При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Рассмотрим несколько определений понятия команда.

По определению Катценбаха и Смита «команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества».

По мнению М. Армстронга «команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».

И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум определили команда как небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

На мой взгляд наиболее полным является определение Саласа, Берда и Таненбаума. Оно позволяет определить количество человек в команде и качества, необходимые для работы в команде.

Выделим несколько важных различий между группой и командой.

Таблица 1. Сравнительные характеристики работы команд и групп

Рассмотрим эти особенности более подробно.

Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).

Часто в деловом разговоре можно услышать фразы и выражения типа «Наша команда работает на тем, чтобы...», «Команда наших разработчиков создала...», «Команда менеджеров по продажам сумела...» и так далее. Люди используют слово «команда», когда хотят показать, что у них работает целый штат сотрудников, и этот штат делает что-то очень нужное и важное. И авторы этих высказываний, как показывает моя практика, чаще всего имеют в виду не команды , а рабочие группы , состоящие из людей, работающих над какой-то задачей.

Многие действительно не понимают различия между командной и рабочей группой, используя специфический термин не по назначению, порождая некторое несоответствие. А Вы знаете, в чем разница между рабочей группой и командой? Скорее всего интуитивно догадываетесь. Попробую описать основные отличия в этой статье.

Приведу несколько определений команды, которые можно встретить у различных специалистов в сфере бизнес-моделирования и консалтинга:

Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.

Рабочая команда - это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты.

Сандстром, ДеМюсе и Фатрелл

Рабочие группы обладают похожими характеристиками. Вот какое определение рабочей группы удалось найти:

Рабочая группа - двое или более людей одинаковых или различных профессий:
- работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг; и
- несущих общую ответственность за результаты работы.

Глоссарий.ru

Рабочая группа состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие цели, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.

Лей Томпсон

Однако, в командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это - характер взаимодействия , которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.

Для простоты понимания разницы между командой и рабочей группой, приведу пример. Представьте себе, что в одной компании функционируют два подразделения. Первое подразделение - группа менеджеров во главе, например, с директором. Эта группа собирается несколько раз в неделю для того, чтобы обсудить текущие дела, скоординировать планы, договориться о чем-либо, принять какое-то решение. Когда совещания заканчиваются - менеджеры уходят по своим отделам и работают уже там.

Хоть они работают в одной компании, собираются вместе и обсуждают общие дела, но для них гораздо важнее решить в первую очередь свои задачи, за которые они отвечают. А задачи и работа других менеджеров их волнуют в гораздо меньшей степени, т.к. эти результаты на работу их собственных подразделений никак не влияют. Так, начальник отдела маркетинга может хорошо относится к коммерческому директору, советоваться с ним, но не вступать в командное взаимодействие ни с ним, ни с другими менеджерами. Хотя бы потому, что у них нет совместных рабочих проектов.

Рабочие группы - достаточно стабильное образование если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и КАК делать.

Есть второе подразделение - отдел, например, маркетинга. Там, над каким-либо проектом, работают несколько человек. И эти несколько человек сами определяют свою работу: сами планируют, подключают кого-то себе в помощь, сами решают в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же они в полной мере руководят внутренними процессами.

И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех ВСЕГО дела. Поэтому, при таком взаимодействии бить баклуши - не лучший вариант. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы.

30. процесс командообразования в организации.

Цели тренинга по командообразованию:

1. Формирование навыков управления командой.

2. Создание успешной команды профессионалов.

3. Формирование единого понимания общих целей и задач предприятия.

4. Повышение эффективности работы участников за счет развития навыковсотрудничества и взаимопомощи

Задачи тренинга:

1. Дать необходимые знания и умения для формирования успешной команды.

2. Научить основным принципам создания и развития команды, эффективному привлечению сотрудников и продуктивному разрешению конфликтов.

3. Сформировать умения руководить успешной работой команды, достижения высоких результатов.

4. Способствовать развитию навыков успешного руководства процессом создания команды, распределением командных ролей и выявления лидерского потенциала.

