Instrumente de gestionare a costurilor. Bazele teoretice ale estimării costurilor companiei

Bazele metodice teoretice ale costului companiei

În economia stabilită, gestionarea costurilor companiei este o metodă, introducerea căreia permite cea mai mare gestionare a întreprinderii să ia doar acele soluții care consolidează poziția întreprinderii pe piață. În același timp, economisește timp liderii supreme Datorită faptului că acestea sunt concentrate pe rezolvarea exclusiv a problemelor strategice care determină dezvoltarea durabilă a întreprinderii.

Toate celelalte probleme operaționale sunt delegate la nivelul inferior al managerilor, de la care depinde direct decizia lor. În plus, managementul de vârf controlează cu ușurință rezultatele activității nivelului inferior la setul minim de indicatori.

Gestionarea costurilor - o nouă abordare în managementul strategic

Interesul științific față de conceptul de gestionare a valorii societății a fost inițial generat de nevoile comunității de afaceri, care, mai presus de toate, de la dorința de a câștiga în condiții de creștere a presiunii competitive în creștere.

În practică, problema gestionării valorii este strâns întreținută cu probleme guvernanța corporativă și sistemul financiar. În general, costul este capitalul propriu al companiei sau capitalizarea acestuia.

Costul companiei ar trebui considerat un criteriu optim pentru eficacitatea activităților datorate faptului că:

Estimarea sa necesită informații complete, reprezentând factorii de risc și timpul, costurile alternative;

Creșterea valorii acționarilor nu contravin intereselor pe termen lung ale altor părți interesate, deoarece deținătorii de acțiuni sunt solicitanții reziduali pentru fluxurile de numerar ale companiei. Capitalul rezidual presupune cel mai mare risc, dar este cu el că dreptul de a lua decizii manageriale. Stimulente puternice încurajează acționarii să maximizeze (limitate) costul cerințelor lor;

Companiile care lucrează ineficient vor face în mod inevitabil scurgeri de capital în mâinile concurenților.

Pentru a înțelege cum este creat costul, este necesar să se gândească la categorii pe termen lung; Gestionați toate fluxurile de numerar referitoare la raportul de profit și pierdere și sold. Pentru a gestiona costul, este necesar să o apreciezi cumva.

În prezent, există diferite abordări și metode de evaluare a valorii afacerii:

Profitabil;

Piaţă;

Cost (proprietate).

Există o relație strânsă între strategia atentă și crearea costului, în plus, relația dintre strategia financiară și strategia de afaceri devine din ce în ce mai aproape; Strategia corporației, deoarece este concepută pentru a asigura beneficiile pieței de control corporativ și a pieței financiare, ar trebui, prin definiție, să se bazeze pe considerente financiare.

Instrumentele de management analitic Costând, cum ar fi evaluarea valorii prin metoda fluxului de numerar actualizat și analiza factorilor de cost, Compania suficient de ARM pentru a lua decizii care contribuie la crearea unei noi valori.

Deși indicatorul principal rezultat rămâne, de asemenea, prețul de piață al acțiunilor (sau dinamicii acestuia), este convenabil să se utilizeze profitul economic ca standard de valoare operațională.

Venitul economic țintă poate fi descompus pe standardele de definire a activităților de producție la cel mai detaliat nivel pe care managerii funcționali și operaționali ar putea fi ghidați. Acest lucru necesită, pe de o parte, stabilirea sistemelor eficiente de informare și management, dezvoltarea modelului de dezvoltare bani Pentru fiecare întreprindere, colectarea datelor de intrare pentru prognoză. Pe de altă parte, compania are o hartă a indicatorilor echilibrați, distribuirea responsabilității între managerii de toate nivelurile și alte avantaje ale managementului costurilor.

Costul companiei este determinat de viitoarele sale fluxuri de numerar actualizate, iar noul cost este creat numai atunci când companiile primesc astfel de rentabilități din capitalul investit, care depășește costurile de atragere a capitalului.

Gestionarea costurilor Încă se adâncește aceste concepte, ca și într-un astfel de sistem de control, este pentru ei că sunt construiți întregul mecanism de a face soluții strategice și operaționale majore. Gestionarea costurilor stabilită în mod corespunzător înseamnă că toate aspirațiile companiei, metodele analitice și tehnicile de management sunt direcționate către un obiectiv comun: pentru a ajuta compania să-și maximizeze costul, construind procesul de luare a deciziilor de gestionare asupra factorilor-cheie ai valorii.

Gestionarea costurilor este fundamental diferită de sistemele de planificare adoptate în anii 60 din secolul trecut. A încetat să fie o funcție a orientării exclusiv și este destinată îmbunătățirii procesului de luare a deciziilor la toate nivelurile organizației. Inițial a stabilit premisa că stilul administrativ-administrativ al luării deciziilor pe partea de sus nu aduce rezultate adecvate, în special în corporații multidisciplinare mari și, prin urmare, managerii de nivel scăzut trebuie să învețe cum să facă valori pentru a face mai promițătoare mai promițătoare soluții.

Elena Sergeevna Palkina, director adjunct pentru economie și finanțe al companiei de transport maritim OJSC Nord-Vest, candidatul științelor economice

O modalitate eficientă de creștere a potențialului financiar necesar pentru punerea în aplicare a strategiei de creștere economică a organizației în condițiile unui deficit de resurse financiare pe piața de capital este gestionarea sistemului companiei. În acest articol, autorul stabilește în mod constant etapele de punere în aplicare a unei abordări orientate spre valoarea societății, dezvăluie posibilitatea de creștere a valorii afacerii, rezumă instrumentul metodic în exemplul practic al unuia dintre cele mai importante Organizații de transport în Rusia.

Cuvinte cheie: costul companiei; Sistemul de management al valorii companiei; sistem echilibrat de indicatori; bugetare; prețuri; motivație.

O condiție prealabilă pentru implementarea cu succes a strategiei de dezvoltare a companiei este sprijinul financiar pentru creșterea economică. În condițiile deficienței resurselor financiare pe piața de capital, punerea în aplicare a unei abordări de valoare gestionării societății este deosebit de relevantă și devine un avantaj competitiv al companiei, sporind atractivitatea investițiilor. Deoarece, pe măsură ce arată practica de afaceri mondială, investitorii atunci când fac decizii de investiții se bazează, de regulă, cu privire la rezultatele evaluării valorii afacerii.

În plus, introducerea mecanismului de gestionare a costurilor în cadrul companiei vă permite să extindeți ciclul de viață al organizației în stadiul de la Heyday și Creșterea, sporirea bunăstării proprietarilor, a angajaților și a altor părți interesate, contribuie la dezvoltarea socio-economică de educație teritorială.

Esența unei abordări moderne orientate spre cost pentru conducerea companiei este de a utiliza în mod cuprinzător metode bine-cunoscute de management (un sistem echilibrat de indicatori, gestionarea procesului, bugetarea, prețul, motivarea etc.) în scopul asigurării costului a valorii companiei. Luați în considerare exemplul introducerii într-una dintre cele mai mari companii de transport și logistică din regiunea Nord-Vest.

Compania de transport menționată mai sus a furnizat un obiectiv strategic - să ia pozițiile de lider cu privire la volumul de transport în spațiul CSI și în țările baltice. Sprijinul financiar pentru creșterea economică a fost asumat în primul rând datorită extinderii spectrului de surse de finanțare, în special eliberarea companiei către oferta publică primară (IPO), ceea ce a făcut posibilă asigurarea tranziției de la un model de creștere economică durabil la model de creștere economică realizabilă. În acest sens, conducerea companiei a fost însărcinată să dezvolte și să pună în aplicare mecanismul de management al companiei, ceea ce face posibilă creșterea valorii de piață a afacerii, ridicând astfel atractivitatea investițională a organizației, pentru a asigura intrarea cu succes a companiei pe IPO și creșterea ulterioară a cursului de schimb de acțiuni.

Punerea în aplicare a unei abordări orientate spre valoarea managementului în compania de transport a fost efectuată ca proiect: a fost formată o echipă de proiect, a fost elaborat un proiect de program de implementare, proiectul și bugetul proiectului au fost determinate.

Este important de reținut că proiectul a fost inițial susținut de acționari și de conducere de top a companiei. Acest lucru a determinat în mare măsură implementarea cu succes.

Luați în considerare etapele principale și cele mai importante rezultate ale implementării proiectului de implementare a mecanismului de gestionare a costurilor în activitățile industriei de transport.

