Балансирана карта с показатели. Недостатъци или злоупотреба? Използване на система с балансирани показатели в предприятие. Защо е необходима балансирана карта с показатели в една компания

Списание "Проблеми на икономиката и управлението" № 8 2014 г

А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

В момента най-широко известната в руския мениджмънт е Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC)*. Въпреки това, практическото прилагане на BSC, според различни източници [например 2, 3], не осигурява очакваното повишаване на ефективността на предприятието. И мнозина търсят недостатъците на балансираната карта с показатели, чието отстраняване трябва да подобри нейната ефективност, създавайки различни нейни модификации [например 4, 5]. Въпрос на недостатъци ли е?

Нека започнем с това какво представлява балансираната карта с резултати според Каплан и Нортън, които я основават през 1992 г. Те пишат: „Балансираната карта с резултати трансформира стратегията в цели и мерки, групирани в четири различни области, като финанси, клиенти, вътрешен бизнес процес, обучение и повишаване на квалификацията”, имащи взаимни причинно-следствени връзки. Освен това те отбелязват, че тези дадени стойности на индикатора са стратегическите цели на предприятието, а самата BSC е система за стратегическо управление.

Стратегията обаче, както е дефинирана от теоретиците, като се започне от основателите на военната стратегия и стратегията в управлението, е много накратко програми, които „определят стъпка по стъпка последователност от действия, насочени към постигане на основните цели. ... Те гарантират правилното използване на ресурсите, а също така ви позволяват да наблюдавате динамиката на развитие в избраната посока. В управлението стратегията е: програми за създаване на нови продукти, планове за пускане и внедряване на текущи, конкретни проекти за развитие и др. Освен това програми от различни нива на йерархия със съответните им хоризонти на планиране и подробни планове. Със свои етапи, срокове, разпределени ресурси. Стратегията е стъпка по стъпка програма за постигане на основната цел на предприятието.

По този начин BSC всъщност заменя основните цели на предприятието с цели за постигане на конкретни стойности на определен брой определени показатели: даден брой човекочасове обучение на персонала, даден брой предложения за подобрения, даден процент на R&D, определен брой документирани процеси и процедури и др.

Съответно със стратегическото управление постигаме основната цел, поставена пред предприятието и определения краен резултат от дейността на предприятието, а с управлението по BSC постигаме само зададените стойности на избраните показатели. В допълнение, посочените стойности на показателите могат да бъдат постигнати чисто формално (без никаква полза за крайния резултат или дори в ущърб на него), както и в нарушение на елементарната етика и дори престъпно.

Да си спомним показателя „разкриваемост” на МВР и как се постигна той – през юни тази година полицаи от бившето РПУ Дълни, които „постигнаха” посочените показатели чрез изтезания на невинни хора, получи сериозни присъди затвор. А катастрофата на влака Москва-Кишинев през май тази година с човешки жертви се случи поради факта, че по време на ремонта нямаше ограничение за движението на влаковете, тъй като това намалява работата на ремонтниците и техните бонуси.

Тази ситуация е разбираема: когато се управлява чрез индикатори, „Служителите ще се интересуват от статистически показатели за ефективност, ако бонусите са обвързани с отделни крайни показатели. Това крие риск някои служители да се опитат да манипулират статистиката за лична изгода. … Членовете на организацията се фокусират само върху тези действия, които се „зачитат“ в картата с резултати, за да получат най-голяма полза за себе си.“ А относно статистиката, която винаги може да бъде манипулирана, Уинстън Чърчил каза: „Надеждни са само онези статистики, които вие самите сте фалшифицирали.“

И Питър Дракър, основателят на управлението чрез цели (MBO), когото, между другото, Каплан и Нортън дори не споменават в работата си, пише още през 1954 г.: „Ние дори не знаем дали това, което може да бъде измерено, може: реорганизация на структурата, отсъствия, защита на труда, жалби до медицинския център, система за насърчаване на предложения за рационализация, процедура за разглеждане на жалби и др. - поне по някакъв начин да повлияе на ефективността на персонала. Това са в най-добрия случай повърхностни показатели” и MBO не е панацея за управленска неефективност, MBO работи само ако знаете целите си. На практика не е възможно да се установят статистически достоверни причинно-следствени връзки между стратегическите цели (финансови и нефинансови показатели). Всичко това води до факта, че балансираната карта с показатели, дори ако мениджърите разбират причинно-следствените връзки на показателите, все още не им позволява да разберат какво и как да направят, за да изпълнят и постигнат целите, поставени пред предприятието. И Едуард Деминг в книгата си „Преодоляване на кризата: Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси“ ясно обосновава необходимостта от изоставяне на оценките на ефективността на служителите и методите за управление по цели, по-специално той пише: „ Избягвайте управлението, базирано на числа, и се фокусирайте върху количествените показатели » .

Всички отбелязани недостатъци са основни свойства на системата за балансирани показатели, които по принцип значително ограничават възможностите за нейното използване за целите на управлението.

BSC има редица предимства: - предоставя на ръководството на предприятието пълна картина на бизнеса; - ви позволява да предотвратите появата на критични ситуации; - улеснява взаимодействието на всички организационни нива и осигурява разбиране на стратегическите цели на всички участници в производствения процес; - осигурява стратегическа обратна връзка и обучение; - помага за трансформирането на огромно количество данни, получени от различни корпоративни информационни системи, в информация, която е разбираема.

Пример за употреба

Техниката на Kaplan-Norton BSC се използва както от малки предприятия, организации с нестопанска цел, така и от цели градове. Пример за успешно дългосрочно прилагане на метода BSC е град Шарлот в щата Северна Каролина (САЩ) В началото на проекта на стратегия тук са посочени целите, които град Шарлот възнамерява да постигне:

Да бъде най-безопасният голям град в Америка

Най-проспериращият град за всеки негов жител

Превърнете се в град на впечатляващи небостъргачи

Първият град, който интегрира използването на космоса и алтернативите за транспорт

Бъдете еко град.