Настоящий чукча знает: горожанин в лесу, что олень в небе - выглядит красиво, но держится недолго. Поэтому, когда в стойбище чукчей приходит толпа «потерпевших крушение» москвичей, чукча твёрдо говорит: «Испытания проходи, можешь оставаться..., испытания не проходи - в лесу замерзай».

Чукча уверен, он всё знает о горожанах, но чукча ошибается, когда думает, что наш менеджер вот так запросто сдастся. Закалённый в борьбе с акулами отечественного и зарубежного бизнеса, он и на дерево влезет, и с горки съедет, и зайца поймает, и медведя-шатуна голыми руками упакует обратно в берлогу. Он готов к приключениям, а значит..., пройдя сквозь хитроумные ловушки и сложные испытания, обязательно заслужит чести считаться настоящим Чукчей.

Составленный с большим юмором и фантазией, этот зимний тренинг командообразования заставит вас хохотать до слёз и увлечёт чередой интереснейших приключений. Ничего подобного в вашей жизни ещё не было. Бросайте свои бумаги и телефоны, пришла пора стряхнуть с себя офисную пыль и соскоблить с души ржавчину скуки.

Социальные роли в команде.

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и свременными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членаими команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будеи потрачена впустую.

Поэтому, руководителькоманды должен прираспределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать несьандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач. их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими игчленами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склоннны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, напрвляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен,неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеетанализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды.

Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям.Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под ркеоводством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем.Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое вснимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему напрвлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков ", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов , которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточновысокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно дейчтвующей команде необходим хороший генератор идей. Есои таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается,т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурирвать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости отпоставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет овечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможнось, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Комплексная цель

Знать:

• основные понятия, категории и инструменты организационной психологии;
• психологические феномены, связанные с индивидуальным и групповым поведением человека и имеющие отношение к его жизни в организации;
• критерии определения организационно-психологических проблем и задач, связанных с групповой и командной деятельностью.

Уметь :

• анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, как источник организационно психологических проблем;
• диагностировать и решать организационные проблемы и задачи, детерминированные психологическими факторами;
• выявлять специфику психического функционирования человека в группе, команде, организации;
• выявлять проблемы психологического характера при анализе конкретных организационных ситуаций, предлагать релевантные организационной культуре и целям организации способы их решения;
• использовать системы категорий и методов, необходимых для решения организационно-психологических задач в области групповой и командной работы;
• находить организационно-управленческие решения в производственных ситуациях.

Владеть :

• понятийным аппаратом в области организационной психологии;
• технологиями работы с группами и командами, а также с персоналом организации;
• основными технологиями работы организационного психолога в области диагностики и интервенции в сфере деятельности групп и команд;
• интерактивными методами, психологическими технологиями, ориентированными на личностный рост сотрудников.

Понятие рабочей группы и команды

Проблемы групповой психологии занимают особое место в системе психологического знания в связи с коллективным характером человеческой деятельности. Исследования малой группы инициируются запросами практики, поскольку группа является ключевым элементом микросреды, которая окружает личность и оказывает на нее наибольшее воздействие.

Часто термины "группа" и "команда" употребляются как синонимы. Однако эти понятия не являются тождественными.

Существует множество определений малой группы. Так, в американской психологии малая группа определяется как двое или более лиц, которые часто взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга дольше нескольких мгновений и воспринимают себя как "мы". Отечественные социальные психологи определяют малую группу как совокупность свободно объединившихся, равно полезных друг другу индивидов, в процессе кооперативного взаимодействия удовлетворяющих личные запросы и желания.

Группу составляет собрание индивидов, которые разделяют общие нормы, ценности и идеалы но поводу того, что их интересует, воспринимают группу как источник удовлетворения своих потребностей, находятся в кооперации и взаимозависимости, связаны чувством солидарности и морального единства даже вне совместных действий, вырабатывают свою специфическую групповую культуру. Группа обладает целым рядом психологических характеристик. Так, американские социальные психологи Д. Картрайт и А. Зандер определяют группу как собрание индивидов, которые:

• 1) часто взаимодействуют друг с другом;
• 2) определяют себя как члены одной группы;
• 3) разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;
• 4) участвуют в единой системе разделения ролей;
• 5) идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;
• 6) воспринимают группу как источник удовлетворения;
• 7) находятся в кооперативной взаимозависимости;
• 8) координируют действия по отношению к среде.

