În iunie-septembrie, Centrul analitic Global CIO a condus cercetare „IT în companiile rusești 2010-2011”.

Parametrii cercetării sunt următorii. Metoda de conduită este un sondaj online pe portalul GlobalCIO și la conferințe ale CIO. Dimensiunea eșantionului: 237 de chestionare. Cifra de afaceri/venituri totale ale companiilor participante la studiul 2010 - peste 53 de miliarde de dolari. Bugetele totale IT ale participanților la studiu sunt: aproximativ 500 de milioane de dolari. Studiul implicat 40 de companii mariși alte 35 de întreprinderi care pot fi clasificate ca mijlocii-mari. Aceste 75 de companii mari și mijlocii-mari au un buget IT de peste 400 milioane USD Restul de 162 de companii pot fi clasificate ca segmentul IMM-urilor.

Unul dintre obiective a fost acela de a studia creșterea bugetelor IT ale companiilor rusești în 2010. Graficul prezintă date despre bugetele IT ale companiilor rusești (ca procent din veniturile/cifra de afaceri ale companiei), obținute în timpul cercetării noastre în 2008, 2009 și 2010, precum și media globală (date de la Gartner).

Conform datelor furnizate de către respectații noștri CIO, concluziile, din păcate, sunt dezamăgitoare:

1. B indicator relativ Bugetul mediu IT în 2010 a fost de aproximativ 0,87% din veniturile/cifra de afaceri ale companiei. În 2009, acesta a fost ușor mai scăzut - aproximativ 0,8%.

2. Bugetele IT ale companiilor rusești au înregistrat o creștere extrem de slabă în 2010 în raport cu veniturile/cifra de afaceri ale companiei de la 5% la maxim 10%.

3. Aceasta cel puțin jumătate față de prognoza IDC(„în 2010, cheltuielile IT vor crește cu 17,3% față de anul precedent”). Adică există o diferență semnificativă în perspectivele de dezvoltare a pieței IT.

Un alt indicator prin care puteți compara dimensiunea bugetelor IT ale companiilor rusești și globale este bugetul IT per angajat al companiei. Am combinat într-o diagramă datele privind bugetele IT ale companiilor rusești obținute în timpul cercetării noastre în 2008, 2009 și 2010, precum și media mondială (date de la Gartner).

Și conform acestui indicator, vedem aceeași situație dezamăgitoare.

1. Bugetul mediu IT per angajat al companiei în 2010 a fost aproximativ 1,6 mii de dolari. Scăderea bugetului IT mediu per angajat al companiei în 2010 față de nivelul pre-criză a fost de aproximativ 40% (bugetul mediu IT per angajat în 2008 a fost de aproximativ 2,7 mii de dolari).

2. După mărimea bugetului IT per angajat al companiei în 2010 fie nu există creștere, fie este extrem de slabă- la nivel de eroare.

3. Și conform acestui indicator a fost înregistrat în 2010 jumătate din creșterea bugetelor IT decât a estimat IDC („în 2010, cheltuielile IT vor crește cu 17,3% față de anul precedent”).

Pe de o parte, o astfel de discrepanță în previziuni este de înțeles - IDC utilizează o sursă de informații fundamental diferită - date de la furnizorii de servicii IT și furnizorii mari. În timp ce constatările GlobalCIO se bazează pe un sondaj direct asupra clienților sistemului IT. Pe de altă parte, așa mare diferentaîn previziuni ridică întrebări.

Comentariile experților

Am apelat la experți de la furnizorii de sisteme și servicii IT pentru comentarii, iar părerile acestora au fost, de asemenea, semnificativ diferite, ceea ce arată încă o dată gradul de incertitudine și posibilă eroare în prognoza situației de pe piața IT:

„Piața IT pentru întreprinderi a scăzut brusc în 2009 și își revine foarte lent. Cred că în 2010 creșterea pieței IT corporative va fi de la 5 la 10%, nu mai mult. Acest lucru se datorează faptului că bugetele IT ale companiilor sunt destul de conservatoare. Cifra IDC mai mare poate fi explicată prin faptul că piața IT de retail crește semnificativ mai rapid decât piața corporativă. În opinia mea, rata de creștere a pieței IT în ansamblu în 2010 poate fi de două cifre.”

Georgy Gens, președintele grupului de companii Lanit

„Când prognozăm piața, preferăm să ne bazăm pe modele create cu participarea analiștilor (același IDC), deoarece aceștia se străduiesc să ia în considerare toți mulți factori și dinamica tuturor segmentelor de piață. Sondajul realizat de GlobalCIO este, desigur, important și interesant. Conjunctură astăzi sugerează că prognoza de creștere ar putea fi redusă cu câteva procente, dar 5-10%, în opinia mea, este o prognoză prea pesimistă.”

Nikolay Pryanishnikov, președintele Microsoft în Rusia

„Conform estimărilor noastre, creșterea bugetelor IT în 2010, care ar putea fi înregistrată pe parcursul a trei trimestre din 2010, poate fi estimată la 30%. Prin urmare, evaluările Microtest sunt mai aproape de evaluările IDC. Ținând cont de rezultatele trimestrului IV 2010, prognoza de creștere bugetară în 2010 va fi confirmată sau majorată. Valul de cerere „reprimată” pentru IT va continua să se manifeste în 2011. Inclusiv din acest motiv, putem prevedea că mărimea bugetelor IT în 2011 se va apropia de cea din 2008.”

Andrei Larin, director general Firma de microtest

„Având în vedere redresarea mai puțin dinamică a economiei ruse din criză decât era prevăzut, prognoza IDC pare puțin realistă. În 2011, este puțin probabil ca creșterea bugetelor IT ale companiilor să crească cu mai mult de 10-12%.”

