Bugetele unei întreprinderi care operează. Sistemul de bugetare la întreprindere

Subiectul bugetării competente, eficiente și analizei financiare nu este nou pentru companiile rusești. Într-un număr de firme și holdinguri mari, acest proces de afaceri a fost mult timp automatizat, implementat (inclusiv cu ajutorul companiei noastre) și utilizat cu succes. Cu toate acestea, există încă o mulțime de organizații în care nici măcar nu se gândește la bugetarea profesională.

După analizarea pieței tehnologiei informației (în general) și a segmentului de automatizare a bugetării în întreprinderi (în special), folosind experiența de implementare acumulată a companiei noastre EFSOL și plecând de la nevoile afacerii, deschidem un ciclu de materiale analitice cu acest articol. În ele, vom vorbi despre ce sunt „bugetarea cu drepturi depline”, „contabilitatea de management” și „analiza financiară profesională”. Vom descrie dificultățile cu care se confruntă companiile care doresc să implementeze sisteme de bugetare, să automatizeze această sarcină și, de asemenea, să prezentăm posibile modalități de rezolvare a problemelor care apar.

Ce se înțelege prin bugetare?

Bugetarea- aceasta este producția și planificarea financiară a întreprinderii prin întocmirea bugetului general al întreprinderii, precum și a bugetelor departamentelor individuale pentru a determina costurile și rezultatele financiare ale acestora.

Care sunt sarcinile bugetării într-o întreprindere?

Printre principalele scopuri și obiective:

• Creșterea capacității de gestionare a companiei
• Creșterea rezultatului financiar
• Creați o bază de date pentru acceptare decizii de management
• Creșterea eficienței cheltuielilor și a investițiilor de capital – în ceea ce privește impactul acestora asupra productivității muncii, reducerea costurilor de producție, creșterea vânzărilor etc.
• Abilitatea de a gestiona eficient resursele companiei

După cum se poate observa din sarcinile îndeplinite prin bugetare, atunci când aceasta este implementată, compania primește instrumente suplimentare pentru a crește profitul și creșterea.

De ce multe companii încă nu folosesc bugetul?

Există mai multe motive principale:

1. Înțelegerea greșită a ceea ce este bugetarea, de ce este necesară planificarea bugetară.
2. Ignorarea ce mijloace de automatizare, cu ajutorul ce sisteme informaționale este posibilă implementarea bugetului într-o întreprindere (într-o companie, holding etc.).
3. Nedorința de a cheltui timp și bani pentru implementarea și utilizarea ulterioară a bugetului.
4. Reticența și orice opoziție față de introducerea bugetării din partea angajaților obișnuiți și a șefilor de departamente și sucursale care vor fi implicați în procesul de planificare a bugetului și implementarea sarcinilor stabilite.

Cum să facem față acestor probleme?

Primele două motive se bazează pe o lipsă de conștientizare.Pentru a le rezolva, este suficient să alocați o perioadă mică de timp pentru a căuta informații despre această problemă, de exemplu, pe Internet, sau să petreceți timp comunicând cu reprezentanții dezvoltatorilor IT care sunt implicați profesional în implementarea bugetului în întreprinderi. Experții vor ajuta la automatizarea bugetului într-o companie, vor ajuta la construirea sau îmbunătățirea proceselor de afaceri pentru gestionarea unei companii și luarea deciziilor financiare. Dacă este necesar, vor ajuta și la ajustarea structurii companiei pentru o funcționare mai eficientă.

În al treilea caz, în mod independent sau, din nou, cu ajutorul companiilor implicate profesional în implementarea bugetului, este necesar să se stabilească ce beneficii (și sunt foarte multe!) întreprinderea va primi din această implementare. Datele obținute vă vor ajuta să vă asigurați că este necesară implementarea și automatizarea bugetării.

Al patrulea motiv trebuie tratat de „decizia volitivă” a conducerii companiei, fără de care, după cum arată practica, nu poate avea loc nicio implementare. Și acest lucru se aplică nu numai bugetării, ci și celor mai multe implementări ale noilor sisteme informatice. Acest motiv se datorează, în primul rând, faptului că se adaugă lucrări de planificare, pe care angajații responsabili de buget nu vor să o facă, fie și doar pentru că li se acordă responsabilitate suplimentară pentru implementarea planurilor. În al doilea rând, în absența bugetării, procesele de îndeplinire chiar și a planurilor pe termen scurt rămân opace (și acest lucru joacă în mâinile angajaților necinstiți care au posibilitatea de a „învinovăți” un alt departament, angajat sau sucursală pentru planurile nerealizate. În al treilea rând, în în unele cazuri, vorbirea este despre dorința de a lucra „fără efort” și fără a face nicio încercare de a îmbunătăți eficiența muncii lor.

Pentru a obține o consultație

Implementarea bugetului

Trebuie înțeles că introducerea bugetării într-o întreprindere nu este un proces care poate fi finalizat într-o zi sau o săptămână prin instalarea „un fel de program” pentru lucrul cu bugetele. Introducerea bugetării este un proces serios, consumator de timp, de dezvoltare a mecanismelor de planificare și prognoză pentru activitatea și controalele companiei, precum și implementarea pe scară largă a acestor planuri. Acest proces ar trebui să implice nu numai managerii de top care sunt interesați de companie și de rezultatele acesteia în ansamblu, ci și de cei care vor construi direct aceste planuri în contextul unor articole bugetare individuale, pentru anumite departamente și sucursale, sau pentru proiecte specifice.

Construirea proceselor de afaceri pentru fiecare întreprindere planificare financiara iar implementarea planurilor, precum și măsurile care se iau pentru a asigura implementarea acestora și a îmbunătăți performanța, sunt unice. Cu toate acestea, există concepte, recomandări și instrumente comune care vă permit să standardizați aceste procese și să obțineți rezultate maxime. Pentru a face acest lucru, integratorul de sistem care realizează implementarea trebuie să studieze și să înțeleagă clar specificul activității companiei automatizate. În acest scop, este obligatorie implicarea angajaților companiei care participă la procese automatizate într-o etapă sau alta. După aceea, va fi efectuată o analiză a proceselor curente de afaceri și vor fi elaborate recomandări. Adesea, la introducerea bugetului, o întreprindere nu numai că primește noi scheme de interacțiune între divizii, departamente și sucursale, dar și distribuie în mod clar drepturile și obligațiile între divizii, după ce a primit informații suplimentare importante și utile pe baza sondajului.

Funcții de bugetare și analiză financiară

Pentru a înțelege mai bine un sistem de bugetare cu drepturi depline, capacitățile sale și beneficiile pe care le aduce, să luăm în considerare ce funcții îndeplinește:

Etapele implementării bugetului

În cazul general, implementarea unui sistem de bugetare este de obicei împărțită în etape, prezentate în Figura 2.

Etapa 1. Formarea structurii financiare

În prima etapă se formează structura financiară a întreprinderii.

Pentru a planifica și controla activitățile de producție și financiare ale întreprinderii, aceasta este împărțită în Centre de Responsabilitate Financiară (CFD). Fiecărui astfel de CFD îi sunt atribuite anumite funcții (bugete) și anumite responsabilități. Foarte des, CFD-urile corespund departamentelor sau diviziilor unei întreprinderi, cu toate acestea, în unele cazuri, un CFD poate include mai multe divizii, sau invers, o diviziune poate fi inclusă în mai multe CFD-uri. Exemple de CFA includ:

• Centru de cost (CZ). Poate include mai multe departamente care nu realizează profit, dar sunt doar consumatori de resurse, de exemplu, magazine de producție, contabilitate, departament de personal etc.
• Centrul de venituri (CR) implicat direct în realizarea unui profit. Un reprezentant caracteristic al CSD-ului sunt serviciile de vânzări, departamentele de vânzări etc.

Dacă este necesar, un CFD poate include mai multe divizii, care sunt chiar localizate geografic în locuri diferite, de exemplu, în orașe diferite, dar îndeplinesc aceleași funcții.

Dar, după cum am menționat mai devreme, în majoritatea companiilor, un CFA corespunde unei divizii sau sucursale a companiei - este mai ușor pentru companiile mici să controleze execuția bugetelor și să delege responsabilitatea direct celor care pun planurile în acțiune.

Etapa 5. Bugetul operațional și financiar

În cea de-a cincea etapă, se lucrează la întocmirea bugetelor operaționale și financiare pentru perioada planificată, efectuarea analizei scenariilor și ajustarea sistemului de bugetare pe baza rezultatelor unei analize a conformității acestuia cu nevoile.

Implementarea comenzii

Sistemul de bugetare implementat în acțiune

Să ne imaginăm că toate lucrările de implementare au fost finalizate cu succes. Compania dispune de un sistem informatic automatizat pentru bugetare si analiza financiara. Ce probleme va ajuta compania să rezolve?

În primul rând, sistemul va ajuta la reducerea semnificativă a duratei planificării bugetare. Acesta va ajuta la creșterea transparenței activităților financiare și economice ale întreprinderii, la îmbunătățirea controlului asupra gestionării resurselor companiei, vă va permite să vedeți unde pot fi eliberate resurse suplimentare și unde trebuie să fie „infuzate”, care, în rândul său, va duce la o majorare a capitalului firmei etc. Ca urmare, pierderile neprevăzute de fonduri vor fi reduse semnificativ, profitabilitatea și profitabilitatea afacerii vor începe să crească.

Vom vorbi despre alte caracteristici ale sistemului de bugetare implementat pe baza 1C: Enterprise și problemele pe care aceasta ajută la rezolvarea în următoarele articole analitice ale acestei serii.

Bugetul este relevant atât pentru familii, cât și institutii publice, atât pentru orașe, cât și pentru companii. Fără el, este imposibil să lucrezi la proiecte, să organizezi activități.

Ce este bugetarea

Bugetarea este sarcina de a gestiona un buget. Este o parte integrantă a planificării financiare. Bugetarea contribuie la alocarea corectă a resurselor. Acestea sunt gestionate de departamente speciale din companie. Bugetarea se realizează după un model special. Nu poate fi tipic. Pentru fiecare întreprindere se elaborează un model individual care corespunde caracteristicilor activității și capacităților financiare.

IMPORTANT! Complexitatea bugetării este determinată de mărimea companiei. Dacă organizația este foarte mică, este suficient să generați pur și simplu o estimare pentru venituri și cheltuieli.

ATENŢIE! Pe baza bugetului se formează activitățile curente și viitoare ale companiei.

Sarcini principale

Luați în considerare sarcinile de bază ale bugetului:

• Optimizarea cheltuielilor.
• Coordonarea activitatilor tuturor departamentelor companiei.
• Identificarea unităților care aduc cel mai mare profit (de dezvoltat).
• Identificarea unitatilor care nu aduc profit (de inchis).
• Analiza performanței financiare generale a organizației.
• Formarea prognozei financiare.

Perioada bugetară este perioada de valabilitate a unui anumit buget. De obicei, acesta este un an. Bugetarea de calitate include planificarea financiară, precum și managementul.

ATENŢIE! Necesitatea bugetarii apare atunci cand numarul de angajati din companie depaseste 50 de angajati.

Funcțiile de bază ale bugetului

Luați în considerare șase funcții de bază ale bugetului:

1. Planificare financiara. Bugetarea vă permite să găsiți cele mai profitabile zone pentru investiții. Acest lucru exclude direcțiile nefavorabile. Resursele pur și simplu încetează să fie investite în ele. Planificarea este împărțită în obiective strategice și tactice.
2. Analiza rezultatelor activităților. Alfabetizare de compilare plan financiar poate fi evaluată numai după analizarea rezultatelor implementării sale. Evaluarea rezultatelor performanței vă permite să detectați părțile slabe, Corectați greșelile.
3. Analiza activitatilor managerilor. Procesul de bugetare determină activitățile viitoare ale companiei. Implementarea sarcinilor formulate este sarcina managerilor. Verificarea rezultatelor activităților lor vă permite să urmăriți eficacitatea implementării bugetului și, de asemenea, ajută la pregătirea terenului pentru stimulente materiale pentru angajați.
4. Motivarea angajaților și a conducerii. Bugetarea presupune formarea de linii directoare pentru activitățile companiei. Acestea sunt necesare pentru a motiva angajații să lucreze în conformitate cu obiectivele strategice.
5. Crearea unui mediu de comunicare. Angajații sunt încurajați să fie informați cu privire la ceea ce dorește conducerea. Acest lucru oferă motivație și implicare și crește productivitatea. Bugetarea asigură fluxul de informații nu numai de la conducere la angajații obișnuiți, ci și de la angajații obișnuiți la conducere.
6. Coordonarea intre departamentele companiei. O activitate bine coordonată a companiei este posibilă numai dacă există o coordonare între toate diviziile acesteia. Bugetarea vă permite să utilizați toate domeniile de lucru pentru a atinge un singur obiectiv.