Деятельная или рабочая группа – это малая группа, которая занята преимущественно работой, нацелена на решение конкретных задач (победа в соревновании, совместная разработка проекта) и функционирует по определенным законам. При анализе малой группы необходимо помнить о двух аспектах ее существования:

• – деловой аспект, который описывает отношение членов группы к заданию, которое им нужно выполнить (фактор продуктивности);
• – социальный аспект, т.е. социальные и эмоциональные связи между членами группы, отношение членов группы друг к другу и своему членству в ней (фактор доверия и сплоченности).

Вторая дихотомия – это формальные и неформальные аспекты группы. В любой группе можно выделить как формальные, так и неформальные уровни функционирования. Формальный уровень имеет отношение к правилам и регламентациям. Формальная структура задается официальным распределением обязанностей между членами группы, их взаимодействием в процессе труда (например, армейская структура). Неформальный уровень – это взаимоотношения, сложившиеся в процессе трудового взаимодействия. Он определяется психологическими особенностями личности участников совместной деятельности (профессиональные и коммуникативные навыки, жизненный опыт, индивидуальные характеристики) и ситуативными факторами (например, срочно поступившее задание может резко изменить неформальную структуру группы).

Детерминантами возникновения формальной малой (рабочей) группы являются объективные (спрос) и субъективные причины (родственные, приятельские отношения и т.п.). Детерминантами возникновения неформальной группы являются межличностная аттракция и аффилиативные потребности (быть с другими, быть в группе).

В основе классификации малых групп лежат три критерия:

• 1) численность группы (следовательно, выделяют малые, средние и большие группы);
• 2) время существования группы (различают долговременные и кратковременные группы);
• 3) структурная целостность группы (в результате возникают первичные и вторичные группы).

Численность группы влияет на уровень контактов между людьми, характер деятельности, структуру группы, на груп

новое поведение, динамику групповых процессов и эффективность группы.

В качестве примера в табл. 6.1 приведем различия между малыми и средними группами (по Л. Г. Почебут и И. А. Мейжис).

Таблица 6.1

Различия между малыми и средними группами

Группа может быть либо слишком маленькой, либо слишком большой, чтобы работать с оптимальной эффективностью. Минимальная численность группы – 2–3 человека, максимальная – 25–40 человек. Существует понятие оптимума управляемости группой, означающее определение объема группы, являющегося оптимальным для успешного руководства ею. Наиболее управляемой считается группа из 5–9 человек. С увеличением объема (особенно свыше 12 человек) возрастает число подгрупп или "клик" и соответственно усиливается вероятность противодействия решениям руководителя со стороны неформальных лидеров подгрупп, затрудняется координация общегрупповых усилий.

По времени существования малые, средние и большие группы могут быть как кратковременными, так и долговременными. Например, рабочая бригада может быть кратковременной, если объединяются для выполнения одного производственного задания, или долговременной, если люди в течение нескольких лет работают на одном предприятии в одной и той же бригаде.

По признаку структурной целостности группы выделяют первичные и вторичные группы. Первичная группа – это структурное подразделение организации, которое не раскладывается на дальнейшие составные части, т.е. это малая формальная группа (отдел, бригада, лаборатория). Вторичная группа – это совокупность первичных малых групп (предприятие, организация). Таким образом, организация, промышленное предприятие, коммерческая фирма – это средняя, вторичная, чаще всего долговременная группа.

Группа имеет соответствующую структуру, ее определяет положение индивидов в группе в качестве членов, их статус (формальный и неформальный) и роль. Самое высокое положение в иерархии группы занимает лидер, который обладает наибольшим влиянием на остальных членов группы.