1. Proiectarea modelului țintă al sistemului de management al valorii companiei

Inițial, echipa de proiect a fost determinată de modelul țintă al sistemului de management al costurilor companiei de transport. Acest sistem este o parte integrantă a gestionării organizației în ansamblu și este un set de subsisteme care reflectă diverse părți la activități operaționale, financiare și de investiții, precum și principiile, metodele, funcțiile de gestionare și condițiile de operare (factori) și Scopul atingerii obiectivelor strategice ale organizației (figura 1, a se vedea pagina 39 a versiunii tipărite a revistei).

Sistemul de management al costurilor companiei sa bazat pe factorii de valoare (obiecte de control), impactul asupra cărora permite obținerea rezultatului dorit. Influența acestor factori este estimată sub formă de indicatori cheie de performanță (așa-numitul KPI), care, la rândul său, sunt aliniate într-un sistem de indicatori echilibrați (BSC) pentru a obține un echilibru optim între factorii de cost.

Ca indicator cheie al costului companiei, este utilizat un indicator al costului economic suplimentar (EVA). Deoarece, în primul rând, EVA este un indicator care ia în considerare interesele tuturor părților interesate: investitorii (acționarii, creditorii), furnizorii, clienții, personalul, bugetul etc. (valoarea pozitivă a EVA înseamnă că societatea și-a îndeplinit obligațiile toți participanții la afaceri și a depășit așteptările proprietarilor); În al doilea rând, compania utilizată în cadrul companiei se bazează pe utilizarea unui indicator al costului economic suplimentar; În al treilea rând, EVA este indicatorul-cheie, în care factorii de cost sunt prezentați cel mai mult pentru obiectivele de gestionare în domeniul exploatării, investițiilor și activități financiare Companii.

Procesul de gestionare a costurilor acoperă funcțiile: Planificare, organizare, contabilitate, analiză, corectare, motivație.

Directorii de administrare - Deciziile persoanelor (LPR) - conducerea superioară a companiei: director pentru direcții funcționale. De exemplu, în perspectiva unui sistem echilibrat de indicatori (BSC) "Finanțe" de către factorii de decizie este directorul financiar, în viitorul "piață" - director comercial etc.

După cum rezultă din conținutul graficului contextual prezentat, expunerea la control se bazează pe entitatea de management și de la obiectele de control - feedback-ul sub formă de fluxuri de informații de depanare. În același timp, sub formă de fluxuri de informații, rapoarte, formulare și procedura de furnizare a conținutului, volumul, frecvența acordării și utilizatorilor de informații. Pe baza datelor conținute în rapoarte, LPR acceptă deciziile de gestionare. Criteriile de luare a deciziilor LPR sunt valorile țintă ale factorilor de valoare al companiei - KPI combinate în BSC.

Baza sistemului de management al valorii organizației a pus anumite principii (complexitate, multi-nivel, continuitate, echilibru, rentabilitate etc.).

Metodele de gestionare a costului companiei de transport fac posibilă obținerea rezultatelor necesare. Este important de menționat că utilizarea integrată în procesul de gestionare a societății următorului set de instrumente (metode) este: un sistem echilibrat de indicatori, un sistem de bugetare orientat strategic, o abordare de marjă și cost cu privire la prețurile de transport și servicii expediționate, gestionarea procesului a întreprinderii, structura organizatorică relevantă, sistemul de contabilitate și raportare, personalul de instruire și motivație.

Trebuie remarcat faptul că sistemul acoperă toate domeniile activităților companiei: operarea, investițiile și financiar.

Costul crescut se bazează pe trei balene principale: gestionarea activelor (sau capitalul investit), eficiența operaționalăcare determină rentabilitatea capitalului investit (RIC) și a politicilor financiare, care determină structura și costul mediu ponderat al capitalului (WACC). La rândul său, comparația de ROIC și WACC vă permite să evaluați dinamica costului companiei pentru perioada analizată.

După determinarea modelului țintă al valorii companiei a companiei, a fost efectuată implementarea practică a metodelor, cu ajutorul căruia se produce procesul de expunere la entitatea de gestionare a obiectului de control - factori de valoare.

Să ne menținem mai detaliat în detaliu.

2. Punerea în aplicare a unui sistem echilibrat de indicatori (BSC).

După cum știți, sistemul a fost dezvoltat de economiștii englezi R. Kaplan și D. Norton. Indicatori bazați pe acest sistem management strategic Organizația a fost selectată astfel încât să reflecte toate aspectele activităților sale în ceea ce privește strategia.

• Formare și dezvoltare: Pentru a realiza viziunea noastră, modul în care vom susține capacitatea noastră de a se schimba spre bine.
• Procese de afaceri: În ce procese de afaceri trebuie să reușim să justifice așteptările acționarilor și clienților noștri.
• Clienții: Ce ar trebui să fim în ochii clienților noștri să ne realizăm viziunea noastră.
• Finanțe: Ce rezultate financiare trebuie să realizăm că acționarii noștri sunt mulțumiți.

După aceasta, un sistem echilibrat de indicatori a fost legat de obiectivele strategice ale dezvoltării companiei. În plus, relațiile de cauzalitate dintre perspectivele individuale ale strategiei de dezvoltare a companiei au fost identificate și formalizate (fig.2, vezi pagina 40 a versiunii tipărite a revistei).

3. Model de implementare a strategiei în sistemul de bugetare curentă

Sistemul echilibrat dezvoltat de indicatori cheie (KPI) în cele patru aspecte ale strategiei de dezvoltare a companiei a fost difuzat la buget. Astfel, bugetul organizației a început să combine armonios funcțiile de gestionare operațională și strategică. În același timp, planurile de lucru pentru perioada următoare au fost furnizate activităților care vizează atingerea valorilor planificate ale obiectivelor, responsabilul pentru executarea acestora, sistemul de motivație a personalului a fost legat de indicatorii cheie de performanță, iar controlul este organizat în consecință .

Modelul fundamental pentru implementarea strategiei în sistemul actual de bugetare care utilizează instrumentele BSC, hărțile strategice și EVA este prezentat în fig. 3 (vezi pagina 41 a jurnalului tipărit).

În același timp, au fost efectuate următoarele.

4. Implementarea abordării costurilor de marjă a prețurilor

Trebuie remarcat faptul că aceasta este o abordare fundamentală nouă a prețurilor, calculul costurilor și analiză economicăCel mai complet, în opinia noastră, răspunzând cu scopul - formarea unei valori economice suplimentare. Abordarea valorii marjei se bazează pe teoria costurilor, a capitalului și a analizei marginale. Esența sa este după cum urmează: Trimiterea transportului marginal (sau venitul marginal), care este diferența de venit și costuri variabile, ar trebui să ofere costuri permanente și crearea companiei cu valoare adăugată țintă. În consecință, scopul politicii de stabilire a prețurilor devine definirea acestui preț al unui produs sau serviciu care va atinge volumul vânzărilor maximizând valoarea companiei. Diferența principală a acesteia din alte metode de stabilire a prețurilor este după cum urmează: O nouă metodă vă permite să luați în considerare prețul produsului tuturor factorilor de cost, în timp ce alte tehnici de stabilire a prețurilor bine cunoscute nu țin cont de cerințele acționarilor pentru capitalul de investiții și crearea unei valori economice suplimentare.

Așa cum se arată în fig. 4 (vezi pagina 42 a versiunii tipărite a revistei), la punctul de întrerupere (EVA \u003d 0), prețul serviciului oferă numai acoperirea variabilelor și a cheltuielilor constante ale companiei, valoarea adăugată nu este creată. În câmpul stâng de la punctul de întrerupere, prețul serviciului nu numai că nu creează valoare adăugată, dar, de asemenea, nu acoperă complet toate costurile companiei. În câmpul potrivit, dimpotrivă, prețul nu numai că oferă acoperire a costului total al companiei, ci și creează compania cu valoare adăugată (EVA\u003e 0).

De regulă, acționarii companiei stabilește valoarea țintă a EVA, care trebuie realizată în timpul punerii în aplicare a strategiei de dezvoltare a companiei pentru a asigura creșterea valorii sale.