Mulți manageri nu le place ideea de a introduce bugetul. Acest lucru se datorează responsabilității sporite. Pentru a preveni problemele, managerii ar trebui să fie instruiți, să explice necesitatea bugetării, beneficiile acesteia.

ATENŢIE! Bugetarea de înaltă calitate este imposibilă fără automatizare. Pentru a gestiona bugetul, se folosesc programe speciale pentru reducerea costurilor cu forța de muncă.

Varietăți de bugetare

Există diferite tipuri de buget. Fiecare dintre ele vă permite să rezolvați diferite probleme. Luați în considerare câteva dintre soiuri:

• Bugetul financiar. Include toate veniturile și cheltuielile companiei. Documente care stau la baza bugetarii: previziunea profitului, fluxul de numerar, bilantul contabil. Scopul principal este planificarea mișcării resurselor pentru a menține solvabilitatea organizației.
• Buget operational. Include doar venituri și cheltuieli dintr-o anumită linie de activitate. Bugetul de funcționare include și cheltuielile cu impozitele indirecte. Compania poate ține evidența cheltuielilor generale de afaceri, a deprecierii.

Există mai multe tipuri de buget de funcționare. În special, tipul este determinat în funcție de bugetul cărei direcție se referă.

Caracteristici ale implementării bugetului în companie

Nu există un algoritm standard pentru implementarea bugetului. Cu toate acestea, puteți lua în considerare procedura generală:

1. Formarea structurii financiare. Se creează o listă de principii de bugetare a companiei. Pentru a forma structura financiară, este necesar să se analizeze documentația companiei, caracteristicile interacțiunii departamentelor. Standardele de contabilitate existente sunt în curs de ajustare. Angajații se pregătesc pentru inovații. Se formează un model de bugetare care vă permite să controlați fluxurile de numerar.
2. Formarea structurii bugetare. Structura bugetului poate include un buget pentru vânzări, producție, achiziții, taxe și cheltuieli administrative. Structura este determinată de caracteristicile unei anumite întreprinderi.
3. Formarea politicii contabile și financiare. Politica contabilă și financiară este un set de principii contabile.
4. Crearea unui regulament. Reglementările de planificare includ activități și instrumente de bugetare. Format baza normativă care guvernează contabilitatea financiară. Regulamentul cuprinde o serie de documente: regulament privind structura financiară, buget.
5. Elaborarea bugetului operațional și financiar. Este logic să încredințați această sarcină unor profesioniști.

IMPORTANT! Eficacitatea sistemului de bugetare poate fi sporită cu ajutorul analizei scenariilor.

Implementarea bugetului într-o întreprindere este o sarcină extrem de dificilă. De regulă, această activitate este încredințată unor firme specializate. Cu toate acestea, angajații întreprinderii pot îmbunătăți în mod independent eficiența bugetării. Pentru a face acest lucru, urmați aceste recomandări:

1. Implementarea sistemelor automatizate de bugetare. Fără software, gestionarea bugetului va dura mult mai mult. Automatizarea reduce numărul de erori. Există multe sisteme automatizate. Alegerea depinde de caracteristicile întreprinderii. De exemplu, există software pentru companii mici. Unele sisteme sunt adaptate special pentru procesarea unor cantități mari de informații.
2. Obține sfaturi de la experți. Dacă bugetarea nu mai este eficientă, este logic să contactați o firmă de consultanță. Acest lucru va identifica erorile, punctele slabe, va dezvolta metode de corectare a sistemului. Acest lucru este deosebit de important dacă firma este mică și nu are o divizie cu specializarea corespunzătoare.
3. Acordând atenție motivației managerilor. Compilarea unei bugetări competente nu este suficientă pentru a crește eficiența întreprinderii. Ideile trebuie implementate corect, iar aceasta este sarcina managerilor. Motivația angajaților va accelera implementarea sistemului.

Bugetul este o sarcină pentru profesioniști. Nu este necesar să aveți încredere în companiile relevante pentru toate etapele de lucru. Puteți căuta ajutor profesional numai dacă aveți dificultăți.

5. Tehnologia de bugetare a întreprinderii

Tehnologia bugetării întreprinderii este demonstrată mai jos cu un exemplu foarte simplu care descrie relația dintre indicatorii individuali din tabelele bugetare și raportul dintre totalurile tabelelor bugetare individuale ca un singur buget întreg. Următorul sistem de ipoteze a fost adoptat ca factori simplificatori:

• tabelele bugetare sunt întocmite pe baza împărțirii anului în trimestre,
• compania produce și vinde un tip de produs,
• societatea nu este plătitoare de taxă pe valoarea adăugată,
• toate impozitele indirecte care sunt incluse în costurile brute sunt incluse automat în indicatorii de bază pe baza cărora sunt determinate (de exemplu, salariile sunt planificate împreună cu angajamentele),
• impozitul pe venit este calculat conform unei scheme simplificate - profitul este estimat pe baza rezultatelor activității companiei pentru anul și apoi împărțit uniform în patru părți.

Rețineți că astfel de simplificări nu sunt de natură fundamentală, ci servesc exclusiv pentru a asigura simplitatea și claritatea tehnologiei de bugetare.

Deci, lăsați întreprinderea să înceapă pregătirea unui plan financiar pe termen scurt pentru următorul an de planificare. În conformitate cu tradiția stabilită Director financiarîntocmește trimestrial un sistem de bugete, primind de la departamentul de marketing date privind volumele de vânzări prognozate.

Un rezumat al informațiilor colectate este prezentat mai jos. Trebuie remarcat faptul că datele inițiale sunt de obicei prezentate în blocuri în conformitate cu lista de bugete care sunt elaborate de managerul financiar al întreprinderii.

Prognoza volumelor și prețurilor vânzărilor este utilizată ca prim bloc de date inițiale:

Ponderea plății în numerar în acest trimestru este de 70% din venituri, restul de 30% se plătește în trimestrul următor. Bilanțul inventarului planificat produse terminate la sfârşitul perioadei de planificare (trimestru) este de 20% din volumul vânzărilor din perioada viitoare. Stocurile de produse finite la sfârșitul anului sunt planificate în valoare de 3.000 de unități de produse. Volumul necesar de material pe unitatea de producție este de 5 kg, iar prețul unui kilogram de materii prime este estimat la 60 de copeici. Soldul de materii prime la sfârşitul fiecărui trimestru este planificat în valoare de 10% din cerere pentru perioada viitoare. Stocul de material estimat necesar la sfârșitul anului este de 7.500 kg. Plata către furnizor pentru materiile prime se face în următoarele condiții: cota de plată pentru materialele achiziționate într-un anumit trimestru este de 50% din costul materiilor prime achiziționate. Pentru restul de 50% din materii prime, furnizorul asigură o plată amânată, care trebuie rambursată în trimestrul următor. Plata forței de muncă directe se face în următoarele condiții: costul forței de muncă al personalului principal pe unitatea de producție este de 0,8 ore. Costul unei ore, împreună cu angajamentele, este de 7,50 UAH.

Costurile generale sunt reprezentate separat de părți variabile și fixe. Planificarea costurilor variabile se bazează pe standardul de 2 UAH. pentru 1 oră de muncă a personalului principal. Costurile fixe generale sunt estimate la 60.600 UAH. pe trimestru, iar din acestea, amortizarea reprezintă 15.000 UAH.

Valoarea costurilor pentru implementare și management este, de asemenea, planificată sub formă de două părți - variabilă și fixă. Standardul pentru partea variabilă este de 1,80 UAH. pe unitate de marfă vândută. Volumele planificate ale costurilor fixe administrative și de management sunt prezentate mai jos:

Compania intenționează să achiziționeze echipamente pentru suma de 30.000 UAH. în primul trimestru și 20.000 UAH. - în al doilea trimestru.

Valoarea dividendului planificată este de 40.000 pe an, distribuită uniform pe trimestru. Compania are posibilitatea de a lua un credit bancar la 10% pe an. Mai mult, plata dobânzii se face concomitent cu rambursarea parțială a sumei principale a datoriei atunci când dobânda se percepe doar pentru partea rambursată a creditului.

În plus, presupunem că rata impozitului pe venit este de 30%.

Starea activelor și pasivelor întreprinderii la începutul perioadei de planificare este prezentată sub forma unui bilanţ (vezi Tabelul 19).

Tab. 19. Soldul de deschidere al întreprinderii

Pe baza datelor furnizate, este necesar să se construiască un sistem de bugete ale întreprinderii. Sistemul de calcul al bugetelor include:

1. Bugetul de vânzări.

2. Plan de producție (firma produce un singur produs).

3. Bugetul pentru costul materialelor de bază.

4. Bugetul de cost.

5. Bugetul general.

6. Bugetul de cost

7. Buget pentru costuri administrative și de marketing.

8. Raportul de profit programat.

9. Bugetul de numerar.

10. Echilibrul planificat.

Bugetul de vânzări cu program pentru primirea banilor de la consumator. Acest buget este alcătuit folosind prognoza vânzărilor, prețurile produselor finite și ratele de colectare. Pentru exemplul luat în considerare, bugetul de vânzări este prezentat în tabel. 20.

Tab. 20. Bugetul de vânzări al întreprinderii și programul de primire a banilor (UAH)

Primele două rânduri ale tabelului 20 sunt pur și simplu suprascrise din datele originale. Linia de venit se obține prin înmulțirea volumului vânzărilor cu prețul. La întocmirea unui program de primire a banilor, se ține cont de faptul că încasările din vânzări din perioada curentă vin sub formă de bani doar pentru 70%, restul vine în perioada următoare.

În prima perioadă, compania plănuiește să primească bani din conturi de încasat în sumă de 90.000 UAH. Această valoare este preluată din bilanţul de deschidere al întreprinderii. În plus, în prima perioadă, compania primește în numerar 70% din veniturile primei perioade în valoare de 200.000 UAH, adică 140.000 UAH. Ca urmare, suma estimată a venitului în prima perioadă este de 230.000 UAH. În a doua perioadă, compania se așteaptă să primească 30% din veniturile din primul trimestru și 70% din veniturile din a doua perioadă. În total, aceasta se ridică la 480.000 UAH. Toți ceilalți indicatori bugetari sunt calculați în mod similar. În conformitate cu acest buget, compania nu va primi 30% din veniturile din trimestrul patru în anul planificat, adică 120.000 UAH. Această sumă va fi înregistrată în bilanţul previzional final al întreprinderii la sfârşitul anului.

Planul de productie se intocmeste pe baza bugetului de vanzari, tinand cont de dinamica soldului produselor finite din depozit necesar intreprinderii. Planul de producție este plasat în tabel. 21. Luați în considerare planul de producție pentru prima perioadă. Compania intenționează să vândă 10.000 de unități. Pentru a asigura o aprovizionare neîntreruptă de produse finite, întreprinderea plănuiește soldul de produse la sfârșitul primei perioade în valoare de 20% din volumul vânzărilor din a doua perioadă (vezi datele inițiale), care este de 6.000 de bucăți. Astfel, volumul necesar de producție este de 16.000 de bucăți. Dar, la începutul primei perioade, sunt în stoc 2.000 de unități de produse finite. Prin urmare, producția primei perioade ar trebui să fie 16.000 - 2.000 = 14.000 de articole.

Tab. 21. Plan de producție

Toți ceilalți indicatori ai planului de producție sunt calculați în mod similar. Este necesar doar de subliniat că rezervele planificate la sfârșitul primei perioade sunt rezervele planificate la începutul celei de-a doua perioade. În ceea ce privește cantitatea de stocuri la sfârșitul ultimei perioade (sunt aceleași la sfârșitul anului), acest număr este prevăzut individual și justificat la compilarea unui bloc de date inițiale pentru întregul proces de bugetare.

Bugetul pentru costul materialelor de bază cu un program de plată este format din două părți: un calcul al volumelor de materii prime necesare producției (planul de achiziție de materii prime) și un grafic de plată pentru aceste achiziții. Acest buget este prezentat în tabel. 22.

