Tipuri de structuri organizatorice ale proiectelor

La rezolvarea problemelor problematice asociate cu reorientarea obiectivelor organizatiei sau schimbarea modalitatilor de realizare a acestora, cea mai atractiva forma de structura organizationala este echipa de proiect. Acestea sunt grupuri formate în care executanții sunt alocați proiectului pe perioada ciclului său de viață și sunt complet subordonați managerului de proiect.

Cu o astfel de organizare a managementului, se realizează o relație strânsă și interacțiune între interpreți, un nivel ridicat de responsabilitate, planificare și control și ușurință în gestionarea conflictelor.

Dar din moment ce managerul de proiect poate întâmpina probleme de management legate de relația cu alte întreprinderi implicate în implementarea proiectului, echipa de proiect poate exista doar în cadrul fiecărei întreprinderi individuale, făcând doar o parte organizarea designului.

Pe baza acestui fapt, putem concluziona că această formă poate fi utilizată numai în proiecte majore, deoarece pentru a crea o echipă de proiect trebuie să aveți un volum de muncă atât de mare încât să țineți specialiștii ocupați toată ziua de lucru și să creați un departament separat.

Dezavantajul acestei structuri organizatorice este că resursele limitate ale întreprinderii sunt utilizate mai puțin eficient, deoarece serviciile funcționale sunt duplicate în echipa de proiect, iar specialiștii cu o specializare largă sunt mai des folosiți decât cu una îngustă.

Atunci când se creează proiecte mari, cea mai eficientă formă este așa-numitul management de proiect. În această formă organizațională de management, cerințele unei abordări sistemice și programate a managementului sunt implementate într-o măsură mai mare, conform căreia toate activitati ale proiectului este considerată nu din punctul de vedere al ierarhiei existente de subordonare, ci luând în considerare atingerea scopului final al proiectului.

În structura proiectului, un grup de lucru special este creat pentru a rezolva o problemă specifică, care este dizolvată după finalizarea lucrărilor la proiect. În același timp, personalul și resursele relevante implicate anterior în muncă sunt returnate unităților lor. Pentru a rezolva probleme dezvoltare promițătoare Ca parte a organizării de proiect a întreprinderii, se creează o unitate specială care se ocupă exclusiv de probleme strategice, iar managerii de proiect își concentrează atenția asupra îndeplinirii sarcinilor specifice.

Caracteristică management de proiect este subordonarea fiecărui membru al grupului unui singur lider. La acest tip de management, de regulă, se respectă standardele de controlabilitate, exprimate în numărul de subordonați per manager. Este dificil de menținut acest principiu într-o structură matriceală.

La fel de importantă este repartizarea rațională a puterilor și responsabilităților între nivelurile ierarhiei manageriale, care ajută la stabilirea ordinii, la prevenirea dublării și paralelismului în muncă și la discuția deschisă a ideilor și propunerilor noi.

Managementul proiectelor are următoarele avantaje:

Responsabilitate sporită pentru rezultatele finale ale muncii;

Asigură implementarea promptă a mai multor proiecte complexe;

Prioritatea obiectivelor generale, globale ale organizației este asigurată de obiective parțiale, locale, de natură funcțională;

Soluția sarcinilor operaționale este descentralizată, permițând un răspuns flexibil și prompt la schimbările condițiilor externe și interne;

Perioadele de dezvoltare a proiectelor sunt reduse;

Eficiența rezolvării problemelor curente crește;

Gradul de echilibru între programul de lucru și furnizarea de resurse a proiectului este în creștere;

Obiectivitatea evaluării rezultatelor muncii participanților la proiect etc. crește.

O diagramă schematică a structurii managementului proiectului este prezentată în Fig. 4.1.

Cel mai bun tip de structură de management organizațional pentru munca de proiect este o structură matricială care corespunde cel mai îndeaproape naturii programului vizat a activităților proiectului.

Matricea OSU se bazează pe o structură funcțională, relațiile în care sunt construite pe conexiuni verticale - „manager-subordonat”.

Pentru a rezolva probleme specifice de proiect, în această structură sunt create echipe temporare creative (TCT) sau grupuri de proiecte temporare (TPG), conduse de manageri de proiect.

Figura 4.1. Exemplu de structură de management de proiect

Aceste grupuri sunt formate din specialiști din departamentele funcționale relevante. Interacțiunea managerilor de proiect (PM) cu departamentele funcționale se realizează pe orizontală, precum și prin conexiuni verticale tradiționale, rezultând o matrice de interacțiune (Fig. 4.2).

Structura matriceală permite manevre flexibile resurse umane prin redistribuirea acestora între proiecte, dar sub rezerva menținerii afilierii lor administrative cu departamentele funcționale relevante. O caracteristică a structurii de management matrice este că managerul de proiect nu are control asupra personalului implicat în proiect.

Managerul de proiect stabilește ce trebuie făcut și când, și manager functional decide cine va face munca și cum. Managerul de proiect este responsabil pentru toate rezultatele finale ale proiectului, inclusiv costurile de producție, timpul petrecut și calitatea proiectului.

Folosind acest tip de structură, este important să ne asigurăm constant că datele efective corespund datelor planificate și să stabilim un sistem bun de monitorizare a progresului proiectului, a calității execuției, a costurilor și a termenelor limită.

