Care este dezavantajul unei structuri lineare de management al personalului? Structuri de management organizațional

Se formează ca urmare a construirii unui aparat de management numai din organisme subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice:

În fruntea fiecărei divizii se află un manager, învestit cu depline puteri și care exercită conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia, concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere. Managerul însuși este direct subordonat unui manager de nivel superior. Structura de management liniară este cea mai simplă. Într-o structură liniară, împărțirea sistemului de management în părțile sale componente se realizează în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, lărgimea gamei de produse etc. Cu această structură, principiul Unitatea de comandă este respectată în cea mai mare măsură: o persoană concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de operațiuni, subordonații execută ordinele unui singur lider.

Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine oricărui executant fără a ocoli supraveghetorul lor imediat. Structura este utilizată de firmele mici și mijlocii angajate în producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Avantaje structura liniara controale:

Unitatea și claritatea managementului;

Coerența acțiunilor interpreților;

Un sistem clar de conexiuni reciproce între manager și subordonat;

Viteza de reacție ca răspuns la instrucțiuni directe;

Ușor de controlat;

Primirea de către executanți a comenzilor interconectate și a sarcinilor prevăzute cu resurse;

Responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său.

Control simplu.

Dezavantajele unei structuri liniare sunt următoarele:

Cerințe ridicate la adresa managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de subordonați, ceea ce limitează capacitatea managerului de a gestiona eficient;

Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de lucrări, contacte multiple cu subordonații și superiorii;

Tendințe de birocrație în rezolvarea problemelor care afectează mai multe departamente;

Lipsa legăturilor pentru planificarea și formarea personalului de conducere;

Comunicații complexe între interpreți;

Nivel scăzut de specializare a managerilor;

Concentrarea puterii în top management;

Un tip de structură de management liniară este liniar- structura sediului , care include divizii special create sub directorii de linie care nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona vreo divizie inferioară.

Sarcina principală a unităților de la sediu este de a asista managerul de linie în îndeplinirea funcțiilor individuale de management. Structura de personal include specialişti de personal sub conducerea superioară. Departamentele de la sediul central includ serviciul de control, departamentele de coordonare și analiză, grupul de planificare a rețelei, serviciile sociologice și juridice. Adesea, managerilor unităților centrale li se acordă drepturi de conducere funcțională. Acestea includ departamentul de planificare economică, departamentul de contabilitate, departamentul de marketing și departamentul de management al personalului.

Avantajele unei structuri de personal de linie sunt după cum urmează:

Pregătire mai profundă și mai semnificativă decizii de management;

Eliberarea managerilor de linie de volumul excesiv de muncă;

Posibilitatea de a atrage specialiști și experți în anumite domenii;

Coordonare orizontală îmbunătățită;

Echilibrul de management funcțional și de linie.

Dezavantajele structurii linie-personal sunt după cum urmează:

Responsabilitate insuficient de clară, deoarece persoana care pregătește decizia nu participă la implementarea acesteia;

Tendința spre centralizare excesivă;

Menținerea cerințelor ridicate față de factorii de decizie din conducerea superioară;

Creșterea personalului datorită structurilor de personal;

Pericolul conflictelor între structurile liniare și funcționale;

Complexitatea comunicațiilor verticale;

Proceduri decizionale neclare.

Ieșire tutorial:

Fundamentele managementului. Cernîșev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - ed.-comp., Editura: ITK „Dashkov and K”, SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul rezultat al corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul impersonalității care rezultă în îndeplinirea funcțiilor lor de către angajați;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

O structură organizatorică construită în conformitate cu aceste principii se numește structură ierarhică sau birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional(structură liniară).

Structura organizatorică liniară

Baza structurilor liniare este așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare proces de management pe subsisteme funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem, se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrund întreaga organizație de sus în jos (vezi figura). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. Sistemul de motivare și încurajare a angajaților este construit în consecință. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, întrucât se crede că toate serviciile, într-o măsură sau alta, lucrează pentru a-l atinge.