După cum sa menționat mai sus, pentru a asigura realizarea obiectivului strategic al organizației de a-și maximiza valoarea, compania utilizează un sistem bugetar orientat spre strategic. Ca parte a acestui sistem, o sarcină bugetară individuală privind acoperirea marjei țintă a costurilor permanente și crearea valorii adăugate a companiei este stabilită la divizia de venit a fiecărei companii. În acest caz, se asigură realizarea sistematică a principalelor obiective strategice ale companiei, în special pentru că este baza motivației personalului.

Este important de remarcat, directorul, în coordonare cu acționarii societății, are capacitatea de a redistribui sarcina marginală între centrele de venit, oferind o posibilitate temporară cu un singur venit, în stadiul de origine și de creștere, să dezvolte piața Distribuiți, în timp ce compania cu valoare adăugată țintă oferă alte unități. De-a lungul timpului, această situație se va schimba, iar diviziile care au dezvoltat anterior și au devenit "stele" sau "vaci de lapte" vor începe să aducă randamentul așteptat asupra capitalului de investiții, oferind o creștere continuă a valorii companiei în viitor.

Cunoașterea structurii stratului de marjă și a costului serviciului (tabelul 1), managerul de vânzări la negocieri are capacitatea de a gestiona prețul, reducându-l la un anumit nivel, după cum se arată în tabel, de exemplu, la Nivelul cheltuielilor de exploatare, impozite și taxe pentru capitalul de investiții sau acoperirile la nivel de cheltuieli directe de funcționare. Desigur, astfel de soluții sunt justificate sub condiția de a asigura acoperirea marginală. Numai în acest caz, reduceri de la preț sunt adecvate.

Tabelul 1. Nivelurile de stabilire a prețurilor în abordarea costurilor marginale a prețurilor

Trebuie remarcat faptul că, în legătură cu tranziția la un nou sistem de prețuri din cadrul companiei, KPI-urile corespunzătoare au fost elaborate pentru o anumită unitate de venit pentru fiecare tranzacție și schema de transport. De exemplu, contribuția la acoperirea (calculată ca raportul tranzacției veniturilor margine la acoperirea marginală a Centrului de Venituri arată contribuția tranzacției la acoperirea marjei din centrul venitului) sau rentabilitatea marginală a capitalului investit ( Calculat ca raportul dintre tranzacțiile cu venituri de marjă la valoarea capitalului investit arată returnarea capitalului investit în tranzacție) și altele.

În plus, grupul de lucru a fost efectuat următoarele.

5. Implementarea procesului de gestionare a întreprinderii

Ca urmare, societatea a reușit să constituie baza acestor sisteme ca: un sistem de formare a graficelor de streaming pentru crearea de valori cu o metodă de tranziție de la starea inițială a proceselor la scenariul proceselor îmbunătățite cu o monitorizare constantă procedură; Contabilitate și control sistem de inconsecvențe, inclusiv metodologia de combatere a defecțiunilor interne (la client) și externe (de la client); Sistemul de management al calității proceselor companiei.

Introducerea managementului proceselor la întreprindere a fost efectuată în mai multe etape.

În prima etapă au fost selectate procese de afaceri cheie, cum ar fi: recepția și executarea cererii de la client pe maritim, promovarea noului serviciu etc.

După aceea, pentru fiecare proces de afaceri cheie, au fost construite valori de streaming pentru crearea de valoare (DPSC), ceea ce ne-a permis să estimăm costurile temporare, de muncă și financiare ale procesului și să identificăm rezervele pentru a îmbunătăți eficacitatea afacerii considerate procese.

Rezultatele analizei proceselor de afaceri au fost rezumate în T-Matrix, care conține o descriere a simptomelor identificate, cauzele principale ale apariției și măsurilor lor pentru a rezolva problemele existente.

În general, punerea în aplicare a sistemului de management al procesului în cadrul companiei a permis:

• mai mult accent pe consumatorii de produse și servicii ale companiei de transport;
• îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor;
• asigurați gradul de satisfacție al partenerilor cheie ai organizației (acționari, personal, consumatori, contractori, societate);
• introduceți sistemul Îmbunătățire permanentă Organizarea proceselor de afaceri;
• să minimalizeze costurile și costurile activităților companiei;
• să crească motivația personalului companiei prin efectul de angajare în soluții-cheie;
• furnizați dezvoltarea culturii corporative, simbolizând calitățile de conducere.

Pentru a spori eficiența implementării mecanismului de gestionare a costurilor companiei, a fost efectuată următoarea tranziție.

6. Tranziția la structura organizațională a matricei

Schimbările organizaționale au fost în tranziția de la structura organizațională linear-funcțională la matrice, în care angajații sunt supuși nu numai liderului funcțional, ci și managerului de proiect.

Diferențele conceptuale în construcția structurilor organizaționale într-o companie funcțională și orientată spre proces sunt prezentate schematic în fig. 5 (vezi pagina 43 a versiunii reviste tipărite).

Introducerea unei structuri de matrice (proiect) în companie a făcut posibilă împărțirea managementului strategic și operațional, pentru a implementa inovații, a îmbunătăți procesele de afaceri, rezolvarea cu succes a sarcinilor complexe de gestionare non-standard, a obține flexibilitatea controlului.

7. Îmbunătățirea sistemului de contabilitate și raportare a managementului

Sistemul de contabilitate și raportare a conducerii reprezintă baza pentru evaluarea valorilor KPI planificate și efective și pentru luarea deciziilor de management prin conducere.

Rapoartele companiei au fost clasificate pentru o serie de semne.

Conform nivelurilor de control - strategic, operațional, tactic.

Trebuie remarcat faptul că fluxul de informații la nivelul tactic al controlului este mai frecvent, detaliat, mai precis, previzibil, detaliat, iar numărul de utilizatori este mare. Rapoartele pot fi furnizate diferențiate, adică diferiți utilizatori în funcție de un segment de informații, reducerea informațiilor. La nivelul strategic al managementului, rapoartele sunt evaluate mai rar, ele sunt mai agregate, comune, mai puțin precise, cercul de acces este limitat.

Pentru grupurile de utilizatori - utilizatori externi, utilizatori casnici (management de top, alte unități).

În frecvența acordării - săptămânal, lunar, trimestrial, anual.

Rapoartele financiare (raport de profit și pierdere, raport privind fluxul de numerar, CF; Balanța, BS; Indicatori, KPI) sunt formate în conformitate cu IFRS. Datele provin din sistemul informatic al companiei. Datele conținute în raportare li se permite să evalueze eficiența atât a companiei, cât și o unitate separată, angajat.

Procedura de formare a rapoartelor de management în cadrul societății care determină conținutul rapoartelor, calendarul și frecvența furnizării acestora, utilizatorii informațiilor de raportare sunt reglementate de ordinea respectivă.

Pentru a îmbunătăți calitatea informațiilor de raportare furnizate de utilizatori, este planificată îmbunătățirea sistemului informațional al organizației prin trecerea de la sistemul de informații ERPPRISERCEPLANNINGSYSTEM la o clasă BPMS mai modernă (BusinessProcessManagementSystem).

8. Sistemul de motivare a personalului axat pe creșterea EVA

Sistemul de motivație se bazează pe un indicator al valorii adăugate economice. Personalul pentru motivare este împărțit în categorii. Prima premium este îndeplinirea unei sarcini bugetare în ceea ce privește răspândirea EVA, calculată ca diferența de rentabilitate și costul mediu ponderat al capitalului investit. Valoarea fondului total motivațional este determinată de o scară care exprimă relația dintre EVA și Fundația Motivatională acumulată.

9. Personalul de formare internă

Una dintre principalele condiții pentru implementarea cu succes a sistemului de gestionare a costurilor în companie este interesul și înțelegerea nevoii de modificări ale tuturor angajaților companiei, în primul rând lideri.

În scopul formării unei gândiri valoroase în rândul personalului companiei, a fost organizat un seminar de ieșire cu o prezentare privind introducerea unei abordări orientate spre valoarea unei companii de transport pentru șefii de gestionare și angajați-cheie ai companiei . Acest lucru a făcut posibilă creșterea eficienței procesului de implementare a unui mecanism de gestionare a afacerilor în activitățile companiei.

Trebuie remarcat, în timpul implementării proiectului, echipa sa ciocnit cu o serie de probleme. Principalele au fost costurile considerabile ale resurselor forței de muncă și temporare, lipsa de specialiști calificați și lipsa de interes personal în introducerea inovațiilor. În primul caz, problema a fost rezolvată prin atragerea de consultanți din partea (de exemplu, atunci când implementează gestionarea procesului companiei). În al doilea caz, sprijinul pentru proiect a fost susținut de acționari și de conducere de top a companiei, formarea internă a angajaților, implicarea angajaților-cheie în proiect și motivația corespunzătoare a personalului.