Managerul de proiect trebuie să aibă informații detaliate cu privire la întregul proiect, iar șefii de departamente trebuie să aibă informații detaliate despre activitatea desfășurată de departamentele lor. Pe baza acestor date, rapoartele sunt compilate și discutate de managerii de proiect cu echipele lor. Discuțiile pot avea loc săptămânal și, dacă este necesar, zilnic.

Există următoarele tipuri de structuri organizatorice matrice:

1) funcţional;

2) bilanţ;

3) proiecta;

4) contractual

Structura comunicare modulară folosit pentru a asigura flexibilitatea în întreprinderi, funcționează pe bază de module, performanții sunt membri cu drepturi depline ai echipei de proiect și sunt implicați în proiecte pentru o anumită perioadă de timp.

Modulele sunt introduse și ieșite din proiect atunci când este necesar, combinate și recombinate în sisteme diferite. Combinația formelor de bază de mai sus este structura organizatorica hibrida proiect.

Poate exista atât pentru proiecte mari, cât și pentru proiecte mici.

Figura 4.2. Organizarea matriceală a managementului de proiect

Performantul într-o structură matricelă raportează la doi manageri: supervizorul său imediat unitate structuralăși managerul de proiect. În acest caz, managerul de proiect nu are nevoie să controleze direct executanții. Își concentrează eforturile pe partea de coordonare și metodologică a proiectului, adică monitorizează ce trebuie făcut și când. În șeful funcțional al departamentului, dimpotrivă, nu este necesară coordonarea părților individuale ale proiectului. Sarcina lui principală este să determine cine va realiza partea din proiect alocată departamentului său.

Datorită acestor caracteristici, matricea OSU oferă calitate superioară munca, timp scurt de dezvoltare, costuri reduse si eficienta ridicata a muncii.

Echipele științifice (creative) temporare pot fi create și în afara structurii oficiale a organizației. În acest caz, ei reprezintă un grup de oameni de știință și (sau) specialiști care s-au unit în mod voluntar pentru comunități științifice și activitate de inovare pe perioada necesara rezolvarii problemei si obtinerii rezultatului dorit fara formarea unei persoane juridice.

Inițiatorii echipelor științifice creative pot fi persoane juridice finanțatorii cercetării, precum și angajații care au primit fonduri. componenţa lor se formează la şedinţă, iar ei numeric şi personal determinată în funcție de natura, domeniul de aplicare și calendarul proiectului.

Astfel de echipe temporare sunt create pe baza unui contract între șeful întreprinderii (organizației) în temeiul căruia se creează o echipă temporară de cercetare și șeful acestei echipe.

În contract și în documentele anexate acestuia ( termeni de referință, plan calendaristic, calcul cost) sunt stipulate:

Cerințe pentru proiect, părțile acestuia și rezultatele finale, precum și forma de prezentare a acestora;

Condiții de executare a lucrării (termeni de finalizare a lucrării și etapele sale individuale, procedura prin care clientul să furnizeze informațiile, echipamentele, materialele, producția și alte domenii necesare pentru finalizarea lucrării)

Obligațiile părților și gradul de responsabilitate pentru îndeplinirea obligațiilor asumate de fiecare parte, precum și condițiile de încetare a contractului la inițiativa uneia dintre părți;

Drepturile de proprietate asupra rezultatelor muncii, condițiile de confidențialitate și protecția drepturilor autorilor asupra obiectelor de proprietate industrială create de aceștia, procedura de transfer către terți etc.;

Cuantumul remunerației pentru munca prestată și procedura de plată a acesteia.

Este demn de remarcat faptul că munca în baza unui contract este efectuată de membrii CTN-urilor în timpul lor liber din locurile de muncă principale și nu este muncă cu fracțiune de normă. Aceasta este diferența lor fundamentală față de echipe creative creat în departamente funcționale atunci când se lucrează la un proiect în cadrul unei structuri matrice. Experiența CTN-urilor este foarte utilă atunci când se organizează munca pe proiecte în cadrul structurii formale a organizației, deoarece CTN-urile permit utilizarea la maximum a potențialului creativ al angajaților și resursele de manevră în procesul de creare a unui proiect de inovare.

Astfel, într-o OSU matriceală, managerul de proiect este principalul actor. El este responsabil pentru toate rezultatele finale ale lucrării, inclusiv costurile de producție, timpul de dezvoltare și calitatea proiectului (produsului).

Una dintre problemele structurilor organizatorice matriceale este suprasolicitarea unităţilor funcţionale. Dacă există un dezechilibru între cantitatea de muncă care trebuie finalizată pentru diferite proiecte și capacitățile unităților funcționale corespunzătoare, apar conflicte între CP și șefii de departament.

În unele cazuri, această problemă poate fi rezolvată cu o mai bună planificare a muncii și a resurselor. Cu toate acestea, acest lucru este de obicei posibil atunci când se realizează proiecte mici și mijlocii. Atunci când se creează proiecte mari, aceste măsuri se dovedesc adesea a fi ineficiente, deoarece în astfel de cazuri complexitatea rețelelor de comunicații crește brusc, ceea ce, la rândul său, duce la o încetinire a proceselor de luare a deciziilor și de aprobare.

