График работ по проекту. График реализации проекта

Планирование считается важной составляющей эффективного управления проектами. Календарный график, основной элемент планирования, визуально представляет временные рамки выполнения, последовательность, степень важности и другие характеристики работ.

Грамотно составленный календарный график позволяет эффективно планировать и реализовывать проект благодаря согласованности действий исполнителей, соблюдения сроков.

Основные виды календарных графиков

В зависимости от сферы применения и масштабности проектов выделяют следующие типы календарных графиков:

• Сводная таблица отображает очередность проектных задач сроки старта и завершения, продолжительность каждого этапа.
• Объектный график показывает сроки исполнения каждого этапа плана с разбивкой по дням или месяцам.
• Рабочий график подготавливается на небольшой срок в процессе реализации проекта, является элементом оперативного управления.
• Временные графики (почасовые или поминутные) как правило, подготавливаются разработчиками техкарт. Ориентированные на стандартные внешние факторы, такие графики в процессе реализации проекта требуют внесения многочисленных поправок.

Уровни календарных графиков

При календарном планировании применяется система распределения графиков по уровням. Обычно используют 4 уровня графиков. (project manager)

Календарный график 1-го уровня:

К первому уровню относятся общие, не детализированные планы проектов. Укрупненные планы разрабатываются в первую очередь при запуске нового проекта. Данные для графиков собираются при переговорах с заказчиком, зачастую у него есть свои ключевые показатели по датам проекта, этапности и конечной цели. Собрав эти данные можно сформировать общую дорожную карту. В нее вносятся только важные ключевые события. Дорожная карта актуализируется в зависимости и общей длительности проекта, если длительность вашего проекта пять лет, то график первого уровня достаточно актуализировать раз в год. Если в дорожной карте много ключевых вех, то необходимо определить период актуализации таким образом, чтобы в него попадало как минимум одно ключевое событие. Дорожная карта может разрабатываться как Заказчиком, так и Исполнителем, но в целом эта обязанность лежит на Заказчике.

Календарный график 2-го уровня:

После того как дорожная карта по проекту согласована и утверждена, наступает этап детализации до определенных этапов. В основном график второго уровня является приложением к договору между Заказчиком и Исполнителем. Разработка графика второго уровня также входит в обязанность Заказчика, и предоставляется на согласование Исполнителю, зачастую этапный график разрабатывает Исполнитель исходя из своих ресурсных возможностей. В плане второго уровня не нужна особая детализация, достаточно соблюсти последовательность реализации проекта и в целом определить объем работ по проекту. Актуализируется вместе с дорожной картой.

Календарный график 3-го уровня:

После заключения договора Исполнитель готовит детализированный график работ по проекту с более детальным описанием работ внутри этапа. Т.е. общие этапы графика второго уровня детализируются по виду работ. Длительность работ от 2-х недель до месяца, в зависимости от общей продолжительности проекта. Если план меньше года, то на этом детализация заканчивается. Хотя все зависит от договоренностей с Заказчиком.

Календарный график 4-го уровня

Обозначается как недельно-суточное планирование. Актуализация плана каждый день, два, неделю, в зависимости от потребностей контроля. Самый трудоемкий, затратный и точный метод контроля за проектом. Актуализированная информация из графика четвертого уровня поднимается вверх по иерархии, и на основании этой информации проводится актуализация всех верхних графиков. Изменения на этом уровне могут привести к пересчету сроков всего плана и к пересогласованию сроков реализации вплоть до дорожной карты.

Порядок разработки календарного графика

Создание календарного графика содержит следующие этапы:

• Подготовка подробного перечня всех необходимых задач по проекту, определение их объемов.
• Разработка СДР, то есть визуальное представление плана в форме иерархичных взаимосвязанных блоков.
• Выбор используемых в реализации плана методик, технологий. Расчет трудоемкости выполнения задач проекта.
• Определение состава проектных групп. Разработка сетевого графика, наглядно представляющего последовательность выполнения всех задач.
• Подготовка данных по продолжительности и возможности параллельного ведения работ – разработка диаграммы Ганта.
• Сопоставление расчетной длительности выполнения работ с нормативной, внесение соответствующих корректировок.
• Разработка графиков потребности в ресурсах (в персонале, оборудовании, материалах).
• Расчет трудозатрат.

Обычно календарный график разрабатывает менеджер проекта, при необходимости консультирующийся с задействованными экспертами.

