Централизованные и децентрализованные организации. Распределение полномочий: централизация и децентрализация менеджмента Степень структурной централизации

ВОЕННАЯ МЫСЛЬ № 1(1-2)/1999

О проблеме обоснования рациональной степени централизации управления

Капитан 1 ранга в отставке Л.П.ТОМАШЕВСКИЙ,

кандидат военно-морских наук, профессор

ВОПРОСЫ управления войсками (силами) в настоящее время приобретают все большее значение в силу качественного и организационного преобразования ВС РФ, а также изменений в характере возможных военных действий.

Эффективность управления военными организационными системами (ОС), например объединениями, соединениями, частями, группировками сил, является одним из основных показателей их боеспособности и важнейшим фактором обеспечения успеха в операциях и боевых действиях войск (сил). Непрерывное усложнение функционирования ОС требует постоянного совершенствования форм и методов управления, а также структуры системы управления (СУ) ими. Центральным вопросом, решение которого представляет собой достаточно сложную в теоретическом и практическом отношении проблему, является обоснование и выбор рациональной степени централизации управления (ЦУ). Это объясняется тем, что сами функции управления ОС носят системный характер.

Исследованию указанного вопроса в последние десятилетия как в мировой, так и в отечественной науке и практике уделялось немало внимания. Однако стройной теоретической базы пока еще не создано, как не разработана и единая теория оценки эффективности управления сложными системами, что существенно затрудняет решение многих организационных и технических задач управления ОС. Рассмотрим один из возможных методических подходов к решению проблемы.

Централизация относится к основным принципам управления. Цель централизации управления - обеспечение точного соответствия действий элементов (подсистем) ОС ее функциональному предназначению. Это достигается таким построением системы управления, которое обеспечивает своевременное принятие обоснованных решений в каждом из органов управления (ОУ) и доведение их до исполнителей, а также эффективный контроль и координацию действий подчиненных.

Сущность централизации управления заключается в том, что каждый ОУ низшего звена подчиняется решениям вышестоящего органа управления по постановке ему боевых задач и частных целей.

Следует различать ЦУ в широком смысле, когда вышестоящий ОУ своим решением только ставит задачи подчиненным и определяет порядок их взаимодействия для достижения главных целей системы, и ЦУ в узком смысле, когда вышестоящий ОУ принимает решения, определяющие конкретные действия подчиненных по выполнению поставленных им задач, т.е. дает указания (распоряжения) типа «кому», «что», «где», «когда» сделать, а также «как» и «каким способом» действовать.

Цель децентрализации управления (ДЦУ) - обеспечение наиболее эффективного решения частных задач, поставленных перед каждым из компонентов ОС вышестоящим органом управления, в конкретных условиях проведения операции (боевых действий).

Сущность ДЦУ заключается в предоставлении руководителям конкретных формирований и их органам управления права самостоятельно определять свои задачи и выбирать пути их решения, сообразуясь с поставленными перед ними целями, т.е. действовать как бы независимо от вышестоящего органа управления ОС.

Анализ функционирования ОС в различных условиях показывает, что методы ЦУ и ДЦУ находятся в диалектическом единстве, различаясь «удельным весом» в зависимости от специфики решения конкретных задач. Баланс обоих методов достигается при ЦУ в широком понимании. В этом случае ОУ подчиненного формирования принимает решения в конкретной обстановке в соответствии со своими задачами (функциональными обязанностями), лежащими в основе организации СУ.

Степень централизации управления характеризуется соотношением централизации и децентрализации в принятии решений на каждом уровне управления системы. Для каждой ОС она требует своего обоснования, поскольку зависит от предназначения, сложности, характера и условий функционирования компонентов рассматриваемой системы, уровня подготовки и опыта руководящих кадров, технического оснащения СУ и других факторов. Чем сложнее ОС по структуре и характеру функционирования, тем труднее в теоретическом и практическом отношении найти оптимальное решение. При этом следует исходить из того, что начальник только тогда должен указывать подчиненным способ выполнения поставленных перед ними задач, когда это действительно повышает общую эффективность деятельности системы.