O organigramă cu matrice nu poate funcționa eficient fără un plan matriceal strategic care prioritizează sarcinile și un buget matriceal. Buget matrice - Acestea sunt resursele alocate managerului de proiect pentru prestarea serviciilor de către unitățile funcționale pe perioada implementării proiectului. Întocmirea unui astfel de buget necesită o muncă minuțioasă cu planificare pe termen lung și anuală.

După cum sa menționat deja, există următoarele tipuri de structură matriceală:

1. Matrice funcțională. Acest tip este acceptabil pentru proiecte mici, deoarece se caracterizează printr-o autoritate slabă și un control slab din partea managerului de proiect. Un manager de proiect cu autoritate limitată coordonează execuția unui proiect care implică diverse unități funcționale. Managerii funcționali au autoritate și responsabilitate în segmente mai înguste, specifice. Cea mai mare parte a puterii și responsabilității pentru proiect este concentrată în mâinile managerului funcțional. Managerul de proiect doar observă procesele, nu poate influența evenimentele, nu le poate modifica sau da direct ordine membrilor echipei de proiect. Cel mai probabil, acţionează ca coordonator de proiect, raportează managerului funcţional, dar este la un nivel superior subordonaţilor săi;

2. Matricea echilibrului. Managerul de proiect împarte autoritatea și responsabilitatea pentru execuția proiectului în mod egal cu managerul funcțional. Managerul de proiect controlează implementarea programului și bugetului și se bazează pe suportul și serviciile managerului funcțional. El determină ce este necesar și când, iar managerul funcțional controlează deja modul în care este realizat și de către cine. Managerul functional isi selecteaza si repartizeaza personalul pentru proiecte si raspunde de solutiile tehnice din cadrul specializarii sale. În această structură se creează un departament de management de proiect, al cărui șef se află la același nivel ierarhic cu managerii funcționali, iar în componența sa includ și managerii de proiect. Șeful departamentului de proiecte raportează directorului general. Matricea de echilibru, pe de o parte, unește performanții și le orientează eforturile spre atingerea scopului, iar pe de altă parte, unitățile funcționale rămân intacte. Este folosit atât pentru proiecte intra-companie, cât și pentru proiecte inter-corporate în care multe întreprinderi interacționează.

3. Matricea de proiectare. Această vedere este aproape de echipa de proiect. Acesta este tipul preferat de managerii de proiect. Managerul de proiect gestionează proiectul, are autoritate și are responsabilitatea principală pentru finalizarea proiectului conform obiectivelor acestuia. Managerii funcționali selectează personalul și efectuează expertiza tehnică. Managerul de proiect este un manager de linie, raportează managerului general și este la același nivel sau peste managerii funcționali.

4. Matricea contractului. Folosit în proiecte mari atunci când este combinat diferite intreprinderi unei organizații pentru a finaliza proiectul. Puterea managerului de proiect depinde de forma contractelor. Prin urmare, această formă de structură organizațională se numește matrice contractuală. Depinde de puterea managerului de proiect, poate exista sub orice formă de matrice de bază și este o structură complexă. Toate întreprinderile sunt conectate prin linie de alimentare pe baza de contracte și oferte de furnizare. Astăzi nu există alternative la acesta atunci când implementați proiecte complexe.

În consecință, cu toate avantajele sale, structura matriceală în ansamblu se caracterizează prin: dubla subordonare, repartizarea puterii și a responsabilității, ceea ce provoacă dificultăți și situații conflictuale această structură poate fi complexă și incertă; Prin urmare, dacă apar astfel de probleme, pentru a le depăși se folosește așa-numitul principiu contractual al rezolvării conflictelor sau matricea responsabilităților. O matrice (o definiție grafică a cine face ce) vă permite să arătați cine este responsabil pentru o anumită parte sau aspect al proiectului și care este întinderea acestei responsabilități. Esența principiului contractual este semnarea unui acord intern între managerul de proiect și funcțional și, dacă există întreprinderi externe care participă la proiecte și cu care apar situații de conflict, încheierea de contracte și acorduri care reglementează aceste probleme.

Sistemul de conexiuni dintre executanții individuali și grupurile care lucrează la proiect ca unități organizatorice separate în cadrul echipei de proiect se numește structura organizatorica interna a proiectului.

Astfel de structuri includ:

Structura funcțională internă;

Structura matricei interne;

Structura divizionara;

Structura organizatorică federală;

Combinații ale acestor structuri.

Structura funcțională internă se aplică atât proiectelor mari, cât și micilor. La baza acestei structuri se află repartizarea funcțiilor manageriale între departamentele individuale (Fig. 4.3).

Managementul se realizează de către managerul de linie printr-un grup de manageri funcționali în subordinea acestuia, fiecare dintre aceștia având dreptul de a conduce departamente în limitele autorității sale. Atunci când este utilizat, se asigură un potențial ridicat de lucru în grup și de motivare a specialiștilor. Odată cu creșterea numărului de angajați implicați în implementarea proiectului, se transformă grupuri funcționale pentru proiecte mari departamente funcționale.

