Organizații centralizate și descentralizate. Repartizarea puterilor: centralizarea si descentralizarea managementului Gradul de centralizare structurala

GÂNDIRE MILITARĂ Nr 1(1-2)/1999

Pe problema justificării gradului raţional de centralizare a managementului

Căpitan în retragere rangul 1L.P.TOMASHEVSKY,

Candidat la Științe Navale, profesor

ASPECTELE de comandă și control al trupelor (forțelor) devin în prezent din ce în ce mai importante datorită transformării calitative și organizatorice a Forțelor Armate RF, precum și schimbărilor în natura eventualelor acțiuni militare.

Eficacitatea gestionării sistemelor organizaționale militare (OS), de exemplu, formațiuni, formațiuni, unități, grupări de forțe, este unul dintre principalii indicatori ai eficacității lor în luptă și cel mai important factor în asigurarea succesului în operațiunile și operațiunile de luptă ale trupelor ( forte). Complicarea continuă a funcționării OS necesită îmbunătățirea constantă a formelor și metodelor de management, precum și a structurii sistemului de management (MS) pentru acestea. Problema centrală, a cărei soluție este o problemă destul de complexă din punct de vedere teoretic și practic, este justificarea și alegerea unui grad rațional de centralizare a managementului (CO). Acest lucru se explică prin faptul că funcțiile de gestionare a sistemului de operare în sine sunt de natură sistemică.

S-a acordat multă atenție studiului acestei probleme în ultimele decenii, atât în ​​știința și practica mondială, cât și domestică. Cu toate acestea, nu a fost creată încă o bază teoretică coerentă, la fel cum nu a fost dezvoltată o teorie unificată pentru evaluarea eficienței gestionării sistemelor complexe, ceea ce complică semnificativ rezolvarea multor probleme organizatorice și tehnice ale managementului OS. Să luăm în considerare una dintre posibilele abordări metodologice pentru rezolvarea problemei.

Centralizarea se referă la principiile de bază ale managementului. Scopul centralizării controlului este de a asigura conformitatea exactă a acțiunilor elementelor (subsistemelor) OS cu scopul său funcțional. Acest lucru se realizează prin construirea unui sistem de management în așa fel încât să asigure adoptarea la timp a deciziilor informate în fiecare dintre organele de conducere (AM) și comunicarea acestora către executanți, precum și controlul și coordonarea eficientă a acțiunilor subordonaților.

Esența controlului centralizat constă în faptul că fiecare autoritate de conducere de nivel inferior este supusă deciziilor unui organism de control de nivel superior cu privire la atribuirea misiunilor de luptă și a scopurilor private acestuia.

Este necesar să se facă distincția între un centru de control în sens larg, când un centru de control de nivel superior, prin decizia sa, stabilește doar sarcini pentru subordonați și determină ordinea interacțiunii acestora pentru a atinge obiectivele principale ale sistemului și un control centru în sens restrâns, atunci când un centru de control de nivel superior ia decizii care determină acțiunile specifice ale subordonaților pentru a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite, adică .e. dă instrucțiuni (ordine) precum „cui”, „ce”, „unde”, „când” să faci, precum și „cum” și „în ce mod” să acționezi.

Scopul descentralizării controlului (DCD) este de a asigura soluția cât mai eficientă a sarcinilor particulare atribuite fiecăreia dintre componentele sistemului de operare de către un organism de control superior, în condițiile specifice operațiunii (operațiuni de luptă).

Esența DCU este de a oferi conducătorilor formațiunilor specifice și organelor lor de conducere dreptul de a-și determina în mod independent sarcinile și de a alege modalități de rezolvare a acestora, în conformitate cu obiectivele stabilite pentru acestea, i.e. acționați ca și cum ar fi independent de un organism superior de control al sistemului de operare.

Analiza funcționării OS în diverse condiții arată că metodele centrului de control și centrului de control sunt în unitate dialectică, diferind prin „ponderea specifică” în funcție de specificul rezolvării problemelor specifice. Echilibrul ambelor metode se realizează cu centrul de control în sens larg. În acest caz, OU al formației subordonate ia decizii într-o situație specifică în conformitate cu sarcinile sale (responsabilitățile funcționale) care stau la baza organizării CS.

Gradul de centralizare a managementului se caracterizează prin raportul dintre centralizare și descentralizare în luarea deciziilor la fiecare nivel de management al sistemului. Pentru fiecare OS, necesită o justificare proprie, deoarece depinde de scopul, complexitatea, natura și condițiile de funcționare ale componentelor sistemului în cauză, nivelul de pregătire și experiență a personalului de conducere, echipamentul tehnic al sistemului de control și alti factori. Cu cât sistemul de operare este mai complex în structura și natura funcționării, cu atât este mai dificil, teoretic și practic, să găsiți soluția optimă. În acest caz, ar trebui să presupunem că șeful ar trebui să le indice subordonaților săi doar cum să îndeplinească sarcinile care le sunt atribuite atunci când acest lucru crește efectiv eficiența generală a sistemului.

În cele mai multe cazuri, OU-urilor subordonate ar trebui să li se acorde o independență ridicată în alegerea modalităților de a îndeplini sarcina atribuită, deoarece, de regulă, la nivelul lor au informații mai detaliate și mai oportune despre situație (starea elementelor subordonate, influența inamicului). influențele și condițiile de mediu asupra acestora etc.), ceea ce înseamnă că pot răspunde la schimbările acesteia în timp util.