„Sunt de acord cu prognoza mai pesimistă a GlobalCIO decât cea a IDC. Bugetele IT sunt legate de fluctuația companiei nu numai de către analiști, ci și de companiile înseși. În consecință, dacă creșterea PIB-ului este proiectată la 5%, atunci nu este clar de ce bugetele IT vor crește cu 17%.

„Companiile rusești, în medie, cheltuiesc mult mai puțin pe IT decât cele europene sau americane. Acest lucru se datorează, în primul rând, nivelului general de dezvoltare IT, care în Rusia, în medie, este mult mai scăzut. Afacerile în Rusia de astăzi depind mai puțin de tehnologia informației. Pentru prognozele din 2010, adevărul este evident undeva la mijloc, deoarece IDC folosește un mod fundamental diferit de a colecta informații.”

Svetlana Ivanova, prim-director general adjunct, Energy Consulting Group

O altă concluzie semnificativă a studiului GlobalCIO:

1. După valoarea investiției în IT companiile rusești sunt încă foarte mult, de 2-3 ori, în urma omologilor lor la nivel mondial. Directorii CIO ruși se află în condiții financiare fundamental diferite.

2. Amploarea investițiilor în IT contează - nu toate recomandările dezvoltate într-o situație de investiții „occidentale” în IT pot fi aplicate în Rusia fără ezitare. Rețetele de optimizare pentru un restaurant scump și o cantină de serviciu nu pot fi aceleași.

În general, experții din sistemele IT și furnizorii de servicii pe care i-am contactat pentru comentarii sunt de acord cu concluzia generală, dar o explică oarecum diferit:

„Bugetele IT ale companiilor rusești sunt într-adevăr mai mici decât cele occidentale, foarte posibil de 2-3 ori. Acesta este probabil specificul afacerilor din Rusia. Majoritatea companiilor trăiesc astăzi. Dorinta de a genera un profit cat mai mare in anul in curs duce, in consecinta, la limitarea bugetelor de dezvoltare. Desigur, aici trebuie să luăm în considerare separat afacerile mari (corporative) și afacerile mijlocii/mici, dar în general tendința este aceasta: „este mai ieftin pentru noi să angajăm 100 de tadjici decât să introducem tehnologia”. Din punctul de vedere al generării de profit în acest an, acest lucru funcționează din punctul de vedere al viitorului, acesta este un decalaj tehnologic în spatele Occidentului și o pierdere a competitivității.

Există și alți factori. În afacerile mari, de exemplu, tehnologia (atât de producție, cât și de management) este uneori percepută ca un tribut adus modei. Nu există concurență, adesea un monopol, iar în absența concurenței, tehnologia trece în plan secund. Afaceri medii— supraviețuiește, nu se străduiește să investească prin implementarea IT, nu până la asta.

În general, 80% din bugetele IT „stau” în afaceri mari, iar pentru companiile mari IT este mai probabil o jucărie, mai degrabă decât o necesitate de producție. Desigur, există și excepții. De exemplu, afaceri bancare. Dar există mai multă concurență acolo și, prin urmare, lupta pentru client. Aici IT-ul ajută cu adevărat.”

Mikhail Brusentsev, director general al serviciilor Optima

„Companiile rusești chiar cheltuiesc mai puțin pe IT decât cele occidentale. Acest lucru se datorează, în primul rând, imaturității economiei ruse în ansamblu față de țările occidentale dezvoltate. Reducerea acestui decalaj, dacă este posibil, necesită voință politică, investiții enorme, personal competent și timp. Legislația fiscală, vamală și financiară este, de asemenea, adesea un obstacol în calea dezvoltării IT în Federația Rusă.”

Andrey Kudryavtsev, vicepreședinte STEP LOGIC pentru strategie și management operațional.

„Din păcate, companiile rusești chiar cheltuiesc mai puțin pe IT. Motivul este că economia noastră este în general în urmă cu nivelul țărilor dezvoltate. Se știe că nevoia de IT apare atunci când există o piață foarte competitivă și afacerea a atins un grad semnificativ de maturitate. Suntem încă foarte departe de asta. Desigur, există industrii în care este deja imposibil să conduci o afacere fără IT. Dar aceasta este mai degrabă o excepție.

În ceea ce privește utilizarea abordărilor testate în Occident, am văzut în propria practică că, de exemplu, produsele software care sunt solicitate în alte țări pentru reducerea costurilor de întreținere a infrastructurii IT din țara noastră nu sunt de folos nimănui. În companiile rusești, este mult mai obișnuit să cheltuiești bani pe echipamente decât pe unelte, cu care poți folosi mult mai eficient.”

Nikolay Zezyulinsky, director de dezvoltare a afacerilor la FORS - Centrul de Dezvoltare

„Într-adevăr, companiile rusești cheltuiesc mai puțin pe IT. În toate regiunile Rusiei, cu excepția Moscovei, nivelul salarial este de așa natură încât este mai ieftin să angajezi o persoană în plus decât să implementezi un sistem IT. În același timp, când spun „în medie în lume”, cel mai probabil iau în considerare și companiile din țările vest-europene cu nivel înalt viata, precum si SUA si Japonia. Este într-adevăr mai ieftin să implementezi un sistem informațional acolo decât să angajezi muncitori calificați. La Moscova situația este mai apropiată de cea globală. Dar aici sunt concentrate doar sediile centrale cele mai mari companii, și lor capacitatea de producție sunt situate în regiuni. Potrivit analiștilor, dinamica creșterii veniturilor în Rusia continuă. În consecință, eficiența economiei pe cetățean va scădea și va apărea o situație când o creștere suplimentară a personalului va deveni neprofitabilă în comparație cu introducerea de noi sisteme. Apoi IT-ul va începe să se dezvolte într-un ritm mai rapid. Dar nu sunt sigur că asta se va întâmpla în 2011”.

