clare - un singur standard de design și servicii, o singură rețetă și meniu - toate acestea împreună permit companiei să reducă costurile de producție, să asigure controlul calității și recunoașterea mărcii la nivel mondial.

Dintre sistemele de control recunoscute la nivel internațional, desigur, cel mai faimos model este preocuparea Toyota, elementele sale care stau la baza majorității sistemelor de control ale întreprinderilor de inginerie mecanică și auto.

Sistemul de producție Toyota este un sistem de management al procesului de producție care acoperă toate etapele de producție, se bazează pe minimizarea costurilor și pe mulți ani de îmbunătățiri continue în procesul de producție.

Principalele obiective ale sistemului de producție Toyota au fost:

• reducerea diferitelor pierderi (optimizarea cantității de materiale consumabile, mișcări necesare, material utilizat);
• realizarea unei sarcini uniforme de producție, eliminând atât sarcinile de vârf, cât și timpul de nefuncționare;
• și monitorizarea stării de execuție și a timpului petrecut pentru fiecare operațiune, adică standardizarea fiecărei operațiuni individuale și a procesului de producție în ansamblu.

Respectarea acestor principii oferă companiei un echilibru ideal între costurile produsului și calitate.

Și cel mai important lucru este că absolut toate fabricile Toyota aderă la acest sistem, prin urmare, indiferent unde este produsă o mașină Toyota, calitatea și fiabilitatea acesteia rămân neschimbate.

Lucrările privind introducerea sistemelor de producție integrate la întreprinderile rusești au început relativ recent - în 2002-2003. Sistemele de producție sunt cele mai utilizate la întreprinderile din industria auto și ingineriei mecanice, metalurgie și energie electrică (până la 25% dintre întreprinderile din aceste segmente au implementat PS). Acest lucru este destul de natural - ca urmare a crizei, precum și a sosirii producătorilor străini pe piața rusă, concurența s-a mutat de fapt la nivelul eficienta operationalaîntreprinderilor.

Sistemul de producție al fiecărei întreprinderi este adaptat la cerințele industriei. Fiecare companie acumulează propria experiență la unitățile sale de producție, pe baza practicii, dezvoltă o metodologie și eventual o implementează în producție, luând ca principiu fundamental de funcționare filosofia îmbunătățirii continue și aducerea companiei la nivel. eficienta maxima.

Acesta este modul în care Zarubezhneft a abordat formarea principiilor sistemului său de producție. A fost studiată în detaliu experiența implementării Sistemelor de Producție în companii de top, în special în holdingul petrochimic rus SIBUR. Pentru a face schimb de experiență, echipa de proiect Zarubezhneft a vizitat întreprinderile de producție SIBUR și a făcut cunoștință cu principalele instrumente utilizate pentru îmbunătățirea eficienței producției și eficacității acestora.

Următorul pas a fost să ne formulăm configurația individuală a sistemului de producție - un set de instrumente care vor îmbunătăți eficiența fiecăruia loc de producție. Trebuie remarcat faptul că nu există analogi cu drepturi depline printre companiile din industria petrolieră din Rusia, în acest sens, Zarubezhneft se confruntă cu sarcina de a dezvolta set unic instrumente și a crea primul sistem de producție din Rusia pentru o întreprindere de producție de petrol și gaze. În acest scop, Compania a desfășurat o sesiune extinsă de brainstorming, care a implicat angajații tuturor filialelor și a considerat cel mai bun practici internationale, sunt analizate caracteristicile industriale și culturale.

Împreună cu participanții Brainstorming Am ales patru direcții de bază ale sistemului de producție al Zarubezhneft JSC:

1. Organizarea muncii echipelor
2. Organizarea locurilor de munca - 5C
3. Organizarea unui sistem de imbunatatiri continue - EXISTA O IDEIE!
4. Cultura Lean

Principalele instrumente din fiecare domeniu au fost standardizarea, vizualizarea și motivarea.

Și site-ul pilot pentru implementarea sistemului de producție al Zarubezhneft JSC a fost întreprinderea noastră cheie rusă - IC RUSVIETPETRO.

De asemenea, este important ca conducerea Zarubezhneft JSC să acorde o atenție deosebită proiectului. Ca parte a vizitei sale de lucru la unitățile de producție ale IC RUSVIETPETRO, directorul general al companiei, Serghei Kudryashov, a evaluat primele rezultate ale implementării PS și a avut personal întâlniri cu reprezentanții colectivelor de muncă.

ORGANIZAREA LUCRĂRII BRIGĂZILOR

Andrey Paliy, șeful Departamentului de producție al Direcției de producție

Sistemul de producție este, în primul rând, oameni, sau mai bine zis interacțiunea dintre aceștia și aderarea la principiile generale pe care se construiește întregul proces de muncă. De aceea, unul dintre domeniile cheie ale sistemului de producție al Zarubezhneft JSC este Organizarea muncii echipelor. Scopul acestei direcții este acela de a crea o echipă de oameni cu gânduri similare, care sunt conștienți de contribuția lor la atingerea obiectivelor generale ale Companiei.