Avantajele unei structuri liniare: un sistem clar de conexiuni reciproce între funcții și departamente; un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun; responsabilitate clară; răspuns rapid al departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.
Dezavantajele unei structuri liniare: lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale („cifra de afaceri”) domină asupra celor strategice; o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente; flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare; criteriile pentru eficacitatea și calitatea activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite; tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității muncii departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare; un număr mare de „niveluri de management” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie; suprasolicitarea managerilor de nivel superior; dependență crescută a performanței organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor superiori.
Concluzie: V conditii moderne dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. Această structură este slab compatibilă cu filozofia modernă a calității.

Structura liniară a personalului

Acest tip de structură organizatorică este o dezvoltare a celei liniare și are scopul de a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura personalului de linie cuprinde unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate de nivel inferior, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

Avantajele structurii liniare de personal: elaborarea mai profundă a problemelor strategice decât în ​​cea liniară; oarecare ușurare pentru managerii superiori; capacitatea de a atrage consultanți și experți externi; Atunci când se atribuie drepturi funcționale de conducere unităților de la sediu, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.
Dezavantaje ale structurii de personal de linie: repartizarea insuficientă a responsabilității, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia; tendințe spre centralizarea excesivă a managementului; similar cu structura liniară, parțial într-o formă slăbită.
Concluzie: o structură liniară poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși în limite limitate, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Deja la sfârșitul anilor 20 ai secolului trecut, a devenit clară necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului, asociată cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (versatilitate) și creșterea complexității. procese tehnologiceîntr-un mediu în schimbare dinamică. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență diviziilor lor de producție, lăsând strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politicile financiare și de investiții etc., în sarcina conducerii corporației. În acest tip de structură s-a încercat combinarea coordonării și controlului centralizat al activităților cu managementul descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de management divizional a avut loc în anii 60-70 ai secolului trecut, dar și astăzi acest tip de structură rămâne popular deoarece rezolvă suficient problemele puse de firme.

Cifre cheieîn conducerea organizaţiilor cu structură divizională nu mai sunt şefi de departamente funcţionale, ci manageri care conduc departamente (divizii) de producţie. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin vizarea anumitor grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializarea regională. În țara noastră, structuri de conducere similare au fost introduse pe scară largă încă din anii 60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele unei structuri divizionare:
asigură managementul întreprinderilor multidisciplinare cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate geografic; oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și de linie; atunci când extind limitele independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției; legătura mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:
număr mare„etajele” verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unei unități - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe; dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul companiei; principalele legături sunt verticale, deci rămân neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, manageri suprasolicitați, interacțiune slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc.; duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere; În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau cu personal de linie cu toate dezavantajele sale.
Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor; Cu această structură, este posibilă implementarea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.

Structuri de management organic sau adaptativ

Aceste structuri au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor 70 ai secolului trecut, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața a cerut întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și un răspuns rapid la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor ierarhice de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt proiectare, matrice (direcționate în funcție de program), forme de brigadă ale structurilor . La introducerea acestor structuri, este necesară modificarea simultană a relațiilor dintre diviziile întreprinderii. Dacă mențineți sistemul de planificare, control, alocare de resurse, stil de conducere, metode de motivare a personalului și nu susțineți dorința de auto-dezvoltare a angajaților, rezultatele implementării unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri de management este organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să amintim artele muncitorilor, dar abia în anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de conducere a unei organizații, în multe privințe direct opus tipului ierarhic. a structurilor. Principiile de bază ale acestei organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile;
• atragerea de angajați din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între servicii de producție, inginerie, tehnice, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese. Într-o organizație construită după aceste principii, diviziile funcționale pot fi prezente sau nu. În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful grupului sau echipei de lucru din care fac parte). Această formă de organizare este numită cross-funcțională, în multe privințe, este aproape de una matriceală. În cel de-al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare, o vom numi chiar brigadă. Acest formular este folosit pe scară largă în organizarea managementului de proiect.