Программное обеспечение для подготовки календарного графика

Использование специальных программ позволяет оперативно реагировать на отклонения, возникающие в ходе реализации проектов.

Одним из самых популярных универсальных инструментов проектного календарного планирования выступает программа Microsoft Project. Использование MS Project позволяет построить Диаграмму Ганта, закрепить за задачами требующиеся ресурсы, определить временные рамки выполнения проекта и его бюджет. График, выполненный в Project, визуально отображает загруженность персонала определенными задачами.

Программный продукт для разработки календарных графиков Primavera применяется в основном в крупномасштабных проектах с повышенной сложностью, в частности, в машиностроительной и строительной отраслях.

При планировании выполнения любой задачи традиционными вопросами являются: «Что сделать?», «Когда?», «Кто?», «Каковы результаты?». И поскольку проектное мероприятие включает в свой состав целую совокупность действий, в группе документов сводного плана обязательно должен присутствовать план-график проекта, который также именуется проектным расписанием или календарным планом. В настоящей статье мы рассмотрим действия по подготовке и варианты визуального представления данного документа.

Отражение содержания проекта в план-графике

Этапы разработки календарного плана мы рассматривали в материале, посвященном . Качество создания план-графика зависит от выполнения менеджером ряда обязательных процедур, среди которых учет основных ограничений (по содержанию, времени и ресурсам) занимает центральное место. Первым шагом на этом пути выступает планирование содержания проекта как некая совокупность услуг и продуктов по предмету поставленной задачи. Содержание проекта – это достаточно емкое понятие, которое включает:

• описательную часть с обоснованием причин запуска мероприятия, а также и возможностей, которые оно в себе несет;
• цели и результаты задач на разных уровнях декомпозиции главного результата-продукта;
• выявленные связи проекта со стратегией развития компании;
• разнообразие подходов к решению уникальной проектной задачи;
• границы проекта, в пределах которых возникает продукт, полномочия и ответственность PM;
• продукт мероприятия;
• основные требования к продукту и его параметрам;
• всевозможные допущения и предположения по условиям выполнения проекта;
• выявленные ограничения;
• критерии результативности.

В этом списке нас будет интересовать, прежде всего, планирование состава работ, для каждой из которых установлены результаты, ответственные ресурсы за соответствующие задачи и сроки. Иными словами, вся последовательность задач, переведенных в формат работ, приводящих к результату проекта, должна быть сведена в таблицу или график определенной формы, включающую названные параметры задачной природы.

Мы с вами знаем из статей нашего сайта, что задачи и есть суть результатов как некие точки в будущем в интерпретации: достигнуто или не достигнуто. Для задач момент начала действий не важен, а важен срок их окончательного решения. Задачи – категория статическая, мы же их переводим в динамическое состояние работ, т.е. действий, имеющих начало, конец, ответственных лиц и результаты. Вспомним визуальный образ процессуальной модели выполнения планирования и определим место в ней разработки календарного плана.

Условия реализации проекта диктуются содержанием, определенным составом работ, выявленными взаимосвязями между ними, установленной длительностью операций. Но это далеко не все. Управление в момент выполнения календарного плана производится с учетом идентифицированного, оцененного риска и разработанного бюджета проекта. Среди группы содержательных процессов для разработки календарного графика, помимо состава работ, значение имеет также и ряд других параметров.

Прояснение параметров работ

Определение состава работ выполняется с целью получения информации о всем комплексе работ по проекту. Производится набор полноценных данных о составе планируемых операций. Планирование структуры и состава работ проекта связано с его целями. Именно опираясь на цели и вытекающие из них задачи, руководитель команды определяется с необходимым составом работ и последовательностью действий.

В этом ему помогает метод декомпозиции, который никак нельзя назвать простым. Менеджеру приходится особым образом настроиться, быть дисциплинированным, сфокусированным на правила и критерии разбиения. В результате появляется промежуточный документ – ИСР (пример иерархической структуры работ приведен ниже).

Пример ИСР функционального типа разбиения

Следующим параметром работ является уровень их взаимосвязей. Его также необходимо определить перед тем, как график реализации проекта будет сформирован. Планирование взаимосвязей работ преследует цель установления, согласования и документирования последовательности операций. Для выполнения этой задачи применяются логические и математические алгоритмы построения сетевой модели проекта. При этом учитываются взаимные связи не только между работами, но и между вехами. В расчет принимаются также и иные ограничения. В сетевой диаграмме применяются:

• специальные виды взаимосвязей между операциями;
• метод критического пути;
• методы расчета длительности операций;
• управление оптимизацией сетевого графика.