Cu toate acestea, la nivelurile inferioare ale managementului OS este dificil, și uneori pur și simplu imposibil, să preziceți evoluția situației pentru întregul sistem și, prin urmare, să luați decizia corectă privind stabilirea unor scopuri și obiective specifice. Adică, orice inițiativă și independență în acțiunile oricărui lider ar trebui să aibă ca scop găsirea celor mai bune căi și mijloace pentru a atinge obiectivul general al sistemului. Prin urmare, funcționarea intenționată a tuturor elementelor sistemului necesită în mod obiectiv o conducere unificată, precum și o coordonare constantă a acțiunilor elementelor sale în interesul atingerii principalelor obiective ale OS. Aici se dezvăluie esența managementului centralizat.

Deci, putem concluziona că alegerea gradului de control în OS este asociată cu căutarea repartizării optime a drepturilor și responsabilităților în luarea deciziilor de către organele de conducere la diferite niveluri ale structurii ierarhice a întregului sistem, asigurând valoarea maximă a indicatorului general al eficacității funcționării acestuia în ansamblu.

Mi se pare oportun să facem câteva comentarii cu privire la expresia „management descentralizat”, care este adesea folosită în teorie și practică. Din esența managementului și a funcțiilor sale rezultă direct că managementul descentralizat ca atare nu există. La urma urmei, însăși crearea unui sistem de operare este determinată de un obiectiv foarte specific, care poate fi atins doar prin combinarea eforturilor tuturor elementelor sistemului bazat pe conducere dintr-un singur centru. Dacă sistemul funcționează intenționat, atunci managementul său este deja centralizat. În consecință, despre descentralizare putem vorbi doar în raport cu procesul de elaborare (luare) a deciziilor.

Atunci când se justifică gradul rațional de control într-un anumit OS, este necesar să se evalueze: parametrii de funcționare și dispersia componentelor sistemului; importanța deciziilor luate în instituțiile de învățământ relevante; costul diferitelor opțiuni ale sistemului de control, ținând cont de calitatea performanței sale a funcțiilor specificate; volumul, fiabilitatea și acuratețea informațiilor necesare pentru luarea deciziilor în instituțiile de învățământ specifice; influența diverșilor factori aleatori (obiectivi și subiectivi) asupra funcționării acestora; conditii de coordonare si control al actiunilor organelor de conducere subordonate; oportunități de a asigura organelor de conducere mijloacele tehnice necesare etc.

Toate cele de mai sus ne permit să tragem următoarea concluzie: pentru a crește eficiența sistemului de operare, este necesar să găsim o combinație rațională a două metode de management - centrul de control și centrul de control, asigurând totodată, pe de o parte , consolidarea centralizării managementului subsistemelor individuale în ceea ce privește acțiunile obligatorii pentru atingerea obiectivelor principale ale OS, pe de altă parte - creșterea descentralizării managementului prin acordarea de flexibilitate în luarea deciziilor fiecăruia dintre subsisteme pentru a-și atinge obiectivele, în funcţie de condiţiile reale de funcţionare a acestora.

Gândirea militară. - 1994. - Nr. 4, 9; 1996. - Nr. 1; Colecția marine. - 1980. - Nr. 5, 6; 1994. - Nr 4 etc.

Pentru a comenta trebuie să vă înregistrați pe site.

1.5.3 Gradul de centralizare a managementului

Centralizarea managementului este procesul de concentrare a funcțiilor, drepturilor și responsabilităților la cele mai înalte niveluri (nivele) ale structurilor de conducere;

Descentralizarea este procesul de transfer de puteri și responsabilități către nivelurile inferioare de management.

Toate deciziile sunt luate la cele mai înalte niveluri ale structurilor de conducere.

Când se exprimă o idee pentru o decizie, se ține o ședință la care participă directorul general, adjunct. Directorul General și șefii fiecărui departament. Se poartă negocieri și se stabilește un plan de acțiune pentru atingerea acestui obiectiv. Desigur, pot exista opinii negative cu privire la soluția propusă. În acest caz, cel care nu este de acord își prezintă decizia și se poartă discuții cu privire la ce decizie este în general benefică pentru întreprindere. Ulterior, șeful fiecărui departament anunță decizia tuturor angajaților departamentului său. Și monitorizează implementarea la timp și de înaltă calitate a deciziilor luate. Și oferă autorităților superioare un raport cu privire la munca depusă după o anumită perioadă de timp.

K c = R fc / R f,

unde R fc este numărul de decizii luate la îndeplinirea acestei funcții la nivelurile superioare ale managementului;

R f – numărul total de decizii luate la toate nivelurile de management.

De aici trebuie remarcat faptul că gradul de centralizare la OJSC Belaruskali este destul de ridicat.

1.5.4 Numărul de angajați din conducere și repartizarea acestora pe unități și niveluri, conformitatea intensității forței de muncă a conducerii cu scopul stabilit. PPP (personal de producție industrială)

Tabelul 15

Personal de producție neindustrial

Tabelul 16

1.5.5 Distribuția conexiunilor în sistemul de management: funcțional, metodologic, de consultanță etc.

Structura funcțională

Este utilizat în managementul organizațiilor cu producție în masă sau pe scară largă.