Tab. 22. Bugetul de cost pentru materiale de bază cu program de plată

Acest buget se bazează pe planul de producție, nu pe planul de vânzări. Folosind norma de consum de materii prime pe unitatea de producție (5 kg.), se estimează volumul planificat de materii prime pentru producția de produse din această perioadă. Pentru a asigura o aprovizionare neîntreruptă cu materii prime către producție, managerul financiar planifică un stoc de materii prime la sfârșitul perioadei în valoare de 10% din necesarul de materii prime pentru perioada următoare. Pentru primul trimestru, această valoare este 160.000x10%=16.000. Cunoscând volumul necesar de materii prime pentru îndeplinirea planului pentru primul trimestru de 70.000 kg, estimăm volumul total necesar de materii prime: 70.000 + 16.000 = 86.000 kg. Dar la începutul primului trimestru sunt în stoc 7.000 kg. materii prime. Prin urmare, ar trebui cumpărat 86.000 - 7.000 = 79.000 kg. materii prime. De la 1 kg. materiile prime costă 60 de copeici, costul total asociat cu achiziționarea de materii prime este de 47.400 UAH. Costurile planificate pentru materiile prime pentru toate celelalte perioade sunt calculate în același mod. Menționăm doar că volumul planificat de stocuri de materii prime la sfârșitul ultimei perioade este estimat individual, și nu ca parte a unei proceduri generale. În cazul nostru, acesta este 7.500 kg, dat ca parte a blocului de date inițiale.

Programul de plată se calculează în același mod ca programul de plată. În primul trimestru, compania intenționează să plătească conturile de plătit care au avut loc la începutul anului (vezi bilanţul de deschidere), care se ridică la 25.800 UAH. În conformitate cu acordul cu furnizorul de materii prime (a se vedea blocul de date inițiale), întreprinderea trebuie să plătească pentru furnizarea de materii prime în primul trimestru 50% din prețul de achiziție, care este de 23.700 UAH. Drept urmare, în primul trimestru este planificată să plătească 49.500 UAH. În al doilea trimestru, întreprinderea plănuiește să achite datoria pentru achiziționarea de materii prime în primul trimestru și să plătească 50% din costul materiilor prime achiziționate în al doilea trimestru etc. La planificarea trimestrului al patrulea, ne asumăm conturi de plătit la sfârșitul anului în valoare de 50% din costul materiilor prime planificate pentru cumpărare în trimestrul al patrulea. Această sumă este de 27.900 UAH. și se plasează în soldul final al întreprinderii în articolul conturi de plătit.

Bugetul costurilor cu personalul cheie se întocmește pe baza sistemului de plăți adoptat la întreprindere. Oricât de complex este sistemul de plată, calculul planificat al acestuia poate fi întotdeauna formalizat sub forma unor tabele adecvate. În acest exemplu, este utilizat cel mai simplu sistem de plată la bucată. În conformitate cu acest sistem, există un standard pentru costul forței de muncă directe pe unitatea de produs finit, care este de 0,8 ore. O oră de costuri directe cu forța de muncă este plătită pe baza standardului de 7,5 UAH. într-o oră. Ca urmare, este planificat bugetul costurilor de timp și bani pentru plata forței de muncă directe, care este prezentat în tabel. 23.

Acolo unde bugetarea se face pe o bază de timp mai detaliată, cum ar fi în fiecare lună, sumele de bani care sunt cheltuite (acumulate) și sumele de bani care vor fi plătite nu sunt neapărat aceleași. În special, dacă salariile sunt plătite, de exemplu, în ziua 10 a fiecărei luni, atunci valoarea salariilor acumulate în februarie va fi programată pentru plata în martie.

Tab. 23. Bugetul costului direct al muncii

Bugetul cheltuielilor generale de producție se întocmește folosind indicatori financiari agregați. Faptul este că componența costurilor generale este adesea mare, iar planificarea costurilor generale pe elemente de cost este o muncă analitică nerezonabil de mare. Prin urmare, toate costurile generale sunt împărțite preliminar în costuri variabile și fixe, iar costurile generale variabile sunt planificate în conformitate cu valoarea planificată a indicatorului de bază corespunzător. În exemplul luat în considerare, volumul costurilor directe cu forța de muncă este utilizat ca indicator de bază. În procesul de analiză preliminară, standardul pentru costurile directe cu forța de muncă a fost stabilit la 2 UAH. pentru 1 oră de muncă a personalului principal. Aceasta predetermina compoziția indicatorilor din tabelul bugetului general prezentat în tabel. 24.

Tab. 24 Bugetul cheltuielilor generale de producție (UAH)

Pe baza volumului planificat al costurilor directe cu forța de muncă și a standardului costurilor generale variabile, costurile totale variabile ale cheltuielilor sunt planificate. Așadar, în primul trimestru, cu un plan de muncă directă de 11.200 de ore la un standard de 2 UAH pe oră, valoarea costurilor generale variabile va fi de 22.400 UAH. costuri fixeîn conformitate cu valoarea inițială a datelor la 60.600 grivne. pe luna. Astfel, valoarea cheltuielilor generale în primul trimestru se va ridica la 83.000 mii UAH conform planului. La planificarea plății în numerar pentru costurile generale, valoarea deducerilor pentru amortizare, care nu este un tip de costuri monetare, ar trebui să fie dedusă din suma totală a costurilor generale. Compania nu plătește nimănui pentru depreciere.

Estimarea costului produsului necesar pentru intocmirea unui raport de profit si estimarea cantitatii de stocuri de produse finite aflate in stoc la sfarsitul perioadei de planificare. Prețul de cost constă din trei componente: materiale directe, forță de muncă directă și cheltuieli generale de producție. Calculul costului pentru exemplul luat în considerare este prezentat în tabel. 25.

Tab. 25. Calculul costului unitar de producție

Primele două componente ale costului sunt determinate prin calcul direct. În special, dacă există 5 kg pe unitatea de producție. materii prime la prețul de 60 de copeici. pe kilogram, atunci componenta materialelor directe în costul unei unități de producție este de 3 UAH. Pentru a estima valoarea costurilor generale în costul unei unități de producție, trebuie mai întâi să „atașați” la un indicator de bază și apoi să calculați această componentă a costului. Deoarece costurile generale variabile au fost normalizate folosind costurile directe cu forța de muncă, vom „lega” și costurile totale totale cu costurile directe cu forța de muncă. Este necesar să se evalueze costurile generale totale, nu doar variabile. Pentru a face acest lucru, comparăm suma totală a costurilor generale pentru anul (a fost calculată în Tabelul 2 și se ridică la 404.000 UAH) cu suma totală a costurilor cu forța de muncă (80.800, după cum urmează din Tabelul 23). Este ușor de stabilit că pentru o oră de muncă directă sunt 404.000/80.800 = 5 UAH. costuri neestimate. Și deoarece se cheltuiesc 0,8 ore pe unitate de producție, costul costurilor generale pe unitatea de producție este de 5x0,8=4,0 UAH, ceea ce este notat în tabel. 25.

Valoarea totală a costului unitar de producție s-a ridicat la 13 UAH conform calculului. Acum este ușor de estimat valoarea stocurilor de produse finite în bilanţul final al întreprinderii. Deoarece managerul financiar a planificat 3.000 de solduri de produse finite la sfârșitul anului, 39.000 UAH vor fi planificate în bilanțul întreprinderii la sfârșitul anului în inventarul de articole de produse finite.

Bugetul administrativ si de marketing. Acest buget este pregătit folosind aceeași abordare ca și bugetul cheltuielilor generale de producție. Toate costurile sunt împărțite în variabile și fixe. Pentru planificarea costurilor variabile, indicatorul de bază este volumul mărfurilor vândute și nu costul forței de muncă directe, așa cum era înainte. Standardul de cost variabil este de 1,80 UAH. pe unitate de marfă vândută. Costurile fixe generale sunt transferate în buget literal așa cum apar în datele sursă. Forma finală a bugetului este cuprinsă în tabel. 26.

Tab. 26. Bugetul administrativ și de marketing

În sens metodologic, acest buget nu pune probleme. Cel mai dificil lucru este să justificați sumele specifice ale costurilor de publicitate, salariile de management etc. Aici sunt posibile contradicții, deoarece de obicei fiecare unitate funcțională încearcă să justifice fondurile maxime din buget. În același timp, bugetul tuturor „nu poate rezista”, spun ei, „bugetul nu este cauciuc”. Problema metodologică este modul de evaluare a rezultatului bugetului pentru diferite opțiuni pentru valoarea finanțării pentru toate diviziile funcționale ale întreprinderii. Aici vine în ajutor analiza scenariilor care, profesând în esență ideologia planificării flexibile, consideră opțiuni posibile buget pentru diferitele componente de finanțare. Dintre toate opțiunile, este selectată cea mai acceptabilă pe baza strategiei managementului companiei.

Declarația de venit planificată . Anterior au fost remarcate două baze ale planificării întreprinderii: baza de resurse și baza monetară. În cadrul bazei de resurse are loc planificarea profitului întreprinderii, a cărei prezență este o condiție necesară pentru capacitatea întreprinderii de a genera bani. Declarația de venit inserată în sistem comun tocmai în scopul verificării acestei condiţii necesare. În plus, impozitul pe venit este evaluat în contul de profit și pierdere, care este apoi utilizat ca parte a situației fluxurilor de numerar. Declarația de profit și pierdere pentru exemplul în cauză este plasată în tabel. 27.

În acest raport, venitul din vânzări este obținut prin înmulțirea vânzărilor totale pentru anul (100.000 de unități) cu prețul unitar. Costul mărfurilor vândute se determină prin înmulțirea celor calculate în tabel. 25 cost pe unitate de producție pentru volumul total de produse vândute. Costurile generale și de marketing au fost calculate în tabel. 26.

Tab. 27. Declarația de venit planificată (fără finanțare suplimentară)

În această declarație de profit și pierdere, se presupune că valoarea dobânzii la împrumut este zero. Acest lucru este adevărat, deoarece în procesul de bugetare anterioară, problemele de împrumut întreprinderii nu au fost luate în considerare. Necesitatea unei finanțări suplimentare ar trebui să iasă la iveală în timpul întocmirii situației de numerar. În acest sens, versiunea contului de venit planificat, plasată în Tabel. 27 ar trebui să fie considerat preliminar, deoarece în procesul de bugetare a banilor, poate fi necesar să luați un împrumut bancar, iar apoi suma profitului net va scădea.

Bugetul de numerar este finala si cea mai importanta din intreaga schema de bugetare. Acesta reunește totalurile financiare pentru fiecare buget privat. Bugetul de numerar reflectă toate „veștile bune și proaste” ale întreprinderii. Vestea bună este primirea de bani, vestea proastă este plata banilor. Rezultatul este soldul de numerar, care poate fi pozitiv sau negativ. În tabel. 28 rezultă bugetul resurselor băneşti pentru un exemplu considerat. Cititorului i se oferă posibilitatea de a urmări și verifica modul în care datele fiecărui buget individual se încadrează în bugetul de numerar final.

Remarcăm o serie de caracteristici ale acestui buget. Aceasta este, în primul rând, natura simplificată a schemei de plată a impozitului pe venit adoptată în acest exemplu. Suma impozitului pe venit determinată în cadrul raportului de venit planificat este împărțită în patru părți egale, fiecare parte fiind luată în considerare în bugetul de casă al fiecărui trimestru. Nu este dificil să complici această schemă și să o faci adecvată stării reale a lucrurilor. Această problemă este considerată ca parte a analizei situației afacerii. În al doilea rând, bugetul de investiții declarat în procedura de bugetare generală este prezentat în Tabel. 28 o linie de costuri de achiziție de echipamente.

28. Buget de numerar (fără finanțare suplimentară)

După cum se poate observa din analiza datelor din tabel. 28, bugetul rezultat este deficitar. Astfel, este necesar să se furnizeze surse suplimentare de finanțare, care, în cadrul exemplului luat în considerare, sunt reduse la împrumuturi bancare. Din punct de vedere tehnologic, în tabelul bugetar este introdus un bloc suplimentar - „finanțare”, în care managerul financiar trebuie să prevadă obținerea unui împrumut și restituirea acestuia, precum și plata dobânzii către bancă. În tabel. 29 prezintă bugetul de numerar, prevăzând finanțare suplimentară.