В большинстве случаев нижестоящим ОУ должна предоставляться высокая самостоятельность в выборе способов выполнения полученной задачи, поскольку, как правило, они на своем уровне располагают более детальной и оперативной информацией об обстановке (состоянии подчиненных элементов, влиянии на них воздействий противника и условий внешней среды и т.д.), а значит, могут своевременно реагировать на ее изменения.

Однако на нижних уровнях управления ОС трудно, а иногда и просто невозможно спрогнозировать развитие обстановки для всей системы и, следовательно, принять правильное решение по постановке частных целей и задач. То есть всякая инициатива и самостоятельность в действиях любых руководителей должна направляться на изыскание наилучших путей и способов достижения общей цели системы. Поэтому целенаправленное функционирование всех элементов системы объективно требует единого руководства, а также постоянного согласования действий ее элементов в интересах достижения главных целей ОС. В этом и проявляется сущность централизации управления.

Итак, можно сделать вывод, что выбор степени ЦУ в ОС связан с поиском оптимального распределения прав и ответственности в принятии решений органами управления на различных уровнях иерархической структуры всей системы, обеспечивающего максимальное значение общего показателя эффективности ее функционирования в целом.

Представляется целесообразным высказать некоторые замечания относительно часто употребляемого в теории и на практике выражения «децентрализованное управление». Из сути управления и его функций непосредственно вытекает, что децентрализованного управления как такового не бывает. Ведь само создание ОС обусловливается вполне конкретной целью, достичь которую можно лишь объединив усилия всех элементов системы на основе руководства из единого центра. Если система функционирует целенаправленно, то управление в ней уже централизовано. Следовательно, вести речь о децентрализации можно лишь применительно к процессу выработки (принятия) решений.

При обосновании рациональной степени ЦУ в конкретной ОС требуется оценить: параметры функционирования и рассредоточенность компонентов системы; важность решений, принимаемых в соответствующих ОУ; стоимость различных вариантов СУ с учетом качества выполнения ею заданных функций; объем, достоверность и точность информации, необходимой для принятия решений в конкретных ОУ; влияние различных случайных (объективных и субъективных) факторов на их функционирование; условия координации и контроля действий подчиненных органов управления; возможности по обеспечению органов управления необходимыми техническими средствами и т.д.

Все вышеизложенное позволяет сделать следующий вывод: для повышения эффективности функционирования ОС необходимо найти рациональное сочетание двух методов управления - ЦУ и ДЦУ, обеспечив при этом, с одной стороны, усиление централизации управления отдельными подсистемами с точки зрения обязательных действий по достижению главных целей ОС, с другой - увеличение децентрализации управления за счет придания гибкости в принятии решений каждой из подсистем по достижению поставленных перед ними целей в зависимости от фактических условий их функционирования.

Военная мысль. - 1994. - № 4, 9; 1996. - № 1; Морской сборник. - 1980. - № 5, 6; 1994. - № 4 и др.

Для комментирования необходимо зарегистрироваться на сайте

1.5.3 Степень централизации управления

Централизация управления – процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления;

Децентрализация – процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления.

Все решения принимаются в высших уровнях структур управления.

Когда высказана идея какого-либо решения проводится собрание, на котором присутствуют генеральный директор, зам. Генерального директора и и начальники каждого отдела. Проводятся переговоры и определяется план действий по достижению данной цели. Конечно же могут быть и отрицательные мнения по поводу выдвигаемого решения. В этом случае тот кто не согласен выдвигает свое решение и проводятся обсуждения какое же все-таки решение выгодно в общем для предприятия принять. В дальнейшем начальник каждого из отделов объявляет решение всем сотрудникам своего подразделения. И следит за своевременным и качественным выполнением принятого решения. И предоставляет отчет о проделанной работе спустя определенный срок вышестоящим органам.