Aici, specialiști cu înaltă calificare îndeplinesc toate funcțiile.

Este condus de directorul general. El dă ordine adjuncților săi. Aceștia, la rândul lor, transmit toate informațiile către executanți - șefi de departamente.

Specializarea funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficiența acestuia.

Avantaje:

Posibilitatea de a folosi specialiști cu experiență;

Pregătirea deciziilor de conducere competente;

Reducerea nevoii de specialisti generalisti;

Eliberarea managerilor de linie de a se ocupa de unele probleme specifice.

Defecte:

Centralizare excesivă;

împletirea dependențelor funcționale;

Complicarea relațiilor;

Subordonarea multiplă, adică încălcarea principiului unității de comandă.

Consultanta legaturi

Consultant = angajat al acestui departament

1. Consultanță privind managementul general (OEA și PEO) i.e. acordarea de asistență în rezolvarea problemelor legate de însăși existența obiectului consultării și de perspectivele dezvoltării acestuia. Consultanții se ocupă de aspecte precum evaluarea stării organizației în ansamblu și caracterizarea mediului extern; definirea obiectivelor și a sistemului de valori al organizației; dezvoltarea unei strategii de dezvoltare; prognoza; organizarea de sucursale și noi companii; schimbarea formei de proprietate sau componența proprietarilor; dobândirea de proprietăți, acțiuni sau acțiuni; îmbunătăţirea structurilor organizatorice etc.

2. Consultanta in management financiar (departamentul financiar) are ca scop acordarea de asistenta in rezolvarea urmatoarelor sarcini principale:

1/ căutarea surselor de resurse financiare;

2/ evaluarea și îmbunătățirea eficienței financiare actuale a organizației;

3/ consolidarea poziţiei financiare a întreprinderii pentru viitor.

Consultanții se ocupă de probleme de planificare și control financiar, fiscalitate, contabilitate, plasare de acțiuni și acțiuni pe piață, credit, asigurări, profit și cost, insolvență etc.

3. Consultanta in managementul personalului (Departamentul HR) Consultantii dezvolta solutii pe probleme de selectie a angajatilor, controlul personalului, sistemul de remunerare, formarea avansata si managementul personalului, protectia muncii si climatul psihologic in echipa recrutarea și utilizarea unui astfel de factor cheie pentru orice organizație precum resursele umane.

4. Consultanta de marketing (Departamentul de marketing) este asociata cu acordarea de asistenta in rezolvarea unei probleme vitale pentru orice intreprindere care opereaza intr-o economie de piata, i.e. asigurarea unor astfel de condiții pentru funcționarea sa încât să existe cerere efectivă pentru bunurile și serviciile pe care le produce. Consultanții sunt implicați în cercetările de piață și asigură luarea deciziilor în domeniile vânzărilor, prețurilor, publicității, dezvoltării de noi produse, serviciului post-vânzare etc. întrucât într-o economie de piață cea mai dificilă problemă pentru o întreprindere nu este producția, ci vânzarea produselor manufacturate.

5. Consultanță în tehnologia informației (Departamentul de automatizare a producției) Consultanții dezvoltă recomandări pentru implementarea sistemelor de proiectare asistată de calculator (CAD) și de control automat (ACS), sisteme de regăsire a informațiilor, utilizarea calculatoarelor în contabilitate și alte metode cantitative de evaluare. activitatile unei intreprinderi.

Matrice

Cu o structură matriceală, structurile țintă temporare special create sunt suprapuse elementelor permanente ale structurii serviciului metodologic. Deci, permanente în cazul nostru sunt asociațiile metodologice la întreprindere, Consiliul științific și metodologic (dezvoltări științifice), finanțate de întreprindere etc. Un element nou îl reprezintă grupurile temporare de proiecte sau echipele (echipele) pentru a rezolva cele mai stringente probleme în acest moment. Aceste echipe sunt create de manageri de proiect care au dreptul de a atrage specialiști din alte departamente, iar uneori din alte departamente (prin acord).

Interacțiunea managerilor de proiect cu diferite niveluri și unități funcționale dă naștere la noi rețele de comunicații orizontale. Acest lucru vă permite să mutați cu ușurință angajații atunci când treceți de la un proiect la altul și să utilizați mai bine resursele umane și materiale.

Principalele avantaje ale structurii matriceale: o mai bună orientare către obiectivele proiectului (sau programului) și cererea; management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a îmbunătăți eficiența resurselor; utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;

autonomie relativă a grupurilor de proiect sau a comitetelor de program

promovează dezvoltarea abilităților de luare a deciziilor, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților; îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale unui proiect sau program țintă; orice activitate este formalizată organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, care servește ca punct focal pentru toate problemele legate de proiect sau programul țintă; Timpul de răspuns la nevoile unui proiect sau program este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un singur centru de decizie.

Dezavantaje ale structurii matriceale: dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări); necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor; cerințe ridicate pentru calificări, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora; situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe; posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în departamentele funcționale din cauza izolării angajaților care participă la un proiect sau program de departamentele lor.

Introducerea unei structuri matriciale are un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și calificare a angajaților, în caz contrar este posibilă dezorganizarea managementului.