Punerea în aplicare a implementării proiectului a mecanismului de gestionare a costurilor companiei va permite organizației să atingă progresiv principalul obiectiv strategic - de a deveni lider pe piața de transport de marfă din spațiul CSI și în țările baltice.

Proiectul va contribui, de asemenea, la creșterea bunăstării investitorilor datorită creșterii valorii societății, o creștere a randamentelor investițiilor și o scădere a riscurilor portofoliului de investiții.

În general, sistemul de management al costurilor companiei este unelte de planificare puternice și realizarea creșterii economice, extinderea ciclului de viață al organizației pe termen lung.

Dispozițiile metodologice dezvoltate, concluziile și recomandările pot fi utilizate în practicarea unui sistem de gestionare a costurilor în alte organizații de transport și alte sectoare ale economiei, precum și servesc drept bază pentru elaborarea unui standard de calitate pentru gestionarea companiilor rusești. Acest lucru va spori atractivitatea investițiilor întreprinderilor interne pe piața financiară internațională, va atrage investiții în străinătate în economia rusă și va crea pe această bază condițiile strategice pentru creșterea economică a Rusiei.

Literatură

1. Adresă I.K. Managementul ciclului de viață al corporației. - St. Petersburg: Peter, 2008.

2. Vladimirova i.g. Structuri de gestionare organizațională a companiilor // Management în Rusia și în străinătate [Resurse electronice] // http://www.dis.ru/library/manag/archive/1998/5/785.html.

3. Kaplan R.S., Norton D.P. Indicatori de sistem echilibrat. De la strategie la acțiune. - M.: OLYMPUS BUSINESS, 2008.

4. Minakov a.P. Modelele factorilor de gestionare a creșterii economice // Finanțe și investiții. - vol. 3: Sat. Științific Tr. - SPB: Spelling, 2001.

5. Palkina E.s. EVA în sistemul de management al companiei // Tehnologii informaționale și sisteme: management, economie, transport, drept / ed. D.T., Prof. E.p. Istomy și alții. - Voi. şaisprezece). - SPB: Editura Andreevsky, 2008.

6. Palkina E.S., Skobeliev i.p. Gestionarea potențialului de investiții al companiei. - SPB.: FGOU VOPKKK, 2008.

7. Repin V.V. Abordarea managementului proceselor. - M.: Standarde și calitate, 2004.

8. Eccles Robert J., Hertz Robert X., Kigan E. Mary, Devid M.KH. Phillips. Revoluția în rapoartele corporative: Cum să discutați cu piața de capital în limbă de valoare, și nu cu profit: - M.: Olympus Business, 2002.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. Echilibrarea acțiunii strategiei de traducere a strategiei. - Masa Cambridge, 1996.

10.Matt H. Evans Crearea de valoare prin managementul financiar. [Resurse electronice] //

Ceea ce afectează costul
Primul lucru care va fi necesar este identificarea indicatorilor care afectează valoarea economică adăugată. Pentru comoditate, conexiunea dintre ele și valoarea EVA poate fi reprezentată sub forma unui copac. Deci, punctul de plecare este formula pentru valoarea economică adăugată:
EVA \u003d Nopat - SOS,
unde profitul operațional Nopat-net după impozite, frecați;
SOS - costul companiilor de capital, frecați.
Prin urmare, factorii de cost ai primului profit (de sus) - profitul operațional după impozite (profit mai mare, EVA mai mare, dependența directă și influența pozitivă) și costul capitalului (dependență inversă, impact negativ).
Apoi, definim factorii de cost ai celui de-al doilea nivel, care afectează profitul net de exploatare fără impozite (NOPAT) și costul capitalului (SOS):
Nopat \u003d EBIT - T,
În cazul în care EBIT este profit înainte de impozitare și dobândește dobânzi la împrumuturi și împrumuturi, ruble;
T - Impozitul pe venit, RUB.;
Sos \u003d na x wacc,
unde N A este activele nete ale companiei (valoarea activelor este obligațiile curente fără dobândă), RUB.;
WACC este costul mediu ponderat al capitalului,%.
În mod similar, se disting factorii de valoare a celei de-a treia și toate nivelurile ulterioare. În special, EBIT poate fi exprimată prin venituri, variabile și cheltuieli permanente, iar ultimul care a împărțit în articole separate - chirie, remunerație etc. Același lucru cu costuri variabile, unde se disting costul și cantitatea de produse vândute. Astfel, formula EVA poate fi descompusă până la prețul vânzării de produse și costul unei unități de materii prime.
Cine este responsabil
Atunci când indicatorii finali care afectează EVA sunt hotărâți să fie înțeleși care în companie este responsabilă pentru fiecare dintre ele. De exemplu, în sfera influenței directorului financiar, costul surselor de finanțare atrase este, prin urmare, este responsabil pentru costul mediu ponderat al capitalului (WACG).
Unii factori de cost pot influența mai mulți oficiali. De exemplu, dacă directorul general este angajat în atragerea de noi clienți și comercializați - servește vânzări curente, ambele sunt considerate responsabile pentru venituri. Influența angajaților cu privire la valoarea companiei se face sub forma unei matrice de distribuție a răspunderii.
Ce date sunt necesare
Pentru raport, vor fi necesare date de contabilitate și de gestionare - valorile efective ale celor mai finali factori de valoare pentru anul curent (cu detalii pe zi) și în ultimii ani (lunar). Datele sunt emise ca tabel. Nu este necesar să se realizeze o precizie perfectă în numere, deviațiile sunt admise.
Când factorul de cost este atribuit unui manager, întreaga sumă pentru perioada este specificată în tabelul de date. Este mai dificil să distribuiți valoarea factorului între mai mulți angajați. Dacă acestea sunt venituri sau cheltuieli, puteți clarifica cine a fost inițiatorul lor și ce sumă a fost discutată.
În ceea ce privește indicatorii bilanțului, va trebui să înțelegeți de ce s-au schimbat în comparație cu perioada anterioară. De exemplu, ceea ce se datorează unui astfel de echilibru al rezervelor - managerul de furnizare a cumpărat materialele viitorului sau cifra de afaceri a materiilor prime în producție a scăzut.
Dacă împărțiți suma în funcție de responsabilitate, atunci se referă la cel care este în cele din urmă responsabil pentru direcția de activitate. Apropo, EVA a descompus mai detaliat, cu atât este mai ușor să distribuie sumele dintre angajați.

Pentru multe întreprinderi, situația în care deciziile de zi cu zi sunt acceptate fără a ține seama de valoarea societății, norma. Această abordare este justificată de faptul că acest indicator depinde de factorii care nu pot fi luați în considerare și, prin urmare, costul companiei nu poate fi monitorizat și este imposibil de planificat. De fapt, un raport este suficient pentru a gestiona valoarea companiei companiei.

Pentru gestionarea valorii companiei Este necesar să se înțeleagă modul în care activitățile curente se reflectă în ea, care contribuția face fiecare cap, care afectează oricum fluxurile de numerar. Aceste sarcini pot fi rezolvate folosind un raport special "Prognoza valorii schimbării", care este utilizată cu succes în compania "Dynal" (vezi Tabelul 1).

ÎN raport privind schimbarea valorii companiei Valoarea valorii economice adăugate (valoarea economică adăugată, EVA) este dată de la luna curentă, precum și prognoza sa pentru anul, cinci ani și pe un orizont nedefinit. De asemenea, factorii care afectează EVA sunt enumerați acolo, iar angajații responsabili de ei.

Informațiile structurate vă permit să răspundeți la mai multe aspecte importante:

• cât de eficientă este costul companiei și care este responsabil pentru acest lucru;
• există posibilități pentru costul valorii;
• ceea ce așteaptă o întreprindere pe termen mediu și lung.

Acum detalii despre cum să faceți un raport similar pentru compania dvs.

Elaborarea unui raport privind schimbarea valorii companiei

Primul lucru care va fi necesar este identificarea indicatorilor care afectează valoarea economică adăugată. Pentru comoditate, conexiunea dintre ele și valoarea EVA poate fi reprezentată sub forma unui copac (a se vedea schema). Deci, punctul de plecare este formula pentru valoarea economică adăugată:

EVA \u003d Nopat - COC,

unde Nopat. - profitul net de exploatare după impozitare (profitul net operațional după impozitare), frecați;
Coc. - Costul companiilor de capital (costul capitalului), frecați.