Еще один параметр, предваряющий календарное планирование, – это длительность работ. Решение задачи длительности операций служит четкому пониманию менеджером, из чего будет складываться общая продолжительность инвестиционного мероприятия. Управление этим временным ресурсом в дальнейшем основывается на первично произведенной инвентаризации проектируемых событий и действий. Причем, моделей решения любой уникальной задачи, как мы знаем, может быть бесконечное множество. Все зависит от творческого посыла и прошлого опыта ответственного ресурса, его способности критически оценивать альтернативы достижения результата и сопутствующие риски. Ключевыми критериями, помимо состава, последовательности и взаимосвязей, здесь выступают:

• продолжительность работ;
• трудозатраты на выполнение операций.

Оценка длительности и трудозатрат также относятся к зоне ответственности PM. Но в условиях декомпозиции задач у руководителя проекта как постановщика также возникают ответственные ресурсы в лице членов команды и внешних подрядчиков. К локальным решениям привлекаются и консультанты-эксперты, несущие несколько иную ответственность по выдвигаемым ими предложениям и рекомендациям. Все вместе эти участники должны обеспечить оценку длительности работ и потребный состав трудовых ресурсов. В рамках настоящей статьи мы не принимаем во внимание ряд дополнительных аспектов планирования. Имеется в виду планирование и оценка стоимости работ, риска, планирование качества. Они влияют на план-график проекта опосредованно, хотя для сводного плана не менее важны, чем все остальное.

Собственно календарный план

Календарный план реализации проекта разрабатывается с целью окончательного определения расчетных сроков операций, входящих в его состав, общей продолжительности. При этом должно быть обеспечено заключительное согласование с участниками и утверждение документа план-графика. Именно рабочий режим применения данного документа предопределяет значимость его утверждения. Уровень детализации графика должен быть достаточным, но не избыточным. Что это означает?

Универсальным критерием глубины проработки расписания является наличие ответственного ресурса по результату выделенной в самостоятельную работу задачи. Если по смежным операциям ответственный остается тот же, смысла для дальнейшего деления вышестоящей работы нет. Но если результаты действий от одного ответственного лица передаются другому, то процесс деления работ еще не завершен.

Если все предыдущие документы (планы по вехам, ИСР, сетевые модели и т.п.) носили подготовительный характер, то календарный план является непосредственным документом исполнения и контроля. Не зря план-фактный анализ, мониторинг и контроль хода выполнения работ совершаются в регулярном режиме именно на основании план-графика. Расписание выполняет ряд функций:

• распорядительного документа, предписывающего выполнение конкретных действий;
• мониторингового ресурса;
• документа для контрольных мероприятий;
• документа-основания для принятия решения об изменении планов проекта.

Выше вашему вниманию представлен пример расписания проекта, выполненного в стандартном приложении Microsoft Project, имеющего двойной вид: таблицы и диаграммы Ганта. Управление ходом работ может осуществляться на основании расписаний различного визуального представления. Среди таких видов выделяются следующие.

1. Табличная форма.
2. Ленточная диаграмма.
3. Диаграмма Ганта (или Гантта).
4. Диаграмма контрольных событий (график по вехам).
5. Сетевая диаграмма с учетом временного масштаба.

В заключение мы рассмотрим еще один пример план-графика в виде таблицы. Это наиболее распространенный и работающий вид оформления расписания. В состав табличной формы включаются основные параметры работ: содержание операций, сроки начала и окончания, ответственные лица, ожидаемые результаты, отметка об исполнении. Управление планированием проекта на расписании не заканчивается. Проходит несколько итераций корректировки бюджета и зависимого от него плана-графика. Разрабатывается оргструктура, оцениваются риски, планируются поставки и качество. И только после этого план собирается в сводный документ.

Пример табличной формы план-графика проекта

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос подготовки расписания проекта и его место общей системе процессов планирования. В небольших проектах бывает, что весь комплекс планирования ограничивается только план-графиком и бюджетом, но если мероприятие масштабное и значимое, алгоритм становится развернутым на ряд последовательных этапов. Менеджер проектов, который владеет навыком этой работы и не боится экспериментировать со способами решения задач, практически всегда находит варианты, когда ограничения нивелируются, а ожидаемый результат действий команды возникает в срок.