Poate fi un factor decisiv în alegerea strategiei de marketing a unei companii. Studierea condițiilor din jur ne permite să identificăm atât oportunitățile existente, cât și dificultățile pentru antreprenor. II. CERCETAREA MEDIULUI DE MARKETING AL O FIRMĂ PE EXEMPLU DE RMZ TER OJSC TYUMENENERGO. Evaluarea stării blocurilor funcționale ale întreprinderii. tehnica lui Barancheev. Societatea poate fi reprezentata astfel...

Conflicte de muncă. Politica de personal a SA Silvinit este prezentată în Fig. 4. Fig. 4. Politica de personal a OJSC Silvinit Capitolul 3. Recomandări pentru creșterea eficienței consultanței manageriale la OJSC Silvinit 3.1 Descrierea studiului Studiul a fost realizat la UR-2 a OJSC Silvinit. Subiectul studiului îl reprezintă locurile de muncă la SA Silvinit. Scopul consultanței este...

Managementul alocă resurse de marketing, este capabil să răspundă rapid la diverse situații neprevăzute?). Companiile care consideră că eficiența marketingului este insuficientă ar trebui să întreprindă o investigație mai profundă - un audit de marketing este un studiu complet independent, repetat periodic, al mediului de marketing, obiectivelor, strategiilor și activităților...

7. Calitățile individuale ale managerului și stilul său de lucru.

Acești factori acționează interconectat și pot determina nevoia organizației atât de centralizare, cât și de descentralizare. Pe lângă acestea, repartizarea puterilor este influențată de gradul de diversificare a companiei, de amplasarea teritorială a companiei și a sucursalelor acesteia și de metodele de reglementare de stat a economiei.

Cel mai adesea, firmele găsesc o variantă de centralizare a puterilor care le oferă victoria în competiție ca urmare a utilizării eficiente a progreselor științifice și tehnologice.

Nivelul de centralizare a luării deciziilor în procesul de inovare, conform lui V.V. Goncharova, măsurat:

Înălțimea nivelului ierarhic din care emană ideile principale;

Înălțimea nivelului la care se iau deciziile finale;

În ce măsură deciziile sunt determinate de reguli sau directive?

(dacă deciziile sunt determinate prin directive, atunci aceasta corespunde centralizării, dacă prin reguli, atunci descentralizării).

Deciziile strategice sunt de obicei centralizate, deciziile operaționale sunt descentralizate, iar deciziile administrative se încadrează între prima și a doua.

Se crede pe scară largă că corporațiile japoneze au o structură de autoritate descentralizată și o abordare de jos în sus, dar o comparație a companiilor japoneze cu firme din alte țări arată că acestea sunt mai centralizate decât se crede uneori. 70% dintre marile companii japoneze au sisteme de planificare pe termen lung care implică cel mai înalt nivel organizațional.

Companiile americane, care se caracterizează prin descentralizare, iau cele mai importante decizii strategice la nivel instituțional. Această organizație de management în companiile mari se numește descentralizare federală.

Gradul de centralizare a managementului trebuie să corespundă nevoilor organizației, care se formează sub influența infra - și intrasferei.

A. Fayol a scris la un moment dat că centralizarea nu este în sine un sistem de administrare nici bun, nici rău, care ar putea fi acceptat sau respins la discreția liderilor sau în funcție de circumstanțe; există întotdeauna într-o măsură sau alta. Problema centralizării și descentralizării este o simplă chestiune de măsură. Este necesar să se găsească gradul cel mai favorabil pentru întreprindere.

Dar ar trebui să fim de acord cu opinia lui H. Wissem că managementul de succes din punct de vedere al centralizării/descentralizării/proceselor este unul în care:

Există o descentralizare radicală a puterilor și responsabilităților;

S-a realizat coeziunea companiei, care are două laturi:

structurale si comportamentale. Latura comportamentală acoperă cultura corporativă și stilul de management, care implică crearea unei organizații extrem de eficiente, de „auto-învățare”.

Odată cu departamentalizarea, întrebarea despre modul de împărțire a activităților angajaților organizației pe orizontală, adică, devine deosebit de importantă. determina sarcinile pe care trebuie sa le rezolve fiecare unitate structurala. Un alt punct important în construirea unei organizații este împărțirea muncii pe verticală. Decide, în ce element structura ierarhică, trebuie luate cele mai importante decizii - afacerile conducerii organizației. Aceasta determină forma structurii organizaționale și eficacitatea deciziilor de management. Managerul trebuie să delege subordonatului cantitatea de autoritate de care acesta din urmă are nevoie pentru a rezolva sarcinile care i-au fost atribuite. Dacă rata de control devine ridicată, atunci trebuie introduse niveluri suplimentare de control pentru a preveni pierderea coordonării.

Sunt chemate organizațiile în care managementul superior își păstrează cea mai mare parte a autorității necesare pentru a lua decizii critice CENTRALIZAT . ORGANIZAȚII DESCENTRALIZATE - acestea sunt organizații în care puterile sunt distribuite între nivelurile inferioare de conducere. În organizațiile extrem de descentralizate, managerii de mijloc au o autoritate mai mare asupra domeniilor specifice de activitate.