Figura 4.3. Diagrama structurii organizatorice functionale a managementului

Această structură organizatorică asigură conducere competentă pentru fiecare funcție de management. Cu toate acestea, are unele dezavantaje: inconsecvența comenzilor este posibilă, deoarece managerul de proiect este situat departe de nivelul primar, eficiența managementului este încetinită și altele asemenea.

Structura organizatorică funcțională este utilizată, de regulă, în acele organizații în care există un mod de funcționare stabil, dependență relativă de mediul extern și caracterul constant al specializării producției.

Această problemă poate fi rezolvată prin completarea structurii funcționale cu o organizare matricială.

Relații în matrice structura se bazează pe conexiuni verticale directe între conducere și subordonați. Pentru a rezolva probleme specifice, sunt create grupuri temporare de proiecte, conduse de manageri de proiect. Principala caracteristică a structurilor matriceale este flexibilitatea lor excepțional de ridicată și concentrarea pe inovație. În această structură, relațiile matriceale sunt suprapuse structurii funcționale cu scopul de a îmbunătăți relațiile la nivelul grupului de bază.

Utilizarea unei structuri de management organizațional matrice este justificată în întreprinderile care se combină număr mare producții cu scurtmetraj ciclu de viață produse și, practic, doar supuse unui mediu de piață foarte dinamic.

Structura organizatorică divizională a managementului se bazează pe adâncirea diviziunii muncii manageriale. Aplicarea acestuia conduce la procese de descentralizare a funcțiilor de management operațional, desfășurate de unitățile structurale de producție, și de centralizare a funcțiilor corporative generale, care sunt concentrate în niveluri superioare. Proiectul este împărțit în subproiecte, iar fiecare dintre ele are o echipă mixtă de proiect.

Avantajele unei structuri divizionare sunt: ​​răspuns flexibil la schimbări în mediu extern, acceptare rapidă decizii de managementși îmbunătățirea calității acestora. Dar, în același timp, necesită o creștere a numărului de personal de conducere și a costurilor de întreținere a acestuia.

Structura organizatorică federală are caracterul unei structuri de conducere descentralizată, numărul de niveluri de conducere este redus, fiecare manager „de mijloc”, adică legătura dintre unitățile și centrele organizatorice, controlează, coordonează și integrează activitățile echipelor de proiect.

Majoritate organizatii moderne utilizați structuri mixte. Astfel, organizațiile funcționale creează echipe speciale pentru a gestiona proiecte importante. Membrii unei astfel de echipe sunt eliberați de alte responsabilități, pot implica în orice moment angajații departamentelor funcționale, pot dezvolta și stabili propriile proceduri de interacțiune și raportare.

Definiţie responsabilități funcționale participanții la proiect

Funcțiile managerului de proiect includ:

Oferirea de asistenta de consultanta clientului in dezvoltarea si implementarea proiectului;

Selectarea designerilor si antreprenorilor;

Intocmirea planurilor de lucru pentru proiect;

Înregistrarea și semnarea actelor care confirmă finalizarea lucrărilor (etape, subetape, punerea în funcțiune a obiectelor pentru testare și exploatare industrială);

Coordonarea activității tuturor participanților la proiect;

Control constant asupra:

Respectarea termenelor de proiectare;

Nivelul științific și tehnic și calitatea dezvoltărilor;

costuri;

Acceptarea lucrărilor efectuate de antreprenori și antreprenori pentru realizarea proiectului;

Intocmirea documentatiei de raportare a lucrarilor efectuate.

Managerul de proiect este obligat să:

Încurajează departamentele implicate în proiect să își îndeplinească sarcinile de proiect;

Asigurați-vă că lucrările departamentale se desfășoară în conformitate cu planurile de planificare, estimările de costuri și specificațiile;

Identificați în timp util dificultățile, erorile, lipsa resurselor, calitatea scăzută a muncii;

Faceți ajustări în timp util la proiect dacă este nevoie;

Informați toate părțile interesate despre progresul proiectului.

Această abordare presupune cel mai înalt grad de centralizare a puterii managerului de proiect (aceasta este așa-numita structură de proiect „pură”).

Uneori se crede că abordarea proiectului presupune construirea tuturor activităților unei organizații sub formă de proiecte. Acest lucru nu este deloc necesar. Este foarte posibil ca o organizație cu o structură funcțională tradițională, în vederea implementării proiect importantîmpreună cu unitățile funcționale existente vor forma o structură de proiect (vezi figurile 4 și 5).

Figura 4 – Implementarea proiectului prin crearea unei structuri de proiect „pure”.

Managerul de proiect formează o echipă de proiect dedicată; executanții raportează direct managerului de proiect.

Prin această abordare, proiectul este separat maxim de structura de management a companiei-mamă. Devine o diviziune independentă cu propria sa personalul tehnic, o administrație legată de societatea-mamă doar printr-un sistem de rapoarte și revizuiri periodice.

Figura 5 – Exemplu de structură de proiect „pură”.

Unele organizații-mamă stabilesc proceduri detaliate administrative, financiare și de control legate de managementul personalului. Alții oferă proiectelor libertate aproape deplină în cadrul anumitor obligații financiare.