SSP в хода на дейността на дружеството

Балансираната карта на показателите на практика включва основните фактори от дейността на компанията:

Оперативна и финансова ефективност.

Управление постфактум. Тази концепция включва постоянно събиране на информация от различен тип: за клиенти, доставчици, предлагани продукти и услуги, за операции, разходи и печалби, за пазарни условия, конкурентни сравнения, служители.

Въз основа на този анализ е възможно да се определят тенденциите, перспективите за развитие на компанията, да се извърши планиране, да се оцени ефективността на компанията, да се сравнят показателите за ефективност на компанията с нейните конкуренти или със средните стойности за индустрията.

3. Обслужване на клиенти.

Тези показатели трябва да се записват и редовно да се преглеждат, за да се разбере дали организацията постига своите стратегически цели. За по-добро постигане на целите се предполага, че всеки служител отделно разполага с персонална система от показатели и лични цели, базирани на тези показатели, които той трябва да постигне.

Основни аспекти (перспективи) в балансираната карта с показатели

В балансираната карта с показатели една организация обикновено се разглежда от гледна точка на четири перспективи (аспекти). В съответствие с всяка една от тези перспективи се разработват количествени показатели, събират се и се анализират данни: 1) Перспектива за обучение и развитие.Обучението на служителите допринася за развитието на корпоративната култура. Във всяка компания образованите хора са основният ресурс. Развитието и повишаването на знанията и квалификацията е особено важно в условията на бързи технологични промени, когато не е възможно да се наемат нови технически подготвени служители, а това също предотвратява „изтичането на мозъци” от компанията. 2) Перспектива на бизнес процеса.Това се отнася за вътрешни бизнес процеси. Тези показатели ни позволяват да определим насочеността на компанията към клиента. Такава работа не може да бъде поверена на външни специалисти, тъй като изисква ясно разбиране на всички бизнес процеси на организацията. 3) Гледната точка на клиентите.Това предполага фокусиране върху клиента и удовлетворение във всяка област. Дори текущото финансово състояние да е доста добро, е необходимо постоянно да се анализират видовете клиенти, процеси, продукти или услуги и тяхното съответствие с очакванията на клиентите, за да се гарантира лоялността на клиентите в бъдеще. 4) Финансова перспектива.Става дума за предоставяне на навременни и ясни капиталови данни, обработка и поддържане на финансови данни. За да разберете по-точно финансовото представяне, струва си да разгледате и допълнителни финансови показатели, като оценка на риска и сравнителни данни за разходите и ползите.

Материал от сайта

Определение за балансирана карта с показатели

Балансирана карта с показателиили SSP- концепцията за прехвърляне и декомпозиция на стратегически цели (виж Поставяне на цели) за планиране на оперативни дейности и мониторинг на тяхното постигане, механизъм за връзка на стратегическите планове и решения с ежедневните задачи (Виж Цели на стратегическото управление), начин за насочване на дейности на цялата компания за тяхното постигане.

SSPе система за измерване на ефективността на цялото предприятие (система за стратегическо планиране), базирана на визия и стратегия, която отразява най-важните аспекти на бизнеса. Концепцията BSC подпомага стратегическото планиране, прилагането и по-нататъшното коригиране на стратегията чрез комбиниране на усилията на всички отдели на предприятието. .

Стратегическата карта и BSC задължително определят отговорността на отделите и служителите за постигане на целите и показателите. Това е един от критичните фактори за успех при прилагането на стратегия.

Терминът на английски е BSC.

История на създаването

BSC е разработен въз основа на резултатите от проучване, проведено в началото на 90-те години на миналия век от професора на Harvard Business School д-р Робърт С. Каплан и Дейвид П. Нортън, президент на консултантската фирма Renaissance Solutions.

На ниво бизнес процеси контролът на стратегическите дейности се осъществява чрез така наречените ключови показатели за ефективност (KPI), в английския вариант – Key Performance Indicator (KPI). KPI по същество са мерки за постижимост на целите, както и характеристики на ефективността на бизнес процесите и работата на всеки отделен служител. В този контекст BSC е инструмент не само за стратегическо, но и за оперативно управление.

Принцип на действие

ви позволява да разрешите следните проблеми:

1. Установяване на конкретни параметри на стратегически цели: стратегически индикатори с техните числени стойности - KPI (ключови показатели за ефективност), причинно-следствени връзки между целите, връзки между стратегическите индикатори, срокове за постигане на стратегическите цели;

2. Разпределяне на отговорността за постигане на стратегическите цели между служителите на компанията;

3. Идентифициране на инструменти за постигане на стратегически цели.

Разработването на BSC започва със създаването на стратегическа карта. Стратегическата карта отразява причинно-следствените връзки между най-важните задачи, необходими за постигане на целевия резултат. Целевият резултат се определя от няколко гледни точки: финанси, клиенти, бизнес процеси, развитие на персонала. За всяка задача, включена в стратегическата карта, се определят собствени ключови индикатори, които ще измерват ефективността на решаването на тази задача. Всички задачи, включени в стратегическата карта, са необходими и достатъчни за постигане на необходимия целеви резултат. Следователно система от целеви показатели, която отразява ефективността на решаването на тези проблеми, се нарича балансирана. Тоест системата от индикатори е балансирана със системата от стратегически цели (задачи, включени в стратегическата карта), необходими за изпълнението на стратегическия план.

Пълното прилагане на методологията обаче изисква значителни ресурси. Разработването на BSC система, ако компанията има специализирано подразделение може да отнеме повече от два месеца. Това изисква сериозен качествен контрол на резултатите. Трудоемкостта и сложността на разработката често обезсърчава ръководството на компанията да прилага методологията на BSC.