De fapt, toate schimbările aduse de Sistemul de Producție sunt împărțite în două direcții - ANGAJAT și COMPANIE. Adică, compania are grijă și își protejează angajații, iar angajatul, la rândul său, face în mod conștient îmbunătățiri care vizează beneficiul companiei. Ce primește fiecare participant? COMPANIE - competitivitate crescută printr-o echipă profesionistă și în continuă îmbunătățire, a cărei muncă vizează reducerea costurilor și creșterea eficienței, iar ANGAJAT - un sentiment de stabilitate și încredere în viitor: compania îi asigură material și protecţie socială, condițiile de viață necesare și, dacă există condiții prealabile pentru creșterea carierei.

Încă de la începutul proiectului, o atenție deosebită în munca echipelor a fost acordată problemelor stabilirii sarcinilor și primirii feedback-ului, vieții lucrătorilor în producție și motivației în atingerea obiectivelor de producție.

Am dezvoltat și implementat standuri vizualizate pentru echipele și atelierele de producție de petrol și gaze, concepute pentru confortul stabilirii și monitorizării sarcinilor de producție, identificarea problemelor problematice și discutarea acestora. Pentru îmbunătățirea condițiilor de lucru la puțurile de fântână, s-a luat decizia de achiziție și instalare de puncte de încălzire, iar în ateliere au fost organizate cursuri de instruire privind sănătatea și securitatea în muncă. De asemenea, a fost elaborat și implementat un rating de performanță al echipelor DNG, care se bazează pe monitorizarea implementării indicatorilor în trei blocuri principale:

• unitatea de producție (se iau în considerare îndeplinirea programelor și evitarea pierderilor în timpul schimbului și a defecțiunilor puțului)
• bloc pentru îmbunătățirea stării obiectelor (aducerea obiectelor la standardul 5C)
• Unitatea HSE (ia în considerare ordinele de audit și incidentele)

Ratingul conține o parte demotivantă - absența accidentelor mortale și a prejudiciului semnificativ sănătății, iar o parte motivantă - o poziție activă (participare la concursuri, activitate de depunere a propunerilor de inovare și utilizarea frugală a resurselor companiei). Pe baza rezultatelor primului trimestru, cea mai bună echipă va fi selectată și recompensată corespunzător.

Aș dori să mulțumesc grupului de implementare de la IC RUSVIETPETRO sub conducerea inginerului șef Vitaly Litvinenko pentru munca lor comună fructuoasă, precum și directorului general al companiei mixte Valery Klinchev pentru sprijinul acestui proiect. Dar, desigur, eforturile principale au fost depuse de muncitorii din domeniu, munca și entuziasmul lor stau la baza pe care se construiește Sistemul de Producție;

ORGANIZAREA LOCURILOR DE MUNCĂ - 5C

Cum se întâmplă implementarea Sistemului 5C la unitățile grupului de companii Zarubezhneft JSC?

Executa organizare adecvată iar implementarea unui sistem 5C într-un mediu de birou sau de producție este destul de dificilă. Acest sistem nu are instrucțiuni clare pentru fiecare angajat în parte, dar definește principiile de bază.

Sistemul 5C este o tehnologie de management care are ca scop identificarea și reducerea pierderilor atunci când angajații Companiei îndeplinesc funcții de muncă prin crearea unui spațiu de lucru și locuri de muncă organizate, eficiente și confortabile, standardizarea cerințelor pentru acesta și optimizarea acțiunilor operaționale.

Sistemul 5C include cinci pași interrelaționați și își ia numele de la primele litere a cinci cuvinte: sortați, păstrați ordinea, păstrați curat, standardizați, îmbunătățiți.

În faza inițială a proiectului, Recomandări metodice privind introducerea și implementarea unui sistem de organizare a unui spațiu de lucru eficient (sistem 5C) la întreprinderile Grupului de companii Zarubezhneft JSC și a fost elaborată o broșură „55 de exemple de vizualizare”, care a fost necesară pentru a pregăti implementarea 5C. sistem în toate domeniile întreprinderii.

Apoi au avut loc întâlniri de sensibilizare a echipei cu privire la sistemul 5C pentru ingineri, tehnicieni, maiștri și muncitori. După ce toată lumea s-a familiarizat cu obiectivele proiectului, intervalul de timp și etapele de implementare, implementarea primilor pași ai sistemului 5C a început atât direct la întreprindere, cât și în afara acesteia.

Evaluarea critică a organizării muncii și a spațiului de lucru pentru personal s-a dovedit a fi o sarcină dificilă și neobișnuită, dar pe măsură ce progresul practic al proiectului a progresat și au apărut primele rezultate pozitive, proiectul a câștigat din ce în ce mai mulți susținători.

Un rol semnificativ în succesul proiectului l-au avut managerii și maiștrii de magazin, care au găsit modalități și oportunități de a transmite personalului nevoia și importanța proiectului, metodele de implementare a acestuia, precum și avantajele pe care le aduce implementarea sistemul 5C oferă.

În cadrul implementării proiectului de implementare a sistemului 5C pe domeniile IC RUSVIETPETRO, angajații companiei au obținut succese foarte impresionante într-o perioadă scurtă de timp.

S-au luat măsuri în ateliere și pe șantiere pentru a elibera spațiu, a crea o vizualizare a locului de muncă, a marca zonele de depozitare, a delimita culoarele, a îmbunătăți măsurile de siguranță și a asigura buna desfășurare a procesului de producție.

Acum e plăcut să vezi că procesul de reorganizare devine treptat continuu, propunerile sunt generate și implementate de către angajații companiei. La urma urmei, sistemul 5C nu este o listă de activități care trebuie efectuate din când în când, sistemul trebuie utilizat în mod continuu.