Această abordare presupune că se formează o echipă dedicată de interpreți pentru proiect, a cărei structură și compoziție se concentrează pe conținutul lucrării proiectului. Pe durata proiectului, executanții sunt eliberați de alte activități din organizație și sunt angajați numai în munca de proiect. În timpul executării lucrărilor la proiect, executanții raportează managerului de proiect. El conduce echipa care i-a fost repartizată, iar managerii funcționali nu au nicio influență asupra personalului de proiect.

O organizație de design „pură” are avantajele și dezavantajele ei (vezi Tabelul 2).

Tabelul 2 – Avantajele și dezavantajele unei structuri organizatorice de proiect „pure”.

De obicei, oamenii nu sunt complet conștienți de ce se va întâmpla la încheierea proiectului (Vor fi suspendați membrii echipei? Vor fi repartizați în locuri de muncă de prestigiu scăzut? Vor fi abilitățile lor utile în alte proiecte? Se va desființa echipa?) Acest lucru poate duce și la deteriorarea climatului psihologic și scăderea performanței în echipă.

Abordarea prin proiect are roade pentru proiectele mari, pe termen lung. De regulă, astfel de proiecte se caracterizează prin bugete și riscuri ridicate, astfel încât costurile suplimentare ale construirii unei echipe dedicate se plătesc în cele din urmă datorită eficienței sporite în luarea deciziilor de management.

Vedere generală a structurii proiectului în organizație

Definiția 1

Structura proiectului este un sistem intra-organizațional, o echipă de specialiști care lucrează la un singur proiect sub controlul unui manager de proiect. O structură organizatorică a unui proiect este o modalitate de a compensa deficiențele altor tipuri de structuri organizaționale în cadrul lucrului la un anumit proiect. Esența structurii de proiect a organizației este crearea unei echipe de proiect speciale de specialiști pe durata proiectului. O astfel de echipă este condusă de un manager de proiect, ale cărui atribuții pot fi îndeplinite de șeful companiei (sau unul dintre șefii de departamente). Din care este formată echipa care va finaliza proiectul personal

diviziuni liniare (sau funcționale) ale companiei. Această echipă se numește structura proiectului.

Figura de mai jos reprezintă o vedere a structurii organizatorice a proiectului formată din angajați ai departamentelor funcționale ale companiei. Fiecare angajat implicat în proiect este responsabil pentru o zonă funcțională. Proiectul este implementat sub conducerea unui manager de proiect, care îi este direct subordonat director general

companiilor. Echipa de proiect nu este concentrată pe obiectivele organizaționale generale și are ca scop îndeplinirea sarcinilor specifice ale proiectului. Structura organizatorică devine mai complexă atunci când în cadrul acesteia sunt create mai multe echipe de proiect. Implementarea unei astfel de structuri organizatorice detaliate a proiectului poate fi asigurată de companii mari

În funcție de specificul activităților organizației și de caracteristicile unui anumit proiect, echipa de proiect poate avea autonomie completă față de afacerea principală sau poate fi supusă unor proceduri de control administrativ și (sau) financiar special dezvoltate.

Nota 1

Adesea, crearea unei structuri de proiect este asociată cu implementarea unui proiect cheie pentru companie, de exemplu, dezvoltarea unui nou produs.

Avantajele unei structuri organizatorice bazate pe proiecte

Autonomia relativă a proiectului în curs de implementare permite companiei să asigure independența proceselor standard de afaceri de o eventuală presiune a timpului. Echipa de proiect lucrează separat de alte departamente ale organizației, ceea ce contribuie la o mai bună concentrare a acesteia asupra atingerii obiectivelor proiectului și nu distrage atenția celorlalți angajați de la îndeplinirea responsabilităților lor imediate curente.

Faptul ca echipa de proiect să raporteze direct managerului de proiect, care poate comunica direct cu șeful organizației, simplifică și accelerează procesul de luare a deciziilor și, de asemenea, permite echipei să răspundă mai rapid la cerințele și solicitările în schimbare din partea conducerii sau a conducerii. client.

Munca în echipă vă permite să îmbunătățiți atmosfera în echipă, deoarece dorința de a atinge un obiectiv comun în cadrul proiectului motivează angajații și creează un nivel mai ridicat de înțelegere reciprocă decât în ​​timpul activității curente a organizației. Diverse formare profesională Specialistii echipei de proiect promoveaza schimbul de experienta si cresterea profesionala a angajatilor.

Se poate concluziona că structura proiectului oferă o mai mare flexibilitate în luarea diferitelor decizii, necesită mai puțină implicare a conducerii organizației și promovează profesionalism și crestere personala angajații companiei.

Dezavantaje ale structurii organizatorice a proiectului

Crearea unei structuri organizatorice a proiectului necesită atragerea de resurse semnificative - distragerea atenției angajaților diferitelor departamente de la îndeplinirea sarcinilor curente sau angajarea de personal suplimentar, crearea unei poziții de manager de proiect cu un nivel ridicat de remunerare (datorită gradului ridicat de responsabilitate), alocarea de resurse materiale pentru munca echipei de proiect.

Nota 2

Întrucât echipa de proiect duplică efectiv funcțiile diferitelor departamente organizaționale reprezentate de unul sau mai mulți angajați, compania este nevoită să ia în considerare costurile corespunzătoare în costul de producție, ceea ce poate afecta calitatea proceselor de afaceri curente.