Предимства на BSC

BSC има редица предимства:
- предоставя на ръководството на предприятието пълна картина на бизнеса;
- ви позволява да предотвратите появата на критични ситуации;
- улеснява взаимодействието на всички организационни нива и осигурява разбиране на стратегическите цели на всички участници в производствения процес;
- осигурява стратегическа обратна връзка и обучение;
- помага за трансформирането на огромно количество данни, получени от различни корпоративни информационни системи, в информация, която е разбираема.

Пример за употреба

Техниката на Kaplan-Norton BSC се използва както от малки предприятия, организации с нестопанска цел, така и от цели градове. Пример за успешно дългосрочно прилагане на метода BSC е град Шарлот в щата Северна Каролина (САЩ) В началото на проекта на стратегия тук са посочени целите, които град Шарлот възнамерява да постигне:

Да бъде най-безопасният голям град в Америка

Най-проспериращият град за всеки негов жител

Превърнете се в град на впечатляващи небостъргачи

Първият град, който интегрира използването на космоса и алтернативите за транспорт

Бъдете еко град.

BSC в хода на дейността на дружеството

Балансираната карта на показателите на практика включва основните фактори от дейността на компанията:

1. Оперативна и финансова ефективност.
2. Управление постфактум. Тази концепция включва постоянно събиране на информация от различен тип: за клиенти, доставчици, предлагани продукти и услуги, за операции, разходи и печалби, за пазарни условия, конкурентни сравнения, служители.

Въз основа на този анализ е възможно да се определят тенденциите, перспективите за развитие на компанията, да се извърши планиране, да се оцени ефективността на компанията, да се сравнят показателите за ефективност на компанията с нейните конкуренти или със средните стойности за индустрията.

3. Обслужване на клиенти.

Тези показатели трябва да се записват и редовно да се преглеждат, за да се разбере дали организацията постига своите стратегически цели.
За по-добро постигане на целите се предполага, че всеки служител отделно разполага с персонална система от показатели и лични цели, базирани на тези показатели, които той трябва да постигне.

Основни аспекти (перспективи) в балансираната карта с показатели

В балансираната карта с показатели една организация обикновено се разглежда от гледна точка на четири перспективи (аспекти). В съответствие с всяка една от тези перспективи се разработват количествени показатели, събират се и се анализират данни:
1) Перспектива за обучение и развитие.
Обучението на служителите допринася за развитието на корпоративната култура. Във всяка компания образованите хора са основният ресурс.
Развитието и повишаването на знанията и квалификацията е особено важно в условията на бързи технологични промени, когато не е възможно да се наемат нови технически подготвени служители, а това също предотвратява „изтичането на мозъци” от компанията.
2) Перспектива на бизнес процеса.
Това се отнася за вътрешни бизнес процеси. Тези показатели помагат да се определи фокусът на компанията върху клиента. Такава работа не може да бъде поверена на външни специалисти, тъй като изисква ясно разбиране на всички бизнес процеси на организацията.
3) Гледната точка на клиентите.
Това предполага фокусиране върху клиента и удовлетворение на клиента във всяка област.
Дори текущото финансово състояние да е доста добро, е необходимо постоянно да се анализират видовете клиенти, процеси, продукти или услуги и тяхното съответствие с очакванията на клиентите, за да се гарантира лоялността на клиентите в бъдеще.
4) Финансова перспектива.
Става въпрос за предоставяне на навременни и ясни капиталови данни, обработка и поддържане на финансови данни. За да разберете по-точно финансовото представяне, струва си да разгледате и допълнителни финансови показатели, като оценка на риска и сравнителни данни за разходите и ползите.

Недостатъци на BSC

Балансираната карта има както положителни, така и отрицателни страни.
1) BSC не може да се адаптира към никакви условия. Разработена и установена балансирана карта с показатели за конкретна държава или индустрия, за определени бизнес условия и вътрешни методи на управление няма да работи толкова ефективно при други бизнес условия. Това е особено критично за корпорации и компании с широка сфера на икономическа дейност (ако има много клонове в различни страни).
Следователно BSC трябва да се разработи отделно за всеки бизнес субект, дори ако разликите са само в размера на компанията (малка фирма и голяма корпорация).
2) Когато прилагате стратегията на компанията и разработвате Balanced Scorecard, трябва да внимавате да поддържате информационната сигурност на компанията и поверителността на данните. Това се дължи на факта, че за да могат служителите да разберат стратегията на компанията, тяхната осведоменост за всички показатели на компанията и вътрешната мотивация, трябва да им бъдат разкрити всички механизми на работа на компанията. В този случай съществува риск от изтичане на информация.

Въвеждането на балансирана карта с показатели води до следното:

• Бариерата пред визията и разбирането на стратегията на компанията нараства от 5% от общия брой служители (без BSC) до 100%.
• Индикаторът за мотивация и вътрешни стимули, обвързани със стратегията, нараства от обичайните 25% от общия брой мениджъри до 100%.
• Процесът на бюджетиране е обвързан със стратегията.

Литература и връзки

Това е предварителна енциклопедична статия по тази тема. Можете да допринесете за развитието на проекта, като подобрите и разширите текста на публикацията в съответствие с правилата на проекта. Можете да намерите ръководството за потребителя

Яковлев Вадим Юриевич, асистент в катедра Икономика на производството, Казански държавен финансово-икономически институт, Русия

Преводът ще бъде наличен скоро.

Публикувайте своята монография с добро качество само за 15 рубли!
Основната цена включва корекция на текста, ISBN, DOI, UDC, BBK, легални копия, качване в RSCI, 10 авторски екземпляра с доставка в цяла Русия.