Gradul de centralizare În practică, însă, nu există organizații complet centralizate sau descentralizate. Astfel de organizații reprezintă doar punctele limitative între care se află toate tipurile de structuri întâlnite în practică. Gradul de centralizare variază de la o organizație în care cea mai mare parte a autorității necesare pentru a lua decizii critice rămâne la cel mai înalt nivel de management, până la o organizație în care majoritatea acestor drepturi și autoritate sunt delegate nivelurilor inferioare de conducere. Diferența constă doar în gradul relativ de delegare a drepturilor și puterilor. Prin urmare, orice organizație poate fi numită centralizată sau descentralizată doar în comparație cu alte organizații sau în comparație cu ea însăși, dar în alte perioade.

Pentru a înțelege cât de centralizată este o organizație, puteți determina următoarele: caracteristici:

1. Numărul de decizii luate la nivelurile inferioare de conducere . Mai multe decizii luate de managerii de nivel inferior - un grad mai mare de descentralizare.

2. Importanța deciziilor luate la niveluri inferioare . Într-o organizație descentralizată, managerii de nivel mediu și inferior pot lua decizii care implică cheltuirea unor resurse semnificative.

3. Consecințele deciziilor luate la niveluri inferioare . Dacă managerii de nivel inferior pot lua decizii care afectează mai multe funcții, atunci organizația este descentralizată.

4. Gradul de control asupra muncii subordonaților . Într-o organizație extrem de descentralizată, conducerea superioară analizează rareori deciziile de zi cu zi ale managerilor sub ei, pe baza presupunerii că toate acele decizii sunt corecte. Acțiunile managementului sunt evaluate în funcție de rezultatele obținute, în special de nivelul de profitabilitate și de creștere a organizației.

În cadrul unei organizații, unele departamente pot fi mai centralizate decât altele.

Când vorbim despre un anumit grad de centralizare sau descentralizare, definim gradul în care managementul de vârf delegă autoritatea de luare a deciziilor la niveluri inferioare de management în domenii precum prețurile, dezvoltarea produselor, marketingul și eficiența unităților de afaceri. Chiar și în organizațiile extrem de descentralizate, managementul își rezervă dreptul de a lua decizii cu privire la aspecte precum definirea scopurilor și obiectivelor generale ale organizației, planificarea strategică și formularea politicilor firmei.

Factorii care determină gradul de descentralizare

Structurile descentralizate au mulți susținători. Acest lucru se datorează parțial ideii că oamenii au în mod inerent capacitatea de a face față cu succes sarcinilor atribuite și, parțial, datorită numeroaselor dovezi ale eficacității unor astfel de structuri. Una dintre cele mai convingătoare dovezi a fost prezentată de Peter Drucker. El a fost unul dintre primii care a studiat experiența creării unei organizații descentralizate: descentralizarea General Motors întreprinsă de Alfred P. Sloan. Pe baza succesului aparent al descentralizării, Drucker a concluzionat că „regula cardinală pentru orice organizație este să implice cel mai puţin numărul de niveluri de management și creați cel mai scurt lanț de comenzi.”

Majoritatea corporațiilor mari au o organizație descentralizată. Structura lor generală se bazează pe principiul descentralizării federale, în care șefii celor mai importante departamente pot acționa aproape autonom în tot ceea ce privește produsele pe care le produc. Cu toate acestea, chiar și susținătorii înfocați ai descentralizării recunosc că nu este singura soluție pentru fiecare situație. Atât centralizarea, cât și descentralizarea au dezavantajele lor.

Avantajele centralizării și descentralizării

Beneficiile centralizării

1. Îmbunătățește controlul și coordonarea funcțiilor independente specializate, reduce numărul de decizii eronate luate de manageri fără experiență.

2. Un management centralizat puternic evită o situație în care unele departamente ale organizației cresc și se dezvoltă în detrimentul altora sau al organizației în ansamblu.

3. Managementul centralizat face posibilă utilizarea mai economică și mai ușoară a experienței și cunoștințelor personalului organului administrativ central.

Beneficiile descentralizării

1. Este imposibil să gestionezi centralizat organizațiile deosebit de mari din cauza cantităților uriașe de informații necesare pentru aceasta și, în consecință, a complexității procesului de luare a deciziilor.

2. Descentralizarea dă dreptul de a lua decizii managerului care este cel mai aproape de problema apărută și, prin urmare, o cunoaște cel mai bine.

3. Descentralizarea stimulează inițiativa și permite indivizilor să se identifice cu organizațiile. Într-o abordare descentralizată, cea mai mare divizie a organizației pare mică pentru liderul ei, iar acesta poate înțelege funcționarea acesteia, poate avea control complet asupra ei și se simte parte a acelei diviziuni. Un astfel de lider poate fi la fel de entuziasmat de un departament pe cât este un antreprenor de întreaga sa afacere.

4. Descentralizarea ajută la pregătirea unui tânăr manager pentru poziții superioare, oferindu-i posibilitatea de a lua decizii importante la începutul carierei sale. Acest lucru asigură un aflux de manageri talentați în organizație. În același timp, intervalul de timp pentru promovarea în funcții de conducere devine mai scurt, iar descentralizarea ajută la asigurarea faptului că un tânăr manager ambițios rămâne în companie și crește odată cu ea.