Prin urmare, factorii de cost ai primului profit (de sus) - profitul operațional după impozite (profit mai mare, EVA mai mare, dependența directă și influența pozitivă) și costul capitalului (dependență inversă, impact negativ). Apoi, vom defini acești indicatori la componente. Cu alte cuvinte, definim factorii de cost ai celui de-al doilea nivel, care afectează veniturile din exploatarea fiscală netă (NOPAT) și costul capitalului (COC):

Nopat \u003d EBIT - T,

hPE. EBIT.- Profit înainte de deducerea fiscală și dobânda acumulată pentru împrumuturi și împrumuturi, ruble;
T.- impozitul pe venit, RUB.;

Coc \u003d na wacc,

hPE. N / A.- Activele curate ale companiei (valoarea activelor - obligațiile curente fără dobândă), RUB.;
Wacc. - Costul mediu ponderat al capitalului,%.

În mod similar, se disting factorii de valoare a celui de-al treilea, al patrulea și toate nivelurile ulterioare. În special, EBIT poate fi exprimată prin venituri, variabile și costuri permanente, iar ultimul care a împărțit în articole separate - chirie, salariu și amortizare etc. Același și cu costuri variabile, în cazul în care costul și cantitatea de produse vândute se disting . Acționând în acest fel, formula inițială EVA poate fi descompusă până la prețul vânzării de produse și valoarea unității de materii prime.

Factorii de flux prezentați pe schemă sunt prezentate într-o formă integrală. Bineînțeles, în practică, va lua detalii mai profunde, ceea ce vă permite să vă ocupați de mai mult, datorită căruia EVA se va schimba. Apropo, dacă analizați schema rezultată, este ușor de observat că indicatorii de mai sus (toate cele care se referă la calculul NOPAT) nu sunt altceva decât articolele unui raport de gestionare privind veniturile și cheltuielile din activitatea principală. Situat sub grupul de factori care afectează activele nete ale companiei - bilanțuri. Aceasta este, atunci când construim un factor de copaci, este posibil să se producă de articolele existente și de semnele analitice ale contabilității sau să se ia ca bază pentru bugetul bugetului veniturilor și cheltuielilor și al soldului prognozat. După aceea, pentru fiecare dintre ele, determinați cum afectează EVA.

tabelul 1. Prognoza valorii companiei (extracție)

* Deviation \u003d (perioada de raportare - ultima perioada): 100% ultima perioada.

Responsabilitatea pentru gestionarea companiei

Atunci când indicatorii finali care afectează EVA (acesta din urmă în lanțul de creare a valorii, cum ar fi veniturile din schemă), trebuie să fie înțelese cine este responsabil pentru fiecare dintre acestea. De exemplu, în sfera de influență a directorului financiar, costul surselor de finanțare atașate este, prin urmare, responsabil pentru costul mediu ponderat al capitalului (WACC).

Unii factori de cost pot influența mai mulți oficiali. De exemplu, dacă directorul general este angajat în atragerea de noi clienți și comercializați - servește vânzări curente, ambele sunt considerate responsabile pentru venituri. Impactul salariaților asupra valorii societății este emis sub forma unei matrice de distribuție a răspunderii (a se vedea tabelul 2).

Tabelul 2. Matricea de distribuție a răspunderii

* Semnul caracterizează impactul valorii valorii EVA ("+" (dependență directă), "-" - o scădere (dependență inversă)). Dacă, la calcularea EVA, doi indicatori negativi sunt implicați în diviziune sau multiplicare (cum ar fi, de exemplu, WACC și activele nete), atunci una dintre ele este luată în considerare cu semnul opus (WACC).

Datele pentru un raport privind modificarea valorii companiei

Pentru raport, vor fi necesare date de contabilitate și de gestionare - valorile efective ale celor mai finali factori de valoare pentru anul curent (cu detalii pe zi) și în ultimii ani (lunar). Datele se fac sub forma unui tabel (a se vedea tabelul 3). Nu este necesar să se realizeze o precizie perfectă în numere, deviațiile sunt admise. Principalul lucru este că informațiile colectate posedă analiticii corespunzătoare celui care este determinat de matricea distribuției responsabilității. Anume, a fost indicat factorul final al valorii și oficial responsabil.

Când factorul de cost este atribuit unui manager, întreaga sumă pentru perioada este specificată în tabelul de date. Este mai dificil să distribuiți valoarea factorului între mai mulți angajați. Dacă acestea sunt venituri sau cheltuieli, puteți clarifica cine a fost inițiatorul lor și ce sumă a fost discutată. De exemplu, veniturile companiei pentru luna iulie 2014 - 6500 mii ruble: Conform datelor contabile, au fost primite 2400 de mii de ruble de la noul client atras de directorul general, iar restul de 4000 mii de ruble sunt rezultatul tranzacțiilor supravegheate de directorul comercial.

În ceea ce privește indicatorii bilanțului, va trebui să înțelegeți de ce s-au schimbat în comparație cu perioada anterioară. De exemplu, ceea ce se datorează unui astfel de echilibru al rezervelor - managerul de furnizare a cumpărat materialele viitorului sau cifra de afaceri a materiilor prime în producție a scăzut.

Dacă împărțiți suma conform responsabilului, este imposibil (cel mai probabil va reuși în legătură cu anii anteriori), apoi se referă la cel care, în cele din urmă, răspunde la direcția de activitate. De exemplu, stocurile - pe managerul de aprovizionare, costurile variabile - pe producătorul de producție etc. Apropo, cu cât EVA mai detaliată a fost descompusă, cu atât mai ușor ar fi distribuirea sumelor între angajați.

Tabelul 3. Baza de date pentru a construi un raport privind modificarea valorii companiei (extracție)

Conținutul raportului modificărilor companiei

Structura raportului de raportare a companiei repetă structura factorilor de copac (a se vedea tabelul 1). Raportul este format și analizat într-o astfel de secvență. În primul rând - starea actuală a afacerilor. Apoi, prognoza pentru valoarea economică adăugată până la sfârșitul anului și viitorul la distanță (timp de cinci ani), ceea ce implică faptul că rata de creștere a companiei va rămâne neschimbată. În concluzie, evaluarea finală a valorii afacerii se desfășoară cu presupunerea că va exista pe o perioadă lungă de non-ZERIS. Deci, totul este la rândul său.

Perioadă de raportare.În această secțiune rezumă rezultatele lunii și rezultatele obținute sunt comparate cu perioada anterioară (de bază) (în tabelul 1 în iulie și respectiv iunie). În plus, valorile indicatorilor nu sunt comparate de schema familiară "mai mult sau mai puțin", dar prin depunerea în valoarea economică adăugată. În funcție de modul în care acest indicator afectează EVA, calculul influenței sale va fi diferit.

Astfel, contribuția veniturilor și a cheltuielilor (profitul operațional net după impozite și componentele sale - venituri, variabile și costuri constante etc.) este definit ca diferența dintre rezultatele raportării și lunile de bază. Să presupunem că, în iunie, compania a salvat 5260 de mii de ruble, iar în iulie - 4986 ruble, care este mai mică de 274 mii de ruble. Prin urmare, în luna iulie, vânzările au avut un impact negativ asupra EVA doar pentru această sumă. În ceea ce privește profitul operațional (NOPAT), acesta, în ciuda rezultatelor vânzărilor, a crescut cu 34 mii de ruble, precum și valoarea adăugată economică.

Impactul activelor și pasivelor este oarecum diferit:

Contribuția la activele EVA (sau obligațiile) (active (sau pasive) la sfârșitul perioadei de raportare - active (sau obligații) la sfârșitul perioadei de bază) Perioada de bază WACC.

De exemplu, la sfârșitul lunii iunie, activele nete ale societății au reprezentat 21.347 mii de ruble, iar pentru luna iulie au crescut până la 21.449 mii ruble. Costul mediu ponderat al capitalului în iunie este de 1,92%. În consecință, o creștere a activelor nete cu 102 mii de ruble a condus la o scădere a valorii economice adăugate cu 2 mii de ruble. ((21.449 mii de ruble. - 21 347 mii de ruble.) 1,92%).