Москва + 7 495 648 6241

източници:

1. Каплан Р. С., Нортън Д. П. Действието на стратегията за превод на балансирана карта с показатели. – Кеймбридж Масачузетс. – 1996 г.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Използване на Balanced Scorecard като система за стратегическо управление // Harvard Business Review. – 1996, кн. 74. – N 1. – С. 75 – 85.
3. Внедряване на балансирана карта с показатели / Horvarth and Partners; платно с него. – 2-ро изд. – М.: Alpina Business Books, 2006. – 478 с.
4. Хервинг Р. Фридаг, Валтер Шмид. Balanced Scorecard: Ръководство за внедряване. – М.: Омега – Л, 2006. – 267 с.
5. Балансирана карта с резултати. Практическо ръководство за използване: прев. от английски – М.: Издателска къща Уилямс, 2006. – 304 с.

Изпращането на вашата добра работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Държавен институт по икономика, финанси, право и технологии

Катедра по маркетинг

Курсова работа

на тема: „Използване на балансирана карта с показатели в предприятие“

Дисциплина: “Основи на управлението”

Изпълнен от третокурсник от 201 група

Факултет на MSRiT

Скороходова Г.О.

Проверен от д.ик.н., ст.н.с

Левизов В.А.

Въведение

Глава 1. Balanced Scorecard (BSS): същност, съдържание и структура

1.1 История на създаването на BSC

1.2 Същност и структура на BSC

1.3 Стратегическа карта на предприятието като компонент на BSC

Глава 2. Внедряване на балансирана система от показатели в предприятието

2.1 Изграждане и внедряване на BSC в предприятието

2.2 Предимства и недостатъци на балансираната карта с показатели

Въведение

В момента, за да постигнат успех в динамична среда, компаниите трябва да могат бързо да се адаптират към променящите се пазарни условия и да надминат своите конкуренти по качество, скорост на предоставяне на услуги, широта на продуктовата гама и цена.

Системите за стратегическо управленско счетоводство стават все по-широко разпространени и използвани, една от които е системата за балансирани показатели. Основната цел на системата е да осигури функции за събиране, систематизиране и анализиране на информация, необходима за вземане на стратегически управленски решения за последващо внедряване на резултатите в дейността на фирмата.

Balanced Scorecard е система за измерване на ефективността на цялото предприятие (система за стратегическо планиране), базирана на визия и стратегия, която отразява най-важните аспекти на бизнеса. Концепцията BSC подпомага стратегическото планиране, прилагането и по-нататъшното коригиране на стратегията чрез комбиниране на усилията на всички отдели на предприятието.

Тази технология е разработена сравнително наскоро, през 1991 г., но оттогава процентът на компаниите, използващи BSC, се е увеличил многократно. BSC ви позволява да покриете всички финансови и нефинансови показатели в едно предприятие, да направите общо заключение за тях и ясно да демонстрирате резултата.

Уместността на внедряването на система за балансирани показатели е способността да се увеличи стойността на акционерите на компанията чрез повишаване на ефективността на всички бизнес фактори: финанси, обслужване на клиенти, бизнес процеси, персонал. Освен това отделни елементи от тази система могат да се използват за решаване на проблеми с управлението на качеството и за подпомагане на локални подобрения във фирмените отдели, което прави обхвата на нейното приложение още по-широк.

Целта на работата е да се проучи същността и структурата на BSC, да се разгледат възможностите за въвеждане на BSC в предприятието, както и да се идентифицират силните и слабите страни на BSC.

Структурата на работата се състои от въведение, две глави, заключение и списък с използвана литература.

Уводът очертава актуалността на темата, целите и структурата на работата.

Първата глава разглежда теоретичните аспекти на системата за балансирани показатели, а именно историята на създаването на BSC, нейната същност и структура.

Във втората глава се изследват перспективите за въвеждане на BSC в предприятието и се идентифицират неговите предимства и недостатъци.

Заключителната част на работата представя актуалността на проблема, изводите и препоръките въз основа на проведеното изследване.

Глава1. системабалансиранпоказатели(SSP): същност,съдържаниеиструктура

1.1 ИсториясъздаванеSSP

балансирана стратегическа балансирана карта с резултати

Историята, свързана със създаването и последващото развитие на концепцията Balanced Scorecard, датира от 1990 г., когато институтът Норлан Нортън започва да изучава въпроса за ефективността на управлението, както и търсенето на възможности и инструменти за нейното подобряване. Това проучване „Измерване на ефективността на организацията на бъдещето“ се проведе в продължение на една година и имаше за цел търсенето на алтернативни методи за измерване на ефективността въз основа на нефинансови показатели.

Проучването е ръководено от Дейвид Нортън, директор на института Norlan Norton, понастоящем ръководител на Balanced Scorecard Collaborative, и Робърт Каплан, професор от Harvard Business School, нает като научен консултант за проекта.

Като основна хипотеза на проекта участниците в изследването избраха следното: „базирането на методологията за оценка на ефективността на предприятието единствено на финансови показатели не гарантира растеж на бъдещата икономическа стойност на организацията.“ В края на 80-те години. Професорите Робърт Каплан и Дейвид Нортън направиха проучване на 12 компании. Проучването установи, че компаниите се фокусират твърде много върху финансовите резултати и за да ги постигнат в краткосрочен план, те намаляват разходите за обучение, маркетинг и обслужване на клиенти, което в дългосрочен план се отразява негативно на цялостното им финансово състояние.

Авторите предложиха нов подход за прилагане на стратегии. Подходът се основава на твърдение, чийто смисъл може да се обобщи по следния начин: „това, което не може да бъде измерено, не може да бъде контролирано“. С други думи, ефективното управление на ефективността включва точно измерване на ефективността.

Докато работят по проекта, изследователите изучават, допълват и подобряват различни перспективни системи за оценка на дейността на предприятията. Наред с подобряването на традиционните показатели, например показатели за бизнес активност, бяха създадени напълно нови - показатели за навременна доставка на стоки или услуги на клиента, качество на продукта и времеви цикли производствени процеси, показатели за ефективност при разработване на нов продукт, показатели подобряване, работа в екип, ефективност на лидерството и др.