Integrarea structurii Pentru a realiza potențialul de specializare, managementul trebuie să introducă un mecanism de coordonare și integrare a tuturor departamentelor în structura organizatorică. INTEGRARE - acesta este procesul de realizare a unității de eforturi a subsistemelor (diviziunilor) organizației pentru a-și atinge sarcinile și scopurile

Impactul integrării asupra atingerii obiectivelor organizaționale Pentru a integra eficient organizația, managementul trebuie să țină cont constant de obiectivele generale ale organizației și să le reamintească constant angajaților de necesitatea de a-și concentra eforturile în mod specific asupra scopuri comune. Nu este absolut suficient ca fiecare departament și fiecare angajat al organizației să lucreze eficient pe cont propriu. Conducerea trebuie să privească organizația ca pe un sistem deschis. Starea generală de sănătate a organizației va avea de suferit dacă departamentele nu sunt integrate eficient în structura generală. Mai mult, trebuie reținut că o integrare proastă poate să nu înceapă să afecteze performanța organizației decât după șase luni sau chiar un an de la apariția situației.

Metode de realizare a integrării eficiente Este important de subliniat că alegerea metodei adecvate de integrare depinde de mediul în care trebuie să opereze organizația. Una dintre ele este dezvoltarea unor reguli și proceduri adecvate. Cu toate acestea, această metodă este eficientă numai în condițiile unui mediu extern relativ stabil și previzibil. În organizațiile care operează în medii care se schimbă rapid, o modalitate mai eficientă de integrare este de a stabili conexiuni și relații personale puternice și de a folosi mai mult formele organizaționale, cum ar fi comitetele, grupurile de lucru temporare, comisiile și întâlnirile interdepartamentale.

Gradul de centralizare (descentralizare) determină măsura în care dreptul de a lua decizii de conducere este concentrat în mâinile managerului.

Dacă gradul de centralizare în organizație este ridicat, atunci managementul se realizează conform următoarei scheme. Directorii de conducere ai organizației iau decizii, deleg comenzi corespunzătoare deciziilor luate și monitorizează implementarea acestora. Managerii de mediu le aprobă și le transferă executorilor direcți. Muncitorii execută comenzile care le sunt date.

Un grad ridicat de centralizare face posibilă implementarea pe deplin a principiului unității de comandă. Se justifică în acele organizații în care unul dintre principalii factori pentru obținerea succesului este un nivel ridicat de disciplină, iar situațiile de luare a deciziilor sunt în mare măsură standard.

Totuși, după cum arată experiența, funcționarea organizațiilor cu un grad ridicat de centralizare într-o economie de piață, atunci când este nevoie de flexibilitate și eficiență în luarea deciziilor legate de vânzarea directă a produselor, serviciul clienți și adoptarea la timp a deciziilor tactice. se dovedește a fi ineficient.

Organizațiile cu un grad mai mare de descentralizare se dovedesc a fi mai viabile și mai competitive în astfel de condiții. Angajații implicați direct în vânzarea de produse sau furnizarea de servicii au competențe delegate care le permit să ia în mod independent deciziile de management necesare.

Structurile organizaționale cu un grad mai mare de descentralizare sunt mai flexibile. Prin urmare, în structurile organizatorice moderne sunt deseori preferate formele cu un grad ridicat de descentralizare.

Un alt avantaj important al unei organizații cu un grad mai mare de descentralizare este, de regulă, o viteză mai mare de luare a deciziilor, o viteză mai mare de reacție la o anumită schimbare a mediului extern sau o schimbare care a avut loc în cadrul organizației, în producerea sau vânzarea de produse sau în prestarea de servicii.

Acest lucru se explică prin faptul că, în organizațiile cu un grad ridicat de centralizare, lanțurile de comandă sunt de obicei mai lungi, iar nivelul de subordonare ierarhică este mai profund.

O scădere a gradului de centralizare duce la trecerea de la un sistem piramidal de management al personalului cu un număr mare de niveluri ierarhice la un sistem plat cu un număr relativ mic de niveluri ierarhice.

Ca în orice decizie de management, o decizie legată de determinarea nivelului optim de descentralizare trebuie verificată prin practica și eficiența organizației. La urma urmei, principalul lucru este atingerea obiectivelor strategice stabilite.

Prin urmare, cel mai rațional este gradul de centralizare sau descentralizare la care organizația reușește să obțină cele mai bune rezultate.

40. Cerințe generale pentru deciziile managementului

Pentru ca procesul de implementare a SD să atingă obiectivele stabilite în timpul dezvoltării lor, este necesar ca aceste SD să îndeplinească următoarele cerințe:

1. Fii real, i.e. bazat pe obiective realizabile, resurse și timp realist disponibile. Aceasta înseamnă că SD trebuie să conțină obiective și o descompunere a obiectivelor în sarcini, o evaluare a resurselor disponibile și consumate, scenarii pentru atingerea obiectivelor ca urmare a rezolvării problemelor și alte elemente ale unui focus corespunzător.

3. Claritatea formulării, de ex. trebuie să fie orientat către interpret.

4. Unitatea obiectivelor – consecvența soluției la obiectivele stabilite anterior. Pentru a face acest lucru, problema trebuie restructurată și trebuie construit un arbore de obiective.

5. Valabilitatea științifică și eligibilitatea. Include raționamentul și validitatea deciziei, precum și respectarea drepturilor și responsabilităților organelor de decizie. Argumentele trebuie să fie formale, adică conțin date statistice, economice și de altă natură. Pentru atingerea validității și competenței științifice, este necesar să se asigure: a) utilizarea abordărilor de management științific în dezvoltarea DS; b) studierea influenţei legilor economice asupra eficienţei SD; c) aplicarea metodelor de analiză funcţională a costurilor, prognozare, modelare şi justificare economică pentru fiecare decizie.