AI O IDEIE! CULTURA LEAN

Ce este sistemul de îmbunătățire continuă „Am o idee”?

Fiecare element al sistemului de producție se bazează pe implicarea activă a întregii echipe în sarcina de creștere a eficienței companiei. În acest sens, unul dintre primele elemente implementate ale sistemului de producție al Zarubezhneft JSC a fost direcția „Există o idee!” - un instrument care permite fiecărui angajat să depună o propunere de modificare a oricărui proces, operațiune, procedură în vederea optimizării acesteia.

Astăzi „Am o idee!” lucrează în Centrul Corporativ și IC RUSVIETPETRO.

Sistemul oferă angajaților Companiei posibilitatea de a transmite idei și propuneri de îmbunătățire cât mai simplu posibil, precum și de a primi prompt feedback cu privire la analizarea și implementarea acestora. Procesul de luare în considerare și implementare este clar reglementat; nici o idee nu este lăsată fără atenție sau răspuns. Baza generală a tuturor ideilor este acumulată într-o resursă de informații. Un administrator este desemnat să controleze trecerea ideilor sunt stabilite termene de reglementare pentru luarea în considerare a ideilor și raportarea asupra stării de examinare. Pentru a lua decizii privind implementarea, a fost creat un Consiliu Tehnic, care se întrunește lunar.

De cât timp este în funcțiune sistemul „Am o idee”?

Am început munca „Am o idee!” în centrul corporativ de pe portalul intern în septembrie 2014. În 2015, procesul a fost elaborat, au fost aprobate regulamente de luare în considerare și implementare a ideilor, au fost identificate organisme consultative autorizate care aprobă idei în cazul apariției unor probleme controversate sau a necesității alocării bugetului suplimentar. Aș dori să spun că angajații Zarubezhneft folosesc foarte activ acest instrument.

Pentru perioada 2014 - 2015 La Centrul Corporativ au fost depuse 174 de idei, în primul trimestru al anului 2016 - deja 75. Ideile sunt foarte diverse: de la îmbunătățirea proceselor, reglementărilor și sisteme informatice pentru a îmbunătăți imaginea Companiei.

Din 2016, filialele au fost conectate la portal, care pot merge și la secțiunea „Am o idee!”, pot vizualiza idei și își pot trimite propunerile către Centrul Corporativ.

La RUSVIETPETRO, sistemul abia a început de la începutul anului, au fost depuse 25 de idei, s-au organizat 3 consilii tehnice de revizuire a ideilor la nivelul managementului societății mixte, iar doar 4 idei depuse au fost respinse. În același timp, aș dori să menționez că multe idei transmise de angajații RUSVIETPETRO sunt în esență propuneri de raționalizare si au potential efect economic de la implementare.

În plus, aș dori să remarc că din 2016, principiile motivație materială angajaților pentru participarea la „Am o idee!” Primele plăți către autorii de idei au fost deja făcute în 2016.

Ce este o „cultură a îngrijirii”?

încă unul element cheie Sistemul de producție al Zarubezhneft JSC a devenit direcția „Dezvoltarea unei atitudini economice față de proprietatea companiei”, pe care am numit-o „Respect, apreciez, prețuiesc.” Ideea principală a acestei direcții este filozofia respectului și încrederii reciproce a angajaților și managerilor companiei, care se exprimă: din partea managerilor - în crearea unui complex imobiliar care oferă locuri de muncă sigure și confortabile pentru echipă. , și de la fiecare angajat - într-o atitudine grijulie față de el. O atitudine gospodărească presupune un anumit comportament, inclusiv, printre altele, o căutare constantă a modalităților de salvare a resurselor Companiei.

Aș dori să remarc că și aici angajații Companiei ocupă o poziție activă. Deci, în Centrul Corporativ, colegii din Catedră tehnologia de informațieși Departamentul de Logistică și Suport Tehnic pregătesc instrucțiuni și reguli pentru „atitudinea corectă” față de echipamentele și proprietatea Companiei pentru angajați. De exemplu, după ce am aflat cât costă o pagină de imprimare color și că costă de 1,5 ori mai mult decât alb-negru, cred că toată lumea se va gândi dacă merită să imprime toate materialele color sau dacă ar fi mai bine să nu imprima deloc. La urma urmei, rețeta de economisire este adesea simplă, trebuie doar să știi despre asta.

Lucrări similare sunt desfășurate de colegii de la RUSVIETPETRO sub conducerea inginerului șef energetic Timur Gasanov. Sunt identificate principalele domenii de tratare economică a resurselor companiei (combustibil diesel, comunicații, furnizare de energie electrică și termică, transport, echipamente și consumabile), conform cărora sunt elaborate reguli și exemple corespunzătoare.

De exemplu, unul dintre cei mai importanți factori O abordare economică a motorinei este depozitarea corespunzătoare a acestuia, asigurând păstrarea cantității și, cel mai important, a calității motorinei. Pentru a menține calitatea motorinei, este important să se respecte în mod corect toate condițiile de depozitare, dintre care principalele sunt temperatura relativ scăzută, absența razelor directe ale soarelui și recipientele sigilate. În acest caz, pierderea a 1 m 3 de motorină din cauza depozitării necorespunzătoare va duce doar la pierderi directe în valoare de peste 30 de mii de ruble. Alte exemple includ utilizarea stabilizatorilor de tensiune și a modurilor de somn pentru echipamente, utilizarea maximă posibilă a luminii naturale și curățarea regulată a geamurilor de praf, deoarece, după cum arată practica, praful reduce nivelul de lumină naturală cu mai mult de 30%.