Под социальным статусом личности понимается занимаемая сю позиция в социальной группе, которая определяется системой взаимных прав и обязанностей. Социальный статус складывается из престижа профессии и должности, уровня образования и дохода, сложности достижения данного статуса. Одна личность может быть носителем самых разных статусов (студент, безработный), может занимать противоположные статусы по отношению к разным людям (например, быть одновременно начальником в своем отделе и быть подчиненным руководителю организации). Такая совокупность статусов индивида называется статусным набором, в котором всегда можно выделить главный статус, который в целом определяет образ жизни, работы, манеру поведения и т.п. Например, статус президента определяет во многом целую совокупность социальных связей, его жизнь.

Социальная роль – это динамический аспект статуса, набор прав и обязанностей, предписанных положением индивида в обществе, в социальной группе, а также поведение, соответствующее ожиданиям окружающих. Роль – это нормативно одобренные формы поведения, ожидаемые от индивида, занимающего определенную позицию в системе межличностных и общественных отношений. В характеристику роли входят также желания и цели, убеждения и чувства, социальные установки, ценности и действия, которые ожидаются или приписываются человеку, занимающему в группе/обществе определенное положение.

Если, занимая некую позицию, мы позволим себе излишне расслабиться, выйти за очерченные рамки, окружающие довольно быстро возвратят нас "на круги своя" с помощью санкций – стыдя, порицая, штрафуя, лишая благ и т.д. Санкции – это механизм, с помощью которого группа "возвращает" своего члена на путь выполнения и соблюдения общественных или групповых норм. Санкции могут быть как запретительные (при нарушении норм), так и поощрительные (при правильном и полном соблюдении норм). Однако границы "правильного" поведения не столь жестки, как кажется. Выполняя общественные функции, каждый из нас вправе реализовать свой собственный стиль исполнения роли, проявляя неповторимые особенности своей личности.

Люди "играют" не одну, а несколько ролей. Их диапазон определяется количеством и разнообразием социальных групп, в которые включен человек, и его индивидуальными особенностями. Ролевой набор – это совокупность ролей, ассоциируемый с одним социальным статусом. Например, статус руководителя предполагает выполнение таких ролей, как наставник, воспитатель, представитель организации во внешней среде и т.д.

Групповая роль – это поведение, ожидаемое от лица, занимающего определенную позицию в группе. Групповые роли могут быть формальными (связанными с должностными обязанностями) и неформальными (возникающими стихийно). К характеристикам роли относятся:

• 1) согласованность ролей, связанность их между собой (если вы исполняете роль руководителя, то у вас есть представления и ожидания по поводу того, как должен вести себя ваш заместитель);
• 2) степень ясности ролей (в первый день на новой работе может случиться что-то неопределенное для вас, даже если вы знаете, с какой целью вас наняли);
• 3) сложность ролей (роль лидера группы куда более сложна, чем роль шута в пей).

Деловые и социальные аспекты групповой динамики применимы и к ролям. Можно выделить:

• 1) целевые роли – поведение, способствующее достижению групповых целей (инициатор, разработчик, информатор, генератор идей, координатор, критик, активизатор);
• 2) социальные роли – поведение, ориентированное на поддержку других, "обслуживающее" чувства и отношения членов группы (подстрекатель, помощник, гармонизатор, стражник);
• 3) индивидуалистические роли – поведение, оказывающее подрывное и отвлекающее воздействие, препятствующее эффективной работе группы (агрессор, блокировщик, доминатор, ищущий признания и стремящийся к самораскрытию, постоянно требующие внимания к себе).

Ролевое поведение в группе может приводить к ролевым конфликтам в рабочих группах.

Группа проходит определенные этапы в своем развитии, начиная с возникновения и заканчивая распадом. Отечественные психологи считают, что группа эволюционирует и проходит ряд качественных этапов, характеризующих ее социально-психологическую зрелость. Об уровне развития группы судят по организационному единству, психологическому (интеллектуальному, эмоциональному, волевому) единству, подготовленности группы, направленности деятельности.