По време на процеса на изследване ние изложихме различни идеи и предложения относно съдържанието на системните индикатори. Например се смяташе възможността за включване на показатели за създаване на стойност за акционерите, производителност и качество, но по време на процеса на тестване изследователите стигнаха до извода, че най-оптималната е многофункционална система за оценка на ефективността на организацията, която в крайна сметка беше наречена „Балансирана карта с показатели“ и включва четири основни компонента: финансови, клиентски, вътрешен и компоненти за обучение и развитие (Фигура 1).

Фигура 1. Балансирана карта с показатели

Нарекоха тяхното развитие „Balanced Scorecard“ (балансирана карта с показатели), за да подчертае баланса („Balanced“) на системата, която трябва да бъдат измерими с помощта на система от показатели („карта с показатели“).

Авторите на системата отбелязват: „BSC запазва традиционните финансови параметри, които отразяват историческия аспект на вече случилите се събития. Това със сигурност е важно за предприятията от индустриалната ера, за които инвестирането в дългосрочни възможности и взаимоотношения с клиенти не е от решаващо значение за успеха. Подобни финансови критерии обаче не са подходящи за управление и оценка на дейностите на компаниите в информационната ера, които са насочени към създаване на стойност чрез инвестиции в клиенти, доставчици, служители, производство, технологии и иновационни проекти. BSC допълва системата от финансови параметри на вече осъщественото минало със система за оценки на перспективите.“

С нарастването на популярността на предложената методология, нейното динамично развитие и признаването от компаниите, в които се използва, броят на инструментите и технологиите, развиващи оригиналната концепция, се увеличи.

В обобщение, през последните петнадесет години Balanced Scorecard се превърна в мощен инструмент за прилагане на стратегии и непрекъснато оценяване на тяхната ефективност.

1.2 СъщностиструктураSSP

Балансиран система показатели (BSC, Балансиран карта с резултати)е система за стратегическо управление на компания, базирана на измерване и оценка на нейната ефективност с помощта на набор от оптимално подбрани показатели, които отразяват всички аспекти на дейността на организацията: финансови, производствени, маркетингови, иновационни, инвестиционни, управленски и др.

SSP е инструмент за стратегическо управление, който ви позволява да свържете оперативните дейности на компанията с нейната стратегия. BSC отразява баланса, който се поддържа между краткосрочни и дългосрочни цели, финансови и нефинансови показатели, основни и спомагателни параметри, както и външни и вътрешни фактори на дейността.

Начало задача SSP- повишаване на акционерната стойност на компанията, което включва следните подцели:

Създаване на система за управление на компания или организация, която позволява системно изпълнение на стратегическите планове, превеждането им на езика на оперативното управление и мониторинг на изпълнението на стратегията чрез ключови показатели за ефективност;

Създаване на показатели за ефективност на мениджърите на по-високо ниво, включващи в интегрирана форма задачите и показателите на мениджърите на по-ниско ниво на организационната и функционална структура;

Осигуряване изпълнението на стратегията чрез регулярна дейност на всички отдели, управлявана чрез планиране, отчитане, контрол и анализ на балансирани показатели, както и мотивиране на персонала за постигането им;

Премахване на разминаването между целите на компанията и тяхното оперативно изпълнение, както и своевременно реагиране на промените;

Оценка на успеха на всеки скъп проект;

Обвързване на целите на фирмата с дейността на нейния персонал.

Основен идеи SSP:

Една компания е успешна само ако развитието протича системно, т.е. компанията постига своите цели чрез създаване и изпълнение на стратегически планове;

Действията на цялата компания трябва да бъдат координирани по такъв начин, че да се постигнат целите с най-ниски разходи и за възможно най-кратко време;

Можете да управлявате това, което можете да измерите. Мениджърът на всяко ниво трябва да има набор от ключови показатели за ефективност, които използва в своите дейности.

Същността SSP е формулиран две основен разпоредби:

1) финансовите показатели сами по себе си не са достатъчни, за да опишат пълно и изчерпателно състоянието на предприятието, те трябва да бъдат допълнени с други показатели;

2) тази система от показатели може да се използва не само като цялостен индикатор за състоянието на предприятието, но и като система за управление, която осигурява връзка между стратегическите инициативи на собствениците или висшето ръководство и оперативните дейности на ръководството на предприятието.

Структура SSP.

Основната структурна идея на BSC е да балансира картата с резултати под формата на четири перспективи.

1. Финансови перспектива

Съдържа финансови и икономически показатели на ниво компания или бизнес линия, отразяващи стратегическите цели на акционерите.

Финансовите резултати са основният критерий за оценка на текущите дейности на предприятието и мярка за измерване на успеха или неуспеха на избраната стратегия. Като правило типичните цели във финансовата прогноза включват увеличаване на рентабилността на продукта, възвръщаемостта на собствения капитал, нетния паричен поток, нетната печалба и т.н.

Финансовата перспектива показва дали целта на икономиката за постигане на дългосрочен икономически успех може в крайна сметка да бъде реализирана. Примери за показатели: оборот, печалба, ценова структура, капиталова структура, коефициент на задлъжнялост и др.

2. Клиент перспектива

Съдържа показатели, характеризиращи реакцията на околната среда към способността на компанията да задоволи нуждите на клиентите за постигане на финансови цели.

Тази перспектива обхваща идентифицирането на ключови пазарни сегменти, критерии и показатели за удовлетвореност на клиентите, задържане и придобиване на нови клиенти, рентабилност на клиентите, пазарен дял в целевите сегменти, показатели, които определят стойностното предложение от страна на компанията, което от своя страна до голяма степен определя лоялността на клиента към продуктите или услугите на доставчика.

3. Перспектива вътрешни бизнес процеси

Съдържа показатели, характеризиращи ефективността на бизнес процесите за постигане на целите в горните две области.