Astfel, regulile de comportament lean vor fi distribuite în întreaga echipă: descrieri ale exemplelor de posibile economii vor fi compilate în broșuri, vor fi aplicate marcaje pe dispozitive pentru a selecta modul optim de funcționare a echipamentului, afișe vor fi amplasate la locurile de muncă din apropiere. obiectul unor posibile economii, care îi va ajuta pe angajați să aleagă o abordare pentru operarea echipamentelor și manipularea proprietăților.

Ce efect vă așteptați de la propunerile de raționalizare primite și de la atitudinea lean?

Din ansamblul activităților propuse de angajați ne așteptăm la efectele cele mai multidirecționale: reducerea costurilor neproductive și a timpului, care va duce la reducerea costurilor operaționale și administrative, reducerea accidentelor, îmbunătățirea condițiilor de muncă și creșterea satisfacției echipei cu procesul de lucru.

Munca constantă de îmbunătățire a proceselor, ținând cont de viziunea angajaților din interior, va asigura competitivitatea companiei noastre la nivel de eficiență operațională, iar aceasta este nișa noastră strategică. Elementele sistemului de producție oferă fiecărui angajat de la locul său de muncă oportunitatea de a se îmbunătăți și menține procesele de productieși activele companiei, adică în cele din urmă - pentru a-și păstra și îmbunătăți locul de munca. Prin urmare, la implementarea și respectarea principiilor Sistemului de Producție, toate părțile - Compania, managerii și angajații - beneficiază.

Pe lângă faptul că sunt memorabile, domeniile .com sunt unice: acesta este singurul nume .com de acest fel. Alte extensii de obicei conduc doar trafic către omologii lor .com. Pentru a afla mai multe despre evaluările domeniului premium .com, urmăriți videoclipul de mai jos:

Turboalimentați site-ul dvs. Web. Urmărește videoclipul nostru pentru a afla cum.

Îmbunătățiți-vă prezența pe web

Fii remarcat online cu un nume de domeniu grozav

73% din toate domeniile înregistrate pe Web sunt .coms. Motivul este simplu: .com este locul unde are loc cel mai mult trafic Web. Deținerea unui .com premium îți oferă avantaje mari, inclusiv un SEO mai bun, recunoașterea numelui și oferirea site-ului tău un sentiment de autoritate.

Iată ce spun alții

Din 2005, am ajutat mii de oameni să obțină numele de domeniu perfect

• Bun - Saeed Yousefzadeh, 14.06.2019
• Am încredere 100% în hugedomains.com. Serviciile lor sunt de încredere, personalul este politicos, plin de compasiune și amabil. Mi-am putut obține domeniul chiar și după expirarea perioadei de plată și am fost foarte recunoscător pentru sprijinul și asistența lor și mi-au dat șansa de a achiziționa domeniul fără a plăti taxe suplimentare. Le-as recomanda 100%! Multumesc Huge Domains. - Avanelle Sahadeo, 13.06.2019
• Servicii grozave - Vincent Miller, 12.06.2019
• Mai mult

Compania cere fonduri pentru a elimina amenințarea mediului din Arctica
Zarubezhneft a amintit Ministerului Energiei despre zece fântâni abandonate din vremea sovietică pe raftul mărilor Barents și Kara. Compania este pregătită să întreprindă lichidarea acestora dacă primește finanțare țintită. Experții estimează costul unei astfel de lucrări la 200-700 de milioane de dolari

Raft arctic fără gazdă

Șeful Zarubezhneft, Serghei Kudryashov, i-a cerut ministrului adjunct al Energiei Kirill Molodtsov să organizeze o întâlnire cu participarea Agenției Federale de Administrare a Proprietății, Rosnedra și a Ministerului Resurselor Naturale pentru a determina cine este responsabil pentru repararea sau lichidarea a zece puțuri orfane. pe raftul mărilor nordice. Acest lucru este menționat în scrisoarea sa din 19 aprilie (RBC are o copie). Puțurile din vremea sovietică (în anii 80 ai secolului trecut) pentru a căuta petrol sau gaze au fost forate de o filială a Zarubezhneft - Arcticmorneftegazrazvedka (AMNGR).

Ce este Zarubezhneft

Zarubezhneft este deținut în proporție de 100% de către Agenția Federală de Administrare a Proprietății. În 2016, compania a produs 5,2 milioane de tone de petrol și a primit 60 de miliarde de ruble. venituri și 6,4 miliarde de ruble. profit net conform IFRS. Zarubezhneft se dezvoltă câmpuri petroliereîn Nenets Okrug autonom, în Vietnam și Cuba, deține o rafinărie de petrol în Bosnia și Herțegovina.