Implicarea angajaților din departamentele din cadrul organizației în echipa de proiect poate crea și dificultăți suplimentare. Conflictele pot apărea după revenirea angajaților la locul de muncă, din cauza opoziției dintre echipa de proiect și restul companiei, sau a adaptării la schimbările survenite în timpul absenței acestora. Conducerea departamentelor funcționale poate întâmpina diferite feluri de dificultăți cauzate de distragerea atenției angajaților - probleme de certificare, promovare sau bonusuri.

Din anumite motive, dacă căutați pe Internet, în articole despre structura organizatorică a proiectului, autorii sunt în principal încă o dată se vorbește despre structuri funcționale și de design, matrice slabă și puternică etc. Acest lucru este cu siguranță important și trebuie cunoscut, dar este vorba despre structura organizatorică a companiei, nu despre proiect. Deci, să vorbim despre structura organizațională a proiectului astăzi.

Care este structura organizatorica a proiectului

Structura organizatorica a proiectului este o structură organizatorică temporară creată pentru a îmbunătăți calitatea managementului și a interacțiunii într-un proiect prin definirea și vizualizarea proceselor de interacțiune între participanții interni și externi la proiect.

Definiția, dacă este ceva, nu este formală dintr-un standard precum PMBoK, dar a autorului, nu știu de unde să o iau pe cea formală. Dacă aveți o opțiune mai bună, grozav, sugerați-o în comentarii!

Tipuri de structuri organizatorice ale proiectelor

După cum sa spus mai devreme, din anumite motive, majoritatea autorilor înlocuiesc conceptul de structură organizațională a unui proiect cu conceptul de structură organizatorică a unei companii și citează exact tipurile de structură organizatorică a companiei, ceea ce este incorect, din punctul meu de vedere. Aceste informații au o relație destul de mediocră cu structura organizațională a unui anumit proiect și sunt pur și simplu introductive.

Nu cunosc distribuția formală a structurilor organizaționale ale proiectelor în funcție de tip, dar oamenilor le place să pună totul „în coșuri”, și eu știu și eu. Pentru mine personal, de-a lungul anilor de muncă am venit cu următoarele tipuri convenționale de structuri organizatorice de proiect:

1. Structura organizatorică a managementului de proiect. Este convenit la nivelul comitetului de conducere, este destinat să determine nivelurile de luare a deciziilor (nu uitați să conveniți mai întâi asupra structurii organizaționale construite cu sponsorul proiectului, pur și simplu pentru că, prin analogie cu - aceasta ar trebui întotdeauna fii primul tău punct de acord dacă vrei să fii prieten cu sponsorul).
2. Structura organizatorica a proiectului. Se agreează la nivel de lideri de echipă, menit să organizeze interacțiunea dintre echipele implicate în proiect (arhitectură, testare, dezvoltare, analiză etc.).
3. Structura organizatorică a lucrului cu un antreprenor sau antreprenori la un proiect. Consens la nivelul responsabililor de proiect din fiecare parte implicată pentru definirea procesului de lucru și a punctelor de decizie.
4. Structura organizatorică a programului proiectului. Consens la nivel de manager de program și sponsor de program pentru a defini procesul de interacțiune între proiecte (și, desigur, managerii de proiect) incluse în program.

O astfel de împărțire după tip nu are nicio valoare specială, dar ajută în timp să înțelegem (după câteva rake) ce informații ar trebui să fie prezentate în ce tip de structură organizațională.

Există, de asemenea, o piesă separată - structura organizatorică a portofoliului de proiecte, dar aceasta este mai mult despre proces, nu despre proiect, așa că nu o includ aici.

Există și structuri organizatorice complete care reflectă toate aspectele proiectului, de la escaladare până la interacțiunea cu contabilitatea, dar, în opinia mea, sunt greu de înțeles, permit multe interpretări posibile și, prin urmare, nu își îndeplinesc scopul.

Dezvoltarea structurii organizatorice a proiectului

Înainte de a dezvolta o structură organizațională, este o idee bună să faceți o analiză a părților interesate, astfel încât să nu uitați pe nimeni. Cum se face - . Dar dacă nu există timp, atunci o înțelegere generală și o înțelegere a mediului de proiect vor fi suficiente.

Cel mai adesea, structura organizatorică este dezvoltată în timpul etapei de planificare și inclusă în plan. Cu toate acestea, o bună practică pentru proiecte complexe sau pentru proiecte cu un număr mare de riscuri este de a include o structură organizațională brută (chiar simplificată) a proiectului și de a conveni de la bun început.