Тази перспектива характеризира вътрешните процеси на предприятието, като иновационен процес, разработване на продукти, подготовка на производството, доставка на основни ресурси, производство, продажби и следпродажбено обслужване.

Гледната точка на процеса показва кои процеси постигат целите на заинтересованите страни и финансовите цели. В същото време вниманието не е насочено към изброяване на всички процеси в предприятието, а се фокусира върху онези процеси, които са ключови за трансформирането на стратегията и укрепването на конкурентните предимства. Ефективността на бизнес процесите определя стойността на офертата на компанията, която определя броя на привлечените клиенти и крайния финансов резултат. Индикаторите на тази прогноза се фокусират върху процесите, които имат основен принос за постигане на планираните финансови резултати и удовлетвореност на клиентите. След идентифициране на ключови бизнес процеси се определят показатели и критерии, характеризиращи тези процеси и се разработват показатели за ефективност.

4. Перспектива обучение и развитие

Съдържа показатели за способността да се гарантира ефективността на ключови бизнес процеси с помощта на ключови нематериални активи: компетентност и култура на персонала, управление и технологична инфраструктура.

Тази перспектива описва способността на предприятието да се учи и да расте, което отличава хората с техните способности, умения и мотивация, информационни системи, които позволяват доставянето на критична информация в реално време, организационни процедури, които осигуряват взаимодействие между участниците в процеса и определят решенията- система за правене.

Фигура 2. Връзка между основните направления на BSC

Горните перспективи са класически, най-често срещаните, връзката им е показана на фигура 2. Въпреки това не може да се твърди, че те са единствените, т.к. Основната точка на методологията е формирането и измерването на стратегията и просто се случва това да се прави от гледна точка на финанси, клиент, процес и персонал. Компанията може да избере други заглавия (персонал срещу обучение и растеж) и други перспективи, като например доставчик. Това ще означава, че Доставчикът в този случай става най-важната фигура за тази компания.

1.3 СтратегическикартапредприятиякаккомпонентSSP

Стратегическата карта е визуален модел за интегриране на целите на организацията в четирите измерения на балансирана карта с резултати. Той илюстрира причинно-следствената връзка между желаните резултати от клиента и финансовите компоненти, от една страна, и изключителните резултати, получени в основните вътрешни процеси - управление на производството, управление на клиенти, иновации и законодателни и социални процеси. Тези критични процеси създават клиентското предложение и го доставят на целевите клиенти, което също допринася за целта на финансовите резултати. Освен това стратегическата карта идентифицира специфичните възможности на нематериалните активи на организацията.

Картата детайлизира системата от индикатори, илюстрирайки динамиката на стратегическото развитие и изяснявайки акцента върху основните насоки. Стратегическата карта предоставя универсален и последователен начин за описване на стратегия, така че да можете не само да задавате цели и показатели, но и да ги управлявате. Стратегическата карта е липсващото звено между формулирането на стратегията и нейното изпълнение.

Стратегическите карти са полезни, защото елиминират основните противоречия в дейността на съвременните организации, а именно несъответствията между техните краткосрочни и дългосрочни цели. Краткосрочните цели се отнасят главно до бизнес процесите, производствената и финансовата дейност на компанията, отношенията с доставчици, потребители и конкуренти. Дългосрочните цели обикновено не са толкова конкретни и дефинирани, но във всеки случай са предназначени да генерират доходи в бъдеще.

С помощта на стратегическите карти можете да покажете за какво отговарят мениджърите на организациите, както и да предложите конкретни мерки за ефективността на организацията.

В резултат на използването на стратегически карти се разширява зрителното поле на ръководството на компанията, което позволява увеличаване на броя на контролираните показатели.

Метод съставяне стратегически карти от MSP:

Стъпка 1 - определяне на стратегически намерения и мобилизиране на висшия мениджърски екип и организация за промяна.

Стъпка 2 - превод на стратегията на оперативен език, тоест във формат на стратегическа карта, BSC, система от целеви индикатори, портфолио от стратегически инициативи, възлагане на отговорност.

Стъпка 3 - разгръщане на стратегията на ниво SBU (стратегическа бизнес единица) и функционални звена.

Стъпка 4 - излъчване и разясняване на стратегията в организацията, обвързване на личните цели и показатели на служителите със стратегията на организацията, формиране на система за мотивация.

Стъпка 5 - привеждане на всички ресурси и процеси в стратегическо съответствие, създаване на условия, при които работата по стратегията и нейното изпълнение са непрекъснат процес.

Пример за стратегическа карта на предприятието е представен на фигура 3.

Фигура 3. Пример за стратегическа карта на предприятието

Използвайки стратегическа карта, мениджърите получават отговори на основни въпроси: какво трябва да се направи за решаване на стратегически проблеми, как компанията създава своята стойност, кои процеси са ключови за създаването на добавена стойност и др. В резултат на използването на картата при създаване на BSC, дейността на компанията става по-разбираема и структурирана.

Това структуриране от своя страна води до интегриран подход към управлението на една организация:

Управление на качеството: фокус върху клиента, лидерство, ангажираност на хората, стратегическо управление на качеството чрез стандарти, непрекъснато подобрение, основан на доказателства подход за вземане на решения, взаимноизгодни отношения с доставчици;

Маркетингова концепция на бизнеса: фокус върху клиента, участие на всички служители и взаимоотношения с доставчици;

Процесен подход, който е неразделна част от процесната перспектива;

Препроектиране на системи за управление: системен подход към управлението и основан на доказателства подход за вземане на решения.

Интересното е, че с такъв интегриран подход основните принципи на управление, в съответствие с основната цел на предприятието, се транслират в BSC. Тоест, ако едно предприятие въведе система за управление на качеството, която е създадена чрез прости, повтарящи се процеси, тогава основната задача на управлението ще лежи в перспективата на процеса. Ако това е компания, която свързва дейността си с развитието на нови творчески технологии, тогава системата за управление ще намери своя израз в перспективата за растеж.