Sergey Taran, CEO al companiei Onlanta

Nu este recomandabil să luați în considerare în mod independent problemele creării unui buget IT. Acest proces este strâns legat de problemele arhitecturii IT ale întreprinderii, precum și de managementul portofoliului de proiecte.
Ținând cont de fenomenele de criză, principalul mesaj din partea managementului de vârf este de a minimiza costurile pt tehnologia de informație. Dar uneori este greu de știut dacă cheltuim mult sau puțin pentru IT. Puteți estima suma cheltuielilor în mai multe moduri diferite, iar cele mai simple dintre ele (cum ar fi procentul din cifra de afaceri) sunt bine cunoscute. Pentru a justifica corect bugetul IT în fața conducerii companiei, este necesar să se identifice acele proiecte care trebuie finalizate în orizontul planificat, să se evalueze „utilitatea” acestora pentru activitatea de bază a companiei și, de asemenea, să le finalizeze. evaluare financiară, bineînțeles, fără a uita costul întreținerii sistemelor de informații corporative existente și costurile departamentului IT însuși.

Bugetul IT - pornim de la arhitectura IT

Dacă luăm în considerare procesul de dezvoltare a tehnologiei informației în orice companie, atunci în primul rând este o înțelegere a unde ar trebui să mergem - arhitectura IT țintă. De asemenea, pentru a determina starea actuală, trebuie să formalizăm arhitectura IT existentă. Toate acestea devin baza pentru construirea unui plan de tranziție - calea cea mai scurtă de la arhitectura IT existentă la cea țintă. Această abordare, de la arhitectura IT existentă la cea țintă, vă permite să formulați un plan de proiect, prioritizandu-l în același timp după caz ​​din punct de vedere al afacerii și, prin urmare, să obțineți o justificare clară atât pentru bugetul IT pe termen mediu, cât și pentru cel tactic.
Din păcate, în practică, totul se întâmplă adesea în așa fel încât mai întâi bugetul pentru anul următor este determinat pe baza bugetului anului trecut, iar apoi suma este „economisită” între proiecte. Era posibil să se planifice astfel mai devreme, dar acum astfel de scheme nu se mai potrivesc conducerii de top. Este nevoie de o justificare serioasă a investițiilor planificate.

În același timp, trebuie avut în vedere faptul că imaginea stării țintă a tehnologiei informației în companie este complexă și multifațetă. Există multe entități diferite interconectate aici: obiective de afaceri și obiective IT, indicatori, procese și proiecte, servicii, sisteme informatice, date, echipamente etc. Toată această diversitate poate fi numită cu un singur termen „Arhitectura întreprinderii”. Arhitectura întreprinderii este reprezentarea cea mai generală și cuprinzătoare a unei întreprinderi care are ca obiective desfășurarea principalelor sale activități, definite de misiunea în piață și strategia de dezvoltare, resursele externe și interne necesare îndeplinirii misiunii și atingerii obiectivelor acesteia, precum și regulile stabilite pentru desfășurarea principalelor activități (afaceri).

În acest caz, procesul de management al arhitecturii întreprinderii constă în formalizarea arhitecturii existente, planificarea țintei și determinarea planului de tranziție. Alături de arhitectura de întreprindere, arhitectura IT se distinge. Arhitectura IT este parte integrantă a arhitecturii întreprinderii și include arhitectura aplicațiilor care susțin procesele de afaceri ale companiei, arhitectura informațiilor consumate de procesele de afaceri și gestionate de aplicații, arhitectura tehnologiilor și infrastructura pe care rulează aplicațiile de afaceri și cu care informațiile sunt stocate. De asemenea, arhitectura IT a inclus recent arhitectura de servicii. În arhitectura serviciilor, se pot distinge serviciile de afaceri, serviciile furnizate de unele unități de afaceri ale unei companii altor unități de afaceri și serviciile IT - servicii furnizate de tehnologia informației afacerii companiei.

Trebuie spus că atenția acordată arhitecturii IT în mod specific în legătură cu bugetarea se manifestă nu numai prin promovarea unor abordări metodologice dovedite și dezvoltare strategică. În vremuri de criză, devine mai evident că o abordare atentă a arhitecturii conceptului IT permite reduceri adecvate de buget minimizând în același timp impactul asupra caracteristicilor funcționale ale suportului IT.

Aici, însă, ceea ce se înțelege nu este atât o tranziție strategică de la arhitectura existentă la cea țintă, ci mai degrabă capacitatea de a schimba rapid unele principii. organizare tehnică suport pentru informații corporative. Să presupunem că suportul de scalare „în jos” cu o anumită sumă, afectând sincron mai multe componente arhitecturale simultan - servere, sisteme de stocare, aplicații etc. Cu toate acestea, aceasta rămâne încă o problemă „pură” a arhitecturii IT și, prin urmare, destul de ciudat, fenomenele de criză îi pot împinge pe CIO să ia această problemă în serios.

De asemenea, într-o anumită măsură datorită crizei, interesul pentru arhitectura IT se manifestă prin dorința întreprinderilor de a se angaja, amânând implementarea ERP-ului la scară largă, în „remedierea la fața locului” a celor mai dureroase probleme de afaceri prin implementarea unor sisteme specializate. Probleme de integrare, eliminarea suprapunerilor de funcționalități, utilizarea diferitelor metode tehnologice (adesea semnificativ) pentru construirea de soluții de aplicație, asigurarea unei performanțe comparabile a muncii lor într-un fel sau altul conduc managerii să înțeleagă importanța arhitecturii IT a întreprinderii în ansamblu. Această tendință este piata ruseasca acum este și evident. Apropo, este menționat într-unul dintre articolele din numărul nostru precedent.