К ц = Р фц / Р ф,

где Р фц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Р ф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Из этого следует отметить, что степень централизации на ОАО «Беларуськалий» достаточно высокая.

1.5.4 Численный состав работников управления и распределение их по звеньям и уровням, соответствие трудоемкости управления поставленной цели. ППП (Промышленно-производственный персонал)

Таблица 15

Непромышленно-производственный персонал

Таблица 16

1.5.5 Распределение связей в системе управления: функциональных, методических, консультационных и др.

Функциональная структура

Применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Здесь выполнением всех функций занимаются высококвалифицированные специалисты.

Во главе стоит генеральный директор. Он дает распоряжения заместителям. Те в свою очередь передают всю информацию исполнителям- начальникам отделов.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность.

Преимущества:

Возможность использования в работе опытных специалистов;

Подготовка компетентных управленческих решений;

Снижение потребности в специалистах широкого профиля;

Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.

Недостатки:

Чрезмерная централизации;

Переплетение функциональных зависимостей;

Усложнение взаимосвязей;

Множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

Консультационные связи

Консультант = сотрудник данного отдела

1. Консультирование по общему управлению,(ОЭА и ПЭО) т.е. оказание помощи в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды; определение целей и системы ценностей организации; разработка стратегии развития; прогнозирование; организация филиалов и новых фирм; изменение формы собственности или состава собственников; приобретение имущества, акций или паев; совершенствование организационных структур и т.д.

2.Консультирование по финансовому управлению (финансовый отдел) направлено на оказание помощи в решении следующих основных задач:

1/ поиск источников финансовых ресурсов;

2/ оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

3/ укрепление финансового положения предприятия на перспективу.

Консультанты занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

3. Консультирование по управлению кадрами.(Отдел кадров) Консультанты разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.Их главная задача – содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

4. Консультирование по маркетингу (Отдел маркетинга) связано с оказанием помощи в решении жизненно важной задачи для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, т.е. обеспечения таких условий его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Консультанты занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а реализация выпускаемой продукции.

5. Консультирование по информационным технологиям.(Отдел автоматизации производства) Консультанты занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Матричная

При матричной структуре происходит наложение специально созданных временных целевых структур на постоянные элементы структуры методической службы. Так, постоянными в нашем случае являются методические объединения на предприятии, научно-методический Совет (научные разработки) , финансируются за счет предприятия и т.д. Новым элементом являются временные проектные группы или команды (коллективы) для решения наиболее актуальных на данный момент проблем. Эти команды создаются руководителями проектов, которые имеют право привлекать в них специалистов из других подразделений, а иногда и других ведомств (по согласованию).

Взаимодействие руководителей проектов с разными уровнями и функциональными подразделениями порождает новые сети горизонтальных коммуникаций. Это позволяет легко перемещать сотрудников при переходе из одного проекта в другой, лучше использовать кадровые и материальные ресурсы.

Основные преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов

способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Может оказаться решающим фактором в выборе маркетинговой стратегии фирмы. Изучение окружающих условий позволяет выявить как имеющиеся возможности, так и трудности для предпринимателя. II. ИССЛЕДОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ РМЗ ТЭР ОАО “ТЮМЕНЬЭНЕРГО”. Оценка состояния функциональных блоков предприятия. Методика Баранчеева. Фирму можно представить в виде следующих...

Трудовых споров. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» представлена на рис. 4. Рис. 4. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» 3.1 Описание исследования Исследование проводилось на РУ-2 ОАО «Сильвинит». Предмет исследования – рабочие места на ОАО «Сильвинит». Цель консалтинга – ...

Руководство распределяет маркетинговые ресурсы, способно ли оно быстро реагировать на возникновение различных непредвиденных ситуаций?). Компании, обнаружившие, что эффективность маркетинга недостаточная, должны предпринять более глубокое исследование - маркетинговый аудит - это независимое периодически повторяющееся всестороннее исследование маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности...