Structură transversală

Structura unei organizații formată din grupuri de lucru (echipă)

Avantaje structura de brigadă (interfuncțională): reducerea aparatului de conducere, creșterea eficienței conducerii; utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia; munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare; posibilitatea de aplicare metode eficiente planificare și management; se reduce nevoia de specialisti generalist.
Defecte structură de brigadă (interfuncțională): creșterea complexității interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională); dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale; personal înalt calificat și responsabil; cerințe ridicate pentru comunicații.
Concluzie: această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizaţiile cu nivel înalt calificările specialiștilor cu dotări tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt întruchipate cel mai eficient.

Structura organizatorică matrice (program-țintă).

Această structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, managerului de proiect sau programul țintă, care este înzestrată cu competențele necesare desfășurării procesului de management. Cu o astfel de organizație, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați departamente funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme.
În același timp, subordonarea lor față de șefii imediati de divizii, departamente și servicii rămâne. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite, se formează proiecte pentru activitate permanentă- programe vizate. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista.

Avantajele unei structuri matriceale: o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului); management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a îmbunătăți eficiența resurselor; flexibilă şi utilizare eficientă personal, cunoștințe și competențe speciale; autonomia relativă a echipelor de proiect contribuie la dezvoltarea abilităților decizionale, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților; îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului; orice lucru este formalizat organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, care servește ca punct focal pentru toate problemele legate de proiect sau programul țintă.
Dezavantajele structurilor matriceale: dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului (o consecință a dublei subordonări); necesitatea controlului raportului dintre resursele alocate departamentelor și programelor; cerințe înalte de calificare, calitati de afaceri lucrătorilor, necesitatea pregătirii lor; situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe; posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în departamentele funcționale din cauza izolării angajaților care participă la un proiect sau program de departamentele lor.
Concluzie: introducerea unei structuri matriceale dă un efect bun în organizaţiile cu un nivel destul de ridicat de cultura corporativăși calificările angajaților.

Acest tip de structură organizatorică este o dezvoltare a celei liniare și are scopul de a elimina unul dintre deficiențele acesteia asociate cu lipsa legăturilor de planificare strategică.

Structura personalului de linie cuprinde unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate de nivel inferior, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

Figura 4 - Structura organizatorică linie-sediu

Astfel, sediul realizează o analiză preliminară a informațiilor primite de la eșaloanele inferioare, întocmește rapoarte analitice și analize asupra acestora și elaborează proiecte de ordine și directive. În plus, sediul elimină una dintre cele mai importante deficiențe ale structurii liniare convenționale prin efectuarea de planificare tactică și strategică a activităților în cadrul serviciului lor.

Sediul central și angajații acestora, de regulă, nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona unități.

Avantajele unei structuri de personal de linie:

Un studiu mai profund al problemelor strategice decât unul liniar;

O oarecare ușurare pentru managerii superiori;

Posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;

Atunci când se atribuie drepturi de conducere funcționale unităților de la sediul central, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantaje ale structurii de personal de linie:

Distribuția responsabilității este insuficient de clară, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia. Acest lucru determină adesea nu numai o atitudine neglijentă față de pregătirea deciziilor de către angajații unității corespunzătoare din sediu, ci și pierderi din cauza înțelegerii insuficiente de către „teoreticienii” a structurii personalului a realităților implementării planurilor pe care le-au elaborat. pe unități de linie. În plus, „neimplicarea” sediului în procesul operațional înseamnă adesea un feedback slab, care, la rândul său, nu face posibilă ajustarea rapidă a planurilor pe măsură ce acestea sunt implementate.

Tendințele spre centralizarea excesivă a managementului.