Efectul asupra EVA a costului mediu ponderat al capitalului poate fi evaluat după cum urmează:

Contribuția la valoarea EVA Capital \u003d (WACC în perioada de raportare - WACC în perioada de bază) x Active nete la sfârșitul perioadei de raportare.

După finalizarea calculelor, merită efectuată o verificare de control - cantitatea de contribuții ale factorilor de cost ar trebui să coincidă cu amploarea creșterii (reducerii) EVA. În exemplul, totul converge (raportul dat în tabelul 1). EVA a crescut 50 de mii de ruble, care este egal cu cantitatea de depozite ale tuturor factorilor de valoare finală.

Pentru ca raportul să fie mai convenabil de analizat, acesta poate demonstra și abateri relative ale perioadei curente de la bază ((perioada curentă - de bază): 100% de bază). Aceste informații vor ajuta la înțelegerea rapidă, de exemplu, de ce în iulie (a se vedea tabelul 1) cu un profit de venit mai mic sa dovedit a fi mai mare - motivul este că costurile variabile au scăzut într-o rată mai mare decât vânzările.

Prognoza pentru un an.Logica de lucru cu al doilea bloc raport ("Prognoza pentru anul") este similară. Singura diferență este că toți indicatorii sunt planificați. Iată principala întrebare - cum să le prezicați. De exemplu, pentru a compila o prognoză pe lună pentru companie (date pe care sunt prezentate în tabelul 1), este justificat pentru prima dată alocarea costurilor permanente (închiriere, depreciere etc.). Aceste costuri vor fi repetate de la o lună la alta, nu sunt programate măsuri pentru reducerea acestora. Prognoza privind activele imobilizate este compilată luând în considerare deducerile de amortizare (a se vedea formula de calcul din tabelul 4). În ceea ce privește costul mediu ponderat al capitalului, se presupune că va scădea de la 23 la 22,5 la sută, deoarece serviciul financiar din iulie a reușit să restructureze portofoliul de credite al companiei.

Pentru a obține o proiecție a veniturilor, este suficientă construirea unei tendințe liniare (Trend Funcție Excel) bazată pe date istorice, de exemplu, pentru șase luni anterioare. Toți ceilalți indicatori de raport pot fi calculați prin venituri și cifra de afaceri (a se vedea tabelul 4). În cele din urmă, echilibrul de numerar la sfârșitul anului este determinat cu ușurință printr-o metodă indirectă (soldul de la începutul perioadei + Nopat + amortizarea este o creștere a activelor + reducerea obligațiilor + dobânda dobânzilor la împrumuturi și împrumuturi).

Tabelul 4. Metode de predicție a factorilor de valoare

Prognoza pentru viitor. Tehnica de construire a unei prognoze pentru o perspectivă de cinci ani este similară cu cea utilizată pentru planificare până la sfârșitul anului. Singura diferență este că prognoza este construită pe an.

În plus față de raport, datele sunt furnizate cu privire la valoarea companiei. Este egal cu valoarea activelor nete la sfârșitul anului curent și redusă de valorile viitoare ale WACC a valorii economice adăugate în previziune (în exemplul din 2016 și 2020) și în perioada post-obnos. Formula este astfel:

hPE. C. - valoarea companiei, frecați;
Nat.- Active pure la începutul perioadei de prognoză, frecați. (În exemplu, este de 23.169 mii de ruble. În 2015);
Evai.- valoarea EVA în anul I-M Perioada de prognoză (anii totali, în exemplul - 5 ani începând cu 2016 până în 2010), RUB.;
Evat.- valoarea EVA la sfârșitul perioadei de prognoză (pentru 2020), RUB.;
Wacc. - costul mediu ponderat al capitalului,%;
g. - Rata medie de creștere medie estimată a EVA în perioada postproindică,%.

Pentru a simplifica, presupuneți că, în acest exemplu, rata de creștere pe termen lung a valorii economice adăugată este zero. Prin urmare, cantitatea de valori reduse ale valorii economice adăugate pentru previziune și în perioada postproginală - 10.505 mii de ruble. Conform calculelor din tabelul 1, activele nete la sfârșitul anului 2015 vor ajunge la 23.169 mii de ruble. În consecință, costul companiei va fi de 33.674 mii de ruble.

Noi ilustrează concluzii care pot fi făcute din "proiecția modificărilor companiei" (a se vedea tabelul 1). Primul - în toate perioadele luate în considerare, valoarea adăugată economică este mai mare decât zero, adică costul afacerii crește. Conform rezultatelor lunii iulie, EVA a crescut cu 50 de mii de ruble, dar în următoarele cinci luni va crește doar cu 25 de mii de ruble. Motivul este că creșterea sa va restrânge creșterea stocurilor și a creanțelor. Aceasta este o alarmă, rezultatele din iulie arată că compania poate lucra mai eficient.

În prognoza pe termen lung, EVA va depăși 3 milioane de ruble, dar ținând seama de reducerea creșterii sale față de 2015 va fi nominală. Costul total al afacerii, estimat pe baza valorilor EVA reduse, arată că rentabilitatea activelor nete va fi de 45% (10,505 mii ruble: 23,169 mii ruble). Această stare de lucruri este cel mai probabil să nu se potrivească proprietarilor. Și acum puteți lua măsuri pentru a evita acest lucru. Anume, este de a determina ce factori de cost trebuie să fie influențați, să evalueze valorile lor acceptabile și să dezvolte programul necesar de acțiune. De exemplu, să ofere în buget o reducere a creanțelor și rezervă la un anumit nivel și să lege motivația persoanelor responsabile - un director comercial, director de producție și manager de aprovizionare.

Fișiere imbricate.

Sunt disponibile numai abonații

• Exemplu de calcul automatizat al costului schimbării valorii companiei .xls

În prezent, conceptul de management al valorii companiei devine din ce în ce mai relevant. Ca parte a acestui articol, definim completarea conceptului de gestionare a costurilor, denunțăm instrumentele utilizate în cadrul acestui concept și analizăm metodele de evaluare și gestionare a valorii companiei pe baza conceptului EVA (valoare economică Adăugat) - valoarea economică adăugată.

Esența conceptului de gestionare a costurilor companiei este că conducerea ar trebui să vizeze asigurarea creșterii valorii pieței societății și a acțiunilor sale. Acestea. Toate aspirațiile companiei, metodele analitice și tehnicile de management ar trebui să fie direcționate către un obiectiv comun: pentru a ajuta compania să-și maximizeze valoarea prin construirea procesului de luare a deciziilor de management asupra factorilor cheie de valoare. În virtutea semnificației practice extraordinare, problemele din cadrul conceptului de gestionare a costurilor au fost reflectate pe scară largă în studiile științifice și practice.

Angajații companiei de consultanță McKinsey au contribuit cu o mare contribuție la promovarea abordării costurilor către management. Tom Copeland, Tim Koller, Tim Copeland, Tim Koller (Jack Murrin) și Jack Murrin (Jack Murrin) "Costul companiilor: evaluarea și gestionarea valorii: Măsurarea și gestionarea valorii companiilor" a devenit bestseller de literatură de afaceri în multe țări a lumii, inclusiv. și în Rusia. De asemenea, puteți vorbi despre formarea unui număr de școli prezentate de diferite companii de consultanță care promovează propriile sisteme de management al costurilor. Cifra de afaceri a acestor companii de consultanță (Stern Stewart & Co, Marakon Associates, McKinsey & Co, PricewaterhouseCoopers, Lek Consulting, Holt Values \u200b\u200bAssociates etc.) Cifra de afaceri a companiei este măsurată cu sute de milioane de dolari, iar numărul de clienți cu multe mii În întreaga lume, cheltuiți fonduri uriașe pentru problemele de cercetare ale managementului costurilor. Toate acestea contribuie la o creștere și mai mare a popularizării conceptului de gestionare a costurilor ca o paradigmă cheie de gestionare a timpului nostru.

Sistemul de indicatori care caracterizează activitățile companiei în cadrul conceptului de gestionare a costurilor este actualizat în mod constant. Ca introducere a tehnologiilor moderne de informare, apariția unor idei noi devine din ce în ce mai obiectivă și complexă (vezi figura 1).

Fig.1. Arborele indicatorilor folosiți ca parte a managementului valorii companiei.