6. Fii rezistent în ceea ce privește eficiența la posibile erori în determinarea datelor inițiale.

7. Pregătiți, acceptați și desfășurați totul în timp real pentru acele producții care sunt gestionate ținând cont de posibila viteză de dezvoltare a situațiilor anormale și de urgență. Uneori, această cerință importantă este ignorată și SD este luată în considerare numai în situații normale. În acest sens, un rezultat negativ cu toate consecințele.

8. Promptitudinea și eficiența adoptării SD măresc valoarea acestui SD.

9. Flexibilitate – existența unui algoritm pentru atingerea obiectivelor atunci când se schimbă condițiile externe sau interne. Descrierea stării obiectului de control, a mediului extern al companiei, în care implementarea deciziilor trebuie oprită.

10. Obiectivitatea. Managerii nu ar trebui să ignore condițiile reale sau starea reală a lucrurilor atunci când dezvoltă opțiuni de soluție. Pentru a face acest lucru, este necesar: a) obținerea de informații de înaltă calitate care caracterizează sistemul de dezvoltare a soluției; b) asigurarea comparabilității opțiunilor de soluție; c) asigura solutii multiple; d) atinge valabilitatea juridică a deciziei luate.

11. Fii realizabil, i.e. nu conțin prevederi care să perturbe punerea în aplicare a deciziei ca urmare a conflictelor pe care le generează, de exemplu, discrepanța dintre funcțiile departamentelor dă naștere adesea la conflicte liniar-funcționale în cadrul companiei.

12. Posibilitatea de verificare și control a artiștilor executanți. Dacă planul de implementare a deciziei nu conține termene reale, numele interpreților și controlorilor, atunci toată munca de dezvoltare și implementare a SD este lipsită de sens.

13. Automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, procesul de dezvoltare și implementare SD. Este necesar să se folosească tehnologia computerizată, care reduce semnificativ timpul de dezvoltare a SD-ului și crește valabilitatea acestuia.

14. Responsabilitate și motivație atunci când adoptați SD de înaltă calitate.

15. Fii eficient, de ex. da un rezultat pozitiv care depășește costurile dezvoltării și implementării acestuia. Această cerință este una dintre condițiile de bază ale unei economii de piață.

16. Să fie executat corespunzător. În ciuda caracterului birocratic al cerinței, este obligatoriu deoarece nerespectarea poate invalida decizia sau poate duce la acțiune în justiție. Erorile în proiectarea UR includ absența detaliilor obligatorii, semnăturile persoanelor cu care este necesar să se convină asupra deciziei, împărțirea neclară a deciziei în părți de declarare și punere în scenă, absența cuvintelor cheie: „Comand”, etc. .

41. Influența factorilor asupra organizării luării deciziilor manageriale
Întrucât luarea deciziilor depinde atât de personalitatea decidentului și de caracteristicile sale psihologice, cât și de condițiile obiective în care se află, toți factorii care influențează acest proces pot fi împărțiți în două mari grupe - personal (subiectiv) și situațional ( obiectiv).

Factori personali sunt determinate de unicitatea proceselor mentale, stărilor și calităților factorilor de decizie care influențează procesul decizional. Prin urmare, ele pot fi prezentate sub forma a trei niveluri, corespunzătoare structurii mentale tradiționale a personalității. Acestea includ procese mentale, stări mentale și proprietăți mentale.

PROCESELE MENTALE.

procese care predetermina orientarea, interesele, preferințele, aspirațiile individului și influențează formarea scopurilor activității umane. Aceste procese au un impact semnificativ asupra luării deciziilor, care este considerată ca un proces mental reglator, incluzând toate procesele mentale „de bază” sau private - cognitive, volitive, emoționale, motivaționale.

CONDIȚII MENTALE.

exemple de stări mentale: vigoare, oboseală, epuizare, sațietate mentală, supraîncărcare informațională, apatie, depresie, euforie, alienare, plictiseală, stres, frustrare, anxietate, epuizare și multe altele. Este clar că stările mentale au o influență semnificativă asupra calității deciziilor și asupra modului în care sunt luate deciziile, dar determinarea puterii relative a acestei influențe pentru diferite stări necesită cercetări și experimente suplimentare.

PROPRIETĂȚI MENTALE. o persoană poate reține simultan în memoria de scurtă durată nu mai mult de 7±2 unități semantice de informații, ceea ce duce la fenomenul de „sărăcire diagnostică”: datorită capacității limitate a memoriei pe termen scurt, oamenii reduc de obicei numărul de alternative. considerată. În realitate, acest număr depășește rar 4-5 opțiuni.

Preferințele sunt prezente invizibil în fiecare dintre noi, sunt ascunse în adâncul psihicului uman și „funcționează” doar atunci când o persoană se confruntă cu problema alegerii. Întrucât procesul de luare a deciziilor însoțește continuu activitățile oamenilor, sistemul de preferințe este un mecanism activ și constant „pornit” folosit de oameni pentru a compara și selecta alternative.

Factori situaționali. Luarea deciziilor depinde nu numai de caracteristicile psihologice ale decidentului, ci și de factori situaționali, de ex. circumstanțe specifice în care sunt luate deciziile de management. Acest grup include factori din mediul extern și intern al organizației care influențează dezvoltarea, evaluarea, selecția și implementarea alternativelor.