Structura divizionara

O structură divizionară este o structură de management a unei întreprinderi în care managementul produselor individuale și funcțiile individuale este clar separat. Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizială sunt managerii de top care conduc diviziile de producție. Apariția unor astfel de structuri se datorează creșterii puternice a dimensiunii întreprinderilor, diversificării activităților acestora (versatilitatea) și complicației proceselor tehnologice într-un mediu în schimbare dinamică. În cadrul structurii diviziale funcționează mai multe unități de producție (întreprinderi) independente, separate spațial unele de altele. Fiecare dintre ele are propria sferă de activitate și rezolvă în mod independent problemele actuale de producție și economice.

Simpla adăugare a unui alt nivel ierarhic la structura întreprinderii va duce în asemenea condiții la faptul că prima persoană a întreprinderii nu va mai putea accepta decizii strategice De direcții individuale activități.

Ieșirea din această situație este utilizarea principiului separării obiectivelor strategice și de coordonare de rezolvarea problemelor operaționale. În structura divizională, ea se concretizează în delegarea unui număr semnificativ de competențe către managerii de top care conduc aceste domenii, dându-le o anumită independență, dar lăsând în sarcina conducerii strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politicile financiare și de investiții etc. a corporației.

Figura 5 - Structura divizionara (diviziala).

Organizațiile de servicii sunt structurate după cum urmează: fie specializarea produsului, specializarea consumatorilor, fie specializarea regională. Ei raportează unei autorități superioare, care le coordonează activitățile.

Avantajele unei structuri diviziale:

Oferă managementul întreprinderilor multidisciplinare cu un număr total de angajați de aproximativ sute de mii și divizii îndepărtate geografic;

Oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și de linie;

Prin extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;

Legătură mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

Discrepanță și adesea contradicție între interesele diviziilor independente și interesele generale ale corporației;

Principalele legături sunt verticale, deci rămân neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, manageri suprasolicitați, interacțiune slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;

Dublarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere;

De regulă, departamentele mențin o structură liniară sau de linie de personal cu toate dezavantajele acesteia.

Structura proiectului

O structură de management organizațional de proiect se formează dacă organizația dezvoltă vreuna proiect nou, de exemplu, pentru a dezvolta un nou serviciu. Principiul de bază al funcționării acestor structuri este formarea unei unități speciale - un grup de proiect care lucrează temporar. Echipa de proiect include de obicei specialiștii necesari, inclusiv management. Șeful grupului de proiect este învestit cu competențe de proiect: responsabilitatea pentru planificare, starea programului și progresul lucrărilor, dreptul la stimulente financiare pentru angajați etc. La finalizarea proiectului, grupul se desființează, iar angajații fie mutați într-un nou grup de proiect sau reveniți la locul de muncă anterior.

Această structură oferă agilitate și flexibilitate strategiei, dar în prezența mai multor proiecte duce la dispersarea personalului în directii diferite, ceea ce complică întreținerea și dezvoltarea organizației în ansamblu.

Pentru implementarea sarcinilor de coordonare a activităților diferitelor grupuri de proiecte, organizațiile creează organe de conducere sediu formate din manageri de proiect sau folosesc structuri matrice.

Structura matricei

Structura matricială este un tip modern eficient de structură de management organizațional, construit pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful imediat al serviciului funcțional care asigură personal și asistență tehnică, pe de altă parte, proiectului. manager (programul țintă), care este înzestrat cu competențele necesare pentru implementarea procesului de management în conformitate cu termenele, resursele și calitatea planificate.

Managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme.

Tranziția la o structură matriceală implică de obicei o parte a organizației, succesul acesteia depinzând de măsura în care managerii de proiect au calitati profesionale managerii. Crearea unei structuri este recomandabilă atunci când este nevoie de a stăpâni un număr de produse noi complexe într-un timp scurt. Este utilizat în principal în industriile intensive în cunoștințe.