Pentru a construi structura organizatorică a proiectului, trebuie să parcurgeți următorii pași:

1. Înțelegeți cine va fi implicat în proiect(salut din nou).
2. Înțelegeți dacă o organizație va fi suficientă pentru dvs. sau dacă trebuie să construiți mai multe și de ce o construiți în primul rând.
3. De exemplu, structura organizatorică a managementului de proiect pe care ați convenit la nivelul comitetului director va fi diferită de structura organizațională de execuție a proiectului pentru organizarea comunicării între echipe sau de structura organizațională pe care o creați pentru a defini clar procesul de interacțiune cu contractanții pe acest proiect.
4. Plasați o listă cu toți participanții pe un slide, în visio, mindmap sau orice alt instrument. De obicei acestea sunt la minim funcții și subordonare, iar la maximum nivelul deciziilor luate, denumirile specifice, regularitatea întâlnirilor etc. Nu recomand să încercați să înghesuiți totul acolo - există ceva pentru asta și este mai bine să nu supraîncărcați imaginea cu structura organizațională cu asta.
5. Desenați subordonarea/ierarhia și direcțiile de comunicare.
6. Privește desenul tău și ține cont de problemele politice. Uneori înțelegi că MR din partea Clientului, din anumite motive obiective, trebuie să te supună (și în general nu este un RM, ci un expert funcțional, să fim sinceri), sau că opinia de o anumită calitate directorul din acest proiect nu interesează pe nimeni deloc și văd că nu îl doriți aici, sau ce este în această structură de proiect director financiar ar trebui să raporteze CIO (pentru că este strâns legat de fluxurile de numerar, iar CIO este cel care îi va spune directorului financiar în ce moment și ce înseamnă planul). Dar trebuie să înțelegeți cum va fi perceput acest lucru la aprobare, care sunt șansele dvs. de a „împinge prin” o astfel de structură organizațională și cum se leagă aceasta cu cultura companiei și cu tendințele politice existente în ea. Da, după asta vei avea chef, dar nu există nicio scăpare din politică.
7. Este „decent” să proiectați imaginea, scăpând de toate informațiile inutile, oameni „pierduți” și săgeți etc. Structura organizatorică a proiectului este unul dintre documentele fundamentale și trebuie să arate decent pentru a fi luat în serios.
8. Arătați structura organizatorică rezultată a proiectului cuiva care nu face parte din acesta, dar înțelege contextul. Această persoană vă va putea spune ceea ce nu este clar în ea și, poate, va atrage atenția asupra unor inconsecvențe logice sau politice, deoarece În timpul procesului de dezvoltare, vederea devine încă neclară.
9. Ar fi o idee bună să obțineți o opinie despre structura organizațională construită cu sponsorul proiectului sau cu alte părți interesate înainte de a vă publica capodopera.
10. Odată ce structura proiectului a fost convenită cu sponsorul, fie adăugați-o la charter, fie aduceți-o spre aprobare la nivelul corespunzător, ca parte a planului de management al proiectului.

Exemple de structura organizatorica a proiectului

Ca și în cazul WBS, nu există un standard unic pentru dezvoltarea structurii organizaționale a unui proiect. Principalul lucru este că este de înțeles, nu permite interpretarea dublă și ajută la lucru.

Mai jos veți găsi exemple de structuri organizatorice din diverse dintre proiectele mele.

Important! Fiecare structură de proiect este dezvoltată pentru o anumită sarcină și, în cazuri diferite, conține informații diferite. Prin urmare, s-ar putea să nu aibă sens să căutați logica în exemplele de mai jos, deoarece schemele a) sunt înțelese și lipsite de ambiguitate doar pentru persoanele cufundate în context b) sunt anonimizate pentru un public extern.

Exemplul 1. Structura organizatorică clasică a proiectului, care va fi suficientă în 95% din cazuri

Exemplul 2. Structura organizatorică a unui proiect realizat ca parte a unui program internațional amplu

Exemplul 3. Structura organizatorica a proiectului cu impartire pe niveluri de management si in acelasi timp - cu alocarea echipei Client si a echipei IT

Exemplul 4. Structura organizatorică a proiectului

Sunt sigur că acum veți putea dezvolta o structură organizatorică care va contribui la un management de înaltă calitate și, prin urmare, la succesul proiectului dumneavoastră. Noroc!

Un proiect este un fenomen temporar, iar acesta determină specificul managementului său. participanții. În timpul implementării proiectului, o așa-numită echipa de proiect, care are un anumit structura organizatorica. În ciuda varietății de proiecte existente, în echipă se pot distinge o serie de proiecte mai mult sau mai puțin standard. roluri.

În primul rând, asta manager de proiect (lider) - individual, purtând responsabilitatea personală pentru succesul proiectului și oferind management operațional.

De regulă, companiile numesc curator de proiect- un reprezentant al conducerii superioare care, deși nu se adâncește în complexitatea stării actuale a lucrurilor din proiect, controlează progresul acestuia, se asigură că proiectul este conform obiective strategice companie, iar dacă manager de proiect nu are autoritate – îl ajută cu autoritatea ei.

Comitetul de proiect creat în companii în care afacerea este construită pe un tip de proiect. Acesta este un organism ale cărui sarcini sunt selectarea proiectelor și monitorizarea implementării acestora nivel superior, luați decizii cheie.

În proiectele complexe din punct de vedere tehnic, rolul de inginer șef de proiect (PI), care uneori este egal ca statut cu managerul de proiect.

În proiecte mari pot exista manageri pentru diverse domenii funcționale, de exemplu, financiar, personal, managementul riscurilor etc.