După cum scrie Kudryashov, aceste puțuri sunt acum în contul în afara bilanțului Arktikmorneftegazrazvedka. Adică compania nu este proprietarul lor și nu are nici temeiul, nici mijloacele pentru a lucra cu aceste puțuri în sine. Potrivit scrisorii lui Kudryashov, proprietarul oficial al acestor obiecte este departamentul regional al Agenției Federale de Administrare a Proprietății. Acum fântânile sunt blocate, dar de mulți ani nici măcar nu au fost inspectate. „Ținând cont de perioada limitată de conservare a puțurilor, precum și de lipsa unei inspecții sistematice a capului de puț subacvatic, există posibilitatea unei încălcări a etanșeității acestora. Amploarea consecințelor unor astfel de evoluții în Arctica poate fi comparabilă cu amploarea dezastrului ecologic care a avut loc în 2010 în Golful Mexic”, avertizează șeful Zarubezhneft.

Dezastru ecologic în Golful Mexic

Platforma Deepwater Horizon operată de BP s-a scufundat în Golful Mexic în largul coastei Louisianei pe 22 aprilie 2010, după un incendiu și o explozie. Drept urmare, 11 persoane au dispărut și a avut loc cea mai mare scurgere de petrol din istoria SUA: 4,9 milioane de barili au intrat în apă. ulei. În noiembrie 2012, BP a recunoscut responsabilitatea pentru dezastru și a fost de acord să plătească o amendă de 4,5 miliarde de dolari pentru scurgerea de petrol. În total, până la sfârșitul anului 2013, BP cheltuise peste 14 miliarde de dolari pentru a compensa pagubele cauzate de dezastrul provocat de om.

El atrage atenția că, din 2013, compania a solicitat în mod repetat la Agenția Federală de Administrare a Proprietăților cu scopul de a transfera aceste active în soldul statului și de a stabili cine este responsabil de inspecția și lichidarea acestora, dar nu a primit răspuns.

Un reprezentant al Zarubezhneft a confirmat pentru RBC că compania a solicitat Ministerului Energiei să organizeze o întâlnire pe problema reparării sau abandonării puțurilor orfane de pe raftul arctic. Potrivit acestuia, cele zece puțuri indicate în scrisoare nu se află în bilanțul AMNGR sau al Zarubezhneft în sine. Cu toate acestea, compania dorește să avertizeze autoritățile cu privire la necesitatea examinării și eliminării acestora, întrucât Arctica este o regiune strategică și trebuie să prevină orice probleme de mediu.

„Am scris Agenției Federale de Administrare a Proprietății, care deține oficial aceste puțuri, dar nu au bugetul pentru întreținerea lor. Prin urmare, am apelat la Ministerul Energiei, în calitate de autoritate de reglementare, pentru ca ei să decidă ce să facă: să oblige noii deținători de licențe să finanțeze și să execute această lucrare sau să identifice o companie autorizată în acest sens”, a spus el pentru RBC. Potrivit unui reprezentant al Zarubezhneft, compania are competențele corespunzătoare și, dacă este necesar, este gata să efectueze ea însăși lucrări de lichidare a fântânilor arctice cu alocarea de finanțare țintită. Nu comentează corespondența dintre șeful companiei și Ministerul Energiei.

Un reprezentant al Ministerului Energiei a refuzat să comenteze. O sursă din departament a declarat pentru RBC că încă nu au avut loc întâlniri pe această temă. Un reprezentant al Agenției Federale de Administrare a Proprietății nu a răspuns solicitării RBC. O sursă apropiată Agenției Federale de Administrare a Proprietății a explicat că acum fântânile sunt într-adevăr fără proprietar, dar procesul de transfer al acestora în balanța statului este în derulare, inclusiv transferul tuturor documentelor. Când este finalizat, se va putea reveni la problema stabilirii cine este responsabil de lichidarea acestora.

Lichidare de 700 de milioane de dolari

În epoca sovietică, fântânile subacvatice din Arctica erau conservate prin umplerea lor cu ciment, își amintește Vyacheslav Urmancheev, doctor în științe tehnice, fost director general al Arktikmorneftegazrazvedka. Potrivit lui, regulile de conduită operațiuni miniere prevăd inspecția unor astfel de puțuri pentru scurgeri cu ajutorul scafandrilor cel puțin o dată la șase luni, dar nimeni nu a efectuat inspecții ale puțurilor de mai mult de zece ani. „Am pus problema abandonării acestor puțuri când încă conduceam compania. La o întâlnire la Rosnedra în urmă cu aproximativ șapte ani, au promis că vor crea o companie care să primească bani și autoritate pentru această lucrare, dar nu au făcut niciodată nimic”, a spus el pentru RBC.

Un reprezentant al Ministerului Resurselor Naturale, agenția care controlează Rosnedra, a declarat pentru RBC că nici Ministerul Energiei, nici Zarubezhneft nu i-au contactat în ultimele luni cu privire la soarta puțurilor din Arctica. Potrivit acestuia, proprietarii zonelor licențiate în care sunt amplasate trebuie să lichideze aceste puțuri. Unele dintre zone aparțin Rosneft, altele Gazprom, iar unele sunt încă în fondul nedistribuit, explică pentru RBC o sursă Zarubezhneft. Reprezentanții Rosneft și Gazprom nu au răspuns la întrebarea RBC dacă sunt gata să plătească și să efectueze eliminarea puțurilor din Arctica pe care le-au moștenit.