Munca unui manager financiar de justificare a sumei împrumutului implică selectarea datelor din blocul „finanțare” în așa fel încât să pună în aplicare principiul unui exces rezonabil de fonduri, i.e. planificați un cont de numerar la un anumit nivel acceptabil, care, în cadrul exemplului considerat, nu ar trebui să fie mai mic de 30.000 UAH. O caracteristică a acestei lucrări este necesitatea de a asigura reconcilierea datelor bugetului de numerar cu contul de venit planificat. Această necesitate se datorează faptului că valoarea plăților dobânzilor este estimată în bugetul de casă și este substituită în contul de profit și pierdere. Totodată, valoarea plăților de impozit este estimată în contul de profit și pierdere și substituită în bugetul de casă. Este dificil să faceți o astfel de selecție „manual” și ar trebui să utilizați un instrument software pre-dezvoltat.

În tabel. Figurile 29 și 30 arată declarația de profit planificată convenită și bugetul de numerar ca urmare a muncii managerului financiar privind selecția indicatorilor bugetari.

Tab. 29. Declarația de venit planificată (versiunea finală)

30. Buget de numerar (final)

Completează sistemul de bugetare echilibrul planificat al întreprinderii . Este o descriere a stării activelor și pasivelor companiei la sfârșitul perioadei de planificare. Tab. 31 ilustrează echilibrul planificat al întreprinderii.

Tab. 31. Soldul întreprinderii la începutul și sfârșitul perioadei de planificare

Să descriem formarea fiecărui element din bilanţ. Elementul de numerar este considerat valoarea finală a bugetului de numerar. Conturile de încasat sunt definite ca 30% din veniturile din trimestrul IV pentru care entitatea intenționează să ofere o perioadă de grație. Stocurile de materii prime sunt definite ca valoarea materiilor prime rămase din tabel. 22 în valoare de 7.500 kg. la prețul materiilor prime 0,60 UAH, adică 4.500 UAH. Stocurile de produse finite sunt definite ca produsul soldurilor produselor finite la sfârșitul anului (vezi Tabelul 21) cu costul produselor finite: 3.000х13=39.000 UAH. Postul „structuri și echipamente” se calculează prin adăugarea la valoarea inițială a acestui articol a sumei achiziționate de echipamente. Amortizarea conform datelor originale este de 15.000 pe trimestru, i.е. 60.000 pe an. Această valoare ar trebui adăugată la amortizarea acumulată la începutul perioadei.

Suma conturilor de plătit se obține ca 50% din valoarea achizițiilor din trimestrul IV, care se calculează în bugetul 22. În final, suma rezultatului reportat la sfârșitul anului se obține folosind următoarea formulă:

Rezultatul reportat la începutul anului + Venitul net al exercițiului - Dividende plătite.

Rețineți că suma activelor și pasivelor din bilanţ este aceeași, ceea ce confirmă corectitudinea bugetării. Pentru un bugetar pentru prima dată, iar bugetul este destul de complex (mai multe produse, structură complexă a costurilor), faptul că activele și pasivele sunt egale arată ca un „miracol financiar”, deși acest miracol este rezultatul utilizării sistemului cu intrare dublă. adoptate în contabilitate.

Menționăm și faptul că în acest caz compania plănuiește să încheie anul fără datorii financiare. Această condiție nu este deloc obligatorie. O întreprindere poate încheia anul cu un împrumut bancar parțial neplătit, iar apoi o anumită valoare va apărea în postul de bilanț „credit bancar”, care nu va „dezechilibra” bilanţul.

Urări pentru studiul articolului

Acest articol discută în mod constant toți termenii și conceptele necesare în bugetarea profesională. Amintiți-vă că un termen de neînțeles poate face dificilă înțelegerea întregului sistem ca întreg, făcând imposibilă perceperea creativă a procesului. Prin urmare, vom da toți termenii, chiar și pe cei care, la prima vedere, par absolut clari.

Cum să determinați dacă un termen este înțeles sau nu? Simplu - explicați cu propriile cuvinte orice termen dintr-o propoziție. Dacă nu poți, nu sări peste el, caută definiții și încearcă să le înțelegi.

Rețineți că definițiile și conceptele clasice sunt greu de înțeles fără o pregătire specială, dar vă oferim definiții alternative care sunt mai accesibile pentru înțelegere.

Se știe că 90% din economie este înțelegerea definițiilor, orice altceva este adesea disponibil pentru înțelegere într-un mod intuitiv.

Dacă nu doriți să intrați în subtilitățile acestei probleme și aveți nevoie doar de concepte generale, citiți concluzia acestui articol, poate că acest lucru va fi suficient.

O anumită definiție a bugetului

Fiecare companie este responsabilă de buget. Acest proces este inseparabil de procesul de management. Orice director, manager asistență financiară firmele atât ale întreprinderilor mici, cât și ale întreprinderilor mari, compară veniturile cu cheltuielile, calculează soldurile de numerar planificate, evaluează dacă firma își poate permite anumite costuri și decide asupra eficienței cheltuielilor. Toate acestea sunt elemente ale bugetului.

Există multe definiții ale bugetării (procesului bugetar).

De exemplu.

Bugetarea- procesul de intocmire si adoptare a bugetelor, controlul ulterior asupra executiei acestora. Una dintre componentele sistemului de management financiar, concepută pentru repartizarea optimă a resurselor unei entități economice în timp.

Bugetarea- acesta este procesul de planificare a activităților viitoare ale întreprinderii, ale căror rezultate sunt formalizate de sistemul de bugete.

Bugetarea- sinonim pentru managementul bugetului, adică planificarea activităților viitoare ale unei întreprinderi și pregătirea deciziilor de management pe baza unei analize a abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați.

Bugetarea- aceasta este o implementare practică în sistemul informațional a conceptului și metodologiei de planificare bugetară a unei întreprinderi.

Astfel, în ciuda diferenței de abordare a definiției bugetării, aceasta se bazează pe diferite tipuri de bugete.

Luați în considerare definițiile de bază ale bugetelor.

Buget este un ansamblu de planuri interdependente, exprimate în termeni financiari și/sau naturali, pentru Societate în ansamblu sau subdiviziunea acesteia (unitatea bugetară) pentru o anumită perioadă de timp.

Bugetul este expresia financiară a obiectivelor întreprinderii, a strategiilor sale și a activităților planificate.

Buget - o estimare detaliată a activităților financiare.

Bugetul unei întreprinderi este veniturile și cheltuielile în numerar planificate și programate pentru o anumită perioadă în vederea atingerii obiectivului de producție și economic stabilit.

Deci, să rezumam.

Bugetarea este procesul de pregătire a bugetelor și de monitorizare a implementării acestora.

Bugetul este planul întreprinderii, cu privire la diferitele aspecte principale ale activității, i.e. volumele vânzărilor, prețurile materialelor și produselor, costurile cu forța de muncă, impozitele, profiturile, soldurile de bunuri și numerar. Această listă nu este completă și depinde de ce indicatori ai activității întreprinderii au cel mai mare impact asupra funcționării acesteia.

Astfel, bugetarea este procesul de elaborare a planurilor de performanță a unei întreprinderi și de monitorizare a implementării acestora.

Sarcini de bugetare

În diferite literaturi economice nu există o abordare unică a definiției. Cu toate acestea, luați în considerare lista lor principală.

Obiectivele sistemului de bugetare sunt:

• planificare- prin anumite proceduri, preaprobate, sistemul de bugetare vă permite să planificați atât activitățile Societății în sine, cât și diviziile sale structurale (unități bugetare) în cadrul orizontului de bugetare;
• coordonare- sistemul de bugetare consolidează bugetele unităților structurale (unități bugetare) în bugetul Societății și coordonează activitățile operaționale ale Societății și ale unităților sale structurale (unități bugetare);
• autorizare- sistemul de bugetare împuternicește șefii de unități structurale (unități bugetare), divizii și șefi ai aparatului de conducere al Societății, precum și anumitor manageri, cu drepturi și obligații care le permit să gestioneze procesul de întocmire și aprobare a bugetelor Societății; și unitățile sale structurale;
• Evaluarea performanței- sistemul de bugetare, pe baza rezultatelor executării bugetului, determină baza de evaluare a eficacității activităților conducătorilor Societății și a unităților sale structurale (unități bugetare);
• motivare- sistemul de bugetare, prin implicarea mai multor angajați ai Societății și ai unităților sale structurale (unități bugetare) în procesul de planificare și control, face posibilă creșterea interesului acestora pentru rezultatele muncii lor și rezultatele activităților financiare și economice ale Compania;
• analiza si controlul performantelor- Analiza performanței în cadrul sistemului de bugetare se realizează prin compararea indicatorilor planificați și efectivi, precum și prin normalizarea indicatorilor.

La număr sarcini principale bugetarea include:

• asigurarea planificării continue;
• asigurarea coordonării, cooperării și comunicării unităților de afaceri;
• justificarea costurilor întreprinderii;
• crearea unei baze de evaluare și control al planurilor întreprinderii;
• respectarea cerințelor legilor și contractelor.

• sarcina de analiză și sinteză a afacerii, care include înțelegerea afacerii, stabilirea obiectivelor de dezvoltare și analiza alternativelor;
• sarcina contabilității financiare - vă obligă să țineți cont și să vă gândiți la acțiunile întreprinse mai devreme și acest lucru vă ajută să luați deciziile corecte în viitor;
• sarcina planificarii financiare – presupune compilarea mai mult sau mai putin planuri detaliateși face astfel posibilă gândirea la viitor;
• sarcina controlului financiar – face posibilă compararea obiectivelor stabilite și a rezultatelor obținute, identificarea slabelor și punctele forte Afaceri;
• sarcină motivațională - asigură participarea diverșilor manageri la elaborarea planurilor, claritatea obiectivelor, pedeapsa pentru eșec, încurajarea pentru îndeplinirea excesivă;
• sarcina de comunicare - coordonarea planurilor departamentelor, căutarea compromisurilor, stabilirea responsabilității executanților, coordonarea blocurilor funcționale de planificare.

Să formulăm puțin mai simplu problemele de buget:

• planificarea celor mai importante aspecte ale întreprinderii;
• asigurarea echilibrului indicatorilor;
• monitorizarea curentă a activităților întreprinderii conform sistemului „plan-fapt”;
• delegarea autoritatii si repartizarea responsabilitatii.

Astfel, sarcina principală a bugetării este planificarea rezonabilă a activităților întreprinderii pentru a asigura controlul curent al activităților.

Obiectivele definesc metodele de realizare a scopurilor. Cu alte cuvinte, scopul este rezultatul final al activității, sarcinile sunt pașii necesari pentru atingerea scopurilor.

Tipuri de bugete

Există mai multe clasificări ale tipurilor de bugete întreprinderi, grupate în funcție de scopurile specifice ale clasificării. Adesea, putem întâlni diferite facțiuni.

• bugetele în natură și în natură, care includ, în primul rând, bugetele volumelor de producție în natură;
• bugete de venituri și cheltuieli, care reflectă veniturile și cheltuielile întreprinderii, structurate pe tip și conținut economic;
• bugetele fluxurilor de numerar, reflectând sursele de încasări și direcțiile de cheltuieli ale fondurilor.

• buget brut - un sistem financiar pentru construirea unui buget, în care veniturile și cheltuielile unei întreprinderi sunt prezentate în formă extinsă;
• buget net - un sistem financiar pentru construirea unui buget, în care se reflectă doar soldul veniturilor și cheltuielilor întreprinderii.

• bugete financiare (de bază) (bugetul de profituri și pierderi (bugetul de venituri și cheltuieli), bugetul fluxului de numerar, bilanţul previzionat (calculat);
• bugetele de funcționare (bugetul vânzărilor, bugetul costurilor directe cu materiale, bugetul cheltuielilor de management etc.);
• bugete auxiliare (bugete fiscale, plan de costuri de capital (inițial), plan de creditare etc.);
• bugete suplimentare (speciale) (bugete de distribuție a profitului, bugete de proiecte și programe individuale).