7. Индивидуальные качества менеджера и стиль его работы.

Эти факторы действуют взаимосвязано и могут определять потребность организации как в централизации, так и в децентрализации. Кроме них, на распределение полномочий влияет степень диверсификации компании, территориальное расположение фирмы и ее отделений, методы государственного регулирования экономики.

Чаще всего фирмы находят такой вариант централизации полномочий, который обеспечивает им победу в конкурентной борьбе как следствие эффективного использования научно-технических достижений.

Уровень централизации принятия решений в инновационном процессе, по мнению В.В. Гончарова, измеряется:

Высотой иерархического уровня, от которого исходят основные идеи;

Высотой уровня, на котором принимаются окончательные решения;

В какой степени решения определяются правилами или директивами

(если решения определяются директивами, то это соответствует централизации, если правилами - то децентрализации).

Стратегические решения обычно централизованы, оперативные децентрализованы, административные решения находятся между первыми и вторыми.

Распространено мнение, что в Японских корпорациях структура полномочий децентрализована и наиболее распространен подход "снизу - вверх", но сопоставление японских компаний с фирмами других стран показывает, что они более централизованы, чем иногда думают. 70% крупных японских компаний располагает системами долгосрочного планирования, в которых задействован высший организационный уровень .

Американские компании, для которых характерна децентрализация, важнейшие стратегические решения принимают на институциональном уровне. Такая организация управления в крупных компаниях называется федеральной децентрализацией.

Степень централизации управления должна соответствовать потребностям организации, которые формируются под воздействием инфра - и интрасферы.

А. Файоль писал в свое время, что централизация не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия .

Но следует согласиться с мнением Х. Виссема, что успешным управлением с позиций процессов централизации /децентрализации/ является такое, где:

Имеет место радикальная децентрализация полномочий и ответственности;

достигнута сплоченность компании, которая имеет две стороны:

структурную и поведенческую. Поведенческая сторона охватывает корпоративную культуру и стиль управления, предполагающий создание высокоэффективной, "самоизучающей" организации.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить задачи, которые должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, - дело руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Если норма управляемости становится высокой, то должны быть введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ . ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа­циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько организация централизованна, можно определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления . Больше решений, принимаемых нижестоящими руководителями - большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях . В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных ресурсов.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях . Если руководи­тели нижнего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных . В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации, мы определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления полномочий по принятию решений в таких областях,как определение цен, разработка продукции, маркетинг и эффективность работы структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы.

Факторы, определяющие степень децентрализации

У децентрализованных структур много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном. Основываясь на очевидном успехе децентрализации, Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Большинство крупных корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти автономно во всем, что касается производимойими продукции. Однако даже ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки.

Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количеств требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организаций. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, и он может понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущает себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в подразделении, как предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом сроки продвижения до высших должностей становятся короче, и децентрализация способствует тому, что честолюбивый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Интеграция структуры Для того, чтобы реализовать потенциал специализации, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. ИНТЕГРАЦИЯ - это процесс достижения единства усилий подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей

Влияние интеграции на достижение целей организации Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. «Здоровье» организации в целом будет страдать, если подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения ситуации.

Методы достижения эффективной интеграции Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой организации приходится действовать. Один изних, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.

Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме. Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным.

Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.

Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.

Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.

Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии.

Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное - это добиться достижения поставленных стратегических целей.

Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

40. Общие требования к управленческим решениям

Для того, чтобы в процессе реализации УР достигались цели, поставленные при их разработке, необходимо, чтобы эти УР отвечали следующим требованиям:

1. Быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени. Это значит УР должно содержать цели и декомпозицию цели на задачи, оценку располагаемых и потребленных ресурсов, сценарии для достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности.