График реализации проекта - необходимая часть бизнес-плана, показывающая профессионализм управленческой команды и ее готовность к реализации проекта, позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события реализации проекта, предусмотреть возможные сбои и уменьшить риски.

В графике реализации проекта указываются все этапы работ от составления технических заданий до завершения его реализации (на срок действия бизнес-плана). Целесообразно указывать сроки различных этапов в месяцах с начала первого месяца реализации проекта. Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь. Следует обратить внимание на то, что сроки различных работ зависят от многих причин, среди которых можно выделить следующие:

• собственное время, необходимое для выполнения конкретной работы;
• ограничения, накладываемые требованиями взаимосвязи данной работы со сроками начала или окончания других работ проекта;
• объективными ограничениями, не связанными с проектом (климатические, сезонные и т.п.)

Одним из аналитических инструментов планирования и расписаний является метод критического пути (МКП). МКП помогает менеджеру увидеть, каким образом можно завершить проект в наикратчайшие сроки . Рассмотрим использование МКП на примере. Предположим, вы планируете открыть производство а главные задачи этого проекта приведены в Табл. 8.1 :

Кроме определения задач необходимо расположить их по порядку, определить, какие из задач являются предшествующими, а какие – последующими. Также нужно подсчитать, сколько времени потребует каждая задача.

Первым шагом при использовании метода критического пути является визуальное отображение задачи в виде схемы. Такая схема позволяет увидеть все взаимосвязи между задачами проекта и определить, выполнение каких операций можно распараллелить.

В рассматриваемом примере можно выделить два независимых направления ("оборудование" и "продукт"), которые выполняются параллельно. Направление "оборудование" (задачи A, B, C , Е) включает в себя подготовку пространства для производства и закупку оборудования. Направление "продукт" (задачи D, F ,G) включает в себя наем менеджера, персонала и отработка технологии.

Для определения критического пути в схему добавляются сроки выполнения задач (Рис. 8.6).

Рис. 8.6.

Самый длинный путь в проекте называется критическим. В нашем примере это путь от точки А к точке I, имеющий продолжительность 23 недели. Это означает, что весь проект может быть выполнен за 23, а не за 41 неделю, как планировалось изначально.

Программа оценки и обзора техники (ПООТ) – это система управления проектом, позволяющая учитывать оптимистические (), пессимистические () и наиболее вероятные () оценки сроков выполнения каждой задачи в отдельности и всего проекта в целом.

Средняя взвешенная оценка срока выполнения () рассчитывается по следующей формуле:

Предположим, что наиболее вероятный срок решения задачи составляет 10 недель, пессимистический вариант – 14 недель, а в соответствии с оптимистическим вариантом для решения задачи хватит 8 недель.

По формуле ПООТ получим расчетное время:

Дерево решений позволяет графически проиллюстрировать потенциальные решения и возможные последствия этих решений. Дерево решений является визуальным помощником в принятии решений. Дерево решений позволяет вам наглядно рассмотреть различные варианты и оценить риск. Оценка возможностей заставляет вас думать о том, что же действительно может случиться. При рассмотрении возможностей многие склонны обращать внимание только на оптимистические прогнозы. Дерево решений позволяет включать в анализ и пессимистическую оценку. Как и ПООТ, дерево решений включает в себя элемент вероятности, предлагая три варианта оценок: оптимистический, пессимистический и реалистический.

Рассмотрим пример: компания имеет два возможных варианта расширения своего бизнеса. Для каждого варианта подсчитывается ожидаемая прибыль в течение ближайших пяти лет (Табл. 8.2).

Дерево решений для нашего примера будет выглядеть следующим образом:

ожидаемая стоимость для варианта 1 будет определяться как

Для варианта 2 -

Как видно из расчетов, вариант 2 имеет большую "ожидаемую стоимость ". Поэтому он предпочтительнее. В реальной жизни, естественно, нельзя делать окончательный выбор только на основе анализа дерева решений. Наряду с ним необходимо использовать и другие инструменты анализа. Широкие возможности по формированию графиков выполнения проектов, выбору критического пути предоставляют программные пакеты, такие как Microsoft Visio, Project Expert .

Пример 8.1. ООО "Инкомет"

Организационный план.

Описание команды Директор предприятия и руководитель всего комплекса работ по созданию ИП-4., закончил МИФИ в 1960 г., кандидат физико-математических наук, участвовал в разработке множества физических экспериментальных методик, автор 80 статей и 2 изобретений. Имеет опыт сопряжения ИП-4 с действующим оборудованием прокатного стана и взаимодействия с соответствующими службами крупных прокатных производств.