Foarte important este și noul concept de servicii IT. De fapt, tocmai aceasta (dacă serviciile IT sunt folosite în practică) ne permite să adunăm două concepte – arhitectura întreprinderii și arhitectura IT. Pe baza abordării serviciilor, compania poate dezvolta bugetarea serviciilor, care, în esență, fixează această conformitate printr-una dintre documente importante care determină activitatea oricărei întreprinderi. Astfel, conceptul de arhitectură și conceptul de buget sunt apropiate și mai mult.

Desigur, nu ar trebui să urmăriți imediat gestionarea arhitecturii la scară largă. Și există mai multe obstacole în acest sens în companii. Pe de o parte, această sarcină este destul de voluminoasă și necesită o mulțime de resurse în etapele inițiale de implementare. Justificarea unei astfel de investiții în mediul actual pare destul de dificilă. Pe de altă parte, arhitectura întreprinderii afectează o gamă destul de largă de interese ale managerilor din companie. Există multe capcane pe calea către managementul la scară largă a arhitecturii întreprinderii.

Pentru a gestiona arhitectura întreprinderii, în primul rând, este necesar să se determine obiectivele și indicatorii afacerii, structura organizatorica, procese și proiecte, cerințe. Acesta este nivelul minim care vă va permite să determinați cerințele de afaceri pentru tehnologia informației. Acest strat poate fi numit arhitectură de afaceri. Mai mult, din partea IT se pot distinge următoarele domenii: peisajul aplicațiilor, catalogul de servicii, structura datelor, peisajul tehnologic și infrastructura. Toate acestea, împreună cu elementele arhitecturii de afaceri, fac posibilă prioritizarea proiectelor IT și justificarea sumei necesare de finanțare.

În același timp, trebuie avut în vedere faptul că efectul managementului arhitecturii nu se va produce imediat, prin urmare, ca parte a optimizării managementului IT, este necesară nu numai implementarea managementului arhitecturii IT, ci și optimizarea procedurii de achiziție și îmbunătăţi procese interne departamentele IT, se angajează în restructurare și introduc inovații. Cu toate acestea, folosind măsuri pe termen scurt, fără a folosi abordări arhitecturale, nu va fi posibilă restabilirea „ordinei” în IT.

Bugetul IT - diferite categorii

Cu o înțelegere a țintei și a arhitecturii IT existente, puteți începe să vă definiți bugetul IT. În acest caz, în primul rând, trebuie împărțit într-un buget de întreținere, un buget de dezvoltare și un buget de servicii IT. Bugetul serviciilor IT include costuri de management și administrare, costuri operaționale, salarii și bonusuri ale personalului IT.

Optimizarea bugetului serviciilor IT este posibilă în primul rând prin optimizarea activităților operaționale ale angajaților departamentului IT și, ca urmare, optimizarea costurilor de management și a cheltuielilor pentru salarii și bonusuri. Pentru a optimiza activitățile operaționale ale unui departament IT, puteți utiliza diverse abordări de optimizare, de exemplu, analiza costurilor funcționale, modelarea dinamică etc.

Bugetul de întreținere constă în costul aplicațiilor vechi, costul întreținerii și îmbunătățirii aplicațiilor vechi care susțin procesele de afaceri existente și costul serviciilor externe de asistență IT și al externalizării. Optimizarea bugetului de întreținere se realizează prin standardizarea și unificarea tehnologiilor și aplicațiilor utilizate. O abordare pentru optimizarea bugetului de întreținere ar putea fi managementul portofoliului IT și, în special, managementul portofoliului de aplicații.

Când luăm în considerare portofoliul de aplicații în ansamblu pentru companie, devine posibil să se planifice dezvoltarea aplicațiilor, să se ia decizii cu privire la aplicațiile care merită dezvoltate, făcându-le standard, care ar trebui lăsate în sprijin cu perspectiva unei dezafectări ulterioare și care trebuie eliminate urgent din suport din cauza costului ridicat al suportului si putin util pentru afacerile companiei. La automatizarea procedurilor de management al portofoliului IT este posibil să se utilizeze atât soluții specializate în acest scop, cât și soluții de o gamă mai largă - sisteme de management al arhitecturii IT.

Apropo, unii specialiști IT pot auzi ideea că în acest moment multe întreprinderi autohtone vor fi acoperite de așa-numita buclă operațională, iar acest lucru poate fi perceput foarte dureros într-o criză. Ideea este că multe sisteme implementate într-un moment în care era mult mai ușor să obțineți investiții vor intra acum în stadiul operațional cu problemele care decurg din o creștere inevitabilă a alocării resurselor pentru sprijin. Trebuie spus că această problemă nu este recunoscută de toată lumea. Dar dacă este așa, atunci gestionarea competentă a portofoliului, care se preocupă în principal de optimizarea proiectelor în concordanță cu obiectivele de afaceri ale companiei, astăzi ar trebui completată de o analiză care să ne permită să aflăm ce situație va apărea atunci când soluțiile implementate ca urmare. a proiectelor trec în stadiul de operare comercială.

Bugetul de dezvoltare conține costurile de capital, costul achiziției de noi mijloace fixe de producție IT, costul echipamentelor din proiectele IT; costuri pentru introducerea de noi produse și tehnologii IT, precum și pentru consultații tehnice externe, costuri pentru dezvoltarea sistemelor informatice proprii, testarea noilor tehnologii IT etc. Iar dacă părțile anterioare ale bugetului IT sunt constante, atunci bugetul de dezvoltare poate provoca multe controverse în ceea ce privește necesitatea investițiilor și rentabilitatea acestora. Și bugetul de dezvoltare este cel care suferă în prezent cea mai mare reducere a companiilor. Există multe motive pentru această stare de fapt. Pe de o parte, afacerea nu își vede pe deplin „interesul” pentru dezvoltarea IT, pe de altă parte, managerii IT nu pot transmite corect afacerii toată „utilitatea” inițiativelor IT. Acest lucru este adesea cauzat de incapacitatea sau lipsa de dorință a managerilor IT de a evalua în mod independent și, ca urmare, de a transmite conducerii companiei toate beneficiile proiectelor de dezvoltare IT propuse.