În viitor, vom folosi cea mai simplă și mai înțeleasă clasificare a bugetelor întreprinderii:

• bugetele principale (finale):
  • bugetul de venituri si cheltuieli;
  • bugetul fluxului de numerar;
  • soldul prognozat.
• bugete de funcționare:
  • bugetul de vanzari;
  • bugetul costurilor directe materiale;
  • buget pentru cheltuieli de management;
  • bugetul cheltuielilor afacerii;
  • bugetul altor cheltuieli.
• bugete de sprijin:
  • bugetele fiscale;
  • buget capital;
  • buget pentru circulația resurselor de credit.
• bugete suplimentare:
  • bugetele de distribuție a profitului;
  • bugetele proiectelor.

Deci, scopul real al bugetării este dezvoltarea formelor finale ale bugetului, ale căror date vor oferi o imagine clară a situației financiare actuale și viitoare a întreprinderii în ceea ce privește evaluarea celor mai importanți trei indicatori: profituri, solduri de numerar și rezultate ale fluxurilor financiare.

De ce sunt importanți acești indicatori?

Profit ne permite să evaluăm cât de profitabile sunt activitățile companiei pentru noi și care este profitabilitatea afacerii.

Sold de numerar răspunde la întrebarea dacă vom putea plăti creditorii în fiecare perioadă de planificare, plătiți salariile, plătiți taxe și dacă există fonduri gratuite pentru investiții suplimentare.

Rezultatele fluxurilor financiare este necesar să se evalueze valoarea creanțelor (câți bani vom datora) și a datoriei (cât va datora compania), care va fi soldul materialelor din depozite, care este lichiditatea bilanţului, precum și conduita o evaluare predictivă starea financiaraîntreprinderilor.

Astfel, formele finale pe care trebuie să le obținem în urma procesului bugetar vor fi:

1. bugetul de venituri și cheltuieli (BDR);
2. bugetul fluxului de numerar (BDDS);
3. soldul prognozat.

Conform clasificării noastre, acestea sunt principalele bugete, care reprezintă unul dintre principalele rezultate ale procesului bugetar. Toate celelalte bugete sunt necesare pentru compilarea acestor trei bugete principale și servesc drept surse de informații pentru acestea.

Să luăm în considerare formele finale ale procesului bugetar mai detaliat.

Bugetul de venituri si cheltuieli(BDR - declarație de venit pro forma). Se calculează valorile prognozate: volumul vânzărilor, costul vânzărilor, cheltuielile comerciale și administrative, cheltuielile financiare (dobânzi de plătit la împrumuturi și împrumuturi), impozite de plătit etc. Majoritatea datelor inițiale se formează în timpul construirii bugetelor de funcționare.

Cel mai important rezultat al acestei forme este valoarea estimată a profitului și o evaluare a profitabilității întreprinderii.

Trebuie remarcat faptul că esența BDR este similară cu forma 2 din anexa la bilanțul întreprinderii „Declarația de profit și pierdere”. Principala diferență este că anexa la bilanț are o formă strict reglementată, care este obligatorie pentru raportarea întreprinderilor. Putem întocmi formularul BDR în mod arbitrar, de regulă, prin creșterea numărului de articole, făcând astfel bugetul mai detaliat.

Compoziția articolelor BDR este determinată în funcție de gradul de detaliu necesar întreprinderii.

BDR este construit fără taxa pe valoarea adăugată (TVA).

Un număr destul de mare de companii rusești păstrează BDR inclusiv TVA, ceea ce, în opinia noastră, este incorect. Dacă BDR urmează să fie folosit ca instrument de gestionare directă a eficienței economice a unei întreprinderi, atunci acesta trebuie să fie curățat de diverse date denaturante. Valoarea TVA-ului este irelevantă pentru performanța afacerii ca atare și ar trebui dedusă din calculele BDR.

Bugetul fluxului de numerar(BDDS) este cel mai important document gestionarea fluxului de numerar curent al întreprinderii. Frecvența compilării sale poate fi diferită. De regulă, este compilat pentru un an cu o defalcare lunară. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că BDDS este partea cea mai mobilă și mai variabilă a bugetului în cursul activităților curente. Prin urmare, bugetul lunar al DDS, defalcat pe date, a primit cea mai mare utilizare în practică. Se întocmește și se aprobă înainte de începutul fiecărei luni.

Cu ajutorul acestui document se asigură finanțarea operațională a tuturor operațiunilor de afaceri ale întreprinderii. Pe baza BDDS, o întreprindere sau firmă intenționează să își îndeplinească obligațiile de decontare față de stat, creditori și parteneri, precum și obligațiile asociate. Acest document vă permite să planificați primirea fondurilor proprii, precum și să evaluați necesitatea de a atrage capital împrumutat.

Cel mai important rezultat al acestei forme este valoarea soldurilor de numerar ale unei întreprinderi sau firme.

CU tipuri variate Structurile BDDS pot fi găsite pe site-ul www.vega-expert.ru în secțiunea „Baze tipice”.

BDDS este construit ținând cont de taxa pe valoarea adăugată și, de fapt, reflectă fluxurile de numerar ale întreprinderii.

A doua diferență între BDDS și BDR este că costurile și veniturile din bugetul fluxului de numerar sunt reflectate în plată, iar bugetul de venituri și cheltuieli reflectă livrarea produselor și anularea costurilor.

A treia diferență este exprimată prin diferențe în structura bugetelor în sine. Unele elemente apar numai în BDR și nu sunt reflectate în BDDS și invers.

Unul dintre sistemele de automatizare a bugetului DDS este programul Vega: Budget de plată 2.0. Aceasta este o soluție simplă și eficientă la problema controlului fluxului de numerar al companiei. În cadrul programului, puteți planifica, efectua controlul curent al cheltuielilor și analiza fluxurilor de numerar.

Vega: Buget de plată 2.0 va simplifica semnificativ procesul de control al fluxului de numerar, va îmbunătăți disciplina de plată și va face previzibilă situația financiară viitoare. Acest produs va fi eficient atât într-o mică companie comercială sau magazin, cât și într-o întreprindere mare de producție.

De exemplu. Lista de mai jos nu este exhaustivă.

Bilanțul prognozat vă permite să preziceți soldurile pentru principalele elemente ale bilanțului: active imobilizate, stocuri și costuri, creanțe, numerar, datorii pe termen lung, conturi de plătit etc. Fiecare element din bilanț consolidat este evaluat conform algoritmului standard pentru elemente de activ și, respectiv, de pasiv:

A \u003d C n + O d - O la,

P \u003d C n + O la - O d,

unde A este valoarea estimată a activelor (sold final);

P - valoarea estimată a pasivelor (sold final);

C n - sold de deschidere (din raportare);

О la - cifra de afaceri a creditului (estimare predictivă);

Despre d - cifra de afaceri debit (estimare previzionala).

Cel mai important rezultat al acestui formular este evaluarea valorii activelor (fondurilor întreprinderii) și pasivelor (sursele formării acestora), precum și determinarea valorilor prognozate ale creanțelor și datoriilor.

Concluzie

Deci haideți să rezumam ceea ce am învățat.

Economie 90% este o înțelegere precisă a definițiilor, orice altceva este adesea accesibil pentru înțelegere într-un mod intuitiv.

Bugetarea- procesul de bugetare și monitorizare a implementării acestora.

Buget– planul întreprinderii, privind diferitele aspecte principale ale activității, i.e. volumele vânzărilor, prețurile materialelor și produselor, costurile cu forța de muncă, impozitele, profiturile, soldurile de bunuri și numerar. Această listă nu este completă și depinde de ce indicatori ai activității întreprinderii au cel mai mare impact asupra funcționării acesteia.

Sarcini de bugetare

• Planificarea celor mai importante aspecte ale întreprinderii.
• Asigurarea echilibrului indicatorilor.
• Monitorizarea curentă a activităților întreprinderii conform sistemului „plan-fapt”.
• Delegarea competențelor și repartizarea responsabilității.

Prin urmare, obiectivul principal al bugetării este o planificare rezonabilă a activităţilor întreprinderii în vederea asigurării controlului curent al activităţilor.

Necesitatea folosirii unui sistem de bugetare, de ex. scopul său principal este de a asigura predictibilitatea și controlabilitatea întreprinderii.

Scopul real al bugetării- elaborarea formelor finale ale bugetului, ale căror date vor oferi o imagine clară a situației financiare actuale și viitoare din întreprindere în ceea ce privește evaluarea celor mai importanți trei indicatori: profitul, soldurile de numerar și rezultatele fluxurilor financiare.

forme finale, pe care trebuie să-l obținem ca urmare a procesului bugetar, va fi:

1. Bugetul de Venituri și Cheltuieli (BDR).
2. Bugetul fluxului de numerar (BDBS).
3. Bilanțul prognozat.

Note de subsol:

1. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002954
2. http://www.cfin.ru/management/budgeting/savchuk-4.shtml
3. http://www.gaap.ru/biblio/management/practice/074.asp
4. http://www.cfin.ru/management/manufact/vcp_budgets.shtml
5. În legislația rusă, taxa pe valoarea adăugată (denumită în continuare TVA) este o formă de retragere la buget a unei părți din valoarea adăugată creată în toate etapele de producție și definită ca diferența dintre costuri bunuri vândute, lucrări și servicii, precum și costul costurilor materialelor, atribuite costurilor de producție și circulație.

Procesul de introducere a bugetului vă permite să creați un sistem de management unificat și eficient. Organizat corespunzator, nu numai ca ajuta la implementarea functiilor de management operational, dar contribuie si la realizarea obiectivelor strategice ale companiei trasate de administratie.

O sa inveti:

• Care este procesul de bugetare.
• Care sunt funcțiile procesului de bugetare în întreprindere.
• Cum se organizează procesul de bugetare în întreprindere.
• Care sunt principalele abordări ale procesului de bugetare.
• Ce dificultăți apar în procesul de bugetare.
• Cum este analizat procesul de bugetare?
• Care este beneficiul automatizării procesului de bugetare în întreprindere.

Care este procesul de bugetare

Planificare- instrumentul principal în rezolvarea diverselor probleme. În economia modernă, el este căruia i se dă un rol central în management. Piața internațională salută planificarea, deoarece într-un mediu extrem de competitiv este imposibil să-ți aduci produsele pe piață fără un plan premeditat.

Cel mai bun articol al lunii

În articol veți găsi o formulă care vă va ajuta să nu faceți greșeli la calcularea volumului vânzărilor pentru perioada viitoare și puteți descărca un șablon de plan de vânzări.

Planificarea ca proces de predestinare a acțiunilor ulterioare obligatorii, împreună cu controlul, este considerată una dintre funcțiile principale ale managementului.

Bugetarea în sine este un sistem de planificare operațională. munca comunaîntreprindere (inclusiv toate diviziile sale) pentru exercițiul financiar următor în contextul trimestriilor (luni, decenii, săptămâni) cu desemnarea sarcinilor pe termen lung în toate domeniile activităților financiare și economice ale entității.

Bugetarea este o modalitate de planificare, verificare și contabilizare pe termen scurt a fondurilor și a rezultatelor muncii structura comerciala luând în considerare zonele de afaceri și centrele de responsabilitate. Cu ajutorul acestuia, se realizează o analiză a indicatorilor economici planificați și realizați pentru reglementarea productivă a afacerii. Ca proces colectiv, bugetarea asigură coerența acțiunilor diviziilor interne ale companiei, subordonându-le activitatea unei singure strategii. Bugetele se aplică tuturor aspectelor activității economice și, de asemenea, conțin indicatori planificați și efectivi (de raportare). În esență, ele reflectă scopurile și obiectivele întreprinderii.

Planificarea în cadrul companiei poate fi realizată în diferite moduri. De obicei se folosesc două sistem pregătirea bugetului:

• procesul de bugetare de sus în jos, când administrația conturează scopuri și obiective, sau mai degrabă date de profit planificat, care sunt apoi concretizate și adăugate sarcinilor departamentelor;
• metoda „de jos în sus” presupune întocmirea de planuri financiare în departamente, supunerea lor spre examinare șefului în vederea aprobării în continuare a bugetului.

Pentru ca bugetul să ajute cu adevărat compania, trebuie să comparați previziunile cu rezultatele implementării planurilor anterioare, să căutați surse de discrepanță și să luați deciziile corecte.

Planul ar trebui să se bazeze pe sarcinile planificate pentru execuție în perioada estimată. Cu alte cuvinte, planul tactic este o schemă detaliată pentru atingerea obiectivelor globale ale întreprinderii.