3. Ясность формулировок, т.е. должны быть ориентированы на исполнителя.

4. Единство целей – непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена реструктуризация проблемы и построено дерево целей.

5. Научная обоснованность и правомочность. Включает аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы должны носить формализованный характер, т.е. содержать статистические, экономические и другие данные. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить: а) применение при разработке УР научных подходов менеджмента; б) изучение влияния экономических законов на эффективность УР; в) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения.

6. Быть устойчивым по эффективности возможным ошибкам в определении исходных данных.

7. Готовить, принимать и выполнять все в реальном масштабе времени тех производств, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций. Иногда это важное требование игнорируют и рассматривают УР только в штатных ситуациях. В связи с этим – отрицательный результат со всеми последствиями.

8. Своевременность и оперативность принятия УР повышают ценность этого УР.

9. Гибкость – существование алгоритма достижения целей при изменении внешних или внутренних условий. Описание состояния объекта управления, внешней среды фирмы, при которой выполнение решений должно быть остановлено.

10. Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решения. Для этого необходимо: а) получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; б) обеспечить сопоставимость вариантов решения; в) обеспечить многовариантность решения; г) достичь правовой обоснованности принятого решения.

11. Быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут выполнение решения в результате порожденных ими конфликтов, например, несоответствие функций подразделений нередко порождает на фирме линейно-функциональные конфликты.

12. Возможность верификации и контроля исполнителей. Если в плане по реализации решения отсутствуют реальные сроки исполнения, фамилии исполнителей и контролеров, то вся работа по разработке и реализации УР является бессмысленной.

13. Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации УР. Необходимо использовать средства вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки УР и повышает его обоснованность.

14. Ответственность и мотивация при принятии качественного УР.

15. Быть эффективным, т.е. давать положительный результат, превышающий затраты на его разработку и реализацию. Это требование является одним из основных условий рыночной экономики.

16. Быть должным образом оформленным. Несмотря на бюрократичность требования, оно является обязательным, т.к. невыполнение может лишить решение юридической силы или стать причиной судебного разбирательства. К погрешностям оформления УР можно отнести отсутствие обязательных реквизитов, подписей лиц, с которыми необходимо согласовать решение, нечеткое разделение решения на констатирующие и постановочные части, отсутствие ключевых слов: «приказываю» и др.

41. Влияние факторов на организацию принятия управленческих решений
Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы - личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

ПСИХИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ.

процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения, притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека. Эти процессы оказывают значительное влияние на принятие решений, которое рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий все «базовые» или частные психические процессы - познавательные, волевые, эмоциональные, мотивационные.

ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ.

примеры психических состояний: бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и многие другие. Очевидно, что психические состояния оказывают значительное влияние на качество решений и способы принятия решений, однако определение относительной силы такого влияния для разных состояний нуждается в дальнейших исследованиях и экспериментах.

ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА. человек одновременно может удерживать в кратковременной памяти не более 7±2 смысловых единиц информации, что приводит к явлению «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти люди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количество редко превосходит 4-5 вариантов.

Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» только тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений - это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА.

Экономические условия - общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.

Политика - это деятельность органов гос власти, политических партий, общественных организаций. Принимая важные управленческие решения, руководители организаций должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать.

Право - законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность организаций.

Социокультурные факторы - соц явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей.

Технология - общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Технологические факторы неизбежно влияют на принятие важных решений, связанных с развитием организаций, разработкой новых видов товаров, совершенствованием функциональных процессов, внедрением новых технологий управления.

Природно-географические факторы - климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров.

Конкуренты - это организации и частные лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии и множества других.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА.

Цели организации. Цель - это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель - это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.

Структура организации - это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.

Организационные процессы можно условно разделить на две группы - функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы - это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации может состоять из большого числа функциональных процессов, однако среди них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют на два класса - функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен информацией и принятие управленческих решений.

Среда принятия решений.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.