Figura 7 - Structura matricei

Avantaje:

O mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului;

Un management continuu mai eficient, capacitatea de a reduce costurile, de a îmbunătăți calitatea produselor create și de a crește eficiența utilizării resurselor;

Responsabilitate personală sporită a managerului pentru programul în ansamblu și pentru elementele acestuia;

Capacitatea de a aplica metode eficiente de management;

Autonomia relativă a echipelor de proiect contribuie la dezvoltarea competențelor angajaților în domeniul operațiunilor de afaceri, luării deciziilor, precum și a competențelor profesionale ale acestora;

Defecte:

Problemele care apar la prioritizarea sarcinilor și distribuirea timpului pentru ca specialiștii să lucreze la proiecte pot perturba stabilitatea funcționării companiei;

Dificultăți în stabilirea responsabilității clare pentru activitatea unității;

Posibilitatea încălcării regulilor și standardelor stabilite adoptate în departamentele funcționale din cauza unei lungi separări a angajaților care participă la proiect de departamentele lor;

Dificultate în dobândirea abilităților necesare munca eficientaîn echipe.

Diferite organizații se caracterizează prin diverse tipuri structuri de management. Cu toate acestea, există, de obicei, mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniare, linie-personal, funcționale, linie-funcționale, matrice. Uneori, în cadrul unei singure companii (de obicei o afacere mare), sunt separate divizii separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea structurii de conducere depinde de planuri strategice organizatii.

Structura organizatorică reglementează:

Împărțirea sarcinilor în departamente și divizii;

Competența lor în rezolvarea unor probleme specifice;

Interacțiunea generală a acestor elemente.

Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.

Legile de bază ale organizării raționale:

ordonarea sarcinilor în conformitate cu cele mai importante puncte ale procesului;

Alinierea sarcinilor de management cu principiile competenței și responsabilității, coordonarea „domeniului de soluții” și informațiile disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a accepta noi sarcini);

Distribuirea obligatorie a responsabilității (nu pentru zonă, ci pentru „proces”);

Trasee scurte de control;

Echilibru de stabilitate si flexibilitate;

Capacitate de autoorganizare și activitate orientată spre obiective;

Dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.

Structura liniară

Această structură de management este tipică pentru întreprinderile mici și mijlocii care produc bunuri și servicii care nu sunt deosebit de complexe.

Cu o structură liniară, fiecare divizie are un singur manager, căruia i se încredințează autoritatea de a lua toate deciziile de management; acest manager raportează doar unui manager superior etc. Cu alte cuvinte, în cadrul unei structuri organizatorice liniare, subordonații depind doar de liderul lor: un organ de conducere superior nu are dreptul să le dea ordine fără acordul supervizorului lor imediat.

Avantaje:

1) simplitate

2) specificitatea sarcinilor și executanților.

Defecte:

1) cerințe ridicate pentru calificarea managerilor

Structura organizatorică a personalului de linie

Conducerea interpreților este încredințată managerului de linie, sub care se creează sediul. Sediul nu are autoritate legată de conducere și de luare a deciziilor; sarcinile sale se limitează la asistența managerului de linie în îndeplinirea anumitor funcții de conducere. Unitățile centrale sunt departamentul de planificare și economie, serviciul juridic, analiză, coordonare, control departamente, departament marketing, contabilitate etc. În unele cazuri, unitățile de la sediul central sunt învestite cu dreptul de conducere funcțională (acest lucru se aplică în primul rând departamentului de contabilitate, departamentului de management al personalului, departamentului de marketing și departamentului de planificare economică).

Avantajele structurii:

1) managerii de linie sunt eliberați de sarcină, ceea ce le permite să desfășoare o muncă mai bună management operațional.

2) întrucât personalul unităţii include specialişti în domenii specifice, organizaţia nu are nevoie de generalişti. Deciziile luate sunt mai chibzuite.

Dezavantaje ale structurii:

1) managerul de linie are prea multă putere;

2) lipsa de responsabilitate clară, întrucât specialistul care pregătește decizia nu este implicat în implementarea acesteia; Ca urmare, pot apărea probleme legate de fezabilitatea soluțiilor.

Fig.1.21.3

Odată cu complicarea în continuare a producției, apare necesitatea specializării muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc. și se formează o structură funcțională de conducere. Munca este distribuită în funcție de funcții.

Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare având o funcție și sarcină specifice. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică și condiții externe stabile. Există o verticală aici: liderul -- managerii functionali(producție, marketing, finanțe) - interpreți. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantajul este că funcțiile managerului sunt neclare.

Avantaje:

1) aprofundarea specializării

2) îmbunătățirea calității deciziilor de management

3) capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și multidisciplinare.

Defecte:

1) lipsa de flexibilitate

2) slabă coordonare a acțiunilor unităților funcționale

3) viteza redusa luarea deciziilor de management

4) lipsa de responsabilitate a managerilor funcționali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Fig.1.31.4

De fapt, cu o structură funcțională, executanții raportează simultan managerilor funcționali și de linie. Managerii funcționali sunt responsabili pentru luarea deciziilor, în timp ce managerul de linie rezolvă problemele legate de managementul operațional.

Structura liniar-funcțională este o transformare a celei funcționale și în același timp combină calitățile unei structuri liniare. În ea, ponderea principală de autoritate este atribuită managerului de linie, care ia decizii cu privire la orice acțiuni ale subordonaților săi (în mod firesc, în cadrul puterilor care îi sunt atribuite). Totodată, există și manageri funcționali care îl sfătuiesc și îl ajută să ia deciziile corecte, dezvoltându-și opțiunile; Gestiunea lor asupra artiștilor interpreți, deși face parte din competențele lor, este încă de natură exclusiv formală. De fapt, managerul de linie acționează ca un coordonator între diverse departamente funcționale.

Importanța unităților funcționale într-o structură de management liniar-funcțională crește cu cât nivelul la care se iau deciziile este mai ridicat.

Avantaje:

1) managerul de linie îndeplinește funcțiile de coordonator, ceea ce elimină contradicțiile în decizii și ordine;

2) managerul de linie este singurul lider pentru fiecare angajat. Ca rezultat, o motivație mai puternică și incapacitatea de a evita îndeplinirea responsabilităților cuiva;

3) nivelul de competenţă de decizie rămâne la acelaşi nivel ca la o structură funcţională.

Defecte:

1) complexitatea excesivă a relațiilor verticale în organizație;

2) la nivel orizontal, dimpotrivă, relațiile sunt prea slab dezvoltate, deoarece deciziile sunt luate în cele din urmă de managerul de linie. În acest sens, structura funcțională este mai avansată, întrucât asigură „coerența” acțiunilor departamentelor unite prin procesul de producție (cel puțin în fiecare dintre domeniile de care sunt responsabile serviciile funcționale).

3) managerul de linie, care este responsabil de managementul operațional, devine supraîncărcat din cauza necesității de a lua decizii strategice.

4) fiecare verigă din structura liniar-funcțională se străduiește să rezolve problemele cu care se confruntă, și nu să atingă obiectivele cu care se confruntă organizația în ansamblu.

5) structura liniar-funcțională este de puțin folos în întreprinderile mari, întrucât managerul de linie nu poate coordona în mod adecvat activitățile subordonaților săi.

Acest tip de structură organizatorică este o dezvoltare a celei liniare și are scopul de a elimina unul dintre deficiențele acesteia asociate cu lipsa legăturilor de planificare strategică.

Structura personalului de linie cuprinde unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate de nivel inferior, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

Fig.1.

Astfel, sediul realizează o analiză preliminară a informațiilor primite de la eșaloanele inferioare, întocmește rapoarte analitice și analize asupra acestora și elaborează proiecte de ordine și directive. În plus, sediul elimină una dintre cele mai importante deficiențe ale structurii liniare convenționale prin efectuarea de planificare tactică și strategică a activităților în cadrul serviciului lor.