Sensul planificării bugetare este de a numi responsabili pentru fiecare element individual de venit și cheltuieli. Bugetarea devine cea mai importantă atunci când activitatea financiară a companiei este stabilă. Dacă, dimpotrivă, condițiile activității sale se schimbă adesea, de obicei folosesc metoda de bugetare rulantă sub forma unei bugetări constante, care sunt necesare pentru a clarifica sarcinile de planificare.

Principalele obiective ale procesului de bugetare sunt:

• analiza cheltuielilor viitoare pe perioade;
• implementarea la timp a planurilor de lucru ale întreprinderii;
• crearea unei baze de calcul pentru eficienţa firmei în ceea ce priveşte tipuri diferite Activități.

La pregătirea și implementarea bugetelor sunt luate în considerare o serie de constrângeri. Ca o componentă importantă a planificării (operaționale) pe termen scurt, bugetarea ar trebui să fie în concordanță cu strategia, marketingul și alte intenții ale organizației. Un criteriu obligatoriu pentru introducerea lui este utilizarea tehnologiei informației. În plus, acest sistem ar trebui să corespundă specificului companiei și domeniului său de activitate.

Fundamental principii planificarea bugetară sunt: ​​unitate, constanță, adaptabilitate și acuratețe.

Unitatea presupune bugetarea sistematică a companiei, iar toate diviziile acesteia, ca centre de responsabilitate implicate în formarea bugetelor, ar trebui să urmărească un obiectiv comun și global sub forma întocmirii unui master plan, verificării executării acestuia și efectuării ajustărilor ulterioare. proiecte bazate pe rezultatele controlului, monitorizarea implementării planului.

Principiul acuratetii impune din bugetele formate precizarea maxima a planurilor operationale ale intreprinderii.

În plus, sunt luate în considerare și alte principii ale planificării bugetare, cum ar fi:

• compatibilitatea parametrilor bugetari cu formularele oficiale de raportare;
• standardizarea ciclurilor bugetare, formelor și procedurilor de întocmire a planurilor de întreprindere și a unităților organizatorice fără a ține cont de specificul activității economice a acestora;
• repartizarea costurilor generale pentru costurile generale ale întreprinderii și diviziilor acesteia după o singură formulă pentru toți;
• stabilirea prealabilă a obiectivelor financiare ale fiecărei divizii prin adoptarea unor rate specifice de rentabilitate;
• constanța bugetării și a procesului bugetar, ceea ce duce la o revizuire sistematică și o rafinare a previziunilor anterioare pentru perioada următoare, fără a aștepta sfârșitul celei actuale;
• contabilizarea veniturilor (cheltuielilor), creditelor si debitelor de bani in unitati contabile proportionale cu timpul;
• contabilizarea detaliată a celor mai semnificative articole de cheltuieli, a căror pondere în vânzările nete este destul de mare.

Potrivit conținutului său, bugetul este un document financiar al eșantionului adoptat de companie, care conține articole stabilite și indicatori planificați pentru un anumit interval de timp.

Organizarea procesului de bugetare la întreprindere: avantaje și dezavantaje

Beneficiile planificarii bugetare:

• afectează pozitiv motivația și dispoziția echipei;
• vă permite să coordonați activitatea întregii întreprinderi;
• monitorizarea bugetelor face posibilă efectuarea de ajustări în timp util;
• ajută la luarea în considerare a experienței formării bugetelor anterioare;
• contribuie la distribuirea rațională a resurselor;
• îmbunătățește procesele de comunicare;
• permite managerilor entry-level să-și realizeze rolul în companie;
• demonstrează diferența dintre rezultatele așteptate și cele obținute.

Contra ale procesului de bugetare:

• percepția inegală a bugetelor de către diferiți angajați (de exemplu, bugetele nu ajută întotdeauna la rezolvarea problemelor curente, nu indică întotdeauna motivele abaterilor, reflectă rareori o schimbare a circumstanțelor; în plus, puțini manageri sunt suficient de pregătiți pentru a procesa datele financiare);
• complexitate și cost;
• bugetele care nu sunt familiare tuturor angajaților nu au aproape niciun efect asupra motivației și rezultatelor muncii acestora, sunt percepute ca un instrument de evaluare a performanței personalului și de identificare a erorilor;
• bugetarea necesită o productivitate ridicată a muncii din partea angajaților; iar acestea, la rândul lor, interferează cu planificarea, încercând să-și reducă volumul de muncă, ceea ce provoacă anxietate, depresie și conflict în rândul personalului, reducându-le productivitatea;
• discrepanța între realizabilitatea obiectivelor și efectul motivației: dacă obiectivele propuse sunt ușor de atins, bugetul nu stimulează angajații să lucreze mai productiv; dacă rezultatele sunt prea dificile, nu există nici interes din cauza inaccesibilității planului.

Opinia expertului

Motive pentru ineficiența procesului de bugetare

Mihail Cevetkov,

director al zonei de afaceri de consultanță în management la Microtest, Moscova

Din păcate, experiența mea cu companii rusești (inclusiv locale companii străine) arată că în general (mai mult de 80% din cazuri) introducerea metodei de bugetare nu are efectul dorit, ceea ce este posibil ca urmare a aplicării acesteia. Motivele pentru aceasta constă în următoarele:

• planificarea bugetară este utilizată doar ca instrument financiar; cu alte cuvinte, cu ajutorul bugetelor, întreprinderile controlează cifra de afaceri reală, dar nu iau decizii administrative;
• planurile și rapoartele întocmite sunt pline de informații inutile;
• procesul de bugetare este organizat irațional;
• bugetele reprezintă doar superficial munca companiei;
• Managementul este reticent să se implice în buget.

Aceste probleme pot fi rezolvate de majoritatea întreprinderilor. Ultima dintre aceste opțiuni este cea mai problematică, dar rar întâlnită. Totuși, totul este în puterea ta. Dacă sunteți CEO sau director comercial, puteți implementa cu forță un proces de bugetare cu drepturi depline și apoi să vă asigurați că subordonații dvs. sunt încurajați să introducă și să utilizeze în mod competent bugetarea la un nivel accesibil.

Ca o recompensă pentru toate eforturile tale, vei dobândi un instrument de lucru pentru planificarea afacerii de înaltă calitate, management financiar și control asupra activității companiei, pe lângă crearea unei baze solide pentru aprobarea deciziilor administrative.

Care sunt funcțiile procesului de bugetare în întreprindere

1. Bugetul pentru prognoza economică.

Conducerea unei întreprinderi de orice dimensiune și direcție ar trebui să știe ce sarcini economice poate fi planificat pentru viitor. Deoarece un anumit cerc de oameni manifestă în mod rezonabil interes pentru funcționarea companiei, au și cerințe elementare pentru rezultatele muncii sale. În plus, atunci când planificați o serie de activități, trebuie să vă imaginați cantitatea de resurse economice pentru implementarea sarcinilor planificate. De exemplu, acest lucru se aplică planificării în domeniul strângerii de capital (obținerea de împrumuturi, creșterea capitalul social, etc.) și estimări ale amplorii investițiilor.

2. Bugetul ca bază pentru control.

În cursul implementării planurilor prevăzute în procesul de bugetare, este necesară fixarea realizărilor reale ale întreprinderii. Prin compararea indicatorilor planificați cu cei primiți, este posibilă efectuarea controlului bugetar. Accentul principal se pune pe alte date decât cele planificate, iar motivele abaterilor identificate sunt studiate. În acest fel, se colectează informații despre toate domeniile întreprinderii. De exemplu, controlul bugetar va ajuta la aflarea în ce domenii de lucru nu sunt îndeplinite planurile planificate. Cu toate acestea, există situații în care bugetul în sine se bazează pe date nerealiste. În astfel de cazuri, administrația este interesată de informații fiabile pentru a lua măsurile necesare sub forma ajustării modalităților de implementare sau a verificării prevederilor prevăzute în baza bugetului.

3. Bugetul este un instrument de coordonare.

Bugetul determina planul de actiune in domeniul productiei, achizitiilor de produse (materii prime), vanzarilor de produse manufacturate etc., exprimat in indicatori de pret. Acest program ar trebui să asigure distribuția (coordonarea) funcțională și temporală a activităților specifice. De exemplu, profitabilitatea vânzărilor este afectată de mărimea prețului estimat al furnizorului și de condițiile de eliberare; asupra cantității de produse fabricate - scara de implementare planificată; pentru prețul de vânzare - volumele de materii prime (materiale) achiziționate, care sunt prevăzute de planul de producție și marketing.

4. Buget – fundamentul pentru stabilirea obiectivelor.

La pregătirea bugetului pentru perioada viitoare, deciziile ar trebui luate în avans, chiar înainte de această etapă. În acest caz, există o mare probabilitate ca planificatorii să aibă suficient timp pentru a prezenta și analiza propuneri alternative.

5. Bugetul pentru deconcentrare.

Aprobarea de către conducătorul societății a bugetelor unităților organizatorice este un indicator că ulterior toate deciziile operaționale vor fi luate de aceste unități în mod independent (descentralizat), sub rezerva cadrului bugetar. Dacă nu se formează bugete pentru departamente, este puțin probabil ca administrația să fie interesată de descentralizarea managementului operațional.

Cum începe organizarea procesului de bugetare în întreprindere?

Pentru a începe organizarea procesului de bugetare, trebuie să înțelegeți diferența pentru a crea fiecare plan financiar. Încălcarea regulilor de selectare a articolelor pentru un anumit tip de buget este o eroare standard în formarea unor astfel de sisteme.

Bugetul fluxului de numerar(denumit în continuare BDDS) este mai evident, deoarece conturează și fixează în mod specific fluxurile de numerar reale și este format destul de simplu. Arată solvabilitatea companiei sub forma diferenței dintre încasările și deducerile de bani pentru perioada de dobândă.

Cele două tipuri de bugete cheie, diferite din punct de vedere ideologic, includ procesul de bugetare „de sus în jos” și invers – „de jos în sus”.

Prima dintre ele presupune ca administrația să aibă o înțelegere clară a principalelor specificuri ale organizației și capacitatea de a-și forma o prognoză realistă, cel puțin pentru perioada în discuție. Bugetul, care este coborât de sus, garantează coerența planurilor economice ale diviziilor structurale și stabilește repere pentru vânzări, cheltuieli și altele pentru a determina eficacitatea centrelor de responsabilitate.

A doua abordare presupune colectarea și sortarea datelor bugetare de la executanți la conducerea inferioară, apoi la oficialii de vârf ai companiei. Cel mai adesea, cu această abordare, se cheltuie mult efort și timp pentru a lega bugetele tuturor unităților organizaționale. În plus, cifrele transmise „de jos” sunt adesea modificate de către administrație în cursul aprobării bugetului, ceea ce, cu decizii nefondate sau argumente neconvingătoare, duce la o reacție negativă a subordonaților. Această situație este plină de o scădere suplimentară a credibilității și, prin urmare, a atenției asupra procesului de bugetare a managerilor entry-level. Acest lucru se manifestă prin date colectate incorect sau cifre exagerate în mod deliberat din sursele primare ale bugetului.

Acest tip de planificare bugetară este foarte răspândită în țara noastră din cauza neclarității perspectivelor de prosperitate a pieței și a reticenței funcționarilor de vârf în a întocmi planuri. Din păcate, pentru marea majoritate a managerilor de top autohtoni, designul strategic încă există ca un termen străin plăcut.

Abordări de bază ale procesului de bugetare

Există diferite abordări ale procesului de bugetare. Să spunem „output/input”, care se bazează pe activitate, proces și buget strategic, aspect incremental etc.

1. „Ieșire/Intrare”.

Această metodă prevede distribuirea costurilor materiale, ținând cont de acțiunile planificate la nivelul unui articol comercial. Este foarte popular în furnizarea de servicii, producție, comercializare și distribuție, unde echilibrul între efort și realizare este critic.

Să presupunem că fiecare unitate fabricată are nevoie de 2 pachete de materiale de bază, al căror preț este de 5.000 de ruble, iar producția estimată este de 25 de unități. În același timp, costurile bugetate pentru achiziționarea materialelor de bază - 50 de pachete (25 de unități × 2 pachete / unitate) și 250.000 de ruble. (pachet de 50 × 5.000 de ruble).

Veniturile bugetare („intrări”) sunt strâns legate de rezultatele planificate („ieșiri”). Metoda output/input începe cu ieșirile calculate, după care bugetul intrărilor este calculat în ordine inversă. Dezavantajul acestui aspect poate fi numit dificultatea aplicării sale pentru costuri indirecte, care nu sunt asociate cu coeficienții de cheltuieli pentru o unitate de mărfuri.