Urmancheev a estimat costul lucrărilor de abandonare a puțurilor la 10% din costul actual al forării lor: adică 20–70 de milioane de dolari pentru fiecare sondă, în funcție de adâncimea acesteia, adică 200–700 de milioane de dolari pentru întregul fond. De exemplu, în urmă cu doi ani, Rosneft a forat puțul Universitetskaya-1 din Marea Kara pentru 700 de milioane de dolari, ceea ce a făcut posibilă deschiderea câmpului Pobeda acolo. El a menționat că pentru astfel de lucrări este necesar să închiriați o instalație de foraj și să dețineți tehnologii moderne lucrări de lichidare subacvatică. Un membru al consiliului științific din cadrul Consiliului de Securitate al Federației Ruse, președintele grupului de experți pentru dezvoltarea resurselor minerale și dezvoltarea sistemului de transport în Arctica, a fost de acord cu evaluarea sa asupra costului unei astfel de lichidări? Mihail Grigoriev. El notează că AMNGR are soluțiile tehnice pentru a abandona aceste puțuri, în timp ce alte companii vor trebui cel mai probabil să atragă un partener extern.

În septembrie 2017, Zarubezhneft a împlinit 50 de ani. Compania are multe proiecte de succes în spate, inclusiv dezvoltarea raftului din sudul Vietnamului, lucrări la scară largă în Irak și multe altele. „Zarubezhka” își menține ștacheta înaltă și astăzi. La începutul anului 2014, a fost adoptată o nouă strategie de dezvoltare, care a făcut posibilă nu numai pregătirea proactivă pentru vremurile dificile ale scăderii prețurilor mondiale la petrol, dar și obținerea unor rezultate financiare și de producție ridicate.

Început

Totul a început la mijlocul anilor 1960. Ministrul de atunci al industriei petroliere al URSS, Valentin Shashin, a adresat conducerii țării problema participării active a industriei la proiecte străine. În opinia sa, industria petrolieră sovietică a atins un nivel în care era pregătită să exporte servicii pe scară largă pe piața externă: îndeplinirea contractelor de foraj și pregătirea scheme tehnologice dezvoltarea câmpului.

Conducerea politică a URSS l-a sprijinit pe ministru. Ideea de a exporta servicii se potrivește perfect cu scopul de a „întări prietenia” cu partenerii ideologici. Relațiile cu țările lumii a treia, care se declarau orientate spre calea socialistă de dezvoltare, au fost considerate deosebit de promițătoare.

La 30 septembrie 1967, în cadrul ministerului a fost creată asociația integrală „Zarubezhneft”, care a primit funcțiile de a desfășura întreaga activitate a lucrătorilor petrolieri sovietici în străinătate. Nimic de genul acesta nu exista la acea vreme în URSS.

Asociația a fost condusă de Evgeny Ivanovich Osadchuk, care mai târziu a deținut funcții înalte în sistemul Comitetului de Stat pentru Relații Economice Externe (GKES) și Minister comerţ exterior URSS. În câțiva ani, Zarubezhneft a funcționat în aproximativ 20 de țări, iar până la sfârșitul perioadei sovietice numărul țărilor partenere a depășit 40.

Orientul Mijlociu este o regiune strategică

Cel mai mare volum al lucrării lui Zarubezhneft în anii 1970-1980 a fost furnizat de țările din Orientul Mijlociu, unde a fost produs mai mult de o treime din tot petrolul mondial. Cel mai ambițios proiect al acelor ani au fost contractele din Irak.

Partidul Renașterii Socialiste Arabe, care a ajuns la putere în 1968 ca urmare a unei lovituri de stat militare, s-a bazat pe muncitorii petrolieri din Uniunea Sovietică. La 4 iulie 1969, la Moscova a fost semnat un acord guvernamental sovietico-irakian, care prevedea o cantitate semnificativă de muncă. Muncitorii petrolieri sovietici trebuiau, de asemenea, să asiste la dezvoltarea primului zăcământ național de petrol din zăcământul North Rumaila, unul dintre cele mai mari din sudul Irakului. Lista lucrărilor a inclus dezvoltarea de instalații de suprafață, un proiect de dezvoltare geologică, furnizarea de echipamente, foraj și construcția unei conducte de petrol către portul Fao.

Când, la mai puțin de trei ani de la acord, un câmp petrolier exemplar a apărut în deșert, a făcut o impresie puternică.

„Cine a proiectat și construit instalația?” - a lămurit șocatul prim-ministru al URSS A.N Kosygin, care a sosit la marea deschidere a Rumailei de Nord în aprilie 1972. „Constructori, instalatori, electricieni sovietici”, a fost răspunsul. „De ce nu construim case atât de bine?” – a fost surprins premierul. Unul dintre membrii delegației nu era lipsit de sens: „Alexei Nikolaevici, dacă ar construi aici ca niște case, nu ai fi aici astăzi”.

În 1972, producția de petrol din Rumaila de Nord s-a ridicat la 5 milioane de tone, iar trei ani mai târziu - 42 de milioane de tone.

De-a lungul timpului, cooperarea sovieto-irakiană a atins proporții mari. Munca nu s-a oprit nici măcar în timpul războiului Iran-Irak din 1980-1988, când aproape toți străinii au părăsit Irakul. Specialiștii sovietici au continuat să lucreze în imediata apropiere a zonelor de luptă.

La 3 iulie 1987, după negocieri grele, a fost semnat un contract pentru dezvoltarea etapei I a celui mai bogat câmp din sudul Irakului, West Qurna. Capacitatea de proiectare este de 12 milioane de tone pe an. Prima etapă a lucrărilor a inclus construcția până în octombrie 1990 a instalațiilor care asigură producția de petrol, a doua - construcția până în aprilie 1991 a instalațiilor pentru prepararea și transportul gazelor asociate, precum și injectarea apei în rezervor. Valoarea contractului a depășit 600 de milioane de dolari.