MEDIUL EXTERN.

Conditii economice- nivelul general de dezvoltare economică, relații de piață și concurență. Condițiile economice în schimbare afectează nivelul de trai al populației, solvabilitatea consumatorilor, fluctuațiile cererii, nivelul prețurilor, politica investițională și, în consecință, profitabilitatea și succesul organizațiilor.

Politică- aceasta este activitatea organelor guvernamentale, partidelor politice, organizaţiilor publice. Atunci când iau decizii importante de management, liderii organizaționali trebuie să aibă o idee clară despre cât de stabilă este situația politică, dacă va exista o schimbare în guvern și liderii politici, ce domenii de activitate și sectoare ale economiei vor susține.

Corect- legi și alte acte juridice care stabilesc standarde acceptabile de relații de afaceri, drepturi, obligații și responsabilități ale organizațiilor. În procesul de luare a deciziilor de management, factorii juridici acționează ca restricții legale care reglementează activitățile organizațiilor.

Factori socioculturali- fenomene și procese sociale care apar în societate și care afectează activitățile organizațiilor. Acest grup de factori include structura socială a societății, caracteristicile demografice (de exemplu, rata natalității, speranța medie de viață și rata de creștere a populației, migrația, nivelul general de educație și cultură), precum și tradițiile sociale, valorile, standardele morale, stilul de viață , obiceiuri, atitudini față de muncă, preferințe și psihologia consumatorului.

Tehnologie- nivelul general de dezvoltare și starea actuală a științei și tehnologiei realizate în societate. Factorii tehnologici influențează inevitabil adoptarea unor decizii importante legate de dezvoltarea organizațiilor, dezvoltarea de noi tipuri de bunuri, îmbunătățirea proceselor funcționale și introducerea de noi tehnologii de management.

Factori naturali-geografici- condiţiile climatice, rezervele de resurse naturale, condiţiile de mediu, fenomenele naturale catastrofale. Aceștia joacă un rol semnificativ în procesele de luare a deciziilor privind locația întreprinderilor, tehnologiile de producție, calitatea produselor și metodele de livrare a mărfurilor.

Concurenții- acestea sunt organizații și persoane fizice care se angajează în activități comerciale și își vând bunurile pe aceleași piețe. Concurenții influențează deciziile critice cu privire la alegerea strategiei companiei, segmentele de piață țintă, dezvoltarea de noi produse, poziționarea acestora pe piață, stabilirea prețurilor, introducerea de noi tehnologii, investițiile de capital, dezvoltarea strategiei competitive și multe altele.

MEDIUL INTERN.

Obiective organizaționale. Un scop este o anticipare mentală în mintea liderului a rezultatului dorit al acțiunilor viitoare. După cum spunea Aristotel, un scop este „acela de dragul căruia există ceva”. Organizația există pentru a-și atinge obiectivele, care îi ghidează activitățile și determină conținutul tuturor deciziilor de management.

Structura organizatorică- acesta este un ansamblu al celor mai stabile legături care asigură funcționarea și dezvoltarea unei organizații ca sistem social. Procesele de luare a deciziilor de management se desfășoară întotdeauna în cadrul unei anumite structuri a organizației ele „nu sunt libere” de structură, ceea ce afectează atât metodele de luare a deciziilor, cât și calitatea acestor decizii.

Procese organizatorice pot fi împărțite în două grupe - procese funcționale și procese de management. Procesele funcționale sunt un set de operațiuni interdependente care vizează atingerea scopurilor organizației. Activitățile unei organizații pot consta dintr-un număr mare de procese funcționale, dar printre acestea se obișnuiește să se distingă cinci tipuri principale: producție, marketing, finanțe, resurse umane, cercetare și dezvoltare. Procesele de management organizațional sunt în mod tradițional împărțite în două clase - funcții de management și procese de „conectare”. Funcțiile de management includ de obicei planificarea, organizarea, motivarea și controlul. Fiecare dintre ele este implementat prin procese de „conectare”, care includ schimbul de informații și luarea deciziilor de management.

Mediul de luare a deciziilor.
Atunci când luați decizii de management, este întotdeauna important să luați în considerare riscul. Termenul „risc” nu este folosit aici în sensul de pericol. Riscul se referă mai degrabă la nivelul de certitudine cu care poate fi prezis un rezultat. În evaluarea alternativelor și luarea deciziilor, un manager trebuie să prezică posibile rezultate în diferite circumstanțe sau stări ale naturii. În esență, deciziile sunt luate în circumstanțe diferite în ceea ce privește riscul. Aceste circumstanțe sunt clasificate în mod tradițional drept condiții de certitudine a riscului sau incertitudine.

DETERMINARE. Decizia se ia în condiții de certitudine, atunci când managerul cunoaște exact rezultatul fiecărei alegeri alternative.

RISC. Deciziile luate în condiții de risc sunt cele ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate ca un anumit eveniment să se producă și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu 1.

INCERTITUDINE. Deciziile sunt luate în condiții de incertitudine, când este imposibil să se estimeze probabilitatea unor rezultate potențiale. Acesta ar trebui să fie cazul atunci când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi și de complexi încât nu este posibil să obțineți suficiente informații relevante despre aceștia.