2. O abordare centrată pe acțiune.

Această cale este similară cu tipul anterior de proces de bugetare de intrare/ieșire. Cu toate acestea, elimină distorsiunile în transformare concentrându-se pe „costul așteptat” al acțiunilor așteptate întreprinse pentru departament, produs și alte obiective bugetare. Aici, costurile generale sunt planificate de buget, luând în considerare costurile estimate ale diferitelor activități.

Valoarea fiecărui factor de cost utilizat pentru sarcini bugetare specifice (de exemplu, bugetul unui produs, serviciu) este calculată și înmulțită cu prețul unei unități de cost. Rezultatul este o estimare a costurilor pentru fiecare produs (serviciu) pe baza unui indice de cost, plus coeficienți clasici bazați pe volum, cum ar fi unitățile de materiale consumate în mod evident sau costurile directe ale forței de muncă.

Procesul de bugetare, compus din acțiuni clare, determină proiecții de cost pentru ținte bugetare folosind un indice de cheltuieli pentru activități care afectează estimările fiecărui produs (serviciu). Atunci când se ia în considerare bugetul format, conducerea ar trebui să acorde atenție alegerii combinației optime a activității economice externe, și nu doar relației de tip „ieșire/input”.

3. „Nivel minim”.

Datorită creșterii costurilor fixe pentru multe întreprinderi în ultimul secol, o parte în creștere a costurilor s-a reflectat în buget printr-o abordare graduală, nu foarte precisă. Acest lucru indică absența controlului bugetar total asupra creșterilor ulterioare ale costurilor. Managementul a încercat să îmbunătățească urmărirea costurilor printr-o abordare multivariată și incrementală. Metoda nivelului minim demonstrează una dintre încercările de a controla creșterea costurilor la nivelul unității structurale.

Folosind această abordare, compania alege o sumă de bază pentru elementele bugetare, apoi solicită raționament și explicații pentru fiecare articol bugetar care depășește limita stabilită. Cel mai probabil, va fi suma minimă suficientă pentru a menține viabilitatea programului sau a activităților ulterioare ale unității structurale.

Să presupunem că un director corporativ de creare de produse are nevoie de o anumită sumă de bază pentru a evita închiderea proiectelor existente. În plus, bugetul întreprinderii poate conține fonduri suplimentare: în primul rând, pentru a menține nivelul corespunzător de producție a mărfurilor, apoi - pentru a implementa noi proiecte.

Opinia expertului

Abordări ale bugetării în timpul unei crize economice

Vadim Shtrakin,

expert independent, Moscova

În cursul răspunsului la situația din economia externă, companiile au identificat diferite abordări ale procesului de afaceri de bugetare în timpul recesiunii. Să le luăm în considerare pe cele principale.

1. Pe baza costului vieții.

Firma pleacă de la cererea minimă verificată și formează pe baza acesteia bugetul de producție și comercial. Având în vedere aceste documente, ea construiește o politică de credit și planifică fonduri împrumutate. Reducerea maximă a oricăror costuri și utilizarea investițiilor este garantată. Dar această metodă are și dezavantaje evidente - limitarea orizontului de planificare la o lună, întreprinderile sunt private de posibilitatea de a prognoza cel puțin 3-6 luni. Această tehnică admite dificultăţi în calcularea unui fel de dezvoltare raţională.

2. Pe baza obiectivelor aprobate pentru începutul anului (6 luni).

În timpul crizei economice, unele întreprinderi nu vor să renunțe la planificarea anuală. Totuși, anul trecut a arătat neproductivitatea acestei abordări pentru marea majoritate a companiilor, ținând cont de însăși abaterile de amplitudine ale indicatorilor reali față de cei planificați. În esență, această metodă este potrivită doar pentru monopoliștii care își stabilesc prețurile pentru produse (servicii) prin contracte extinse. Deci, nu ar trebui să vă aprofundați în caracteristicile sale.

3. Planificarea scenariului.

De regulă, fiecare companie pregătește două sau trei scenarii pentru desfășurarea evenimentelor, inclusiv optimiste, pesimiste sau cardinale. În același timp, baza de informații conține:

• analize întocmite de bănci cunoscute, inclusiv străine;
• previziunile diverșilor investitori (companii, fonduri) și autorități de reglementare internaționale (FMI, Banca Mondială, OMC etc.);
• previziunile organelor executive de stat.

Totuși, această abordare are și dezavantaje, întrucât datele inițiale venite din exterior sunt cel mai adesea fragmentare și de diferite formate, iar prognozele emise sunt eronate și, de regulă, părtinitoare. În ceea ce privește băncile și companiile de investiții, acestea pregătesc date pentru propriile scopuri. Prin urmare, este mai bine ca întreprinderile să colecteze în mod independent indicatori macroeconomici și de altă natură pentru planificarea ulterioară, în loc să se bazeze pe opiniile consultanților și ale firmelor terțe. Acest lucru va necesita o înțelegere profesională a condițiilor economice interne și externe predominante, a dinamicii acestora și a rolului autorităților de reglementare, precum și capacitatea de a „citi” piața internațională în ceea ce privește bunurile, fondurile și valutele.

Etapele procesului de bugetare într-o întreprindere

Etapa 1. Crearea și reglementarea modelului de afaceri.

Un loc serios în procesul de bugetare îl ocupă pregătirea unei scheme oficializate pentru formarea unei afaceri, modele predictive și diverse scheme de acumulare și consum de resurse cu o interpretare matematică a metodei de bugetare și a relației dintre elementele acesteia. (de exemplu, un activ și o datorie ar trebui să fie întotdeauna egale).

Eficacitatea aplicării modelului de afaceri este mult sporită în procesul de combinare a sistemului bugetar cu alte instrumente de analiză. De exemplu, pentru a studia decalajele de lichiditate și pentru a prognoza fluxurile financiare în instituțiile bancare, este rațional să se utilizeze SMB („Modelul de management al băncii”) sau mecanisme similare pentru reglementarea activelor și pasivelor.

Etapa 2.Bugetarea.

De regulă, la pregătirea bugetului, unitățile organizatorice ale întreprinderii primesc cifre de control pentru alocarea planificată a resurselor pentru o anumită perioadă. Aceste structuri își alcătuiesc microbugetele (primare) ținând cont de obiectivele stabilite (de exemplu, o extindere cu 20% a portofoliului de credite) și de resursele reale existente, transferându-le conducerii pentru aprobare și aprobare. Bugetele primare adoptate sunt un fel de blocuri pentru construirea unui singur proces de bugetare pentru o organizație. În scopul controlului suplimentar, planurile și previziunile care stau la baza formării bugetelor și ajustările viitoare ale acestora ar trebui păstrate în sistem cu numirea indispensabilă a unei persoane responsabile.

Următoarele caracteristici sunt caracteristice etapei de pregătire a proiectului de buget:

• o cantitate mare de informații noi;
• sursele sale sunt posibil independente și îndepărtate geografic;
• fluxul principal de informații este direcționat într-o singură direcție - de la structurile organizaționale la management;
• procesul este cumulativ și unificator.

Etapa 3.Adoptarea bugetului.

În timpul aprobării proiectului, articolele individuale sunt stabilite și accentul este reatribuit. Forma oficială a bugetului se poate modifica semnificativ în raport cu sursa inițială. Versiunea sa finală este influențată de o mulțime de factori diferiți, inclusiv condițiile pieței, stabilitatea condițiilor socio-economice și chiar programul de vacanță al personalului. Rezultatul acestei etape este bugetul firmei, adoptat pentru perioada corespunzatoare.

Deoarece majoritatea factorilor (în special starea pieței și elementele acesteia) nu sunt, de obicei, susceptibili de previziuni precise pentru o lungă perioadă de timp, în unele cazuri se utilizează o tehnică bugetară flexibilă, care vizează inițial perspectiva schimbării, ținând cont de dinamica diferiților săi indicatori.

În această etapă, proiectul de buget, concentrat într-un singur loc, suferă modificări cantitative și structurale pentru a-și transforma datele în cele mai potrivite pentru repartizarea rațională a resurselor existente.

Etapa 4.Informarea despre benchmark-uri.

Odată ce propunerea de buget a fost adoptată, toate modificările aduse acesteia trebuie comunicate dezvoltatorilor opțiunilor primare, adică să îi informeze cu privire la cifrele țintă finale și, dacă este necesar, să le permită ajustarea bugetelor inițiale. Sensul acestui proces este alocarea secțiunilor din buget (în esență și structură, acestea sunt considerate primare) și aducerea lor la unitățile organizatorice implicate în compilare. Creatorii bugetelor originale le ajustează la cifrele țintă, corectând cifrele pentru o alocare de resurse de 100%. Scopul finalizării valorilor coborâte de sus este modificarea volumului resurselor situate în segmentele nodale ale bugetului și ierarhia inferioară. Bugetele revizuite ale structurilor organizatorice sunt re-combinate pentru a actualiza planificarea financiară a companiei.

În această fază, procesul de bugetare este asociat cu multe operațiuni de izolare a subcircuitelor pentru munca lor independentă cu consolidare ulterioară pentru a determina fiabilitatea și caracterul complet al datelor. În funcția sa, este o procedură de distribuție.

Etapa 5.Executarea bugetului.

Cel mai lung și mai responsabil pas în procesul de bugetare este implementarea acestuia. Aici, bugetul este supus ajustării ținând cont de modificările condițiilor externe sau ale nevoilor interne: fondurile sunt reduse și redistribuite, elementele bugetare sunt optimizate proporțional, se modifică după algoritmi speciali etc.

În practică, aceasta este editarea informațiilor generalizate, urmată de aducerea documentului finalizat părților responsabile.

Etapa 6.Controlul execuției.

De altfel, această etapă începe imediat după semnarea bugetului. Deoarece durata sa nu este limitată de perioada calendaristică a bugetului, durează destul de mult. În acest moment sunt analizate rezultatele întreprinderii și motivele abaterii indicatorilor atinși de la cei planificați. Ca urmare a acestei etape, cursul implementării bugetului, modelul de afaceri și chiar vectorul de dezvoltare a întregii afaceri se pot schimba.

Dificultăți asociate cu procesul de bugetare al companiei

Procesul de bugetare al companiei, bazat pe CFR (centre de responsabilitate financiară), este destul de complex și supărător. Este imposibil să pregătiți un buget de calitate într-o singură zi, deoarece este un proces îndelungat care necesită o atenție constantă și asistența unor specialiști cunoscători.

Pentru a evita dificultățile, este mai bine să implicați experți terți pentru ajutor constant, care vor controla sistemul bugetar la o anumită frecvență. Alternativ, puteți să vă instruiți profesional proprii angajați.

Care sunt principalele provocări în pregătirea unui buget? Sunt câteva.

1. Subestimarea venitului.

Rezervele financiare ale companiei sunt limitate, dar subraportarea persistentă a câștigurilor duce la discrepanțe în conturi.

2. Exagerarea profitabilitatii.

O situație mai delicată apare atunci când veniturile sunt supraevaluate. Conducerea CFD-ului trebuie să fie conștientă de faptul că în astfel de circumstanțe, pentru partea de cheltuieli, este necesar să se caute modalități suplimentare de finanțare sau să o reducă în paralel.

3. Neincluderea în buget a unor elemente de venit (cheltuieli) uitate.

Se întâmplă ca unele elemente de venituri-cheltuieli, situate de obicei la joncțiunea diferitelor departamente, să cadă din contabilitate. Pentru a elimina această eroare, cel mai recent sistem automatizat bugetare, care reduce probabilitatea cheltuielilor necontabilizate la aproape zero.

Analiza procesului de bugetare

Acum management eficient este creat pe baza planificării activității întreprinderii și a verificării executării bugetelor adoptate. Cel mai important instrument de control este detectarea abaterilor indicatorilor obținuți de la cifrele aprobate prin plan. Conducerea trebuie să ia decizii eficiente și să influențeze activitățile companiei doar dacă abaterile constatate sunt importante. Pentru a concentra atenția administrației asupra discrepanțelor semnificative, este necesar să se analizeze activitatea organizației în anii anteriori, să se calculeze intervalul de fluctuații admisibile ale indicatorilor și să se introducă un sistem de notificare.