În prezent, conceptul de valoare adoptat de Comunitatea Economică ca paradigmă de dezvoltare a afacerii de bază. Conceptul de cost constă să abandoneze criteriile contabilitate ineficiente pentru succesul funcționării companiei și să ia în considerare doar un criteriu, cel mai simplu și de înțeles pentru acționari și investitori este noua valoare adăugată.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea ideii conceptului de gestionare a costurilor companiei a fost făcută de Bennett Stewart (G. Bennett Stewart). Rezultatul cercetării a fost cartea "Căutarea valorii: un ghid pentru managerii de rang înalt", publicat de Harper Business Editura în 1990. Cartea a fost, în esență, rezultatul activităților companiei de consultanță, Stern Stewart & Co, fondată de Stewart în anii '80, având o marcă înregistrată EVA (valoarea economică adăugată). Să trăim mai detaliat pe analiza acestui concept.

EVA Metoda de evaluare și management

Metoda EVA Evaluare și Management (valoarea economică adăugată) se bazează pe conceptul de venituri reziduale propuse de Alfred Marshall, care, datorită actualizării pe baza investitorilor, aspecte legate de maximizarea veniturilor pentru acționari, a fost răspândită. Conceptul conceptului este Stern Stewart, introducerea activă și implementarea conceptului este angajată în Stern Stewart & Co.

Esența indicatorului EVA

Potrivit conceptului EVA al companiei, costul companiei este valoarea sa de carte, a crescut pe costul actual al viitorului EVA. Cercetarea științifică a demonstrat prezența unei corelații între EVA și valoarea de piață. Stewart (1990, P.215 - 218) a studiat acest raport între 618 de companii americane și a prezentat rezultatele în cartea "Căutarea valorii".

Concluziile la care autorul a venit: corelația dintre EVA și valoarea de piață este deosebit de pronunțată în rândul companiilor americane (date de la sfârșitul anilor 1980). În același timp, corelația dintre EVA negativă și MVA negativă este absentă. Autorul explică faptul că potențialul de lichidare, restaurare, recapitalizare sau altă restructurare fundamentală afectează valoarea de piață a companiei, compania devine în prezent cea mai mare importanță față de companiile care au un număr semnificativ de active fixe.

Să apară mai detalii despre analiza principalelor puncte ale acestui concept.

Evident, cea mai mare creștere a valorii oricărei companii este cauzată în primul rând de activitatea sa de investiții, care poate fi implementată atât în \u200b\u200bdetrimentul propriului cât și din cauza surselor împrumutate. Ideea principală, justificând fezabilitatea utilizării EVA, este că investitorii (în persoana care pot acționa proprietarii companiei), compania trebuie să obțină rata de returnare pentru riscul acceptat. Cu alte cuvinte, capitalul companiei ar trebui să câștige cel puțin aceeași rentabilitate a rentabilității ca riscuri similare de investiții pe piețele de capital. Dacă acest punct nu apare, nu există un profit real, iar acționarii nu văd beneficiile activității de investiții ale companiei.

Astfel, valoarea pozitivă a EVA caracterizează utilizarea eficientă a capitalului, valoarea EVA este zero, caracterizează un anumit tip de realizare, deoarece proprietarii companiei au primit de fapt rata de returnare compensând riscul, valoarea negativă a EVA caracterizează ineficiența utilizarea capitalului.

În cadrul scalei macroeconomice, performanța capitalului este un factor care are cel mai mare impact asupra economiei și ca urmare a creșterii PIB-ului. Pentru orice economie, se caracterizează un anumit "stoc", ceea ce duce la apariția unui nou PIB. Capitalul mai productiv, PIB-ul mai mare pe care îl avem. În consecință, realizarea celei mai mari valori pozitive posibile a EVA nu este doar un factor pozitiv pentru acționari în cadrul gestionării valorii companiei, ci și pentru întreaga economie și este important pentru fiecare individ într-o perspectivă mai largă. În mod valabil, se caracterizează prin posibilitatea redistribuirii celei mai eficiente a capitalului de la o industrie la alta, ceea ce permite industriei să dezvolte și să primească venituri suplimentare.

Amintiți cronologia dezvoltării paradigmei de determinare a costului și eficienței companiei (a se vedea tabelul 1) și se concentrează asupra principalelor avantaje ale indicatorului EVA în fața EPS, indicatorii ROA (ROI) și CF:

• EPS (câștigurile pe acțiune) nu oferă informații cu privire la costurile asociate cu generarea acestui venit. În cazul în care costurile de atragere a capitalului (împrumuturi, împrumuturi, obligațiuni) sunt de 15%, atunci o rată de profit de 14% nu este de fapt un beneficiu în cadrul conceptului cu valoare adăugată
• ROA și ROI (rentabilitatea investițiilor) și ROI (rentabilitatea investițiilor) sunt mai precise în ceea ce privește performanța economică, dar și ignoră costurile de atragere a capitalului. De exemplu, puteți aduce date despre IBM Corporation. Acum doi ani, ROA a fost de 11%, compania a atras în mod activ împrumuturile, dar aspectul că costurile asociate cu atracția capitalului sunt 13% au rămas "pentru scene", ceea ce a dus la o scădere treptată a profitabilității actuale a companiei. Companiile mari pot obține un împrumut sub un procent mai mic, în comparație cu alți debitori, momentul pare foarte seducător în decizia de expansiune, în același timp, atenția nu atrage întotdeauna atenția asupra prezenței unei valori negative adăugate.
• Indicatorul fluxului de numerar actualizat (FCF) este foarte aproape de indicatorul cu valoare adăugată, dar totuși nu permite obținerea de date cu valoare adăugată pentru o perioadă de timp fără o comparație directă a valorii totale a companiei

Opțiuni de calcul EVA

Există două opțiuni principale pentru calcularea indicatorului EVA:

1) EVA \u003d profitul după plata impozitelor (NOPAT) - costul ponderat al capitalului (costul capitalului) X a intenționat capital (capital angajat)

2) EVA \u003d (rata de rentabilitate) - costul mediu ponderat al capitalului (costul capitalului)) x capital intenționat (capital angajat)

Să dăm un exemplu practic de calcul. Investițiile în producția și vânzarea de câini calzi în chioșcurile stradale sunt de 1.000 de dolari de la o rată de rambursare de 5%, în timp ce investițiile cu un nivel similar cu risc pot aduce 15%. Astfel, EVA \u003d (5% - 15%) x $ 1.000 \u003d - 100 de dolari. Ca parte a exemplului desemnat, în ciuda faptului că profitul contabil va fi de 50 de dolari (5% x 1.000 $), există o alternativă capacitatea Pentru a câștiga 150 $ (15% x 1.000 $), în timp ce valoarea negativă a EVA sugerează că Comisia de investiții în valoare de 1.000 de dolari nu este adecvată.

Luați în considerare un exemplu mai complex, în ceea ce privește adoptarea unei soluții de investiții pe baza indicatorului cu valoare adăugată (EVA).

Compania operează în domeniul producției de băuturi carbogazoase. Capitalul interesat la data evaluării este de 100 de milioane de dolari. Structura capitalului investit: 50% din capitalurile proprii, 50% din împrumuturi. Costul capitalului împrumutat este de 5%, costul echității 15%. Profitul operațional al companiei 11 milioane ROI (rentabilitatea investiției) \u003d 11 milioane dolari / 100 milioane de dolari \u003d 11%.

Eva \u003d. (ROI - WACC) * Capital \u003d (11% -10%) * 100 \u003d 1

Șeful Companiei se confruntă cu necesitatea de a efectua investiții în valoare de 25 de milioane de dolari referitoare la achiziționarea de echipamente noi. Această investiție este propusă integral prin primirea unui împrumut. Calculul financiar arată că rentabilitatea investițiilor este de 6%.

Astfel, suma totală a capitalului investiționat, luând în considerare noile investiții, va fi de 125 milioane de dolari, (40% din capitaluri proprii, 60% din datorie). Valoarea profitului operațional așteptat va fi de 11 + 6% * 25 \u003d 12,5, valoarea de returnare pentru toate capitalurile de investiții va fi de 12,5 / 125 \u003d 10%, WACC va scădea și va fi: 0.4 * 15 + 0,6 * 5% \u003d nouă%.

Eva. \u003d (ROI - WACC) * Capital \u003d (10% -9%) * 125 \u003d 1,25

Evident, acțiunile capului în ceea ce privește investițiile conduc la o creștere a valorii adăugate, ceea ce, la rândul său, va implica o creștere a valorii societății pentru acționari.