И така, BSC е теоретично отражение на предприятието, което позволява на заинтересованите страни да изберат стратегия от формулираната стратегическа карта и да преминат към конкретното изпълнение на избраната стратегия и нейното съобщаване на ниво отделен служител.

Глава2. Внедряванебалансирансистемипоказателинапредприятие

2.1 СтроителствоиизпълнениеSSPнапредприятие

Строителство SSP.

Изграждането на BSC трябва да се основава на пет ключови принципа:

1. Управление промени трябва да бъдат извършени топ мениджмънт.Успешното прилагане на BSC започва с признаването на факта, че новата стратегия носи значителни промени. Организацията трябва да премине през няколко етапа:

Осъзнаване на необходимостта от промяна;

Избор на лидери. Налице е промяна в управленската структура на организацията с цел консолидиране на трансформациите.

2. Трансформация стратегии V непрекъснато процес. При изграждането на BSC се използва така нареченият двуконтурен процес на управление: тактическо управление (финансови ресурси и месечни отчети) и непрекъснато стратегическо управление.

3. Довършителни работи стратегии към интелигентност всички член екипи. На първо място, ръководството на компанията трябва да обясни на своите служители защо е необходима тази концепция, до какви резултати ще доведе и как ще се отрази на всеки член на екипа. Всеки служител трябва да чувства, че е част от всички промени и да осъзнава, че резултатите от всички планирани промени зависят от неговата работа.

4. Съпричастност всички служител V изпълнение стратегии чрез техните ежедневно длъжностни лица отговорности. Концепцията на BSC предполага, че всеки служител трябва да приеме стратегията и да иска да я прилага при изпълнение на ежедневните си функционални задължения.

5. Преобразуване организации За изпълнение стратегии. Това означава, че всяко структурно звено на организацията трябва да участва в изпълнението на цялостната програма. И за успешното му прилагане е необходимо всички тези разделения да се съчетаят в едно цяло. Това е основната задача на BSC.

развитие балансиран системи показателиизвършва се на няколко етапа:

- моделиране - определяне на цялостната стратегия, мисия и визия за развитие на организацията чрез провеждане на проучване на ръководството;

- комуникация и връзка - BSC е интегриран в съществуващата система за управление на организацията;

- технически интеграция- идентифициране на параметри и източници на данни, определяне на процедури за получаване на необходимата информация от различни източници, трябва да се разработи връзката между BSC модула и другите модули на системата;

- организация обратен комуникации- този процес дава възможност на компанията постоянно да следи изпълнението на възприетата стратегия и постигането на поставените цели чрез анализиране на отклоненията на действителните резултати от планираните показатели.

Етапи изпълнение MSP:

1. Анализ контекст. На този етап се извършва анализ на конкурентната среда на компанията и формирането или преразглеждането на мисията на компанията;

2. Стратегически анализ. На този етап се идентифицират ключовите аспекти на оценката, детайлизира се мисията за тези аспекти и се определят стратегически цели;

3. Корпоративен стратегически карти. На този етап се идентифицират източниците на конкурентни предимства на компанията, разработва се система от показатели, идентифицират се причинно-следствените връзки, съгласуват се дългосрочни и краткосрочни цели и се изграждат стратегически карти;

4. Стратегически карти дивизии. Този етап е посветен на детайлизиране на стратегически карти до ниво подразделения, всъщност повтаряне на етап 3 на по-ниско ниво на управление, идентифициране на отговорни изпълнители, определяне на конкретни оперативни цели и цели на дейността;

5. Внедряване системи. На този етап се извършва планиране на мерките за внедряване на системата, изграждането на система за мониторинг на внедряването и функционирането на BSC и реалното внедряване на BSC. Има обаче много пречки пред прилагането на BSC, които усложняват, забавят и често правят невъзможно прилагането на балансирана система в организациите.

6. Ревизия и корекция SSP.Балансираната система с показатели не може да не се развива заедно с предприятието. Изпълнението на задачите и внезапните промени на пазара изискват анализ и корекция на BSC на компанията. Ревизията и корекцията на BSC, в зависимост от скоростта на промяната в организацията, се извършва средно веднъж годишно.

Трудности изпълнение MSP:

- неподготвеност организации до изпълнение: организация може да се счита за готова за изпълнение, в която вече е установено редовно управление, в която най-малко организационната структура е формализирана, има щатно разписание и длъжностни характеристики, както и наличието на процедури за планиране и бюджетиране на дейностите на организацията;

- съпротива политически системи организации:Засилването на контрола върху дейностите чрез използването на BSC може да се възприема като отрицателен фактор на мотивацията, което често води до повишаване на напрежението в екипа, проява и изостряне на конфликти, следователно процедурите за прилагане на BSC трябва да бъдат планирани като се вземат предвид времето и усилията, които ще трябва да бъдат изразходвани за преодоляване на съпротивата срещу промяната;

- манталитет мениджъри и персонал: затвореността и елитарността на висшия мениджмънт не позволява същата вертикална интеграция от стратегически цели към оперативни действия, към чието създаване се стреми BSC.

Фактори успешен изпълнение MSP:

1. Промените в компанията трябва да се извършват под ръководството на нейните висши служители. Необходими са непрекъснато участие на изпълнителното ръководство, ангажираност, проактивна инициатива и подкрепа.

2. Прилагането на BSC изисква постоянни усилия, насочени към изпълнение на стратегията и целите на компанията.

3. Прилагането на стратегията трябва да бъде обща задача за всички служители. Всеки служител трябва да разбира целта на своите действия в рамките на общата цел на компанията. За да се случи това, персоналът трябва да бъде обучен и запознат с промените, които се случват. Освен това си струва да се насърчава разпространението на системи за измерване на ефективността в цялата компания, така че както отделите, така и отделните лица да създават свои собствени системи за ефективност.