Pentru a justifica corect inițiativele IT, trebuie să înțelegeți că principalele costuri ale companiei nu apar în IT. Pe baza Raportului Gartner privind cheltuielile și personalul IT, costurile medii IT au reprezentat 4,1% din veniturile companiilor sau 5,9% din costurile operaționale. Astfel, se dovedește că 94,1% din costuri se află în afara IT, iar conducerea companiei trebuie să se concentreze pe aceste costuri. În același timp, managerii IT trebuie să participe activ la îmbunătățire eficienta operationala afaceri și reducerea costurilor în activitățile de operare prin automatizarea proceselor de afaceri ale companiei.

Extindeți orizonturile unui manager IT

Astfel, bugetul IT este doar rezultatul, care este precedat de multă muncă de analiză a arhitecturii business, arhitecturii IT, optimizarea portofoliului de proiecte existente și planificate și, în consecință, îmbunătățirea portofoliului de aplicații. În același timp, optimizarea la nivel de aplicație duce la optimizarea în continuare a infrastructurii, iar aceasta, la rândul său, duce la optimizarea costului proceselor IT.

Deci, o înțelegere a ceea ce se cere acum de la IT și a ceea ce putem sacrifica în ceea ce privește serviciile și aplicațiile poate fi obținută doar analizând arhitectura de afaceri și arhitectura IT împreună. În același timp, prioritizarea proiectelor IT ar trebui să fie „moștenită” de la business. Și este mai bine dacă, pe baza strategiei de afaceri, sunt determinate obiectivele IT și cerințele de afaceri, care la rândul lor vor deveni baza pentru construirea unui portofoliu de proiecte.

Această concentrare pe strategie și cerințele de afaceri va face posibilă evidențierea domeniilor „cheie” și, cel mai important, sincronizarea dezvoltării tehnologiei informației cu activitățile de afaceri, ceea ce vă va permite să controlați rentabilitatea investiției și să determinați corectitudinea investițiilor. Această relație ne permite să rezolvăm principala problemă IT - să eliminăm decalajul dintre business și IT, a cărei prezență nu ne permite să evaluăm efectul utilizării aplicațiilor IT.

În practică, calificările insuficiente ale CIO în ceea ce privește justificarea investițiilor duce la rezultate nesatisfăcătoare. Lipsa corectului justificare economică Bugetul IT duce adesea la o percepție inadecvată a departamentului IT de către business, iar CIO se confruntă cu riscul de a-și pierde funcția. Poziția multor manageri IT - „vom face tot ce doriți” - duce adesea la faptul că vectorii dezvoltării tehnologiei informației din diferite departamente ale companiei nu sunt coordonați, iar acesta este drumul către costuri inutile și un „ zoo” de aplicații.

Și dacă anterior costurile IT mari erau un motiv pentru a crește capitalizarea companiei și pentru a „adăuga” autoritate suplimentară CIO (se presupune că din cauza faptului că gestionează un număr mare de resurse mai scumpe), acum astfel de metode funcționează mult mai rău. Acum CIO este obligat să ocupe o poziție activă în planificarea și controlul centralizat al proiectelor IT, tastarea soluțiilor, optimizarea costurilor pentru dezvoltarea IT, menținând în același timp nivelul de furnizare a serviciilor IT către unitățile de afaceri. Și în această dezvoltare, managementul arhitecturii întreprinderii oferă conexiune cu afacerile, transparența arhitecturii IT, înțelegerea nivelului necesar de tipificare și multe, multe altele.

În concluzie, aș dori să repet încă o dată că arhitectura întreprinderii, și în special arhitectura IT, este un obiect destul de complex, care necesită instrumente specializate pentru a fi gestionate. Conform studiului agenție de rating Forrester (Forrester Wave™: EA Tools), cei mai importanți furnizori de software din lume în managementul arhitecturii întreprinderii.

Folosind aceste instrumente, managerii IT moderni vor putea rezolva probleme precum dezvoltarea strategică IT, formarea unei strategii IT, integrarea acesteia cu strategia de afaceri, elaborarea unui plan (program) de dezvoltare IT în companie și standardizarea tehnologiilor utilizate, optimizarea portofoliul de aplicații și calcularea costurilor portofoliului IT în ansamblu și în contextul proceselor individuale de afaceri. Acest lucru ar trebui să afecteze în cele din urmă calitatea procesului de bugetare.

Bugetul IT are un impact mai mult decât serios asupra capacității CIO de a gestiona eficient departamentul. Prin urmare, crearea unui buget IT este una dintre cele mai importante sarcini. În noua noastră serie vom vorbi despre principiile de lucru cu bugetul IT.

Nimeni nu va nega că bugetul IT este extrem punct importantîn munca unui CIO. Atunci când creează un buget departamental, un CIO trebuie să analizeze o multitudine de variabile și să echilibreze o multitudine de priorități de cheltuieli. La management adecvat Articolele principale ale departamentului IT sunt axate pe cereri de afaceri și proiecte de sprijin ale căror domenii sunt cele mai profitabile pentru companie în ansamblu. Gestionarea eficientă a bugetului IT este determinată în mare măsură de capacitatea CIO de a lua deciziile corecte domenii prioritare costurile, precum și monitorizarea atentă a măsurii în care aceste domenii de cheltuieli corespund vectorului dezvoltării afacerilor.