Structurile de sediu se creează în următoarele cazuri:

• 1. lichidarea consecintelor sau prevenirea dezastrelor naturale, accidentelor, catastrofelor. De exemplu, sediul de asistență împotriva inundațiilor, sediul de apărare civilă;
• 2. dezvoltarea de noi produse, tehnologie nouă, nu tradițional pentru această întreprindere. Deci, în timpul Marelui Războiul Patriotic pentru a organiza producția de rezervoare la fabricile de tractoare s-au format unități de sediu;
• 3. rezolvarea unei probleme extraordinare subite, de exemplu, legata de comportamentul agresiv al competitorilor de pe piata si de necesitatea dezvoltarii unui raspuns.

Unitatea centrală poate fi fie temporară, fie permanentă și îndeplinește un rol consultativ în formularea și implementarea unei anumite probleme sau sarcini.

Atunci când se creează un sediu pentru desfășurarea activităților de consultanță, atât temporar, cât și permanent, de regulă, puterile acestora sunt semnificativ limitate. De exemplu, departamentul juridic, departamentele de marketing și resurse umane etc. Ei iau decizii numai prin șeful întreprinderii. În acest caz, structura organizatorică a personalului de linie se va schimba oarecum.

Sediul central și angajații acestora, de regulă, nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona unități.

Avantajele structurii liniare de personal:

• 1. elaborarea mai profundă a problemelor strategice decât în ​​cea liniară;
• 2. oarecare uşurare pentru managerii superiori;
• 3. posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;

Atunci când se atribuie drepturi funcționale de conducere unităților de la sediu, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantaje ale structurii de personal de linie:

• 1. încălcarea principiului unității de comandă;
• 2. dificultatea coordonării sarcinilor de producție și a programelor de sediu;
• 3. apariţia problemelor socio-psihologice în echipă;
• 4. predominanţa metodelor de management organizatoric şi administrativ asupra celor economice.

Față de unul liniar, cu o structură organizatorică liniară-personal, costurile generale cresc, dar eficiența economică a întreprinderii crește prin îmbunătățirea calității deciziilor luate și reducerea timpului de luare a acestora.

Cu toate acestea, pe măsură ce dimensiunea întreprinderii crește, managerul nu mai este capabil să facă față fluxului tot mai mare de probleme emergente, pe care trebuie mai întâi să le ia în considerare și să le transmită la sediu. Eficienta economicaîntreprinderea începe să se micșoreze, iar întreprinderea va trebui să treacă la o structură de management organizațional liniar-funcțională.

Principalul domeniu de aplicare al structurilor organizaționale cu personal de linie este întreprinderile mici și mijlocii cu profil larg.

Concluzie: o structură liniară poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși în limite limitate, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Concluzie

Eficacitatea managementului este în mare măsură legată de alegerea structurii organizatorice a întreprinderii.

Structura poate fi comparată cu cadrul unei clădiri sistem de management, construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în el sunt efectuate în timp util și de înaltă calitate. De aici și atenția pe care liderii organizaționali o acordă principiilor și metodelor de construire a structurilor organizaționale, selecției tipurilor și tipurilor acestora, studiului tendințelor în schimbare și evaluărilor conformității cu obiectivele organizațiilor.

Perfecțiunea structurii de management organizațional depinde în mare măsură de măsura în care principiile construcției au fost respectate în timpul construcției sale:

• 1. Un număr adecvat de legături de control și o reducere maximă a timpului necesar pentru trecerea informațiilor manager superior executorului direct;
• 2. Separare clară componente structura organizatorică (compunerea diviziilor sale, fluxurile de informații etc.);
• 3. Asigurarea capacității de a răspunde rapid la schimbările din sistemul gestionat;
• 4. Acordarea autorităţii de rezolvare a problemelor către departament
• 5. care are cele mai multe informații despre această problemă;
• 6. Adaptarea unităţilor individuale ale aparatului de management la întregul sistem de management al organizaţiei în ansamblu şi la mediu externîn special.

Prin urmare, cea mai importantă sarcină de management întreprindere modernă- utilizarea tuturor capabilităților disponibile astfel încât să se asigure funcționarea eficientă a întregului sistem de producție, supraviețuirea și dezvoltarea în condiții de concurență acerbă