2.2 Предимстваинедостатъцибалансирана карта с резултати

При разработването и внедряването на балансирана карта с показатели е важно да се вземат предвид нейните силни и слаби страни, предимства и недостатъци.

така че възможности изпълнение SSP За предприятия:

Необходимостта от универсален инструмент за оценка на дейността на предприятието;

Бързо адаптиране на дейността на предприятието към промените в пазарната ситуация;

Наличие на перспективи за глобализация и интернационализация на бизнеса.

Забележка силен страни SSP:

1. Необходимо условие за създаване на стратегически карти е разработването на фирмена стратегия.

2. Реализация на стратегията на предприятието в конкретни тактически действия, придружени от наблюдение на нейните показатели.

3. Лекота на възприемане от изпълнителите.

4. Възможност за графична интерпретация на финансови и нефинансови аспекти

5. дейност на предприятието.

6. Привеждане на стратегията на компанията към конкретни цели за всеки служител.

7. Универсалност на приложение.

8. Иницииране на положителни процеси в компанията при разработването и внедряването на BSC.

9. Обвързване със системата за мотивация на персонала в зависимост от постигнатите резултати.

Също така SSP има слаб страни:

1. Неяснотата на прилагането на BSC.

2. Видима лекота на използване.

3. Липса на бързи резултати.

4. Инициативата за разработване на BSC може да принадлежи само на топ мениджърите.

5. Трудност при оценяване на важността на ключовите индикатори.

От гледна точка на практикуващите мениджъри могат да се разграничат следните: предимства SSP:

Връзката между оперативното и стратегическото управление се постига чрез многоизмерен и практичен метод;

Четири основни аспекта (потребителски, икономически, иновационен и финансов) образуват всеобхватна схема за „окабеляване“ на стратегията отгоре надолу на предприятието през всички негови йерархични нива;

Дискусиите по проблема за прилагането на стратегията придобиват обективен характер поради необходимостта от намиране на мерни единици и благодарение на така наречената стратегическа карта;

Предложената система за управление прави възможна широка, ориентирана към обучение комуникация на всички нива на предприятието;

Новата концепция се интегрира успешно със системата за контрол и се вписва добре в методите на управление, насочени към увеличаване на стойността на предприятието.

Необходимо е също така да се отбележат някои недостатъци SSP:

Вниманието е прекалено фокусирано върху управлението, основано на изпълнението, а меките фактори се игнорират;

Не е осигурена еднозначността на определени връзки между „цел и средства” и „стратегическа карта”;

Много проблеми с измерването все още не са решени;

Компонентите на „окабеляването“ отгоре надолу в организационната йерархия могат да попречат на мотивацията за изпълнение на проект;

Концепцията не предвижда механизми за разрешаване на конфликти.

По този начин балансираната карта с резултати има както силни, така и слаби страни. Задачата на ръководителя и топ мениджърите на организацията е компетентно да прилагат балансираната карта с показатели, като използват силните страни и възможностите на балансираната карта с показатели.

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Методически подходи за цялостна оценка на дейността на фирмата. Разработване на предложения за внедряване на балансирана система за оценка на предприятието. Същността на концепцията за балансирана карта с показатели. Каскадни специфични задачи на йерархията.

дисертация, добавена на 03.07.2012 г


Разширен набор от функции на балансираната карта с показатели, подобрен алгоритъм за нейното внедряване в структурата на механизма за управление на предприятието, използвайки примера на APG Altai Zakroma. Анализ на дървото на целите и стратегическата карта на предприятието.

курсова работа, добавена на 21.05.2013 г


Формиране на нови управленски парадигми. Класически теории за управление. Балансирана карта с показатели. Съвременна теория на ограниченията. Етапи на внедряване на карта с балансирани резултати в предприятието. Стратегическо и оперативно управление.

курсова работа, добавена на 30.12.2011 г


Анализ на външната среда, конкурентни сили. Класификация и ранжиране на проблемите на предприятието. Анализ на мисията и стратегическата визия на компанията. Разработване на елементи на балансирана карта с показатели: формиране на корпоративна стратегическа карта.

курсова работа, добавена на 24.05.2017 г


Приложение на балансираната система от показатели в управлението на фирмата и интегрирането й в методите на управление. Системни цели в стратегическото управление на предприятието. Приложение на системата за балансирани показатели в процеса на стратегическо планиране на университета.

курсова работа, добавена на 20.12.2012 г


Формиране на стратегията за развитие на Makfa OJSC. Анализ на външната и вътрешната среда. Класификация, ранжиране на организационните проблеми. Разработване на елементи и каскадиране на балансирана карта с показатели. Създаване на корпоративна стратегическа карта.

курсова работа, добавена на 03/05/2014


Разработване на балансирана карта с резултати за организацията с нестопанска цел AIESEC. Дефиниране на стратегическа цел, инициатива и показатели за изпълнение. Изпълнение на стратегически цели и карти за организацията AIESEC в системата BSCDesigner.

дисертация, добавена на 18.10.2016 г


Бюджетният мениджмънт като метод за финансово управление на организацията, предпоставки за неговата ефективност, инструменти, същност, характеристики, предимства. Бюджетът на фирмата и неговите елементи. Връзката между управлението на бюджета и балансираната карта с показатели.

курсова работа, добавена на 16.04.2012 г


Видове и методи за диагностика на системата за управление. Функционален модел на управленска оценка. Анализ на мотивацията на персонала на VF OJSC "Veropharm". Предложения за подобряване на системата за управление. Препоръки за разработване на балансирана карта с показатели.

дисертация, добавена на 15.05.2014 г


Анализ на съществуващата система за управление на организацията. Диагностика на системата за балансирани показатели и връзката с мотивацията на персонала на компанията. Препоръки за модернизиране на съществуващата система за управление за постигане на стратегическата цел на компанията.