Senzația de tigru alb

La sfârșitul anilor 1980, Zarubezhneft s-a alăturat dezvoltării raftului din sudul Vietnamului. Ca urmare a reorganizării ministerelor sovietice, toate proiectele maritime străine au fost transferate asociației, inclusiv participarea la societatea mixtă Vietsovpetro, care nu se descurcase prea bine înainte. Conducerea de vârf a țării a spus că aventura vietnameză ar trebui redusă.

În septembrie 1988, în timpul testării unei sonde offshore, a fost obținut un aflux puternic de petrol din formațiunile de granit din câmpul White Tiger.

„Tigrul Alb este un depozit unic”, comentează doctorul în științe Vladimir Shuster, care a lucrat la un model geologic al zăcământului la începutul anilor 1990. – În primul rând, acesta este un câmp offshore. În al doilea rând, prezintă un interes deosebit după ce s-au obținut fluxuri de petrol din formațiunile granitice ale subsolului. În al treilea rând, merită remarcat rezervele uriașe ale Tigrului Alb. În al patrulea rând, acestea sunt puțuri cu randament ridicat. În al cincilea rând, uleiul White Tiger este de o calitate excelentă.”

Nu a mai fost pusă problema fezabilității dezvoltării resurselor marine ale Vietnamului. Caracteristicile naturale și geologice ale câmpului au asigurat cea mai mare eficiență. Unele sonde au produs debite de peste 1000 de tone pe zi; La început, dezvoltarea „Tigrului Alb” a fost efectuată în modul de epuizare naturală în modul fântână, fără a menține presiunea din rezervor.

Producția a crescut rapid. Dacă în 1987, JV-ul Vietsovpetro a produs 280,4 mii de tone, atunci trei ani mai târziu - 2,7 milioane de tone. În 1998, producția de petrol a societății mixte a crescut la 10 milioane de tone, iar în 1999 a depășit 12 milioane de tone.

Bani pentru tara

În anii 1990, veniturile din activitățile Vietsovpetro au devenit o sursă importantă de venituri în valută pentru Rusia. Profitul net al părții ruse în societatea mixtă în 1991 s-a ridicat la 105 milioane USD, în 1992 - 131,7 milioane USD, în 1993 - 132,6 milioane USD, în 1994 - 135 milioane USD, în 1995 - 135,1 milioane USD, în anul 1996 - 168 milioane USD.

Decretul Guvernului Federației Ruse din 4 august 1993 a stabilit următoarea procedură de cheltuire a fondurilor:

• 50% au fost creditate în contul Ministerului rus de Finanțe pentru deservirea datoriei externe, efectuarea plăților în valută și satisfacerea nevoilor guvernamentale;
• 35% au fost transferate într-un cont special deschis al Ministerului Combustibilului și Energiei din Rusia pentru implementare reechipare tehnicăși reconstrucția întreprinderilor de inginerie petrolieră, punerea în funcțiune a puțurilor inactiv, crearea de noi capacități de producție a petrolului și dezvoltarea sferei sociale a întreprinderilor;
• 10% au fost creditate într-un cont special al RVO Zarubezhneft pentru dezvoltarea în continuare a raftului sudic și dezvoltarea proiectelor în complexul de combustibil și energie din Vietnam.

Corporatizare

Punctul de cotitură a fost Decretul Președintelui Rusiei nr. 137 din 3 februarie 2004 „Cu privire la transformarea întreprinderii de stat „Societatea Economică Externă Rusă „Zarubezhneft” într-o societate deschisă. societate pe actiuni" O participație de 100% a fost atribuită dreptului de proprietate federal, iar compania a fost inclusă în număr întreprinderi strategice RF.

În curând, Zarubezhneft s-a transformat din operatorul părții ruse a societății mixte Vietsovpetro în proprietarul părții ruse. Acest lucru s-a întâmplat prin creștere capitalul autorizatși o emisiune suplimentară de acțiuni în valoare de 1,5 miliarde de dolari în favoarea statului în 2007.

Podul energetic ruso-vietnamez

În 2003, producția Vietsovpetro a atins un maxim istoric de 13,5 milioane de tone, după care a început un declin natural. Trei ani mai târziu, producția de petrol a scăzut cu 27% și s-a ridicat la 9,8 milioane de tone. Trei ani mai târziu, producția a scăzut la 6,5 ​​milioane de tone de petrol. Conducerea vietnameză a fost îngrijorată: situația dificilă de pe câmpurile din Vietsovpetro a afectat performanța generală.

O soluție a fost găsită prin crearea unui nou joint venture ruso-vietnamez, care trebuia să funcționeze în Rusia. Acorduri fundamentale au fost ajunse în noiembrie 2006 în timpul unei întâlniri între președintele rus Vladimir Putin și președintele vietnamez Nguyen Minh Triet. La 19 septembrie 2007, prim-miniștrii ambelor țări, Mihail Fradkov și Nguyen Tan Dung, au semnat un acord pentru crearea unei asociații mixte.

Întreprinderea a fost numită Rusvietpetro, iar companiile partenere au fost Zarubezhneft și Petrovietnam.