În practica mondială, sistemul de management, în care atenția administrației (inclusiv a directorului financiar) este acordată doar discrepanțelor importante între indicatorii efectiv atinși și cifrele planificate (normative), se numește „management prin excepție” (Management prin excepție). ). În general, pentru gestionarea discrepanțelor se dezvoltă raportarea, unde sunt evidențiate într-un anumit fel caracteristicile muncii companiei cu abateri mari de la plan (culoare, font etc.). Această abordare va permite managerului financiar să evalueze rapid situația actuală. Dar pentru implementarea practică a acestei metode, este necesar să se determine ce diferențe între fapt și plan pot fi permise.

În același timp, este necesar să se țină seama de faptul că domeniul de aplicare al posibilelor abateri adoptate de companie ar trebui, în primul rând, să fie cât mai restrâns posibil pentru a îndeplini sarcinile preconizate și, în al doilea rând, să nu provoace anxietate nejustificată dacă discrepanțele sunt legate de specificul propriu-zis al activității gestionate.

Trebuie remarcat faptul că în procesul de bugetare a întreprinderilor, planificarea se realizează în principal pentru diferite perioade (trimestru, an, lună). Cu același interval este necesar să se controleze implementarea lor. Prin urmare, pentru fiecare interval de buget, trebuie să existe o serie de variații acceptabile care necesită consecvență. Cu alte cuvinte, atunci când indicatorii economici lunari sunt în limite acceptabile, discrepanța dintre rezultatele anuale efective și cele planificate ar trebui să coincidă și cu standardele acceptate.

Având în vedere semnificația abaterilor, trebuie luați în considerare câțiva factori importanți și, în primul rând, specificul întreprinderii. În al doilea rând, loc important are o perioadă de planificare. Pentru o perioadă bugetară mai lungă, marja de varianță ar trebui să fie exprimată ca procent, mai degrabă decât cifrele obișnuite. Ar trebui să se țină seama și de insistența conducerii asupra funcționării stabile a organizației.

Pentru anul următor, pot fi stabilite cerințe mai stricte pentru acuratețea execuției bugetare decât în ​​anul trecut. După cum arată practica, la determinarea discrepanțelor admisibile, de regulă, se folosesc două metode.

1) Evaluări ale experților.

Această metodă de stabilire a posibilelor abateri este cea mai populară în practică, deoarece nu necesită calcule dificile, iar limitele discrepanțelor sunt formate în funcție de opinia experților. Funcțiile experților sunt îndeplinite de obicei de șefii unităților organizatorice, cărora li se încredințează unul dintre bugetele de funcționare. Din păcate, limitele de abatere calculate în acest fel sunt caracterizate de o precizie destul de scăzută.

Aplicație evaluări ale experților eficient pentru afaceri cu amănuntul sau producție la scară mică, pentru organizațiile care implementează noi proiecte, pentru companiile de construcții și institutele de cercetare de top.

2) Analiza statistică în procesul de bugetare.

O analiză a statisticilor abaterilor observate în intervale bugetare trecute face posibilă estimarea rezonabilă a limitelor abaterilor acceptabile. Dar trebuie remarcat faptul că această metodă este potrivită numai pentru structurile cu producție în linie și în serie, pt companii de transport, întreprinderi miniere etc. Cu alte cuvinte, acolo unde specificul activității organizației prevede caracterul ciclic al operațiunilor economice. Aceasta oferă o acumulare de informații despre activitatea bugetară pe parcursul mai multor ani, ceea ce ajută la depistarea abaterilor care au stârnit interesul apropiat al managerului financiar.

Cel mai adesea, rezultatele muncii companiei nu pot fi conturate cu acuratețe absolută, deoarece sunt influențate de mulți factori aleatori care nu pot fi luați în considerare. Prin urmare, la determinarea sferei abaterilor viitoare, este posibilă aplicarea teoriei probabilității și a analizei statistice, considerând indicatorii pentru articolele bugetare ca variabile aleatorii.

Când se studiază semnificația abaterilor rezultatelor efectiv obținute în raport cu cele planificate, ar trebui să se țină seama de faptul că discrepanțele:

• normal, dacă diferența dintre valorile reale și cele așteptate pentru oricare dintre elementele bugetare nu este mai mare decât abaterea standard;
• nesemnificativ, dacă diferența dintre plan și fapt se încadrează în intervalul 1-2 abateri standard;
• semnificativ și au nevoie urgentă de management dacă diferența dintre valorile reale și cele estimate este de două ori mai mare decât spread-ul standard.

Intervalele de abatere găsite în acest fel vor ajuta la generarea de rapoarte pentru management cu privire la execuția bugetelor, unde toate discrepanțe minore între valorile planificate și cele reale vor fi sărite, iar cele mai importante fapte de subestimare sau depășire a planului, dimpotrivă. , va fi subliniat. De fapt, această abordare va filtra cel puțin 70% din abateri, permițând CFO să analizeze în detaliu cauzele discrepanțelor mari între parametrii planificați și cei reali.

Componenta principală a sistemului de control sunt rapoartele de abatere. Acestea pot fi întocmite în fiecare zi, săptămână sau lună, ținând cont de natura indicatorilor studiați și transmise managerului în format certificate de discrepanțe sau rapoarte, unde indicatorii de diferențe semnificative între fapt și plan sunt deosebit de distinși de masa generală.

Cel mai elementar mod de a marca indicatorii de raportare care au deviat semnificativ de la plan este culoarea. Dar puteți folosi și alte moduri de a vizualiza numerele potrivite pentru a atrage atenția conducerii. De exemplu, comentarii din raport și diferite fonturi care îl vor face pe șeful să privească mai atent obiectul dorit.

Înainte de a introduce o metodologie pentru controlul abaterilor în procesul de bugetare, este oportun să se elaboreze o comandă pentru această lucrare, care să conțină o serie de poziții cheie:

• îndrumări cu privire la metoda de control al discrepanțelor, de înțeles nu numai finanțatorilor, ci și angajaților altor departamente (de exemplu, un director de vânzări, marketeri etc.);
• forme de raportare a abaterilor, mai revelatoare și mai eficiente decât notele obișnuite din rapoartele standard;
• termeni și reguli pentru furnizarea datelor;
• procedura de feedback (dacă este necesar, obținerea de informații analitice auxiliare);
• Numele complet al responsabililor pentru deciziile importante (separarea puterilor pentru luarea acestor decizii este acceptabilă, ținând cont de gradul de abatere);
• perioada de luare a deciziilor cu privire la discrepanțele constatate.

Metodologia de management al variațiilor poate fi automatizată folosind orice software disponibil care vă va permite să generați bugete și să primiți informații despre implementare. Dar sistemele informatice și analitice vor deveni cele mai productive pentru un manager financiar, deoarece au capacități speciale de compilare și revizuire a rapoartelor, au funcții de modelare și pregătire a prognozelor. Cu alte cuvinte, în procesul de bugetare director financiar nu numai că va fi conștient de cele mai tangibile discrepanțe care au apărut în execuția bugetelor, va putea prevedea rezultatele deciziilor luate pentru eliminarea abaterilor identificate.

Discrepanțele create între cifrele planificate și rezultatele reale sunt supuse reuniunilor operaționale ale managerilor de nivel mediu sau sunt luate în considerare la sesiunile strategice ale managementului de vârf. La aceste întâlniri se analizează în detaliu funcționarea efectivă a întreprinderii, se iau motivele abaterilor maxime și se iau decizii administrative importante.

Reglarea sistematică a abaterilor poate reduce semnificativ fluxul de informații direcționat către managerul financiar, poate reduce numărul și poate îmbunătăți calitatea deciziilor sale curente și poate identifica în timp cele mai problematice aspecte ale activităților întreprinderii.

Automatizarea procesului de bugetare la întreprindere

Procesul de introducere a bugetului este relevant în acele companii în care informațiile în timp util despre poziția lor financiară pot (ar trebui) să devină baza pentru ca managementul să formeze metode pentru implementarea sarcinilor stabilite și efectuarea modificărilor corespunzătoare.

Prin urmare, automatizarea procesului de bugetare este rațională pentru întreprinderile în care:

• există cel puțin trei departamente;
• există un economic sau departamentul de planificare;
• personal conține cel puțin cinci funcții superioare (director general, director financiar, șefi de departamente etc.).

Se întâmplă că, în cursul dezvoltării companiei, este dificil să colectați în timp util rapoarte autentice privind execuția bugetelor. În aceste situații, bugetarea devine nu un instrument de management, ci un proces de afaceri consacrat, dar inutil. Organizațiile care nu sunt în măsură să analizeze în timp util indicatorii planificați și de fapt ar trebui să ia măsuri pentru computerizarea acestor acțiuni.

Automatizarea procesului de bugetare are o serie de avantaje evidente și vă permite să:

• angajați-vă în planificare la orice nivel - de la planuri economice diviziuni la bugetele generale ale exploatației,
• să faciliteze colectarea de date reale de raportare,
• ia în considerare bugetele și gradul de implementare a acestora în contextul analitic al producției și al planificării financiare;
• este convenabil să ajustați ordinea traducerii.

Automatizarea se realizează prin introducerea unor sisteme informatice speciale care oferă companiei beneficii serioase:

• modalități rezonabile de rezolvare a problemelor manageriale prin utilizarea calculelor matematice și a sistemelor inteligente;
• 100% fiabilitate a informațiilor;
• eliberarea personalului din operațiunile de rutină datorită informatizării acestora;
• introducerea suporturilor electronice de date în locul celor pe hârtie pentru o prelucrare a informațiilor mai convenabilă și de înaltă calitate, precum și reducerea volumului fluxului obișnuit de documente;
• modernizarea structurii fluxurilor informaţionale şi a sistemului de procesare a documentaţiei firmei.

Automatizarea producției și a planificării financiare a unei întreprinderi vă va permite să efectuați procesul de bugetare cu participarea activă a centrelor de responsabilitate, fără a recurge la serviciile dezvoltatorilor și programatorilor, pentru a-l facilita „de sus”, „de jos” și în o modalitate mixtă, de a face previziuni, de a automatiza interacțiunea și aprobarea bugetelor, de a analiza „ce dacă”, de a extrage date din sistemele de contabilitate și altele asemenea, de a evalua planul-fapt.

În primul rând, alegerea sistemului informațional depinde de caracteristicile acestuia:

• funcționalitate și cost;
• viteza de implementare;
• costuri de adaptare.

Un sistem computerizat modern nu trebuie doar să ofere configurarea flexibilă și importul de date actualizate din programele de contabilitate, ci și să monitorizeze restricțiile la articole, indicatori și standarde importanți, precum și să emită notificări. Costul și momentul implementării ar trebui să fie în concordanță cu productivitatea utilizării sistemului.

Automatizarea procesului poate fi realizată în două moduri:

1. Pe baza metodei existente sau alese de bugetare se caută cel mai adecvat sistem de informare.
2. După ce ați decis asupra sistemului informațional, puteți aplica metodologia de bugetare atașată acestuia.

Lucrul la o metodă care nu este caracteristică programului ales aduce cel mai adesea o creștere multiplă a prețului și prelungirea timpului de implementare.

Informații despre experți

Mihail Cevetkov, director de direcție de afaceri al companiei de consultanță în management „Microtest”, Moscova. Mihail Tsvetkov lucrează la Microtest din noiembrie 2006. Pe parcursul activitatea munciiși-a făcut drum în cele mai mari companii de consultanță ruse de la consultant la director de departament. Experienta in domeniul consultanta financiara - 10 ani. „Microtest”. Domeniu de activitate: consultanta in management, implementare de aplicatii business, construirea infrastructurii IT, servicii IT profesionale. Forma de organizare: OOO. Teritoriu: birou central - la Moscova; birouri regionale complet funcționale - în Sankt Petersburg, Ekaterinburg, Krasnodar, Nijni Novgorod, Novosibirsk. Număr de angajați: 800. Clienți principali: Bank of Russia, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Fond de pensie RF, Raiffeisenbank, rusă căi ferate", LLC "Toyota Motor".

Vadim Shtrakin, expert independent, Moscova. Vadim Shtrakin a absolvit Institutul de Aviație din Moscova și Universitate de stat- Școala Superioară de Științe Economice. Experiență în management - peste 15 ani. Până în septembrie 2007 a deținut funcția de director executiv al holdingului metalurgic Estar, anterior a lucrat pentru posturi de conducereîn holdingul Evraz Group.