Коллектив – группа, достигшая наивысшего уровня зрелости своих социально-психологических характеристик. В коллективе каждый член группы осознает себя частью целого. Общая цель – увлекательна и значима для всех, группа проявляет настойчивость в продвижении к цели. Орган самоуправления – авторитетный и уважаемый. Характерны единодушие мнений, взаимопомощь, взаимовыручка, стремление к сопереживанию явлений и событий, высокие нравственные нормы. Во взаимоотношениях – дружелюбие и поддержка, у каждого члена группы есть чувство защищенности. Способы разрешения конфликтов разумны, критика конструктивна и осуществляется с доброжелательных позиций. Для членов коллектива свойственна высокая удовлетворенность группой, трудности и неудачи преодолеваются собранно. Таким образом, коллектив – это группа людей, осуществляющих совместную деятельность и добивающихся конечного результата на основе гармонизации индивидуальных, групповых и общественных целей, интересов и ценностей (Ю. П. Платонов, 2007).

В зарубежной психологии развитие группы рассматривается как продвижение по стадиям. Так, модель Б. Такмена (табл. 6.2) описывает динамику группового процесса исходя из учета двух сфер групповой активности: деловой (решение групповых задач) и межличностной (развитие групповой структуры). В каждой их этих сфер предполагается прохождение четырех последовательных стадий.

Таблица 6.2

Модель Б. Такмена

Кроме этих стадий существует пятая стадия прекращения деятельности – свертывание отношений в обеих сферах групповой активности, расформирование команды.

Данная модель используется в организационной психологии и при анализе формирования команды.

Команда – это нечто большее, чем простая группа отдельных людей. Термин "команда" был сформулирован практикой эффективного менеджмента и, как правило, использовался для обозначения малой группы с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. В литературе можно встретить различные определения команды. Например, команда – это сплоченная группа или трудовой коллектив. Действительно, команда представляет собой группу высокого уровня развития. Среди параметров коллектива наиболее схожими с командными характеристиками являются интегрированность (взаимосвязанность и взаимозависимость членов коллектива), структурированность (четкость и конкретность взаимного распределения функций, прав и обязанностей, ответственности между членами коллектива), организованность (упорядоченность, собранность, подчиненность определенному порядку выполнения совместной деятельности), мотивированность (активное, заинтересованное и действенное отношение к совместной деятельности). Вместе с тем трактовка команды но сравнению с понятием коллектива более реалистична, прагматична и лишена идеологических ярлыков.

Следует различать группу людей, формально объединенных для выполнения связанных работ (рабочую группу), и команду, способную к самоорганизации, самоуправлению и развитию (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Различия между рабочей группой и командой

Согласно Р. М. Белбину, люди могут работать как команда, не являясь членами рабочей группы. И наоборот, специалисты могут входить в одну рабочую группу, по сути, не образуя команду. "Идея команды состоит в том, – пишет Р. М. Белбин, – что ее члены на основе разделения труда формируют единую рабочую структуру, предполагающую и отражающую вклад отдельного члена команды, который он внесет в достижение общей цели".

Команда – это малое число людей (возможный объем от 2 до 25 человек, но обычно не более 10) с взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям, разделяющих ответственность за их достижение.

Другое определение гласит, что команда – это группа людей (как правило, 5–7 человек), имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости, разделяющих ответственность за конечный результат, способных изменить функциональноролевую структуру, т.е. исполнять любые внутригрупповые роли. В этом определении подчеркиваются три характеристики, присущие всем командам:

• 1) взаимозависимость (каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу и зависит от работы каждого, все члены команды делятся информацией друг с другом, являются равноправными участниками деятельности и имеют возможность влиять друг на друга);
• 2) разделяемая ответственность (ответственность понимается и разделяется всеми, обязательства и доверие – основа командной подотчетности);
• 3) результат, ответственность за который разделяется всеми участниками.

Отечественные специалисты по командообразованию определяют команду как группу людей взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, использующих особую форму организации совместной деятельности, которая основана на продуманном позиционировании участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

К наиболее значимым признакам команды относят:

• – общее видение или одинаковое и точное понимание устремлений друг друга;
• – взаимодополнение по функциям и при распределении ролей;
• – способность быстро реагировать на изменения;
• – эффективную коммуникацию и сработанность;
• – сплоченность;
• – способность мотивировать членов команды к совершению определенных действий.