Ponderea Zarubezhneft în Rusvietpetro ca reprezentant al țării pe teritoriul căreia s-a efectuat căutarea și dezvoltarea zăcămintelor de petrol și gaze a fost de 51%, Petrovietnam - 49%.

Zonele autorizate din cadrul ridicării Central Khoreyver din districtul autonom Nenets au fost furnizate ca bază de resurse.

„În nouă ani”, spune directorul general Rusvietpetro, Valery Klinchev, „compania a pus în dezvoltare opt zăcăminte, iar la începutul anului 2018 intenționează să producă cea de-a 20 de milioane de tone de petrol. Din 2014, ne-am menținut producția anuală la 3 milioane de tone. Intenționăm să menținem ritmul până în 2020, aducând în dezvoltare mici depozite din blocurile 3 și 4 ale ridicării Central Khoreyver.”

Noua strategie

La sfârșitul primului deceniu al anilor 2000, Zarubezhneft a încercat să se transforme într-o companie petrolieră cu ciclu complet. Întreprinderile de producție și servicii din Rusia și din străinătate au fost achiziționate în mod activ, dar majoritatea activelor s-au dovedit a fi extrem de problematice și au necesitat noi investiții și modernizare. Situația financiară a Zarubezhneft s-a deteriorat brusc. Profitul net al companiei conform standardelor de contabilitate rusești în 2011 a scăzut cu aproape 18% față de 2010, iar în 2012 a scăzut de 3,5 ori.

La sfarsitul anului 2012 nou director general Zarubezhneft a fost numit Serghei Kudryashov, fost ministru adjunct al Energiei și prim-vicepreședinte al Rosneft. În curând, Zarubezhneft a adoptat o nouă strategie de dezvoltare.

„Am decis să renunțăm la ideea de a ne transforma într-o mare companie petrolieră integrată vertical”, a explicat Kudryashov. „Programul adoptat anterior nu s-a ridicat la nivelul așteptărilor.”

„După părerea noastră”, a explicat noul șef al Zarubezhka, „ce știi să faci, ce cunoștințe ai și avantaje competitive. Rezistenţă Compania este segmentul de producție de petrol... Ne concentrăm pe zăcăminte cu rezervoare complexe, ne sunt familiare din munca noastră în regiunea autonomă Nenets și Vietnam. Accentul este pus pe domeniile „slabe” și „bolnave”, domenii cu o dezvoltare dezechilibrată, unde sarcina este de a restabili ordinea. Am ales o strategie de dezvoltare de nișă în care baza pentru o nouă creștere va fi proiecte cu o barieră scăzută la intrare și oportunitatea de a le crește eficiența prin tehnologiile, procedurile și standardele Zarubezhneft.

Decizia de a alege o nișă în industria petrolului s-a dovedit a fi oportună, mai ales având în vedere scăderea prețului mondial la petrol. Noua strategie dă deja rezultate.

Proiectele vietnameze au fost dezvoltate. Abordările lui Zarubezhneft oferă noi descoperiri aici, punând în facilități de dezvoltare care anterior erau considerate ineficiente. Recent, pe raftul vietnamez a fost descoperit pentru prima dată un mare câmp de petrol nestructural, Beluga (Ca Tam). În 2015, o sondă forată a produs un flux de petrol anhidru cu un debit de peste 1.800 de tone. Câmpul este planificat să intre în exploatare comercială în 2018.

Compania a încheiat anul dificil 2016 din punct de vedere al situației pieței globale cu rezultate pozitive de producție și financiare.

Volumul total al producției de hidrocarburi în cota efectivă de proprietate a companiei la sfârșitul anului 2016 se ridica la 5,2 milioane de tone echivalent petrol, ceea ce depășește aceeași cifră din 2015 cu 3,3%.

Eficiența explorării geologice a crescut semnificativ, crescând la 80% sau mai mult. Compania a atins volumul maxim de rezerve în ultimii cinci ani (ținând cont de participarea la capitaluri proprii la proiecte) - peste 92 de milioane de tone echivalent petrol.

EBITDA a fost de 14,9 miliarde de ruble, iar fluxul de numerar liber – 13,8 miliarde de ruble, adică aproape 1,6 miliarde de ruble. mai bun decât nivelurile din 2015. Acest lucru a făcut posibilă îndeplinirea integrală a obligațiilor față de stat ca acționar: plățile de dividende în 2016 au fost cu 12% mai mari decât în ​​anul precedent.

Kharyaga PSA

În 2016, Zarubezhneft a lansat un nou proiect - și-a crescut cota în Kharyaga PSA, devenind operatorul proiectului. Acțiunile participanților PSA au fost distribuite după cum urmează: Zarubezhneft - 20%, ZARUBEZHNEFT-Production Kharyaga (operator) - 20%, Statoil - 30%, Total Exploration Development Rusia - 20% și JSC NOC - 10%.

„Acest proiect este foarte important pentru noi”, comentează Kudryashov. „Am spus că știm să lucrăm la astfel de proiecte complexe, am plătit banii (nu a fost capital împrumutat, ci fonduri proprii) și am obținut rezultate bune în șase luni.”

La sfârșitul anului 2016, după transferul funcției de operator către compania Zarubezhneft, proiectul Kharyaga a realizat o reducere a costurilor de operare cu 25% - de la 6,4 la 4,8 miliarde de ruble.