Toate rolurile de mai sus formează echipa de management de proiect, care este inclus în echipa de proiect. De asemenea, membrii echipei de proiect sunt interpreți atât dintre angajații cu normă întreagă ai companiei, cât și cei angajați special pentru implementarea unui anumit proiect. Uneori include antreprenoriŞi subantreprenori.

Merită subliniat birou de proiect. În cel mai simplu caz, acesta este un fel de secretariat în care este stocată toată documentația proiectului. Acesta poate fi format din unul sau mai mulți angajați. În companiile mai avansate birou de proiect joaca si rolul unui centru metodologic care deserveste toate proiectele organizatiei. Mai jos este un exemplu de echipă tipică de proiect.

EXEMPLU DE STRUCTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ A ECHIPEI DE PROIECT

Proiect și companie

Niciun proiect nu există în vid. De regulă, este implementat în interesul unei anumite companii, care o inițiază. Această companie se numește părintească, cap sau maternă. În consecință, compania are o anumită structură organizatorică, iar proiectul este cumva „încorporat” în ea.

Cea mai comună structură în Rusia de astăzi este structura functionala, care este o ierarhie în care un manager superior este definit clar pentru fiecare angajat. Totodată, angajații sunt grupați pe specialități: marketing, producție, achiziții etc. Această structură este optimă pentru producția ciclică bine stabilită, dar provoacă o serie de dificultăți la implementarea proiectelor.

La o anumită etapă, în organizație apar proiecte și este numit coordonatorul acestora. El este responsabil de implementarea proiectului, atingerea obiectivelor, respectarea termenelor limită și a bugetului alocat. De fapt, un astfel de angajat nu are suficientă autoritate pentru a rezolva sarcinile atribuite. A fi responsabil „pentru tot” și a nu avea autoritate este principala problemă pentru management eficient proiecte. De asemenea, unul dintre principalele dezavantaje la implementarea proiectelor este lentul structurii, deoarece orice angajat poate primi toate comenzile doar de la managerul său funcțional, ceea ce provoacă întârzieri mari în luarea deciziilor. Probleme pot apărea și din cauza faptului că interesele proiectului sunt în conflict cu interesele managerilor funcționali.

Această structură este foarte statică și eficientă doar pentru implementarea proiectelor locale în cadrul departamentului.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ FUNCȚIONALĂ

Structura proiectului complet opus celui matriceal în organizarea sa. Aici, echipele de proiect își formează propriile unități temporare, create pe durata proiectului și conduse de manageri de proiect. Cu o astfel de organizare, unitățile funcționale îndeplinesc o funcție de serviciu în raport cu proiectele, adică le oferă servicii, precum suport tehnic sau servicii de contabilitate. De asemenea, departamentele funcționale joacă rolul unui pool de resurse (de exemplu, specialiști) care sunt redistribuite dinamic între proiecte. Într-o structură de proiect, membrii echipei sunt concentrați doar pe atingerea obiectivelor proiectului și raportează doar liderului acestuia.

Cu o astfel de organizație, proiectul reprezintă de fapt o ramură a companiei, în timp ce „legile” prin care un angajat își desfășoară activitatea în cadrul proiectului sunt complet determinate de managementul proiectului. Această structură este eficientă în proiecte mari, semnificative pentru companie, de obicei cu o durată mai mare de doi ani.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A PROIECTULUI

Notă: angajații care participă la proiect sunt evidențiați cu culoare.

Principalul dezavantaj al structurii proiectului este că resursele nu sunt întotdeauna utilizate eficient (de exemplu, apelezi la serviciile unui avocat doar câteva ore pe săptămână și nu este rentabil să le plătești integral din bugetul proiectului).

Această problemă poate fi rezolvată structura matricei, care reprezintă un compromis între structurile funcționale și cele de design. Aici angajatul raportează, pe de o parte, managerului de proiect, iar pe de altă parte, managerului său funcțional. În funcție de care dintre ele are mai multă putere, se face distincția între matrice slabă (puterea nesemnificativă a managerului de proiect) și matrice puternică sau rigidă (managerul de proiect este mai mare decât managerul funcțional). O matrice echilibrată pare ideală, în care managerul de proiect este responsabil pentru rezultatele sale, iar managerul funcțional este responsabil pentru calitatea muncii angajaților săi „detașați” la proiect. Principalul dezavantaj al structurii matriceale este dubla subordonare a angajaților.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ MATRIXĂ

Notă: angajații care participă la proiect sunt evidențiați cu culoare.

Într-o companie pot coexista în același timp structuri organizatorice diferite. Din experiența noastră, în Rusia matricea slabă este cea mai utilizată, deoarece rolul managerilor funcționali este în mod tradițional mare.

Alegerea structurii organizatorice a proiectului

Fiecare tip de structură are avantajele și dezavantajele sale. Structura matriceală este un compromis; Adesea, într-o singură companie puteți găsi mai multe structuri, în funcție de amploarea și alte caracteristici ale unui anumit proiect. Cu toate acestea, se pot face o serie de recomandări pentru alegerea unei structuri organizatorice.

Criterii de alegere a structurii organizatorice a proiectului

Învață să te dezvolți eficient structuri organizatorice proiectați, selectați și motivați personalul, gestionați echipa de proiect, puteți folosi sistemul nostru