Cu toate acestea, realitatea este că mulți CIO nu au o educație formală în afaceri și trebuie să învețe gestionarea bugetului la locul de muncă. Cu toate acestea, bugetarea nu a devenit mai ușoară. Înțelegerea principiilor creării și gestionării unui buget IT este destul de complexă în sine. Dacă un manager nu înțelege mecanica creării și gestionării unui buget IT, acesta pune în pericol întreaga activitate a departamentului IT. În plus, CIO este forțat să lucreze într-un mediu în care mediul tehnologic și tehnologiile furnizorului cu care are de-a face sunt în continuă schimbare. Totul se complică analiza economica IT face deciziile legate de costuri dificile. Cea mai importantă problemă este că CIO, atunci când planifică bugetul IT, va trebui să prezică literalmente evenimentele, costurile proiectului și situațiile de urgență cu 12 luni înainte.

Introducere în procesele de bugetare

Fără a ne stabili obiectivul de a acoperi în mod cuprinzător procesele bugetare, vom menționa totuși bugetele în general la începutul seriei. Bugetul corporativ, creat de CFO, este planul de venituri și cheltuieli al companiei pentru următorul an fiscal. Companii de succes planifică viitorul printr-un plan de afaceri anual complex care le determină obiectivele financiare și de altă natură. Bugetele sunt create pentru a ajuta managementul financiar și pentru a înțelege costurile așteptate și obiectivele financiare ale companiei. Bugetul permite structuri financiare iar conducerea companiei să întocmească o imagine strategică de ansamblu, pe baza căreia este posibilă construirea unei proceduri de comunicare cu investitorii, planificarea costurilor, nivelul necesar de vânzări și numerar pentru funcționarea normală a companiei în viitorul financiar. perioadă.

Bugetele plasează compania ca întreg și fiecare manager individual în anumite limite de cost. De regulă, conducerea companiei monitorizează orice abateri semnificative de la buget. În medie, rata de abatere permisă se află în coridorul de cinci procente, deși aceasta seamănă mai mult cu temperatura medie dintr-un spital - pentru fiecare linie bugetară specifică trebuie să setați propria rată de abatere permisă. Abateri mai semnificative de la buget înseamnă că există un fel de problemă, a cărei prezență afectează creșterea costurilor de exploatare. Foarte des, aceste abateri apar atunci când ipotezele șefului departamentului relevant la crearea bugetului s-au dovedit a fi incorecte și ceva este subestimat. În acest caz, neprevăzutele sunt incluse în bugete în cazul în care apar probleme în cursul exercițiului financiar.

În plus, plățile bonus pentru conducerea superioară, precum și pentru managerii de mijloc, sunt adesea strâns legate de performanța bugetului. Din aceasta rezultă clar că bugetarea are mai multe fațete și este o problemă foarte serioasă chiar și pentru companiile mici.

Costurile IT ale întreprinderii și bugetul IT

În primul rând, CIO trebuie să înțeleagă punctele cheie a două niveluri cheie management financiar Departamentul IT: costurile IT la nivel de întreprindere și bugetul departamentului IT și diferența dintre acestea.

Costurile IT pentru întreprinderi includ:

• costurile operaționale, costul operațiunilor IT de zi cu zi;
• cheltuieli de capital, costul achiziției de noi active de capital IT și costul echipamentelor în proiectele IT;
• costuri pentru servicii IT externe (consultanță, analiză) și externalizare;
• costurile introducerii de noi produse și tehnologii IT, precum și consultații tehnice externe;
• costurile aplicațiilor moștenite, costul întreținerii și îmbunătățirii aplicațiilor moștenite care sprijină procesele de afaceri existente;
• costurile de cercetare-dezvoltare, dezvoltarea sistemelor informatice proprii, testarea noilor tehnologii IT etc.;
• salariile si bonusurile personalului IT;
• costuri de management și administrare, costuri de management al departamentului IT și costuri de top management.

Spre deosebire de costurile IT ale întreprinderii, bugetul IT include:

• Cheltuieli de capital IT sub control departamentul financiar companii și include costul dezvoltării și creării propriilor aplicații software, costul achiziționării de software împachetat și achiziționarea de hardware pentru nevoile infrastructurii IT;
• costurile de funcționare ale departamentului IT, care includ și costul de amortizare a activelor de capital gestionate de departamentul IT (în timp ce costurile sistemelor informatice, al căror suport este finanțat de alte departamente ale companiei, nu sunt incluse în costurile de exploatare al departamentului IT De exemplu, dacă departamentul Vânzări angajează un programator pentru a crea o aplicație de bază de date personalizată pentru analiza vânzărilor, atunci aceste costuri vor fi costurile de operare ale departamentului de vânzări);
• costul întreținerii și îmbunătățirii aplicațiilor software deținute de departamentul IT;
• costul introducerii de noi aplicații și tehnologii (dacă sunt implementate de departamentul IT);
• suport pentru infrastructură și costuri administrative;
• cheltuieli pentru departamentul IT (salarii și bonusuri ale angajaților IT, servicii externe pentru nevoile departamentului IT).

Este clar că principala diferență între costurile IT ale întreprinderii și bugetul departamentului IT este că costurile IT ale întreprinderii includ toate costurile IT ale tuturor departamentelor companiei, în timp ce bugetul departamentului IT include doar cheltuielile de operare și de capital, care sunt direct legate de funcționare. al departamentului IT și de care este responsabil CIO.

Componentele cheie ale unui buget IT

În general, un buget IT constă din șase componente cheie:

• hardware;
• software;
• costuri cu forța de muncă;
• furnizori externi de servicii;
• transmiterea datelor și comunicațiile (în funcție de companie, aceasta poate include sau nu costul comunicațiilor vocale);
• toate celelalte cheltuieli, cum ar fi formarea, serviciile agenției de resurse umane sau taxele legale.