Главный инженер и один из основных участников разработки ИП-4 закончил Куйбышевский авиационный институт им. Королёва, по специальности "Конструирование и разработка радиоаппаратуры". Участвовал в разработке и эксплуатации систем компьютерной автоматизации крупных физических установок, автор нескольких статей и двух изобретений. Программист, разработчик программного обеспечения ИП-4 закончил С.-Петербургский технический университет в 1993 г. Участвовал в разработке множества физических экспериментальных методик, автор крупного программного пакета обработки экспериментальной информации, автор 20 публикаций. Один из основных участников разработки ИП-4.

Направления развития и календарный план работ Работы, выполненные в течение первого года работы программы "Старт" в 2004 – 2005 гг. подтвердили правильность выбранных научно–технических решений и перспективность внедрения измерителя плоскостности ИП-4 в прокатное производство. Намечены дальнейшие работы по трем основным направлениям:

1. Продолжение испытаний ИП-4 с целью демонстрации возможностей прибора и его преимуществ перед конкурентными технологиями на следующих металлургических предприятиях:
   • Кольчугинский завод цветных металлов;
   • Гайский завод цветных металлов;
   • Щёлковский алюминиевый завод;
   • Саяногорский завод алюминиевой фольги;
   • Самарский металлургический завод;
   • Новолипецкий металлургический комбинат;
   • Белоколитвинский металлургический комбинат. Возможно, в зависимости от конкретной ситуации испытания будут проводиться и на других заводах.
2. Работы по расширению зон применения ИП-4:
   • участие в разработке системы автоматического регулирования плоскостности на базе ИП-4 для станов холодной прокатки ОАО "НМЛК";
   • участие в разработке системы автоматического регулирования плоскостности на базе ИП-4 для 5-клетьевого стана непрерывной прокатки (ОАО "Северсталь") совместно с АСК;
   • участие в разработке линии контроля плоскостности сертификации листов из титановых сплавов на стане "2000 Прогладочный" ВСМПО-АВИСМА;
   • участие в разработке системы измерения плоскостности на базе ИП-4 для стана горячей прокатки полосы из титановых сплавов.
3. Работы по усовершенствованию аппаратно-программного комплекса ИП-4:
   • разработка модификации ИП-4 на базе современных цифровых сигнальных процессоров;
   • разработка соответствующего программного обеспечения для модифицированного аппаратного комплекса;
   • создание системы измерения и учета температуры прокатываемой полосы и интеграции ее в систему регулирования плоскостности и ИП-4;
   • переход к использованию в приборе ИП-4 цифровой камеры нового качества.

Более подробный план реализации инвестиционного проекта на 2006 г. приводится в Табл. 8.3 .

План обучения, подготовки и замены персонала Коллектив ЗАО "Инкомет" обладает должной квалификацией и многосторонним опытом для коммерциализации проекта. Однако сложность современных процессов управления проектами заставляет уделять внимание обучению и переподготовке персонала. Для решения возникающих задач по проекту необходимо получать новые знания по следующим направлениям:

• разработка грамотной стратегии защита интеллектуальной собственности и патентования;
• обучение разработкам на базе цифровых сигнальных процессоров;
• управление инновационными проектами, привлечение инвестиций;
• разработка маркетинговых мероприятий и обеспечение продаж;
• управление предприятием, оптимизация бизнес процессов.
• менеджер по маркетингу.

Повышение квалификации по инженерно-техническому направлению – за период с 2006 по 2007 г. планируется обучить от 4 до 8 сотрудников; при общем количестве сотрудников не менее 14 человек пройдет обучение 57%. Планируемый срок обучения - не менее одного сотрудника в 6 месяцев.

Направления повышения квалификации:

• обучение новым разработкам на базе цифровых сигнальных процессоров фирмы Texas Instrument;
• цифровая обработка сигналов;

Список специальностей для повышения квалификации:

• генеральный директор;
• главный инженер;
• инженер – наладчик;
• инженер – программист;
• инженер – электроник.

В 2006 году в предприятии будет работать 12 человек. В 2007 г. планируется привлечение 2 специалистов.

Поиск и найм дополнительных работников планируется осуществлять для выполнения конкретных задач.

Основной механизм подбора кадров – определение требований к кандидату и объявление конкурса на замещение вакансии.