Отличительными особенностями команды являются следующие характеристики. Участники команды считают себя частью группы, которая выполняет определенную работу, чтобы добиться определенной цели. Цели предприятия, команды и отдельных сотрудников известны. Участники команды, чувствую себя компетентными в своей работе, выполняют задания самостоятельно и под свою ответственность. В команде существуют: баланс между эффективной работой и сотрудничеством людей, культура открытой коммуникации, готовность помочь, конструктивное разрешение конфликтов. Хорошая команда открыта внешнему миру и конструктивно сотрудничает с другими командами.

Существенной характеристикой команды является высокий профессионализм группы. Члены команды должны обладать важными прикладными умениями: техническими или функциональными умениями, умениями принимать решения и решать проблемы и интерперсональными умениями, т.е. строить эффективные отношения с другими людьми, эффективно используя разнообразные коммуникативные средства.

Критерием сформированной команды считается способность группы анализировать свою деятельность и находить внутренние ресурсы для развития и преодоления трудностей.

Можно выделить различные типы команд, которые отличаются между собой в зависимости от характера деятельности и функций, поставленной цели, уровня развития и субкультуры. Так, в зависимости от поставленной цели можно выделить два тина команд:

• 1) функциональные, которые, в свою очередь, делятся на консультативно-экспертные (консультативный совет, рецензионный совет) и производственные (производственная бригада, команда техобслуживания);
• 2) творческие, которые подразделяются на проектные (исследовательская группа, планирующая команда) и действующие (спортивная команда, театральная труппа, бригада скорой помощи).

В зависимости от рода деятельности выделяют три типа команд:

• 1) команды, занимающиеся подготовкой рекомендаций;
• 2) производственные команды;
• 3) управленческие команды.

Каждая из этих команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командного духа, эффективности взаимодействия членов группы:

• – рабочая группа (в которой участники взаимодействуют друг с другом, стремясь достичь своей собственной цели);
• – псевдокоманда (где участники действуют так, как будто они могут или должны достичь существенно больших результатов, чем обычная группа, но у них нет общей цели и задачи; результаты псевдокоманды низкие, так как отсутствует благоприятная среда для раскрытия потенциала каждого);
• – потенциальная команда (группа, перед которой стоит общая задача, но не хватает лидера-энтузиаста и вдохновителя, заражающего своей увлеченностью и самоотдачей при выполнении общего дела);
• – реальная команда (небольшая группа единомышленников с оптимальной численностью до 12 человек, решающих общую задачу и обладающих взаимодополняющими навыками и качествами, несущих общую ответственность);
• – высокоэффективная команда или команда высоких достижений, которая отвечает не только всем требованиям команды, но и в дополнение к этому заинтересована в том, чтобы каждый из участников в ходе совместной работы полностью раскрыл свой потенциал и достиг максимального успеха.

Па основе форм субкультур управленческих команд Т. Ю. Базаров выделяет такие типы групп, как "комбинат", "клика", "кружок", "команда". В основе данного деления лежат следующие факторы: тип совместной деятельности или тип задачи, организационно-культурный контекст существования команды (внешний и внутренний), особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя и лидера с другими членами группы.

Целесообразно также разделять команды на три категории:

• 1) временные команды (производственные/проектные группы) – ориентированы на достижение конкретной цели и распадаются после окончания работы;
• 2) постоянные команды (отделы/группы) – структурируют и распределяют работу, которую нужно выполнить за определенный промежуток времени;
• 3) целое предприятие как команда – все сотрудники организации, вместе работающие на клиента, чувствующие себя "творцами услуг" и контролирующие успех фирмы.

В современной литературе по командообразованию речь главным образом идет о двух типах групп: управленческих командах (командах менеджеров) и проектных командах.

Управленческая команда включает первых лиц организации и находится на высших уровнях организационной иерархии. Создаваемые на средних и низовых уровнях организации команды называются самоуправляемыми командами (это малые группы людей, уполномоченные принимать решения о планировании, выполнении и оценке повседневной работы).