Hardware. Toate costurile hardware care nu sunt de capital, inclusiv deprecierea și amortizarea hardware-ului de capital, se încadrează în această categorie. Cheltuielile de capital hardware în sine, cum ar fi achiziționarea de computere sau hardware de sistem, sunt reflectate în bugetul total de cheltuieli de capital al companiei. Această proprietate își pierde de obicei din valoare în decurs de trei până la cinci ani - în funcție de modul în care este structurată contabilitatea, anulând o anumită parte a costului de producție ca cheltuieli anuale de exploatare.

În unele cazuri, unele achiziții minore de hardware nu vor fi valorificate. De exemplu, o proprietate cu o durată de viață scurtă sau prea ieftină nu are sens să fie valorificată. În practică, directorul financiar al companiei oferă în mod obișnuit îndrumări cu privire la ceea ce este cheltuiala de capital a unei companii și ce este o cheltuială non-de capital care se încadrează în costurile hardware finanțate de bugetul departamentului IT.

Deci, costurile de amortizare pentru hardware-ul achiziționat în anii anteriori sunt incluse în bugetul de cheltuieli hardware al departamentului IT. Cheltuielile cu amortizarea se calculează pe baza cheltuielilor cu activele de capital deja efectuate în anul precedent. În unele cazuri, contabilitatea vă permite să măriți sau, dimpotrivă, să reduceți perioada de amortizare a proprietății, în funcție de durata de viață estimată a proprietății. Există cazuri în care costul estimat al unui proiect trebuie crescut datorită faptului că implementarea sistem nou duce la învechirea prematură sistem existent sau hardware. Acesta este un punct important care trebuie luat în considerare cu atenție. Dacă analiza deprecierii hardware este efectuată incorect, în bugetul dumneavoastră IT pot apărea numere neașteptate.

În plus, bugetul hardware al departamentului IT include de obicei costurile pentru upgrade hardware, reparații și asistență, precum și închirierea și perifericele necesare (dacă nu sunt incluse cu sistemul achiziționat, cum ar fi șoareci, tastaturi, hard disk-uriși alte componente).

Software. Această categorie include toate costurile software care nu sunt de capital, cum ar fi utilități suplimentare (utilități de rezervă) sau software pentru departamentul IT însuși, precum și costurile de amortizare a software-ului. Costul software-ului în sine - costurile atât pentru crearea software-ului, cât și pentru pachetele de aplicații software - se reflectă în bugetul de cheltuieli de capital al companiei în ansamblu. Aceste costuri, precum hardware-ul, sunt amortizate pe parcursul a trei până la cinci ani, în funcție de politicile și procedurile contabile ale companiei.

Ca și în cazul hardware-ului, bugetul IT include costurile de amortizare pentru software-ul capitalizat anterior. Aceste costuri sunt calculate pe baza costurilor software din anul precedent. În plus, bugetul de software al departamentului IT include costul upgrade-urilor software și al suportului, precum și costul reînnoirii licenței.

Costurile cu forța de muncă. Această categorie include toate costurile pentru personalul IT intern: salarii, beneficii, asigurări de sănătate, concedii plătite, bonusuri, ore suplimentare etc. Unele companii includ și taxele agenției de resurse umane și costurile de formare în această categorie, în timp ce altele le trec în cealaltă categorie.

Furnizori externi de servicii. Această categorie include toate costurile pentru consultanții externi și plățile pentru obligațiile contractuale ale departamentului IT. Aceasta va include orice servicii furnizate de terți, cum ar fi sisteme de recuperare și backup, dispozitive de stocare non-sistem, distrugere etc. În unele cazuri, costurile de consultanță externă pot fi capitalizate ca parte a unui proiect mai mare (de exemplu, un ERP mare). implementare).

Transfer de date. Această categorie include costul închirierii liniilor de comunicații pentru transmisie și date, servicii ale furnizorilor de internet și ale operatorilor de telecomunicații. Unele companii includ costul serviciilor de voce în această categorie, dar nu există linii directoare clare în acest sens.

În următoarea parte a seriei, citiți: „Tehnici de evaluare a principalelor componente ale unui buget IT”.

O fișă cheat pentru crearea unui buget IT

• Administrarea sistemului

Este mai bine să pierzi o zi o dată și apoi să coordonezi totul în 5 minute

Formarea unui buget și justificarea costurilor IT este o procedură destul de simplă care permite conducerii companiei să vadă beneficiile investiției în tehnologie, iar specialiștilor tehnici să împartă responsabilitatea pentru starea infrastructurii IT cu managementul.

Planificarea bugetului IT poate fi împărțită în trei etape:

Prima etapă: colectarea informațiilor

Pentru a întocmi (și justifica) un buget IT trebuie să știți:

1. Ce a cumpărat deja compania în trecut și pentru ce continuă să plătească în prezent, și anume:

• echipamente în uz și în rezervă,
• licente software,
• contracte de servicii,
• servicii de operator,
• consumabile și costuri pentru acestea.

O listă completă de servicii (servicii IT) pe care companiile le folosesc în munca lor, variind de la banalele „ e-mail”, „tipărirea documentelor”, „comunicarea telefonică”, terminând cu sisteme de management, securitate și aplicații specifice business.

Cum puteți utiliza acest catalog de servicii (servicii IT)? Citiți la final.

3. Ce scopuri, planuri si obiective are firma pentru urmatoarea perioada financiara, ce probleme trebuie rezolvate?

Reorganizarea departamentelor, creșterea personalului, apariția de noi sarcini, modificări ale cerințelor de productivitate, fiabilitate și securitate a sistemelor informaționale.

În această etapă, este util să comunicați atât cu conducerea companiei, cât și cu managerii diviziuni structurale să înțeleagă nevoile lor de a schimba calitatea serviciului, fiabilitatea, ușurința de utilizare a sistemelor și, de asemenea, să clarifice lista serviciilor IT pe care le folosesc. În plus, puteți efectua un sondaj asupra utilizatorilor și puteți colecta solicitările primite recent.