EVA Definirea factorilor

Să ne întoarcem la formarea indicatorului EVA și să reflectăm relația dintre EVA și principalii factori implicați în calculul formularului. Ca parte a managementului valorii companiei, acești factori pot fi detaliate bazate pe cele mai mici componente.

Fig.2. Principalii factori care formează EVA.

Prin creșterea valorii EVA, prin influențarea factorilor implicați în model, managerul crește costul companiei.

Astfel, indicatorul EVA poate fi majorat:

1. prin creșterea veniturilor din vânzarea și reducerea costurilor (economii și optimizarea costurilor curente (reducerea industriilor neprofitabile etc.))
2. prin optimizarea costurilor de capital.

Revenind la exemplul revizuit anterior, acesta trebuie remarcat din nou că acțiunile șefului societății în domeniul producției de băuturi carbogazoase sunt corecte, conduc la o creștere a valorii companiei. Creșterea ulterioară este posibilă prin optimizarea politicilor de sortiment, economii și optimizarea costurilor curente etc.

Este necesar să se observe sensibilitatea ridicată a valorii adăugate la modificarea costului capitalului. Dăm datele pe trei companii mari La schimbarea costului capitalului cu 3% (de la 9% la 15%).

Tabelul 1. Informații despre companiile Coca-Cola, TRW, Ford.

Evaluarea afacerii companiei bazate pe EVA

Cu ajutorul indicatorului EVA, puteți calcula și costul companiei.

Valoarea companiei (valoare fermă) =
Capital investit anterior (capital investit în active în vigoare)
+ Valoarea curentă adăugată
De la investițiile de capital (PV-ul EVA din active în loc)
+ Cantitatea de valoare adăugată adăugată
Din proiecte noi (Suma PV a EVA din proiecte noi)

Dăm un exemplu practic de calcul al valorii afacerii companiei cu utilizarea modelului EVA: Veniturile din implementarea companiei este de 1.000.00 dolari în primul an, 1.200.00 $ 1.500,00, 1 500, 00 de dolari pornind de la al patrulea an până la sfârșitul companiei. Perioada de predicție - 6 ani. Ponderea EBIT 20% din venituri, impozitul pe venit 24%, WACC 15%. Capitalul interesat de 1.500.00 dolari în primul an, $ 1.600.00 în al doilea, 1.200 dolari.00 de la al treilea. Calculați EVA la an în perioada prognozată și postpnognică, obțineți costul companiei utilizând modelul EVA.

Masa 2. Evaluarea valorii afacerii companiei.

Referință: Valoarea ajustată a capitalului inițial investit este de 1.470 USD

Este necesar să se țină seama de faptul că simplitatea calculului indicatorului EVA este doar un fenomen aparent. Dezvoltatorul acestui model (Stewart G. Bennett) prevede o listă de posibile modificări și ajustări ale NOPAT și capitalul investit care participă la calcul.

Profitul de vânzări, ajustat de% (EBIT sau Profit operațional după depreciere și amortizare)
+ Implementarea cheltuielilor cu dobânzile pe contractele de leasing operaționale)
+ Creșterea comparativ cu prețul achiziționării rezervelor, luate prin metoda LIFO (creșterea rezervei de viață)
+ Amortizare de bunăvoință (amortizare de bunăvoință)
+ Creșterea datoriei îndoielnice (creșterea rezervei de datorie rău)
+ Extinderea costurilor de cercetare și dezvoltare, pe termen lung (creștere în cercetarea și dezvoltarea netă capitalizată)
- amploarea impozitelor ipotetice (impozite ipotice sau impozite în numerar)

Valoarea echilibrului acțiunilor ordinare (valoarea contabilă a echității comune)
+ Stoc preferat (stoc preferat)
+ Interes minoritar)
+ Rezervația privind impozitul amânat (rezerva de impozit pe venit amânat)
+ Rezervă LIFO (Rezervă LIFO)
+ Amortizarea acumulată amortizarea amortizării acumulate
+ Datoria pe termen scurt, care interes interesat (datoria cu dobândă pe termen scurt)
+ Capitalul durge pe termen lung (datorii pe termen lung)
+ Obligații de închiriere capitalizate
+ Costul curent al leasingului ne-capitalizat (valoarea actuală a contractelor de leasing ne-capitalizate)

Utilizarea indicatorului EVA în sistemul de management al costurilor companiei

Ca parte a gestionării costurilor EVA, se utilizează: la elaborarea unui buget de capital, evaluarea eficacității activităților unităților sau a companiei în ansamblul său, atunci când se dezvoltă un sistem de promovare a managementului optim și echitabil. Avantajele aplicării acestui concept în cadrul gestionării costurilor companiei sunt asociate cu o definiție adecvată și șomer, cu ajutorul acestui indicator al gradului de realizare de către o divizie, o firmă sau un proiect separat de creștere a valorii pieței.

Avantajele EVA în fața ROI

Fezabilitatea creării unui sistem de bonus bazat pe EVA poate fi evaluată în exemplul următor.

Criteriul larg răspândit pentru promovarea managerilor de unități este rentabilitatea investiției (ROI). Directorul Diviziei, al cărui ROI este de 2%, va încerca să implementeze orice proiect de investiții care vă va permite să ridicați cel puțin rentabilitatea investiției (aproape nu este dată importanța valorii actuale nete, NPV, valoarea actuală netă). Dimpotrivă, managerul diviziei de înaltă ROI va arăta un anumit conservator datorită frica de declinul acestui indicator. Situația în care diviziile mai puțin profitabile "investesc agresiv", în timp ce cel mai de succes investește prea atent, evident, nu este de dorit pentru acționari.

Avantajele EVA în fața NPV

Analiza tradițională NPV necesită calcularea cantității necesare de investiții cu determinarea exactă a valorii și a timpului fluxurilor de numerar în perioade. Calculul indicatorului cu valoare adăugată, precum și indicatorul NPV, poate fi efectuat la fiecare perioadă individuală a funcționării companiei fără contabilitate suplimentară a evenimentelor și previziunilor anterioare ale viitorului și pur și simplu pe baza cantităților estimate de valori contabile Din capitala câștigată. În același timp, cu EVA, este mult mai ușor să se efectueze o analiză comparativă a indicatorilor planificați ai unui proiect de investiții cu rezultate efectiv realizate, indicatorul EVA vă permite să remediați în mod clar datele care permit să se încheie gradul de eficiența unei investiții separate sau a totalității acestora într-o anumită perioadă de timp.

În ciuda unui număr de avantaje evidente, ar trebui să fie fixate o serie de dezavantaje ale indicatorului EVA:

1. valoarea EVA (precum și orice indicator bazat pe conceptul de venit rezidual) este afectată în mod semnificativ de evaluarea inițială a capitalului investit (dacă este subevaluată, valoarea adăugată creată este ridicată, dacă este supraestimată, atunci contrariul este scăzut) . În același timp, autorul acestui model (Bennet Stuart) oferă o serie de ajustări. echilibru Valorile capitalului investit, care pot aduce, de asemenea, subiectivism suplimentar în calcule și nu reflectă situația reală a pieței
2. partea principală a valorii adăugate în cadrul modelului EVA are pe perioadă post-obnosCe este o "ajustare" - cu privire la valoarea reală "inacceptabilă" a capitalului investit în valoarea adăugată a perioadei de prognoză

Pentru a ușura o subiectivitate specifică în calcule, Bennett.Stewart. Recomandă să nu evalueze valoarea absolută a EVA și creșterea anuală a acestui indicator (modificarea EVA / modificarea RI).

Concluzii:

Deci, valoarea economică adăugată

• este un instrument pentru măsurarea "valorii excesive create de investiții
• este un indicator al calității soluțiilor de management: valoarea constantă pozitivă a acestui indicator indică o creștere a valorii companiei, negativă - pentru a reduce,
• servește ca instrument pentru a determina rata de revenire la capital (ROC), subliniind o parte din fluxul de numerar câștigat de investiții,
• pe baza costurilor de capital, ca valoare medie ponderată a diferitelor tipuri de instrumente financiare utilizate pentru finanțarea investițiilor,
• vă permite să determinați costul companiei și, de asemenea, vă permite să evaluați eficacitatea diviziilor individuale ale companiei (complexe individuale de proprietate),
• În același timp, conține o serie de restricții stipulate mai devreme.