Проектные команды формируются под конкретные задачи на любых уровнях управления и могут включать как руководителей среднего и нижнего звена, так и специалистов. К разновидностям проектных команд можно отнести:

• – команды специалистов, состоящие из специалистов одного профиля, регулярно встречающихся для совместного изучения рабочих вопросов;
• – межфункционатьные команды, объединяющие людей, выполняющих различные функции, для работы над общими задачами;
• – виртуальные команды, состоящие из членов, объединенных электронными средствами связи;

команды реформ, создаваемые с целью организационных изменений.

Также одна из возможных классификаций команд может быть основана на функциональном диапазоне и взаимозаменяемости членов (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Классификация команд по функциональному диапазону и взаимозаменяемости членов

Команда, как и любая группа, развивается и проходит в своем развитии несколько стадий или этапов. На основе модели Б. Такмена, с учетом функционирования групп в реальной социальной практике, Т. Ю. Базаров выделяет следующие этапы командообразования.

• 1. Адаптация – этан взаимного информирования и анализа задач, поиск оптимального способа решения задачи. На уровне межличностных отношений члены группы ориентируются относительно характера действий друг друга и направлены на поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Результативность команды на данном этапе низкая, так как ее члены еще мало знакомы и не уверены друг в друге.
• 2. Группирование – этап, характеризующийся созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. В силу несовпадения личной мотивации и целей групповой деятельности, члены группы противодействуют требованиям, предъявляемым им содержанием задачи. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые внутригрупповые нормы.
• 3. Кооперация – этап, на котором происходит осознание желания работать над задачей. Характеризуется более открытым и конструктивным общением, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством "Мы". Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность.
• 4. Нормирование деятельности – стадия, на которой разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений "Я – Ты", личные взаимоотношения становятся особенно тесными. На этой стадии отсутствует интергрупповая активность, что может привести к обособлению сплоченной, хорошо подготовленной в организационном и психологическом отношении группы от других и превратить ее в группу-автономию, характеризующуюся замкнутостью на своих целях и эгоизмом.
• 5. Функционирование – стадия принятия решений, характеризующаяся конструктивными попытками успешного решения задачи. Это стадия функционально ролевой соотнесенности, т.е. образуется ролевая структура команды, за счет чего проигрывается групповая задача. Группа становится открытой для проявления и разрешения конфликта. На этом этапе группа отличается высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерным для командной субкультуры.

Таким образом, малая (в том числе, рабочая) группа – это важная составляющая социальной жизни любой организации. Люди стремятся войти в какую-либо группу для того, чтобы ее члены могли ощущать принадлежность к чему-то, для получения друг от друга какой-то информации, для того, чтобы получать от кого-то одобрение, для достижения определенных целей (индивидуальных или групповых). Под командой можно понимать малую группу, которая объединяет людей, совместно делающих общее дело. Команды могут быть эффективными и неэффективными. В высокоэффективной команде присутствует ясное понимание цели, четкое позиционирование ролей, взаимодополняемость компетенций, налаженные коммуникации между членами команды, ответственность друг перед другом. Командному способу организации деятельности присущи:

• – согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;
• – формирование направленности на общую и ясную цель;
• – распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
• – обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;
• – обеспечение совместной выработки решений;
• – ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
• – генерация новых идей и способов решения проблем;
• – развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;
• – проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Малая (рабочая) группа и команда для руководителя, который имеет дело с компанией, общественным объединением, партией, является существенным условием его деятельности. Поэтому ему необходимы знания о влиянии группы на личность, особенностях групповой динамики, процедурах коллективного принятия решений, процессах, протекающих во время непосредственного взаимодействия между людьми. Кроме того, руководитель должен иметь представление о том, как организовать взаимодействие людей в рабочей группе, чтобы высокоэффективно реализовывать их потенциал в соответствии с целями организации, т.е. о процессе формирования команды.

49. Рабочие команды: понятие, типы, этапы командообразования, эффективность команд.

Рабочая команда – это формальная группа, которая состоит из связанных между собой людей, которые совместно отвечают за достижение намеченной цели. Лишь формальные группы являются рабочими командами.