Etapa a doua: analiza

Sarcina acestei etape este de a găsi acele puncte care în prezent vă împiedică să vă atingeți obiectivele sau care pot interveni în viitor. Pentru a face acest lucru, vă recomand să analizați următorii indicatori:

• Performanţă.

• Fiabilitate.

• Funcționalitate.

• Siguranţă.

• Comoditate.

• Cheltuieli de exploatare.

• Rezerve

A treia etapă: formarea și justificarea bugetului

De fapt, toată munca principală a fost făcută în etapele anterioare. Ultima sarcină este de a prezenta concluziile conducerii într-o formă care să fie înțeleasă și convenabilă pentru luarea deciziilor. De obicei, împart toate cheltuielile în următoarele categorii:

• Cheltuieli de exploatare pentru activitati de intretinere: consumabile, contracte de servicii, servicii, salariile specialistilor.
• Necesar investitii de capital, în lipsa cărora sunt posibile pierderi serioase pentru afacere. Aici sunt incluse cheltuieli pe care compania nu le poate evita și singura întrebare este dacă va investi bani în ea în avans, sau când a suferit deja pierderile indicate.
• Investițiile recomandate - în combinație cu cele necesare, pot îmbunătăți semnificativ performanța, precum și elimina riscurile care ar putea avea un impact negativ asupra afacerii.
• Cheltuieli asociate cu dezvoltarea - suma necesară de investiții pentru a asigura funcționarea sistemelor și menținerea indicatorilor de calitate în cazul implementării planurilor de creștere a afacerii.
• Posibile investiții pentru îmbunătățirea funcționalității și/sau a experienței angajaților cu sistemele IT. Acest punct este o cârpă roșie pentru finanțatori, permițându-le, atunci când convin asupra unui buget, să vă refuze această parte și, prin urmare, să își îndeplinească onorabil datoria fără teama de consecințe.

Noroc!

Ivan Kormaciov
Compania „Departamentul IT”

Formarea unui buget și justificarea costurilor IT este o procedură destul de simplă care permite conducerii companiei să vadă beneficiile investiției în tehnologie, iar specialiștilor tehnici să împartă responsabilitatea pentru starea infrastructurii IT cu managementul.

Planificarea bugetului IT poate fi împărțită în trei etape:

Prima etapă: colectarea informațiilor

Pentru a întocmi (și justifica) un buget IT trebuie să știți:

1. Ce a cumpărat deja compania în trecut și pentru ce continuă să plătească în prezent, și anume:

• echipamente în uz și în rezervă,
• licente software,
• contracte de servicii,
• servicii de operator,
• consumabile și costuri pentru acestea.

O listă completă de servicii (servicii IT) pe care companiile le folosesc în activitatea lor, de la banalul „e-mail”, „tipărirea documentelor”, „comunicații telefonice”, terminând cu sisteme de management, securitate și aplicații specifice de afaceri.

Cum puteți utiliza acest catalog de servicii (servicii IT)? Citiți la final.

3. Ce scopuri, planuri si obiective are firma pentru urmatoarea perioada financiara, ce probleme trebuie rezolvate?

Reorganizarea departamentelor, creșterea personalului, apariția de noi sarcini, modificări ale cerințelor de productivitate, fiabilitate și securitate a sistemelor informaționale.

În această etapă, este util să comunicați atât cu conducerea companiei, cât și cu șefii diviziilor structurale pentru a înțelege nevoile acestora de schimbări în calitatea serviciilor, fiabilitate, ușurința în lucrul cu sistemele și, de asemenea, pentru a clarifica lista serviciilor IT. ei folosesc. În plus, puteți efectua un sondaj asupra utilizatorilor și puteți colecta solicitările primite recent.

Etapa a doua: analiza

Sarcina acestei etape este de a găsi acele puncte care în prezent vă împiedică să vă atingeți obiectivele sau care pot interveni în viitor. Pentru a face acest lucru, vă recomand să analizați următorii indicatori:

• Performanţă.

• Fiabilitate.

• Funcționalitate.

• Siguranţă.

• Comoditate.

• Cheltuieli de exploatare.

• Rezerve

A treia etapă: formarea și justificarea bugetului

De fapt, toată munca principală a fost făcută în etapele anterioare. Ultima sarcină este de a prezenta concluziile conducerii într-o formă care să fie înțeleasă și convenabilă pentru luarea deciziilor. De obicei, împart toate cheltuielile în următoarele categorii:

• Cheltuieli de exploatare pentru activitati de intretinere: consumabile, contracte de servicii, servicii, salariile specialistilor.
• Investiții de capital necesare, a căror absență poate duce la pierderi grave pentru afacere. Aici sunt incluse cheltuieli pe care compania nu le poate evita și singura întrebare este dacă va investi bani în ea în avans, sau când a suferit deja pierderile indicate.
• Investițiile recomandate - în combinație cu cele necesare, pot îmbunătăți semnificativ performanța, precum și elimina riscurile care ar putea avea un impact negativ asupra afacerii.
• Cheltuieli asociate cu dezvoltarea - suma necesară de investiții pentru a asigura funcționarea sistemelor și menținerea indicatorilor de calitate în cazul implementării planurilor de creștere a afacerii.
• Posibile investiții pentru îmbunătățirea funcționalității și/sau a experienței angajaților cu sistemele IT. Acest punct este o cârpă roșie pentru finanțatori, permițându-le, atunci când convin asupra unui buget, să vă refuze această parte și, prin urmare, să își îndeplinească onorabil datoria fără teama de consecințe.

Noroc!

Ivan Kormaciov
Compania „Departamentul IT”