Рабочая группа – это организация. Ей, как и любой организации, присущи следующие черты:

разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах и инструкциях;

должностная иерархия, порядок подчиненности;

лояльность каждого сотрудника по отношению к организации и т. д.

Пирамидальная структура любого коллектива выдвигает на первый план проблему руководства.

Типы команд:

1. Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.

2. Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.

3. Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.

4. Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.

5. Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.

6. Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.

7. Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.

8. Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.

9. Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.

10. Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.

Этапы жизни команды:

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Факторы, влияющие на эффективность группы:

1. Размер группы - Идеальная группа 5-9 человек Увеличение размера группы ведет к ее неформального распределения и сложностей в управлении

2. Состав группы - Степень сходства личностей и точек зрения при принятии решений Рекомендуют, чтобы группа состояла из неподобных личностей

3. Групповое поведение - Наличие определенных правил и норм поведения, которых рекомендуют придерживаться, чтобы избежать возникновения конфликтных ситуаций

4. Сплоченность - Мира тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Следует поддерживать

5. Групповая единодушие - Тенденция к подавление отдельной личностью разных взглядов членов группы. Следует избегать.

6. Конфликтность - возможность возникновения внутригрупповых споров и конфликтов. Рекомендуется использовать различные методы управления конфликтной ситуацией.

7. Статус членов группы – старшинство в должности, название должности, размещение кабинета, образование, социальны талант, информированность и накоплены опыт. Необходимо учитывать возможность как положительного, так и отрицательного влияния статуса у отдельных лиц на членов группы и группы в целом.

8. Роли членов группы – характер поведения каждого члена группы. Существуют целевые, поддерживающие и отрицательные роли.

Понятие «команда» начало использоваться в 1980-е гг. Во многих компаниях любые люди, которые работали вместе, вдруг стали именоваться командой. За этим зачастую скрывалось стремление с помощью звучного названия обойти тему субордина­ции и управления. «Мы ведь все одна команда!» - таков был лозунг, и создавалось впечатление, будто все в той или иной мере равны, стоят на одной ступени, имеют одинаковое право голоса, что встречается на практике лишь в крайне редких случаях.

Понятие «команда»

В настоящее время под «командой» в общем виде понимается несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» – это группа работников, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

Таким образом, проще говоря, классические команды всегда мож­но обнаружить там, где нескольким лицам необходимо объединить свои компетенции, чтобы справиться с той или иной задачей. Диф­ференциация ролей в этих случаях хорошо заметна со стороны.

Примерами команды могут служить:

· операционная команда: хирург, операционная сестра, анесте­зиолог;

· футбольная команда: нападающие, защитники, игроки средней линии, голкипер, тренер, врач;

· проектная команда: сотрудники лаборатории, отдела сбыта, конструкторского отдела, планирования производства, конт­роля качества.

Из данных определений и примеров вытекают следующие важные характеристики команд:

1 . Взаимозависимость . Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Таким образом, команда – это группа людей, имеющие общие цели, высокий уровень взаимозависимости, взаимодополняющие навыки и умения, и разделяющие ответственность за достижение конечных результатов.

Команда может быть создана для одноразового задания с целью получения результата или решения проблемы. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

В другом случае команда может являться производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу.

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

· совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

· производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

· проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

· группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Формирование команды

Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Для определения необходимости в командной работе можно использовать двухуровневую модель командообразований: уровень сплоченной рабочей группы и уровень рабочей команды.

Сплоченная рабочая группа . На уровне сплоченной рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:

наличие разделяемой всеми цели;

Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.

Отличительная черта сплоченной рабочей группы - она фокусируется на усилиях своих отдельных членов.

Рабочая команда . На уровне рабочей команды внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы , поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

Функционирует как автономное подразделение в организации;

Члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

Имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Рабочая команда фокусируется на увеличении своей эффективности при достижении рабочих задач за счет самоорганизации и самоуправления.

Британские специалисты по формированию команд У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

· простые задания, имеющие техническую природу;

· обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

· задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

По их мнению, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (табл. 6.1).